服装行业环境分析

2022-06-29

第一篇:服装行业环境分析

服装行业的社会文化环境分析

2008-2010年中国服装行业调研及投资咨询报告简介:

2007年纺织服装行业面临了诸多困难:人民币升值超过6%、出口退税率下调2个百分点、贷款利率上调幅度达到14.48%、劳动力成本压力持续上升等,但纺织品服装行业仍然获得了稳定且有质量的发展。2007年,服装业工业总产值和产品销售收入均保持了20%以上的增长速度,服装鞋帽针纺织品类消费品零售总额增长28.7%。2007年,服装业利润增速也维持了良好势头,1-11月累计实现利润277.29亿元,同比增长27.1%,利润增长速度明显高于整个纺织服装行业的平均水平。

出口和内销仍是驱动行业渡过结构性调整阶段的“双轮”。出口的地位依然重要,贸易顺差局面暂不会发生大的扭转,但受制于升值加速和国际贸易压力,会伴随着出口增速、外销比重和纺织品服装占全国总商品出口比重的三重回落。此外受制于内销比重的增加和成本压力的上升,低档、低质纺织品、服装呈现供过于求的局面,大量中小企业将因为利润空间被迅速压缩而在激烈的市场竞争中逐渐被淘汰。

预测2008年我国服装出口和内销市场的压力将更胜2007年,不过压力中依然存在机会。首先我国纺织品服装的国际竞争优势依然明显,价格优势和提价空间仍然存在,具有产品定价权和议价能力的龙头企业转嫁成本压力的优势更加明显;其次内销市场依然繁荣,伴随着人均可支配收入的继续提升,衣着消费支出将持续增加;收入结构的变化引起消费习惯的改变,消费者品牌意识增强,并带来中高档服装和纺织品的消费需求,在内销压力增大的同时,品牌集中度会提高,给具有品牌优势的企业带来发展和壮大的机遇。

从长远来看,2008年及未来几年,将是服装行业发展的重要关键时期,只有在此期间完成一系列产业升级的基础性工作,才能在后十年发挥出巨大的社会效益和经济效益。为此,服装企业在未来的发展规划中,应特别突出科学发展观的指导和以创新为中心环节的产业升级的目标。从目前纺织服装行业的总体运行态势上来看,转变发展方式、实现产业升级已经取得了可喜的成绩,但同时还存在不足之处。目前中国纺织行业研发投入严重不足,纺织企业研发投入仅占销售收入的0.3%,而规模以上的服装企业研发投入则仅为0.16%,相比之下,发达国家的研发投入则达到了3%-5%。由此可见,在2008年以及以后的一段时期内,中国纺织服装行业实现发展方式转变、产业升级还任重道远。

本报告分为正文和附录两册,正文主要依据国家统计局、国家发改委、国家商务部、中国服装协会、中国纺织工业协会、国内外相关刊物的基础信息以及服装行业研究单位等公布和提供的大量资料,结合深入的市场调查资料,对中国服装行业的发展运行情况、主要细分市场、进出口、市场营销、竞争格局等进行了分析及预测,并对未来服装行业发展的整体环境及发展趋势进行探讨和研判,最后在前面大量分析、预测的基础上,研究了服装行业今后的发展与投资策略,为服装生产、贸易、零售、纺织等企业在激烈的市场竞争中洞察先机,根据市场需求及时调整经营策略,为战略投资者选择恰当的投资时机和公司领导层做战略规划提供了准确的市场情报信息及科学的决策依据,同时对银行信贷部门也具有极大的参考价值。

附录部分为国家统计局公布的近两年度部分最新原始数据。公司可根据客户要求对数据进行增减,比如对某个省份希望有更多的了解,公司可以提供这个省

份的详细数据,包括各产品产量、主要经济指标、进出口数据,并可针对这个省份另做详细的调研,充分满足客户需求。

一、服装总体市场分析

衣、食、住、行是人类生活的四大元素。人们把“衣”放在首位,可见衣服对于我们的重要性。中国人口十四亿,庞大的人口基数本身就组成了一个庞大的服装消费市场。同时随着中国国民收入的不断飞升,在2004年人均GDP超过了1000美元后,中国市场将进入精品消费时代,服装消费将不再仅仅为了满足其最基本的生存需求,将向更高的心理需求、自我满足需求跃进,特别是几千万人口跨入中产阶级后,其对反映自身社会地位和品位的服饰的需求将越来越迫切,将成就一批抓住了该阶层需求的服装品牌。

国内服装市场将越做越大,市场细分将越来越小,但今后国内服装市场的消费趋势将集中在精品化和个性化上。

二、服装市场细分分析

1、性别细分

女装市场分析:女装市场一直是服装市场的大头,其一直引领着时尚和潮流,是时尚、个性的代表。女性购买服装的频率和金额是所有服装消费群体中最多的,有得女装者得天下一说。因此众多企业和资源混战在女装市场里,女装品牌众多,各品牌之间差距不大。据统计,排在前十位的品牌之间市场综合占有率的差距并不大,总和也只在15%左右。国内女装品牌带有强烈的区域色彩,还没有一个能在全国形成规模和影响,例如颜色鲜艳、色块较大、结合时尚流行款式的“汉派”服装,带有江南文化气息的杭州女装产业和具有港澳风格的深圳、广东虎门女装产业。众多国内女装品牌其定位基本是定位在中低档市场,在中高档市场上还没几家知名品牌。

同时随着国内消费者消费观念的成熟和国内市场的不断扩大,世界女装大牌也纷纷进军中国,国内市场越来越成为世界女装的重要组成部分。国外女装品牌纷纷进住国内的一线城市,或专店或专柜。虽说其目前渠道较少,价格定位较高,但其对女装高档市场的影响和对国内女装时尚趋势的影响却是巨大的,基本占椐了高档市场。同时国外品牌为了开拓更广阔的内地市场和占椐中高档女装市场,与国内品牌合作的步伐越来越快,市场竞争也越来越激烈。

男装市场分析:根据国家统计局2000年第五次全国人口普查公报,中国男性人口数量为65355万人,占总人口的51.63%,比女性的比例略高,由此可见,中国的男装消费者构成了一个容量不容忽视的市场。目前我国男装业的发展已具有相当的基础:男装企业拥有现代化生产设备,产品市场定位相对明确,质量比较稳定。继2001年11家衬衫品牌荣获中国名牌战略推进委员会评价的“中国名牌”后,2003年又有12家男西服品牌荣获“中国名牌”称号,我国男装产品实物质量的发展已达到一定的水准;品牌集中度较高、产业集群化发展速度较快;企业生产经营向系列化、休闲化、国际化、多品牌、多元化方向发展,企业投资领域不断扩大,企业间资源整合周期缩短;企业注重利用品牌效应,建立产品跨地区、跨国市场营销网络。由于中国男装市场品牌发展起步较早,相较于其它服装成熟,但由于各地新品牌层出不穷,因此竞争仍异常激烈。前十名品牌占据全国几乎50%的市场,前三名:雅戈尔、杉杉和罗蒙市场地位相对稳定,其中雅戈尔市场优势明显,市场综合占有率超过10%,其他品牌的市场综合占有率较低,大多在1%和2%左右徘徊,且相互之间较为接近。

2、年龄段细分

国内成年服装年龄段分类基本为:18—30,30—45,45—65,65—。

18—30:该年龄段的消费群体是服装消费的最主要的群体,是消费群体中服装购买频率最多,总体购买金额较多的群体,该年龄段人口在1.8亿左右,其中女性人口略多于男性,与中国总体人口男女比例相反。该群体具有一定的经济基础,很强的购买欲望,时尚,追求流行、个性,敢于尝试新事物,容易接受各种新品牌。该群体中很大一部分容易冲动购物。是目前服装品牌最多,竞争最激烈的细分市场。

30-45:该年龄段的消费群体是服装消费的主要群体,是消费群体中购买单件服装价值最高的群体,该年龄段人口在3.3亿左右。该群体是消费群体种经济基础最为雄厚的群体,有较强的购买欲望。但该群体大多数人的人生观和价值观已相对成熟,因此对风格、对时尚有自己的喜好,其中相当部分人已有自己喜好的品牌,对新品牌的接受程度较低,购物理性居多。有相当部分品牌定位于此细分市场。

45-65:该年龄段的人口在2.7亿左右。该年龄段的消费群体事业有成,服装购买欲望一般,但对服装有一定的高阶需求(即品牌需求)。市场上适合该年龄段的服装品牌较少,往往是有购买欲望时,却找不到适合的服装品牌,特别是满足该年龄段的女性服装品牌严重缺失,市场机会较大。

65-:该年龄段人口在1亿左右,购买欲望较低,对服装的需求不是很强。对于该年龄段的服装品牌基本为空缺。

3、产品属类细分

我们将现有市场中主要服装产品的属类进行划分,他们包括:

商务正装系列

商务正装系列包括在正式商务活动及高级商务会晤期间所穿着的商务服装,包括如西装(套装)、燕尾服(宴会装)等类型的服装系列。此类服装代表着经典、非凡与高尚,被誉为“衣着贵族”。此类服装的市场需求量一定,价值较高。高级时装系列

高级时装也被人称之为“明星服装”,因为这类服装往往价格高昂,诸如各类时尚晚宴及高级典礼之中进行穿着。此系列服装以奢侈、豪华为设计特点,大多以纯个性化(即个人订制)订购为经营模式。

周末休闲系列

在周末休闲的服装系列中,还可进行细分,以现今市场中所出现的休闲类型大致可分为:大众休闲(如佐丹奴、班尼路等)、运动休闲(如国际的耐克、阿迪达斯、李宁的专业运动休闲、Lacoste的网球休闲、Wolsey的高尔夫休闲等)、时尚休闲(如ONLY、VEROMODA等)、户外休闲(如PaulShark的海洋休闲、JEEP的野外休闲等)等。虽然休闲品牌领域的竞争者越来越多,各个品牌开始将原有品牌的着装领域进行延伸,并将一些具体的生活或娱乐概念符之其上,使之更为形象也更加容易被消费者所接受。

第二篇:服装行业创业分析

服装店创业计划书

一企业概况

选择开服装店的优势是服装行业较为成熟,项目需要的成本较低,容易进入也容易启动。而且自己对服装也有点感兴趣,算是兴趣与事业相结合吧,想经营各种品牌服装。

二创业者情况

本人经济学大三在校生,还有家里支助所以资金有限只有20万元,而且是个人创业,所以我想来想去没有什么更好的项目,时间紧张也没有更好的灵感所以暂就来个传统行业,服装行业。我的项目是做服装行业,开个品牌服装店。

在选定行业之前,我先衡量自己的创业资金有多少,20万元。因为,各行业的总投资有高有低,每一种行业都不一样,所以,先衡量自己所拥有的资金能够做那些行业,再来做进一步的规划。

选择开服装店的优势是服装行业较为成熟,项目需要的成本较低,容易进入也容易启。

三市场分析

在开店之前我做了深入细致的市场调查,现今市场中休闲服装类型大致可分为:大众休闲(如佐丹奴、班尼路等)、运动休闲(如国际的耐克、阿迪达斯、李宁的专业运动休闲、loca的网球休闲、Wolsey的高尔夫休闲等)、时尚休闲(如ONLY、VEROMODA等)、户外休闲(如Paul Shark的海洋休闲、JEEP的野外休闲等)等。

虽然休闲服饰领域的竞争者越来越多,竞争也越来越激烈,但反映乡情、民俗、浪漫传统、古典风情等各种怀旧风格的服饰仍然极有市场。它们有机融合在现代服饰审美中,迎合了现代人怀旧的休闲服饰观。

复古风情逐渐升温,传统的正装突破以往的限制,开始融入休闲服饰的设计理念,不论色彩、样式,以及与其他服饰的搭配都越来越体现休闲化。比如样式不再严谨而走向宽松,搭配愈发自由等,均说明休闲服装正在成为服装行业的主导潮流。

相关资料显示,今年服装生产企业的产品订单中,休闲装所占比例达到总量的45%,而其中复古款式的休闲服装占总的休闲服装产量的65%,更有甚者,如在广州,服装品牌中70%都是休闲品牌。而本店正是顺应休闲服装市场的发展趋势,推出不同于别的品牌的复古休闲样式,满足消费者的对复古风情的追求。

四 关于店铺的选址和装修

1.店面的选址

我们打算在经济发展水平差不多的中小的城市中开始我们的创业计划,这既符合当地市民的消费能力,也充分考虑到了我们为数不多的创业资金。

针对我休闲女装品牌的主要消费群体,我们会将店址选在靠近大学城和城市居住地集中的地方。

消费者的文化层次较高,文化素养较好。对文化环境的要求较高。

店铺所在的区域要求是现代文化密集的区域,代表着时尚与运动的品味。会尽量选择在市区交通较为方便的地方,并在建筑物高处标识以鲜明的品牌店名。

花大钱开个大店铺,不如花大钱找个好店址。当然,高租金增加了经营成本,也增加了经营压力和风险,必须得好好盘算投资项目,看空间能否做黄金旺铺的生意。如果没有金刚钻,就不要揽瓷器活。如果实在是初期资金不足,且其他地区也还有好店址,只要能经营得当,也一样有利可图。

2.店面装修规划

门面装修: 可根据周围环境做些适合自己风格的特色装饰。门面一般要设置落地橱窗,放置几个模特儿,让人从外面就能一目了然。

店内布置尽量简洁清爽,墙壁挂衣基本为本季的推荐服装,空置地安放货架,悬挂衣物。若空间不大,可在中间位置用隔层玻璃桌代替货架。

灯光布置:服装店很讲究灯光效果,店铺里一般需要购置两类灯具:暖灯和射灯。暖灯照射出来的光线暖和温馨,不会改变服装颜色,适合用于给服装打光线;射灯折射的光线耀眼漂亮,能使整个店堂光彩亮堂,但会使服装产生色泽偏差,不适合放在试衣间或试衣镜前。

衣架:有多种衣架可供选择,如普通衣架、藤制衣架、坐式衣架及铁制衣架等。悬挂时注意:线衫或毛衣类最好挂在坐式衣架上,千万不能用铁制衣架,否则衣服肩部会走形。

整理箱:不要把各款服饰随意堆放在房间内,这样会使店铺显得凌乱,最好买些塑料整理箱放置衣物。

空调:配备一台空调,这样无论夏天还是冬天,顾客试衣时都不会受温度影响。

五资金规划

店铺采用租赁的形式以节省资金,首付租金控制在8万以内;

从美术高校等艺术专业的学生中购买优秀艺术作品,既保证了艺术品的质量,也为大学生创造了一个艺术展示的平台,同时对于店铺在大学生这一巨大群体中打响知名度大有裨益。

行销费用的预算是7万,对于一个中小规模品牌服装店来说是足够的;余下资金全部用作服装店的流动资金。

六 创业实施

阶段目标一:

第一年上半年:第一季度完成店面选址及装修,人员招聘。由设计师做好服装样品,同时接洽生产商,保证货源渠道与产品质量;第二季度,实体店开始营业,在本市范围加大宣传力度,在各大高校内重点推广。着手网店开设。

第一年下半年:第三季度,进一步打开市场,使成为高校学生们喜闻乐见的品牌。强化设计能力,产品推陈出新,满足不同的消费需求。网店建设完毕,开始运作;第四季度结束时基本收回投资成本。

阶段目标三:

第二年上半年:

保证实体店的销售收入的同时,销售主管分派销售人员在周边城市进行业务推广,扩大品牌影响力,使得网店收入比重大幅增加,逐渐成为主要收入来源;进行分店选址规划。

阶段目标四:

第二年下半年:

开设分店,选择成本较低的服装生产商,提高服装产量,同时选择适合我们品牌风格的代理商,建立并逐步完善销售网络体系。

七 行业销售策略

随着国内消费者消费观念的成熟和国内市场空间的不断扩大,新的国内休闲品牌也纷纷崛起并在短时间内迅速在全国铺建了庞大的企业品牌营销渠道。在经营模式上,“美特斯邦威”和“森马”为代表的新兴品牌把“耐克”的“虚拟经营”模式模仿的淋漓尽致。

我的品牌同样选择“虚拟经营”模式。虚拟经营也叫做“没有工厂的工业企业”,它专管产品的设计和营销,充分发挥其知识密集、掌握市场擅长创新和管理的优势,至于产品的生产则全部虚拟化,通过定牌生产、委托加工等形式,组织一批分布在各地的,人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。

大品牌在产品推广时往往凭借其强大的资本优势,通过高空广告轮番轰炸达到传播的速度和效果。但对中小企业而言,因为品牌的区域性,资源的有限性,高空传播非常有限,更多的是辅以地面宣传:大面积POP张贴的覆盖,不断的刺激消费者的消费神经。在地面宣传方面,王老吉做的非常优秀,招贴、便利店的海报能见度非常之高。这些活动要持之以恒,因为品牌概念的形成不是短时间能实现的,特别是地面宣传更需要慢慢积累。

八组织管理

组织上面的管理我觉得主要是员工方面和 我该怎么样招聘员工?

俗话说:有问有答,所答所问。营业员答复顾客的询问,要热情有礼,认真负责,诚心帮助顾客解决疑难。站在顾客的角度去回答问题才是赢得之道。

服装鞋帽店的经营业绩很大程度上取决于员工的素质与工作表现,一些服装鞋帽店铺往往重视营销方案,但因为忽视了店员管理,在零售方案实施的过程中并不能达到预期的效果。所以说员工是企业的根本,吸引好的员工就显得死对头重要。

在销售过程中,店员在推销商品、提供服务、宣传零售店形象等方面发挥着重要作用。在选择店员时应着重考核她们的外表形象、沟通能力、一般知识与专业知识、对工作的忠诚度方面。

当服装零售店收到了应聘人员的个人材料之后,通常要选择一定的测试方法,包括笔试,作为选择应聘人员的基本依据。店员的招聘的方法包括笔试,作为选择应聘人员的基本目的是测试应聘人员的知识水平与一般能力(如感知、记

忆、思维、想像、语言、概括、创造等),面试的主要目的是测试应聘人员的应聘动机、个人品质(如精神面貌、仪表、性格、诚实性、价值观等)及从事零售工作的专业能力(如待人接物的能力、观察能力)等。

每天与许多形形色色的顾客打交道是店员工作的基本特点,店员必须有充沛的精力、良好的人际互动能力与高尚的职业道德,才能向顾客提供满意的服务。

导购用语

1、顾客临近店里,首先致问候语“欢迎光临,请随便看看(普通话)!”

2、当顾客的目光停留在某一款式时,对产品的功能及款式卖点进行介绍,并建议其试用“大姐/小姐,这个款式是今年最流行的款式,具有某某优点,某某人已购买了,穿起来后特别合适,您试穿一下。”并主动询问其码数,并将货物取下来,交到顾客手中。

3、对顾客感兴趣的衣服提出试穿:“根据我的经验,请相信我,这个款式及颜色非常适合您,您试穿一下。”

4、若顾客选定某款服装,要及时赞美她的眼光好。“大姐/小姐,您的眼光真好,您选的是我们公司最畅销的款式,我将它包好。”

5、不要问顾客试穿后觉得怎么样,应主动说:“您穿这个款式及穿后非常得体。”

6、交收现金,应唱收唱付:“共收您100元,找您12元,多谢!”

7、交接产品时。“请收好,多谢惠顾!”

8、顾客挑了不买时。“没关系,欢迎您再次光临,某某时候我们有新款进货,有适合时再来。”

9、当顾客所需的服装没货时。“对不起,您想要的款式(号码)暂时没货,如您方便的话,请留下你的联系方式,有货我们会马上通知您。”

10、当顾客要求打折扣时。“对不起,我们公司有严格的促销制度,全国统一,请原谅不能打折。”

11、顾客要走时,双目平视对方,送到店门口,点头,“请慢走!”

12、接电话时,应说普通话“您好,<店铺名称>”,挂机时,“再见。”

销售活动

1、开业九折。

2、情人节:在全市挂横幅广告布条,广告主题:“情人节送什么欧娜达内衣紧紧吸引您的最爱”,购物并送巧克力,在全市引起轰动,有不少人把此广告词作为口头禅。

3、三八节:在全市挂横幅广告布条,广告主题:“做个让男人心动的女人”,购物并肩带,两次的广告活动,确立了本店在本市的领导位置,让同行没有还招之力。

4、为了增加购物的乐趣,本店出台购物抽奖:购满100元可参加购物抽奖,奖金为价值5-100元的购物券,此活动的推出,让本店的销售增长20%以上。

5、清理库存:A、对滞销品进行打折,5-8折,B、“买一送一”,买服装送配饰。

6、长期赠送:购满88元,送精美化妆镜一个(自行购买,印上店名和电话,对店的宣传效果明显)。

如条件许可,可有长期的促销活动,同时,促销活动要不断的变换,给消费者以新鲜的感觉。

经营心得

1、旺地生意一定会旺。

2、导购一定要放手让其发挥,要有专业知识,对其管理要明确,制度化,一定要有合理的工资提成。

3、货品的价位要互补,不能吊死在一棵树上。

4、多搞促销活动,除了公司规定的活动外,还必须设法在“S”市扩大知名度。

5、对老顾客、持有贵宾卡的顾客进行客户管理,顾客生日、节假日、新货上市、促销打折均要发短信给顾客,保持联络,建立良好的关系。

6、不要贬低竞争对手,特别是一些档次较高的品牌,对竞争对手的经营情况要进行分析,借鉴别人的优点,共同营造良好的市场氛围。总之,要经营好一家内衣店要先端正心态,不要存在暴富心理,用心做好店铺管理,与顾客建立依赖关系,积累点滴经验,多向一些成功经营者虚心学习,要订立目标,经营好一家就将成功经验进行复制,在不同地方多开几家连锁,在本地区做到行业第一.

九可能风险预估

1.店铺问题风险

有的房主,看生意做得好的,他突然来收店铺,要不就要求提高房租,三天一小闹,五天一大闹,还有心思做生意嘛?还会有顾客吗?这个时候就要调解不成,就得拿起法律武器了,所以在签店铺合同的时候,一大要写的仔细点,怎样才不会吃亏。

安全问题风险

2.安全方面

就是要注意防火防盗,用电安全。下班一定记得关水关店关门,不然,一步小心,你的货物被水淹了,被火烧了或被偷了,这些都是很麻烦的问题。所以在找店址的时候一定要注意安全问题了,也要提高自己和店员的安全意识。

3.前期销售风险

前一两个月服装销售不一定理想,这个时你就要注意资金问题了,开服装店最怕的就是没有一定的流动资金,所以一定要做好开服装店的资金预算, 要是资金周转不过来,也许就要关门大吉了,所以一定要把好流动资金这一关。

第三篇:服装行业swot分析

1. 优势

(1)中国服装行业拥有充足、廉价的劳动力资源,服装生产量大。服装行业作为典型的劳动密集型产业,劳动力价格是生产成本的要素之一。根据美国Wernevr国际咨询公司提供数据,国际服装业每小时工资水平报告:中国劳动力价格为每小时每人0.96美元,综合排名世界第四十八位,该水平相当于日本的1/37,美国的1/20,韩国的1/3,可见中国劳动力具有很强的竞争力。同时,中国又是世界上人口最多的国家,正是凭借几乎没有价格弹性的廉价劳动力的无限供给,使得中国的出口产业获得了所向披靡的竞争力。

我国服装产品的生产总量在世界上居于绝对优势,据统计,2003年服装年产量127亿件,2004年中国在世界服装贸易中的份额从2003年的23%增长到2004年的24%。2005年,我国服装出口金额是735.66亿美元,比2004年增长19.40%,服装出口数量为219.73亿件,比上年同期增长8.1%,属于服装出口大国。

(2)服装业国际竞争力居世界首位。竞争力系数是衡量一个产业国际竞争力的主要指标,是指某产业贸易顺差(逆差)占该产业进出口总额的比重,即:

竞争力系数=(出口额-进口额)/(出口额+进口额)

当竞争力系数大于0时,表明该产业贸易顺差,否则逆差;当竞争力系数趋于1时,表明竞争力愈强,反之则愈弱。据海关资料统计,2003年中国服装出口额达519.16亿美元,贸易顺差506.12亿美元,竞争力系数为0.97,说明中国服装业具有较强的竞争力。

(3)虚拟经营已在部分服装企业盛行。在中国服装行业,国内最早实施虚拟经营的是美特斯邦威。美特斯邦威集团公司始建于1994年,集团在国内率先采取“虚拟经营模式,走品牌连锁经营的发展道路”。虚拟经营是企业把一条价值链上的各个环节进行分割,企业集中资源于其中的高附加值环节,将其余的环节外包,企业突破有形的界限,通过各种方式将设计、生产、营销、财务等环节在企业内外进行整合弥补,从而构成一个完整的企业运作体系。

美国著名的经济学家迈克尔波特提出价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动,如图1,每个环节都有资金的投入并带来相应价值的增加,从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。在服装从生产到销售的整条价值链上,价值含量最高的上下游环节分别集中在设计和营销,而美特斯邦威就是抓住了上下游中的这两个重要环节,将整条价值链进行分割,将资源全部集中于产品的设计和品牌的推广上,而将产品的生产和销售进行外包。 正是凭借这种经营模式,美特斯邦威从1995年年销售额为500万升到2003年年销售额20亿元。短短数十年间创造了把企业爆炸性地扩大了400倍的商业奇迹。集团也由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。

(4)中国五千年灿烂的民族文化为服装业打造国际时装之都奠定了基础。服装业的发展是人类物质文明和精神文明的综合体现,纵览世界已有的五大时装之都,即:高级时装之都的巴黎、高级成衣之都的米兰、运动休闲和成衣的纽约、经典男装之都的伦敦和东西方结合之都的东京,都是在本国独特的文化、历史、政治、经济的大背景下,用自己的民族文化奠定了成为国际时尚之都的基础。中国可以充分利用中国五千年悠久灿烂的民族文化,并在此基础上力争早日打造成世界第五大服装之都。

2 劣势

(1)产品档次不高,对外依赖性强。我国的服装业整体水平不高,主要表现在产品结构上,高附加值产品的比重小,自主品牌只占出口产品的10%,出口商品以中低档产品为主,极大地影响了企业的利润水平。此外,致命的一点就是我国服装出口总额近一半来自加工贸易。加工贸易确实为服装企业的对外贸易提供了难得的发展机遇,但是“以进

原料、来款式、供品牌”为主体的服装加工贸易模式对中国服装工业的可持续性发展并不有利。盲目追求加工贸易在一定程度上会助长国内服装行业的严重依赖性,一旦发达国家不给我们订单将拖垮我们整个服装出口行业。

(2)缺少自主品牌、缺乏专业设计人才、设计能力弱。中国服装缺少国际知名品牌,在服装产品上是一个“制造大国”,同时又是一个“品牌小国”,自我设计能力弱,这决定了我国企业只能被动的按照国外客户的订单要求进行生产,增加了市场风险。整个行业极其缺乏高端设计人才及引领世界潮流的服装企业,其中绝大部分企业设计都是跟随欧美、韩国等国的潮流,创新能力较差。

(3)大力发展OEM,成了品牌国际化的障碍。OEM是指Original Equipment Manufacturing,在我国通常指“定牌生产”或“贴牌生产”。近几年,中国服装出口规模逐年攀升,被誉为世界第一大服装出口国及生产国。其中很大原因在于:我国大部分出口服装企业都在做OEM,整个行业的平均利润率在2%~5%之间,处在服装行业整条价值链上附加值最低的生产环节。拥有2000多家服装企业的东莞,其中60%为外来加工的小企业。像法国、意大利、日本等国家50多个服装名牌在中国都有生产基地。这样,一方面使中国企业失去了打造自己品牌的机会,进入为别人品牌做嫁衣裳的局面,不能准确了解国际市场的需求和变化;另一方面OEM使中国服装企业过度依赖于国外企业,不能及时提高对产品的设计能力和开发的原创能力。从而服装生产企业在整条价值链上处于更加从属的地位。

(4)营销力度不够,营销渠道单一。我国服装企业主要通过广交会、华交会等渠道通过国外中间商或批发商接受定单,很少在目标国市场形成自己的营销网络。出口企业在“签订出口合同—采购原材料—组织生产—出运—交货—结汇”的流程后,就完成了使命。之后的分拨、物流、零售、售后服务、品牌推广等一系列增值环节,我国出口企业基本上未参与。而商品销售价格为出口价格的3~5倍,一些名牌产品甚至高达10~20倍。丰厚的渠道利润和品牌利润都被进口商、批发零售商所获得,中国出口商只赚取了微薄的加工费。

(5)很多服装企业规模太小,竞争力不强。这种企业有“散、小、弱”特点,并以加工型为主。企业设备普遍陈旧老化、设备引进能力和技术的再开发能力均很弱,产品难以适应国际市场流行趋势和新消费需求。大部分企业没有从事国际贸易的人才和经验。

(6)缺乏大规模的产业集群。我国服装行业,企业数量非常多,但规模普遍偏小。2004年我国服装企业有4.5万家,其中年销售收入500万元以上的占15%。更重要的是,行业的组织程度低,企业管理水平低,交易成本高,内耗大,没有形成良好的企业生态。目前中国的纺织服装产业集群多集中在江苏、浙江、广东、上海和山东等沿海地区,但产业投资主体较为分散,个体规模也不大,尚处于发展阶段。

(7)应对国际贸易保护主义的意识不强,对行业内相关规则不甚了解。不少企业对一些发达国家实行的纺织服装环保标准(ISO14000)和社会责任标准(SA8000)等国际标准不甚了解,也不严格按此标准进行生产和进行认证,而对出口前景过于乐观,因此出现了投资过热,出口数量大增,低价竞争的局面。一旦发生国外对我国纺织服装产品实施反倾销调查和实施特别保障措施时,不少出口企业又听之任之,事不关己,不积极投入人力、物力、财力进行应诉,从而更加放任了国际贸易保护主义对我国服装产品出口的限制力度和广度。

3 机会

(1)中国对外贸易仍有较大的增长空间。世界经济增长虽有所减缓,但仍将继续增长,中国对外贸易仍有较大的增长空间。根据《中国统计年鉴2005》数据,中国对外贸易(2001~2004)呈将强劲的增长趋势,这为中国服装产品的出口提供了良好的经济背景。

(2)中国经济将保持较快增长。2003年中国经济增长10%,2004年增长10.1%,2005年增长10.2%,2006年中国国内生产总值的实际增长是10.7%,创下了中国经济10多年来的最快增长。这为中国服装业企业的发展提供了良好的经济环境。

(3)世界纺织服装产业向中国转移。2004年上半年,跨国公司国际投资的先行指标——全球跨国并购金额增长了3%,这是2001年以来该指标的第一次上升,扭转了国际直接投资连续3年不断下降的趋势。2005~2006年,发达国家向发展中国家转移生产能力和拓展市场的势头不减,中国这个大市场已吸引相当一部分的国外资金投向中国的纺织服装业,这将有利于整个产业的结构调整和技术改造。

(4)随着全球经济一体化,更有利于加强中国服装企业与国际交流,在全球范围内树立中国企业的品牌形象。中国加入WTO后,为跨国公司尤其是知名品牌企业大举进入中国市场提供了公平的竞争平台,同时,也为中国企业进入国际市场铺平了道路。我国服装企业可以通过在国际市场与跨国公司和知名品牌的竟争中,学习新的技术和经营理念,进一步积累国际市场营销知识和全球企业运作经验,打造中国品牌。

(5)对主要市场出口连续增长的同时,对非洲、对联体等新兴市场增长明显。2003年我国服装出口对东南亚、中东地区、非洲、欧盟、独联体、拉丁美洲、大洋洲的出口增长非别为40.8%、47.8%、59%、34.4%、109%、14.7%、29.9%、20.1%,并且已稳居美国、欧洲和日本三大市场进口来源国的首位。同时,对新兴市场的开拓已初具成效,对非洲和独联体的出口增长速度最为迅速。 4 威胁

(1)国际竞争日趋激烈,低成本优势逐渐消失。在全球性生产相对过剩和大批发展中国家以不断扩大生产规模的方式介入国际竞争的大环境下,中国服装赖以推动出口增长的资源优势和比较成本优势的作用将会受到不断冲击。一些发展中国家如印度、巴基斯坦、越南、斯里兰卡、孟加拉等东南亚邻近国家都在大力发展服装产业,积极抢占我国的市场份额。据Werner International Inc.发布的2002年全球纺纱与织造劳动力成本比较的统计结果,中国大陆、中国沿海地区、孟加拉、印度、巴基斯坦、印尼、斯里兰卡的劳动力成本(美元/小时)分别为0.41,0.6,0.25,0.57,0.34,0.5, 0.4。我国沿海地区的劳动力的成本最高,低劳动成本的优势已逐渐消失;且我国的土地和成本还在上升,而沿海地区的广东、浙江、上海、江苏、山东又恰好是我国服装出口的主要地区。所有的这一切都导致了我国的低成本优势正在逐渐消失。

(2)出口市场过于集中,容易引起贸易摩擦。根据《世界经济年鉴2004/2005》数据得知,我国服装出口主要集中于日本、美国、欧盟、香港等传统市场。同时2003年对这四大市场出口额为473.3亿美元,占总出口额的60.64%,并且居日本、美国、欧盟三大市场的第一大进口来源国。虽然对非洲、独联体国家等新兴市场的出口有快速增长,但所占比重仍然很低,不足以抵御和分散因政治和经济原因所引起的国际贸易摩擦所带来的贸易环境风险。

(3)出口企业经常遭来贸易保护手段。我国服装企业因有低廉的劳动力优势,产品成本相对低,在出口时对进口国造成一定的冲击,导致进口国针对我国企业采取反倾销,特别保障等贸易保护手段。同时各种新贸易壁垒正成为贸易发展的新障碍。新贸易壁垒是相对于传统贸易壁垒而言,是指以技术壁垒为核心的包括绿色壁垒和社会壁垒在内的所有阻碍国际商品自由流动的新型非关税壁垒。新贸易壁垒的主要内容包括技术壁垒、环境壁垒和社会壁垒等。

2 中国服装业国际化战略

通过对上述服装行业的SWOT分析,整合整个服装行业的优势、劣势、机会和威胁,如何做到充分利用优势和机会,避开整个行业的劣势和威胁是关乎中国服装行业能否走

远走好的关键问题。中国服装行业应可采取以下相应的战略措施。

(1)SO战略。包括:利用劳动力优势继续保持在生产总量及主要出口市场的优势,进一步加强对非洲、独联体等新兴市场的开拓;从全球角度出发发展我国服装贸易,加强与国际跨国企业的交流,学习其最为先进技术、经营理念及营销模式等;利用中国服装国际竞争力优势将中国由服装出口大国提升为服装出口强国;中国服装设计可融合国际上的时尚元素发挥文化优势。

2)ST战略。包括:弱化劳动力成本优势,发展职业教育,全面提升综合竞争力水平;实行虚拟经营,最大程度发挥企业核心竞争力,降低企业运营成本;实施市场多元化战略。

(3)WO战略。包括:对产品结构要有所调整,争取在高档次的产品上有新的突破;引进高端设计人才的同时加强对本土设计人才的培养;实施品牌战略,争创世界一流品牌;服装企业要扩大企业规模,不断更新设备改进现有工艺;实现服装产业的大规模产业集群;OEM合作向高层次发展;加大营销力度,拓展营销渠道,加快推行服装外贸出口代理制。

(4)WT战略。包括:熟悉国际服装行业内的相关规则,深入了解出口市场对服装进口的相关规定;加强应对国际贸易保护主义意识,积极应对国外反倾销等贸易保护手段;加强对我国服装品牌的管理,保护知识产权。

3 结语

在经济全球化的今天,中国服装业面临的挑战比以往任何一个时期都要严峻,因为劳动力更为低廉的国家的服装生产正在蓬勃发展,而知名品牌的服装几乎被发达国家所占据。中国服装业要在国际市场中发展及壮大,必须从战略的高度出发,不断提升国际竞争力,加强产业结构调整,实现大规模产业集群;有针对性地进行行业信息平台建设和企业信息化建设实施虚拟经营;对服装产品质量监督和标准制进行修订,使之与国际接轨;加强企业的品牌意识,争创世界一流品牌;加大营销力度,拓展营销渠道,实施市场多元化战略;加强应对国际贸易保护主义意识,熟悉游戏规则,重视对知识产权的保护;引进和培养服装相关的高级人才,加强与国际合作与交流;要大力推广虚拟经营在整个行业的实行。相信通过一系列的战略策划的实施,有朝一日,中国将会成为世界服装“品牌强国”,诞生像世界五大时装之都:米兰、巴黎、纽约、伦敦、东京一样的引导世界服装潮流的大都市。

第四篇:服装行业PEST分析

宏观环境主要有人口、经济、自然、政治法律、技术和社会文化构成,“PEST” 模型是分析宏观环境的常用工具,由于服装行业涉及政治法律和科学技术较少,而人口和地理环境是相对主要影响因素。

一.政治与法律环境

针对服装行业面临的实际困难,政府连续出手救市。首先是面临国外市场萎缩、人民币升值的不利环境,国内服装出口受阻。作为劳动密集型的传统产业,服装行业从业人数多、牵扯面大。政府在这样的不利局面下,首先提高了服装出口退税率,及时缓解了出口型企业的赢利压力;此后,又出台《纺织工业调整和振兴规划》。服装是一个国家的工业化跳板行业,在相当长的一个阶段,我国政府都一定会在政策上继续有所支持。

二.经济环境

突出表现在两点,一是经济保持了快速增长,二是消费者的生活方式进一步转变。国家实施了货币与财政的积极政策,继续扩大投资、拉动内需。2009年国内社会消费品零售总额保持了快速增长,增速将保持约12%。服装类产品作为社会零售商品的主要品种,同时受益。一个国家和地区的经济增长速度会明显影响到当地服装产品的消费总额和消费结构。构成市场的因素如人口外,还必须有购买力,而消费者的收入是影响购买力的重要因素。据统计,2005年农村居民人均纯收入3255元,扣除价格上涨因素,比上年实际增长6.2%;城镇居民人均可支配收入10493元,实际增长9.6%。专家预测,中国市场将进入精品消费时代,服装消费将不再仅仅为了满足其最基本的生存需求,将向更高的心理需求、自我满足需求跃进。

三.社会环境

分为:

1、人口环境

市场=人口+购买力+购买欲望,因此,人口环境和市场营销的关系十分密切。根据国家统计局2000年第五次全国人口普查公报,中国男性人口数量为65355万人,占总人口的51.63%,比女性的比例略高,并且人口流动从乡村流向城市的趋势在不断扩大,以及教育水平的提高,“白领”人口增多,使人们对未来的要求,特别是服装档次的要求大大提高,更加注重服装的品味与文化。

2、地理环境

东部地区是中国经济最为繁荣的区域之一,尤其区域内江浙沪等地不仅地理位置优越,而且历来是中国纺织服装的重要基地。东部纺织服装批发市场总体现代化程度高,硬件设施先进,商业街规格高,配套设施齐全,贸易额首屈一指,显示出大家风范,至今东部地区纺织服装经济依然散发着惊人的活力,一派商机盎然。南部地区坐拥珠江三角洲,其地理环境、自然资源及政策的优势,使得南部地区的纺织服装专业市场的经济地位令其他区域难望其项背。如今,国家正致力推进中国内地最重要的两大纺织服装基地珠三角与长三角实现无缝对接,以尽快融入国际产业链和采购链中,进行资源互补,这无疑会倍增南部地区战略性经济地位的重要性。北方地区具有浓郁的文化气息与深厚的历史底蕴,为商业的繁

荣注入了新的内涵。北京这座文化古城,更是把文化和商业结合,演绎出一道新的市场风景。中部地区位于中国的腹地,改革开放后在中国率先恢复发展个体私营经济。在80年代更凭借其优越的地理优势,发挥着引南接北,承东启西的流通功能,曾经创造出辉煌的商业史。中部地区位于中国的腹地,改革开放后在中国率先恢复发展个体私营经济。在80年代更凭借其优越的地理优势,发挥着引南接北,承东启西的流通功能,曾经创造出辉煌的商业史。

四.技术环境

伴随着快时尚理念的大行其道,大量新管理理念、新技术开始运用到服装行业,无论是供应链管理、电子商务、ERP还是FRID技术等等,都在逐渐地改变着服装这个传统的行业。

第五篇:服装材料行业模式分析

服装行业:模式创新 赢取胜利来源于网络

服装业是改革开放后最早腾飞的行业之一。发展到今天,遍布全国的大大小小的服装厂数不胜数,大部分企业处于竞争惨烈、利润微薄的境地,整个行业看似发展空间狭小,没什么前途。尽管生存环境恶劣,依然有一些企业凭借长期积累形成的优势,在竞争中占据有利位置,而且近年来还不断涌现了一批依靠创新优势而快速成长起来的公司。在这些积累或创新而产生的优势中,基本细分价值的商业模式是其中非常重要的一个因素。我们凭借对服装行业多年的研究积累,总结出如下几种典型的成功商业模式。

产业链一体化型:雅戈尔

雅戈尔是中国本土最早的知名服装品牌,如今在西服和衬衫领域依然是龙头老大。雅戈尔的优势主要建立在产业链一体化的基础之上,渗入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节:2001年,雅戈尔国际服装城全面竣工,成为全国最大的服装生产基地;2003年占地500亩的雅戈尔纺织城投产,成为国内高端纺织面料的生产基地;在日本、美国、香港、法国、意大利等国设有分公司或办事处,收集国际服装信息,并聘请知名设计师进行产品设计;拥有零售终端2000多家,其中以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主;花费10多亿购买店铺资源,现在自有产权门店超过200家。凭借对服装上下游产业的渗透,雅戈尔可通过面料设计和款式设计实现差异化,通过各环节信息的高度共享提高反应速度,通过终端的掌控稳定销量。雅戈尔模式需要较大的资本投入,在产业不景气或品牌销售不佳时难以转型,这是其不足之处。

高端定位维护型:威克多

威克多在1992年公司成立后不久,即确立了高端男正装的品牌定位,多年来通过全套引进了意大利高档男装生产线、邀请国外顶级设计师对专卖连锁店面做整体设计、邀请意大利名模作为品牌形象代言人、对销售人员进行培训、在运营细节上做到精益求精,逐步在消费者心目中树立品牌形象。尽管在发展过程中碰到品牌塑造等各种各样的困难,也碰到降低品牌档次快速提高销售额的 诱惑,公司始终没有动摇高端男正装的品牌定位。如今,威克多已成为本土最高端的男正装品牌,在全国建立了200多个终端,2007年销售收入达10亿元。高端品牌的塑造和维护都是极为不易的事情,企业必须通过日常运营持续地为高端品牌的形象加分,而不是减分。如果能保持高端品牌的形象,良好的经营业绩将随之而来。

网络直销型:PPG

PPG开创了通过网络进行服装直销的先河,是受风投青睐而获得爆炸式发展的公司,无疑也是非常引起争议的公司。2005年开业的PPG,利用风险投资的数亿资本,在上海、北京等地以每月数千万元推广费的代价,快速树立了知名度。PPG是一家典型的轻公司,其模式具有以下特点:

1、快速反应

开发的一套企业信息管理系统,将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通,使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。

对于布料颜色、质地等方面设定了范围,而且对布料生产量的信息是实时准确的,可以让布料供应商在24小时内将面料送到OEM厂。

所选择的7家OEM厂,全部位于1小时交通圈内,成品可快速运达PPG仓库。

通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式,配合外包的物流合作伙伴,将产品直接交到消 费者手里。

2、低库存、低价格

库存周转天数只有7天,大大节省了成本。这种低库存是建立在快速反应基础上的,传统企业难以实现。

同等定位和质量的衬衫和裤子,其价格几乎可以便宜一半。

3、资产小、人员少

没有厂房,没有中间商,没有门店,主要资产是服务器和办公设备,投入非常少。

做数亿元的销售额,公司人员也仅有数百人。

PPG是第一个吃螃蟹的人,其经营无疑存在诸多缺陷,比如产品质量问题、售后服务问题、物流配送问题等,但其带动了一大批网络直销型公司的诞生,使网络直销成为服装行业的热门词汇。相信假以时日,服装网络直销公司通过不断改善运营模式,必能产生一个或数个具备核心竞争力的公司。

资源整合型:ITAT

ITAT无疑是服装行业的另一个探索者,它敏锐地发现了一个商机:一方面,中国服装产能的大量过剩,服装销售竞争的剧烈,导致了大量的库存;另一方面,如火如荼的造房运动,又使得商业地产(尤其是城郊区域的商业地产)招商严重不足,陷入困境。ITAT利用这样的机会,充当了社会资源整合者的角色,以零租金的方式入驻商业地产,与地产商分享销售利润,以零预付的方式取得大量服装的代理权,销出一件则支付一件的价格。同时,ITAT采取先代理后收购的方式,把法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲联盟)有限公司下属100多个品牌(分属意、法、英、美、澳洲等国)控股并购,将自身门店定位于“国际品牌会员折扣店”。在获得风险投资后,在全国低成本大规模扩张,如今已拥有近千家门店。

ITAT的模式看似获得了地产商、服装企业、ITAT自身的多方共赢,但ITAT忽略了一点,那就是没有为消费者创造真正的价值:没有高性价比、没有时尚的设计、没有精良的制作、甚至没有购买的便利性。ITAT运营的结果也是,尽管其门店扩张很快,但消费者反应冷淡,销售情况不佳。即使如此,我们亦不能否认ITAT商业模式的价值,它给我们提供了一种新的思路,那就是充分整合社会闲置资源,以实现多方共赢。我们现在还不能确定ITAT的未来,如果ITAT在消费者价值方面有所突破,不管是利用规模优势取得成本领先,还是通过紧跟潮流的时尚设计,或是塑造特定风格的品牌形象,ITAT在未来将极有可能取得更大的成功。

特许托管型:海澜之家

2002年9月,在“男人的衣柜”的定位指导下,海澜之家开出第一家连锁店,以满足男人服装的一站式购物和平价为特色,很快取得了竞争优势。至今,海澜之家在全国已有近800家门店,并将继续快速扩张。令人惊讶的是,在如此高速的扩张下,其新店依然保持着较高的成功率,这些成就的取得与其特有的“特许加盟+全托管”的模式分不开:通过特许加盟,利用加盟商的资金以实现快速扩张,同时与加盟商共享利益、共担风险;通过全托管,保证各门店运营和管理的统一性,保证新店的成功率。在这种模式下,加盟商只需出资金,并负责与当地的工商、税务等行政机关联络,而无需参与经营管理,货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作都由海澜之家派人进行标准化管理,使得对加盟商的筛选无需像其它加盟连锁模式这么难。

海澜之家的模式不仅具有创新意义,而且非常具备实际商业价值,这种模式的成功,需要海澜之家在摸索出一套门店成功经营经验的基础上,不断地将成功经验标准化,并创造出一套成熟的培训模式,不断培养出懂得这些标准化运营的成熟人才。其发展速度将主要取决于人才的培养速度。

虚拟经营型:美特斯邦威

1994年起步的美特斯邦威,2007年以32亿元的销售额位居休闲服饰类企业之首,在经营上取得了极大的成功。美特斯邦威几乎没有工厂(仅在上海有一家小型生产厂)、门店也是别人的(目前共有门店数2200多家,其中绝大部分为加盟店,为1900多家,直营店仅284家),但其在设计、品牌运营、连锁管理方面具有强大的实力,其采取的是虚假经营的方式,这一点与耐克类似。

虚拟经营模式通常将投资大、资源转移性差、附加值低的生产、终端等环节交由合作伙伴负责,而自身却将资金和人才集中在设计、品牌运营等关键环节上。这种模式有利于企业掌控产业链的关键环节,在相同投入下取得更高的利润,但这种模式也对企业的能力提出了更高的挑战,如果美特斯邦威的品牌出问题、或者设计能力不佳、或者信息传输和连锁管理能力落后,其生产合作伙伴和加盟商极有可能反戈,导致整个体系的崩溃。

风格体验型:杰克琼斯

杰克琼斯(Jack & Jones)品牌属于丹麦Bestseller集团,目前在欧洲和中东已经开设了300多家直营店和1700多家代理店。杰克琼斯引入中国是在1999年,目前已在中国北京、上海等大、中城市开设400多家专卖店,在国外服装品牌中居于领先。

杰克琼斯的运营模式可总结为以终端为核心的全方位的消费价值体验。首先,杰克琼斯以消费价值观来定位顾客群,目标客户为机敏、明智、受过良好教育、热衷社会活动的18-30岁的男性,是关注世界动向,勇于接受挑战并视之为动力的男性,是对现代服装有着自己独特感受,崇尚个性、讲究品味的男性。款式设计、品牌宣传、终端展示、服务等一系列的经营活动都围绕着目标客户群的消费价值体验展开,以终端展示为例,杰克琼斯非常看重商品的陈列,认为陈列是介于设计和销售之间的环节认,并特别地设置了陈列师职位,目前已经将陈列系统化,包括对比式陈列、系列化陈列、多样化陈列、橱窗模特陈列、连带式陈列等。

风格体验型的品牌对目标客户具有非常强烈的吸引力,它的缺点是可能会将其它价值观的顾客排队在外。但毫无疑问,价值消费将是未来的趋势。

极速供应链型:ZARA

ZARA是在国际时装业界享有盛誉的Inditex集团的下属品牌,在世界上61个国家设有918家专卖店,拥有员工34000余人,其2007年的销售额高达50亿欧元。ZARA是服装业极速供应链的代表,它是如何运营的呢?

ZARA从时尚信息收集到成品上货架只需15天时间,这成为服装业快速供应链的经典。为了将快速做到极致极,ZARA尽量压缩各环节的时间:ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商,他们总是以半成品的方式待命,一旦ZARA发出生产指令,这些原材料供应商便投入生产,最大程度地避免了浪费时间;ZARA将大部分生产放在欧洲,其中50%的产品通过自己的工厂生产,地理位置的接近保证了供应链的响应速度;在剪裁打版环节,ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT系统,ZARA可以定制生产流程,实现柔性生产;在物流环节,ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台,通过这个平台,总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程,甚至能跟踪物流公司的动态;ZARA的每个门店,都安装着彼此独立的信息系统,每天门店和总部之间都会交换大量原始数据,数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等,设计部门将这些数据作为新产品的设计参考;为了更贴近市场,ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。

ZARA的快速在服装业无人能及,由此产生了强大的竞争力。这种模式要求设计、采购、生产和销售等各环节之间环环相扣,管理技能是这种模式得以实现的关键。

时尚平价型:H&M

总部位于瑞典的H&M是时尚平价型服装的典型代表,为欧洲最大的服装零售商。H&M于2007年登陆中国,第一天销售额为200万元,令同业羡慕不已,H&M何以有如此大的魅力呢。

与ZARA不计成本地追求快速不同,H&M竭力在快速和成本之间寻找平衡点,力求以平价向顾客提供快速更新的时尚服装。H&M最快的前导时间为20天,比ZARA晚了5天。不过,这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%-50%”。

在H&M的经营理念中,成本的优先级别最高,因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。H&M自己并不拥有工厂,而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商,其中60%的生产放在亚洲。为了平衡快速和成本,H&M设计了两条供应链:管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。对于常规款式的时装和童装,H&M将订单投放到亚洲,H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时,使成本控制到最低在这条供应链里,更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。对于那些流行感强的服装,H&M则将订单投放到欧洲,以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外,H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT(Information and Communication Technologies)平台完成。在H&M总部,设计与采购部门协同工作,每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队,这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。

正是凭借独特的运营,H&M取得了极大的成功,2007年销售额达130亿美元。

大众经典型:HUGO BOSS

崛起于上世纪70年代的HUGO BOSS,在国际时装界拥有举足轻重的地位,是德国的经典品牌。HUGO BOSS一直崇尚的经营哲学为:为成功人士塑造专业形象。HUGO BOSS不鼓吹设计师风格,以阳刚味十足的广告形象,传达一种大众化的男性服装风格,是许多中高级主管心目中的标准典范。

HUGO BOSS非常注重技术创新,它保持了时装界的一项记录:坚持每年把5%的年销售所得投入到技术开发中去。今天,HUGO BOSS已经拥有了近1000项专利。HUGO BOSS对品质和做工的精益求精也是出了名的,一套HUGO BOSS西装要经过制版、纳衬、裁剪等300多道工序才能制成,制作一件西服的时间,则长达一周,仅上衣口袋一道工序就要分20多个步骤。

Hugo Boss品牌分为Boss-Hugo Boss、Hugo-Hugo Boss、Baldessarini-Hugo Boss三个子品牌,主营男女服装,香水,手表,及其它配件。三个子品牌分别代表三种不同的气质和生活信,其销售点亦有区别。Boss hugo boss主要在高素质的男装零售店发售;Hugo hugo boss的发

售是一些时尚的服装店;Baldessarini hugo boss则以高级豪华的男装店铺为销售点。

HUGO BOSS以其优雅的品位、极富现代感的面料和设计以及无可挑剔的品质、大众可承受的价格广受到人们的钟爱,行销全球100多个国家。

细分差异型:哥弟

1977年创建于台湾的哥弟女装,在1995年进入中国后,取得了非凡的业绩,2007年销售额突破30亿人民币,成为中国女装十大品牌之一。

哥弟品牌的成功与其定位是分不开的。哥弟的主要目标顾客是中高收入的成熟女性,年龄大多在30-55岁之间,主要居住于中高商社区,喜欢成熟稳重的着装风格,大多已生过小孩,体形不如年轻女孩。针对主流目标客户的特点,哥弟设计了自己的运作模式:主要在中高端社区(其次在商业区)开设专卖店,大大方便了顾客的购买;提供成熟稳重、大方得体的款式,贴身的版型,满足顾客的风格喜欢和穿着舒适度;塑造中高档的品牌形象,增加品牌吸引力;同时,哥弟还提供定制化服务,解决身体略微变形的成熟女性的版型问题。

可以看出,哥弟的成功,是在精准定位细分市场的基础上,针对主要目标顾客开展系统运营取得的。

以上商业模式中您会选择哪一种呢?我们认为商业模式各有各的好处,也各有各的不足,适合自己的才是最好的。选择商业模式应基于两点:一是这种商业模式是与自己的资源与能力相匹配的,要么以自己现有的资源与能力就能实现这种商业模式,要么通过外部购买、合作或内部培养等方式,未来有能力实现;二是这种商业模式能为消费者提供切切实实的价值,或便利、或时尚、或高性价比„„,并且所提供的这些价值是与竞争对手差异化的,是优于竞争对手的。