福特gfps管理理念

2022-09-20

第一篇:福特gfps管理理念

福特汽车战略管理分析报告

一、背景环境

20世纪90年代,随着世界各国经济的不断发展,人们对生活的质量要求越来越高,汽车行业因此突飞猛进。好的市场形势令所有销售汽车整车及零部件的企业都有所收获。可以说是汽车生产、销售和维修市场的黄金时期。然而资本总是流向热点的地方,大量的资金投入迅速的导致了汽车行业的竞争加剧。然而由于消费市场的增长更加的迅速,于是大家的投资回报率基本还都没有下降。但是钢材等原材料的价格上涨、汽车行驶所需燃油价格的急速上涨、各家商业银行汽车消费贷款的紧缩、以及浪潮般密集的价格战、高额的使用附加费用、愈来愈拥挤的城市道路、国家对排放标准的不断提高的要求、以及回归理性后的消费者的持币待购等等诸多问题也一点点的摆在了所有的汽车厂商面前。为了生存与发展,于是众多的营销办法就相继出台了。汽车市场的营销办法在这几年变化的非常迅速,从侧面就可看出市场竞争的日趋激烈。

二、公司简介

福特是世界著名的汽车品牌,为美国福特汽车公司旗下的众多品牌之一,公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特的姓氏。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一,成立于1903年,旗下拥有福特、林肯和马自达汽车品牌,总部位于密歇根州迪尔伯恩市。福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样,蓝底白字。由于创建人亨利·福特喜欢小动物,所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。除了制造汽车,公司还设有金融服务部门即福特信贷,主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业,仍然坚守着亨利·福特先生开创的企业理念:“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者,提供比竞争对手更好的产品和服务。”

三、行业情况分析(波特五力分析)

1、现有企业的竞争

(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢,人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。

(2)日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。

(3)与美国三大汽车公司相比而言,日本的汽车公司使用了高科技,从而控制了成本。然而美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资,并与外公合作以使公司变得更有效率。

(4)美国公司郑采取措施收购以国外为基地的小公司,以使产品线更加多样化,并且利用小公司的独立精神和创造力。

(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制,欧洲的公司也在做类似的事情来避开进口限制。

2、新加入的威胁

(1)此时,规模经济限制了任何主要竞争者进入汽车工业

(2)汽车生产的资金要求极大的增长,使得新进入市场的可能性越来越小。

(3)政府对尾气排放及油耗的新政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁。

3、供应商的讨价还价能力

单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增长趋势。

(1)日本、美国和欧洲的主要汽车零部件供应商纷纷在其他国家建厂。

(2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。

(3)通用汽车公司和它的两个主要的设备供应商签订了无限期协议。

(4)克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经签订了多年的合同。

4、客户的讨价还价能力

(1)为了吸引客户,各汽车厂商竞相降价并给予折扣。

(2)客户在相当程度上对售价、担保及其其他服务项目讨价还价。

(3)公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效,这些等级常常用来决定净销售权的机会,获得广告基金和其他经济优惠的标准。

5、替代产品或服务的威胁

(1)主要的大公司不能像小的汽车公司那样只进入一个合适的细分市场。

(2)大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等,纷纷转向使用公共交通。

四、公司环境分析(SWOT分析)

1、优势

福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。1988年,福特公司收益达到历史最高水平,也是所有汽车公司中最高的。福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。福特公司的业务组织平衡得很好,其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。福特公司实施纵向一体化战略,集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃,福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化,更新厂商技术并提高了产品质量。通过与马自达和尼桑公司的合作,福特公司降低了成本并提高了质量。多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造。

2、劣势

与日本竞争者相比,福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。福特不得不出口产品以达到政府的规定:技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上,汽车的国产化低于75%被认为是进口产品。

3、机会

在日本有一生产厂。在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法,称为阿尔发工程。为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。在重新建立的产品质量方面获益,“质量第一”。借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。欧洲经济统一使全球市场潜力增大。

4、威胁

进口车占有了很大的市场份额。汽车行业销售缓慢。日元与美元的汇率。日本的厂商打入豪华车市场。日益增加的政府限制。面对这些竞争,福特要正确了解分析采取准确有效的战略决策,才能做得更大更强。

五、福特汽车公司战略执行

1、发展战略

(1)早期集中生产单一产品

当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线,而该市场还未被充分的利用起来。而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济,在生产上达到了规模生产,使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少,所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场需求,也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。但是随着时间的推移,这种发展战略就会暴露出严重的不足。比如,规模化生产款式单一的产品,会加速市场的饱和,进而市场的需求会逐渐下降,这对公司的库存来说是个很严重的威胁。另外,顾客偏好的不稳定性、竞争的激烈程度和复杂程度在增强、技术变革、政策的改变等都对实行集中生产单一产品的企业构成威胁。

(2)纵向一体化战略

福特公司在生产过程中充分运用了这种发展战略,例如:福特公司的塑料生产部门供应公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量;福特玻璃生产部门实际上供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃,同时还向其他制造商供应玻璃;电工和燃油处理部门为福特公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油疏松器和其他部件。

这使福特对所用原料的成本、可获得性及质量拥有了更大的控制权,将一些成本变成了利润。另外也使福特公司控制销售和分配渠道,改善库存积压和生产下降的局面。但是随着技术的革新和市场的发展,这种纵向一体化战略的风险也逐渐显现,所以福特公司又及时转换成多样化发展战略。

(3)相关多元化发展战略

1917年,福特公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化发展战略。这一发展战略将福特汽车公司的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到拖拉机这种新产品中,开拓了公司新的业务,扩大了公司的总销售额,提高总收益。

(4)非相关多元化战略

为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款,福特汽车公司成立了信贷公司,并在后来利用这个部门积极从事非相关多样化经营。在1985年,收购了国家第一金融有限公司,1987年收购了美国租赁公司,其业务也涉及企业和商业设备融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资等业务。

自此,福特汽车公司向不同的几个市场提供产品和服务,不仅分散了经营风险,提高了收益的稳定性,还可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源,产生协同效应,提升公司的整体盈利能力和灵活性。

(5)收购、合资经营战略

1989年,福特汽车公司以25亿美元收购了捷豹私人有限公司,并把它看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。同时,福特汽车公司也采用了合资经营的战略,对象分别是马自达和日产公司。这一收购战略的实施,使福特汽车公司更好的利用现有的生产设施,并利用同一销售渠道进行销售,使现有的销售系统更有效率;而合资经营战略的开展则减少了国际贸易中正式或非正式的限制,同时也分散了投资的风险。

2、防御战略

随着经济的发展、技术的革新和福特汽车公司规模的不断扩大,福特汽车公司面对着某些经营单位的巨额现代化费用,由于不想支付这笔费用,公司在1989年卖掉了Rouge钢铁公司。另外,在1987年和1986年,分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。这虽然使福特汽车公司的业务减少了,但是,它节省了大量的现代化费用,增加了公司的可用资金,为其他业务的发展和扩大提供了资金保障。

同时,由于福特汽车公司的运营方式不善,车型款式显旧,部门缺乏沟通,员工工作不尽人意等导致福特汽车公司在一段时间内处于亏损的局面。为此,福特汽车公司的管理层做出了一些相应的调整以改变这样的现状。首先,减少运营成本,改变汽车的设计程序,提高产品的质量,而最重要的则是建立了新的企业文化,形成一种新型管理风格,强调联合行动和员工的参与,加强了公司内部的各种联系,并且更加强调员工、经销商、供应商之间的关系。这种调整的效果是显而易见的,福特公司的亏损状况很快就得到了有效的改善。

六、总结

福特汽车公司在竞争日益激烈的市场竞争中,根据自身内部情况和外在环境的变化,在保证质量的基础上,注重改革和创新,不断的调整自身状态,灵活运用各种发展战略,是公司不断发展壮大。这值得全球汽车制造商学习和借鉴。

第二篇:杰拉尔德 福特 我有一辆福特 不是林肯

总统的座机

有一次,约翰逊总统演说后要离开某个机场。一个参谋军士发现总统向一架不该他上的直升飞机走去,他对约翰逊总统说:“总统先生,那边的直升飞机是你的。”

约翰逊伸出一支粗壮的胳膊搭在军士的肩上,微笑着说:“孩子,这些飞机都是你们的,我的飞机是整个美利坚合众国。”

阵亡通知

1943年8月,一艘日本驱逐舰击毁了约翰·肯尼迪的一百零九号鱼雷艇,多数人丧命。肯尼迪和部分生还者在水里坚持了四天,最后游到一个小岛。他想方设法把刻在椰子壳上的一封信漂泊到一个海军基地,方才获救。这时他的家人刚接到国防部送来的阵亡通知书。他知道后,不满地说道:

“为什么不等我回来在通知书上签字呢?我母亲会气疯的!”

当他母亲赶来医院探望他时,他安慰他妈妈说:

“通知书下的没错,只不过把日期填错了,提前了几十年。”

秘诀

肯尼迪是一位以雄辩闻名的总统。

有一次次他演说完回到后台时,碰见一位地方上的政治家,很诚恳地请教他演说的秘诀,地方政治家问道:

“通常你要上台演说之前的那一刻都做些什么呢?是翻阅一下记录许多名言的笔记?还是背诵名诗名句呢?抑或思考着你所敬佩的一些以前的政治家呢?”

“我通常都不做这类的事。”肯尼迪回答,“我要上台之前会确认好我裤子的拉链有没有拉住。”

诚实的感慨

(美国政治家理查德·尼克松)

美国第三十七任总统理查德·尼克松早在1960年就曾与肯尼迪竞争过总统宝座,结果被击败。他在听了肯尼迪的就职演说后,非常激动。

“真希望有些话是由我口中讲出来的。”尼克松感慨地说。

“是哪一部分?”索伦森好奇地问,“是不是„不要问你的国家能为你做些什么,而应问你能为祖国做些什么‟这句话”?因为这句话被公认为是肯尼迪总统就职演说中最精彩的部分。“不”,尼克松毫不隐讳地说,“是开头„我庄严地宣誓……‟那一部分。”

处分还是提升

1972年,莫斯科机场。正在苏联访问的美国总统尼克松即将乘机到苏联其他城市访问,勃列日涅夫到机场送行。

正在这时,飞机出现故障,机场人员马上进行检修,尼克松一行只得推迟登机。勃列日

涅夫窘迫地说:“对不起,总统先生,您看我应该怎样处分他们?”

“不——”尼克松说,“应该提升!要不是他们在起飞前发现故障,飞机一旦升空之后,那该多么可怕啊!”

一语双关

(美国政治家福特)

杰拉尔德·R·福特是美国第三十八任总统。他说话喜欢用双关语。有一次,他回答记者提问时说:“我有一辆福特,不是林肯。”

众所周行,林肯既是美国很伟大的总统,又是一部高级名牌小汽车;福特是普通、廉价而大众化的汽车。福特这句话,一是表示谦虚,一是标榜自己是大众喜欢的总统。活动家

美国总统福特1975年访问奥地利,飞机抵达后他走下舷梯时,脚下一滑,跌倒在跑道上。同一天,他又在丽希宫的长梯上两次险些跌倒。事后记者们将此当成一大新闻,大肆渲染。

当旁人问及原因时,福特幽默地回答道:“我是一个活动家,活动家比任何人都容易跌跤。”知识爆炸

美国总统布什在竞选总统获胜后,心里颇为得意。一次与记者谈话时,不时引起一阵笑声。

有一记者说道:

“总统阁下,你的诙谐、幽默的谈话,足见你阅历丰富,知识面广。”

“是吗?”布什接着说道,“难怪我今天早晨起来有些头疼,原来是知识爆炸引起的。”表演得不是时候

(美国政治家里根)

在一次白宫的钢琴演奏会上,里根总统正在讲话,夫人南希不小心连人带椅子一起跌落在台下的地毯上。观众发出惊叫,南希赶紧爬了起来,在宾客的掌声中回到了自己的位置上。里根看到夫人并没有受伤,便幽默地插了一句:

“亲爱的,我不是告诉过你嘛,只有在我没有获得掌声的时候,你才应该这样表演。”

第三篇:福特文化

福特的使命

在汽车产品和服务领域成为世界领先的面向消费者的公司 我们的使命

不断提升我们的产品和服务,满足客户需求,以出色的业绩回报股东 我们的价值观

永远把客户放在第一位;致力于为客户、公众、环境和社会做出贡献;精益求精,为股东带来最大的回报 我们期望并承诺

录用最适宜人才并把他们安排在最能充分发挥其才能的岗位上;定期评估员工的业绩,向他们提供必要的指导和培训,使他们更好地发展;保持相对于本行业和本地区其他公司有竞争力的工资和其他福利;根据员工的工作、业绩及其对福特中国的贡献,给予奖励。 多元化文化

在福特,多元化涵义宽泛。它包含了很多看的见或者看不见的元素,如性别、种族、年龄、价值观和世界观。福特认为,成功需要集成很多的技能、才能和思考方式。这就是福特的成员之所以珍视多元化的原因。 员工关系

在福特中国,员工的个人发展与公司的业务发展紧密相连,员工的个人发展已成为福特汽车整体发展的重要组成部分。建立和谐的雇佣关系,让员工在体会工作乐趣的同时,与福特中国共同成长,共同进步,这正是福特中国一直努力的方向。 关注培训

员工是公司可持续发展的动力,重视员工培训是福特汽车一贯的传统。全面而丰富的培训计划贯穿始终,陪伴每一位在福特中国工作的员工。 “全方位培训”

福特汽车中国为员工提供全方位培训,包括了四类培训,近40门课程: 平台培训,包括一些比较基本的培训项目,让员工更多地了解公司的文化,比如新员工入职引导、诚信、基本商业知识等课程。

 个人技能提升培训,包括有效演讲、沟通技巧、商务英文写作,问题解决与决策等近20门课程。这是培训的重点内容,旨在提升全体福特员工的合作意识和工作绩效。  领导力与管理培训,包括绩效管理、团队建设、督导技巧,项目管理等。其目的在于培训各级管理人员的管理水平和沟通能力。

 专业及职能性培训,由各个不同职能部门承担,如公关知识、计算机技术应用等培训。 

充分沟通

在福特中国,为了使每位员工都能自由地表达想法,公司开辟了立体化的沟通渠道。

跨级会议:在轻松平等的氛围中,员工跨越等级体系,直接与高级管理人员进行交谈。员工可以提出任何关注的问题,得到高层的直接解答。这不仅为员工创造了良好的沟通环境,也为公司提供了集思广益的途径。在福特中国,每年的第一个“跨级会议”都由董事长亲自主持召开。  脉动调查:福特汽车每年都会进行一项面向全球员工的网络在线调查——即“脉动调查”。该调查旨在提高管理者的领导水平,增加员工的参与度。“脉动调查”的问卷涉及公司运营、培训发展、员工关系、质量理念等多个维度。通过详尽的调查,公司可以找到员工关注的焦点问题,及时提供改进的方法。 

享受工作

福特中国启动了名为“活得精彩”的员工凝聚力项目,以加强团队建设,让员工充分感受工作带来的乐趣。

平衡工作和生活:福特中国为员工提供了丰富的业余活动机会,既有户外拓展训练、福特年会等团队活动;也有汽车试乘试驾、福特家庭日等家庭共建项目;更有健康讲座和慈善义跑等健康项目;还有龙舟比赛、场地锦标赛等竞赛活动。  多元化:福特中国积极倡导多元化,并以支持多样化项目为荣。如每年“三.八”国际劳动妇女节,管理层向每位女员工赠送小礼物,并与女员工交流在福特汽车职业发展等话题。 

关爱员工

“员工是我们最宝贵的财富。他们的安全和幸福无尚重要”——这是福特汽车对其员工及其家庭的承诺。

“快乐星期五”:每周五员工可以着便服上班,以更轻松的心情开展工作。  弹性工作制:在合理安排工作进度的前提下,员工可以选择工作时间,自行安排工作计划。  健康保护服务:福特中国不仅为员工创造了健康安全的工作环境,还特邀相关领域的专家针对包括艾滋病、肝炎、非典型性肺炎和禽流感等疾病,为员工提供及时有效的健康培训和疾病预防讲座。   员工购车计划:作为福特中国为员工提供的福利,员工购车不仅能够享有一定的优惠和津贴,还可以申请免息购车贷款。同时,公司也面向员工开展“学习驾车计划”,以2005年下半年度为例,20多名员工通过该计划顺利拿到了驾驶执照。

 福人特质

福特十二项领导力指标

我们相信福特的员工都是杰出的,而前提是您需要具备下面列出的全部或者至少大部分的特质。您加入公司的同时就承诺将履行这些对个人领导力的要求。不过不必有所顾虑,福特杰出的培训发展系统将为您的事业发展助一臂之力。 诚信为本 1. 实事求是 2. 为所应为 3. 力求多样

完美执行 4. 业务敏锐 5. 技艺精湛 6. 质量第一 7. 勇气胆识 8. 追求成效 9. 客户满意

发展关系

10. 建设团队 11. 心系客户 12. 回馈社会

百年福特

Ford标志设计来历

福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样,蓝底白字。由于创建人亨利·福特喜欢小动物,所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。

第四篇:福特炮制了丰田

福特炮制了丰田“召回门”

文/郎咸平

[2010-04-08]

福特召回的次数和数量比丰田只多不少,为什么美国媒体穷追猛打丰田?这无疑是福特设的一个局,前面是一场悄无声息的“潜伏战”,后面又是一场招招毙命的“狙击战”

编者按:

近日,著名经济学家、香港中文大学教授郎咸平在《商界》杂志发表署名文章,就丰田汽车召回事件进行解读。郎咸平指出,除却丰田汽车本身的质量问题,“召回门”背后的真相并非如此简单。郎咸平认为,这一事件是丰田的劲敌、美国汽车巨头福特公司暗中布局的结果。惯于出语惊人的郎咸平分析称,福特先是物色到“潜伏战”的最佳人选--迪米特斯·比勒,使其以资深诉讼律师的单纯身份进入丰田,搜集历往翻车事故的机密数据,再以正常离职的状态撤出丰田,最后用长达75页的诉状,2年后将老东家告上法庭。

惯于出语惊人的郎咸平指出,就在丰田忙于应诉之时,福特悄然使美国媒体加入声讨大军,电视、网络、报纸上关于丰田质量问题的报道铺天盖地。随后,福特疏通美国调查部门,以“莫须有的罪名打压丰田”,并最终促成美国将福特单方面的狙击行为,升级到贸易战的层面。

以下为内容全文:

20多年前,一纸广场协议使日本经济陷入了20年的衰退,至今没有恢复元气。而广场协议的主导者美国,借助金融工具和高科技,成功拉开步步紧逼的日本数个身位。

25年后,日本最大的汽车制造商、成功超越通用成为全球第一大汽车制造商的丰田,陷入“召回门”。据媒体统计,因踏板问题,丰田目前的召回数量已超过其去年718万辆的全球销量,为此将付出约135亿元人民币的代价。

大家在看热闹的时候,想想这几个问题:丰田召回事件公众关注度为什么陡然上升?美国车召回真的比日本少吗?福特召回的次数和数量比丰田只多不少,为什么美国媒体不穷追猛打福特呢?

丰田的确应该为它的产品质量问题付出代价,丰田召回事件背后真正的故事却远非如此简单。这是否又是一场广场协议式的狙击战?

潜伏

带着上面的问题,很多事件一深挖,道理自然就明白了。

为什么美国媒体穷追猛打丰田?因为迪米特斯·比勒,这个丰田汽车北美公司的前雇员,源源不断地向媒体提供独家猛料。这无疑是福特设的一个局,比勒就是福特扭转时局的关键。而这个局,前面是一场悄无声息的“潜伏战”,后面又是一场招招毙命的“狙击战”。

潜伏战的第一步,物色人物。比勒在高等法院帮福特汽车辩护了几个大案,于是很快得到福特汽车赏识,邀请他参加“下一代诉讼律师训练计划”。而这是福特的“黄埔军校”,每年在全美范围内只物色大概16名青年律师。

第二步,全面培养。福特专门给他安排了三个月时间,在福特全球总部的法务部专门研究汽车相关的法律,乃至工程的各种问题。而他把1995年到1997年福特所有的官司都研究了一遍,告诉福特在集团诉讼里什么特征的原告容易挑出毛病,什么样的最好要避开。

第三步,准备潜伏。福特真是老谋深算,这么聪明的律师,福特竟然最后没把他留在自己的法务部里。培养好了之后,福特让他回到自己的律师所,遇到案子时才委托给他。所以丰田看到的是:这个人帮福特打官司是一打一个准,而且对各种各样的汽车事故都了解得十分清楚。所以2003年,丰田礼聘比勒律师加盟。

第四步,打入内部,窃取机密。表面上看来,比勒算是相当尽职尽责,三年里代理丰田应战12场官司,每战必胜。实际上呢?比勒后来在其公开说明中承认,“在为丰田工作时,便着手开始搜集,发现300起翻车事故的相关数据,在获得丰田美国公司认可的情况下已被销毁”。

而他掌握到的证据,可能足够让丰田过去十年里的官司都翻案。可是,他却不急于借此要挟丰田,恰恰相反,他给丰田什么印象呢?他没什么核心机密,而且已经被丰田用370万美元的遣散费封口了。

等待

丰田却不知道,这恰恰是狙击战的开始。成功的狙击讲求三个要素,第一是时机,第二还是时机,第三,仍旧是时机。

这第一个时机就是,要麻痹敌人,让对手放松警惕,从而给你足够的时间观察和搜集他更多的弱点。虽然比勒是2007年离开丰田,可却是在两年之后的2009年7月24日,才把75页厚的起诉书提交给了加利福尼亚中部地方法院。

出问题的汽车都是什么时候生产的?主要都是比勒在职和离职以后,原因何在?因为比勒让丰田相信,福特的质量也是马马虎虎的,而在美国这种马马虎虎是无所谓的,只要丰田手里有比勒这样优秀的律师。

第二个时机就是对自己最有力的时机。为什么福特不在2008年狙击?因为那时福特重组尚未完成。而现在,福特的两大美国竞争对手都在经济危机中受到重创,现在还拦路的就只有丰田了。所以2009年,福特选择了一个最好的时机给丰田布下狙击圈。

出击

2009年7月,比勒启动诉讼。诉讼本身不是目的,而是把丰田脑袋蒙住,让它无暇兼顾。

8月份,就在丰田忙于应诉之时,福特已经悄然把焦点转移给了媒体。8月,美国发生雷克萨斯ES350撞车事故,加州公路巡逻队长一家无一生还。福特又动员媒体公关,美国媒体铺天盖地都是这个新闻,电视更是不断滚动播出。让公众都觉得这位队长生前尽职尽责,而一家人无一生还,可见这个事故是多么惨烈。而造成事故唯一可能的原因,就是丰田车的质量问题。

9月14日,加州法院开始第一次听证,丰田全部精力都投放在这个听证会上。对于加州撞车惨案,丰田还在麻痹之中,觉得靠律师就能摆平,所以拒绝道歉,拒绝承认自己的车有质量问题。

然而,福特却疏通美国调查部门,在背后开冷枪。美国高速公路交通安全管理总局出面了,公布的不是正式调查报告,而是初步调查报告,因为这么短的时间,也没法完成正式调查。初步调查的结论是:“事故发生当时,地板垫卡死油门,不合理的油门设计可能为事故原因”。换句话,就是一个莫须有的罪名,目的就是要打压丰田。

9月30日,丰田以为只要低头认错就可以息事宁人了,所以宣布召回380万辆“脚垫门”汽车。可是还没等丰田忙过来这个问题,媒体的狙击点又转向了丰田车的其他问题,甚至从美国扫向日本,操作丰田在日本国内销售的“普锐斯”存在刹车失灵的问题。再把用同样零部件的本田汽车也扯进来,最夸张的时候,华尔街日报日本专栏中十条里八条都是召回。

到了11月,狙击点再次转移,美国ABC电视台在25日采访美国汽车安全专家,他们说丰田这个维修方案是治标不治本的,制动系统的安全隐患没有彻底消除。与此同时美国交通部连续发出三次新闻公告,严重关切丰田的问题。要知道,在11月当月中这样的公告一共才有四个。

12月份,丰田承受不住压力,又召回了380万辆车。很快美国人就开始放长假过圣诞节了,丰田以为终于可以逃过一劫。可就在此时,美国已经把事件升级到贸易战的层面。这样,对丰田的狙击就不仅仅是福特的事情,而是整个美国政府的事情了。

这就是最重要的第三个时机,政府全面介入的时机——国会调查,不过是为了调查而展开的调查。不幸的是,丰田高管此次来国会山似乎仍没有摆正心态。他们没意识到他们是来被羞辱的,仍在为系列事故极力辩解。其实这是丰田被美国折腾晕了的一个标志。

9个小时的听证会,完全是美国国会议员设计好的。这个预设好的议程就是:先听受害者控诉,再听国会内的大佬定调,然后就请一个汽车专家来讲解技术,让人们觉得前面说的都是对的。

当然,他们心里的疑问还是非常多,这时候再请丰田章男同志上台接受大家的问询。换句话说,议员憋了半天的问题咆哮而出,而且越尖锐越有可能上晚间新闻的头版头条。人家就不是听你道歉的,开听证会就是为了损你的,所以人家故意准备了很多细致的工程问题,你还不能撒谎,唯一的答复只能是——“不知道”。这样,美国老百姓看到的就是一个支支吾吾,啥也不知道的丰田章男。实际上,这个早已被设定好的听证会议程,目的就是让丰田当场毙命。

更重要的是,所有听证会上的话都可能被律师用来起诉丰田。等待丰田汽车的,将是山呼海啸一般的诉讼潮。

第五篇:福特汽车战略报告

战略管理分析报告

——“福特汽车”案例

第五组成员:XXX

目录

一、背景介绍...........................3

二、环境分析...........................3 1.外部环境分析..................................3 宏观环境分析(PEST)..................................3 产业环境分析(波特五力模型).........................4 2.内部环境分析..................................5 企业资源.............................................5 企业能力和核心竞争力.................................5 财务状况.............................................6

三、业务层战略.........................7 1.成本领先战略..................................8 2.差异化战略....................................8 3.聚焦差异化战略................................9

四、公司层战略........................10 1.非相关多元化战略.............................10 2.重组战略.....................................10 3.多国化战略...................................11

五、未来展望..........................11 1.公司层战略...................................12 2.业务层战略...................................12

一、背景介绍

福特汽车公司(Ford Motor Company,NYSE:F)是一间生产汽车的跨国企业,于美国密歇根州迪尔伯恩(现公司总部所在地)由亨利〃福特(Henry Ford)所创立,在1903年公司化。在其20世纪如日中天的时候,福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场。

福特汽车在美国汽车市场连续七十五年保持销售量第二名,仅次于通用汽车,2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。 亨利〃福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法,更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。其高效率、高工资、低售价的结合,对当时美国制造业而言,是一次翻天覆地的改革创新,因而这套方法尔后被称为福特制,而其产业观念在后来被安东尼奥〃葛兰西称为“福特主义”。

福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商,大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。作为一个全球知名的跨国企业,福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。

福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划,主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈;加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品;为该计划的推进筹措资金、改善财务状况;以及推进全体员工协作,利用全球资产。福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。

二、环境分析

 外部环境分析

a.宏观环境分析

(一)政治环境:1.美国政府对汽车里程寿命和排放标准的法律规定。2.美国政府对安全标准的监督。3.美国政府发布的一些鼓励购买和使用环保汽车的补助项目。(比如2009年,奥巴马签署的“旧车换现金”法案,即如果消费者以合格旧车臵换低油耗和更环保的新车,将获得3500到4500美元的补贴,这大大刺激了美国汽车市场的销售

- 3因而议价能力得到很大加强。

(四)潜在进入者的威胁

由于存在一些因素的阻碍,比如资本要求、规模经济、分销渠道需求即报复的威胁等,存在一定的行业壁垒,进入者较难发展壮大。而如果能保持供应链的高效运作和良好的供应商关系,声誉和分销渠道稳定下来,就容易获得利润走向成功。

(五)替代品

1.由于环保的理念和日益拥堵的交通状况,许多大城市正在加强和开发公共交通系统,比如轻轨和地铁,以及增加公共汽车的线路和频率。 2.除此之外,个人出行服务也逐渐成为一种趋势,如美国的有优步,日本的有Line taxi,中国的有滴滴等,这些都具备成本较低,使用便捷的特点,让它们成为了很有竞争力的替代品。

 内部环境分析

a.企业资源分析

目前,福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿〃马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)。此外,还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品牌(Quality Care)。同时,福特汽车公司全球雇员24.5万,制造和装配业务的近100家工厂遍及全球,产品行销全球6大洲200多个国家和地区。2003年,福特汽车的 328,000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中,共同创造了1,642亿美元的营业总收入。

b.企业能力分析

(1)产品开发能力

每年开发大量新产品;99年推出7款新车,其中两款成为2000”风云轿车”,第一个开发出汽车能源混合车;积极开发E-Vehicle。 (2)市场营销能力

在广告、促销、推销、分销等基本营销手段上,三大汽车巨头已经落后于他们的国外竞争对手。此后公司开始求助与广告代理商及日常消费品生产公司以增强市场营销能力。而随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎市区了它的光彩。福特公司开始转变利用其他的手段提高市场影响力。超级经销商出现了,这是更具有创造性的营

- 51988年的流动比率低于行业平均值1.35,其存货周转率也略低于行业平均值13.2。但它由于通过较低数量的存货和准时化生产来运作,仍然在汽车领域取得了进展,这1988年末,现金与可上市证券总额达92亿美元,比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元,比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低,对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

在01年,由于陷于凡士通轮胎的“噩梦”以及恐怖主义的打击,福特的营运状况急剧恶化,出现了5.45亿的亏损,随后管理人员采取提前退休的激励方式减少了10%的员工,某种程度上减少了人力成本,使得净利润有所增加,从2200万增加到了22亿,但是纯粹的裁员治标不治本,虽然福特汽车在美国本土的改革确实让自己稳坐第三,但是在亚洲与欧洲的市场的亏损部分抵消了其盈利水平,报表上虽然表现福特的净利润增长到了22亿,但是与04年的35亿相比跌了将近42%,而这从宏观环境上来看,其实是美国汽车行业开始进入萧条时期,从06--08就很能反映福特汽车的盈利状况每况愈下,加之08年的全球金融危机,使得福特雪上加霜,净利润达到了十年来的最低值(-14672亿)。

三、业务层战略

业务层战略是指在具体的产品市场上,公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动。业务层战略可分为五种:成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略。福特的业务层战略主要体现为差异化战略、聚焦差异化战略和成本领先战略。

顾客是业务层战略成功的基础,对于顾客,公司需要考虑三个问题:为谁,做什么,如何做。随着经济全球化和高科技的不断发展,新的消费需求不断出现,导致顾客群体不断发生变化,并出现细分趋势。针对顾客群体的这种变化,福特主要采取了差异化战略和聚焦差异化战略,紧扣新的消费需求增长点,开发新产品新功能以吸引消费群体,并积极进行客户关系管理,为推行业务层战略打好基础。

福特公司在06—11年采取了包括成本领先战略、差异化战略和聚焦差异化战略等多种战略来进行业务方面的管理,其中尤以差异化和聚焦差异化为主。下面是福特这些年执行的重要战略。

- 7技术将有助于提高道路安全指数。

c.聚焦差异化战略

聚焦差异化战略是指通过一系列行动来生产产品或提供服务,以满足特定的竞争性细分市场的需求。可以运用聚焦战略的细分市场有(1)某个特定的购买群体;(2)某一产品线的特定部分;(3)某一特定地理区域的市场。

当2006年穆拉利成为福特CEO时,福特有97个款式,他决定大幅度精简福特的品牌,以降低成本和提高质量,以及聚焦于具有竞争优势的高端品牌的建设。林肯品牌向来是福特的传统优势品牌,是福特振兴的关键之一。因此,福特的高管制定了聚焦差异化战略重塑林肯品牌,一方面增强其性能,另一方面加强顾客体验,以将其打造为更顶级的世界奢侈品牌。其中,林肯MKZ混合动力车是美国油耗最低的奢侈轿车,受到了美国环境保护署的肯定。

1.2010年,福特针对全球重要市场,福特推出了24款全新或重新设计的汽车。

北美市场——重新设计的福特探路者、福特Edge、林肯MKX、全新的福特嘉年华

欧洲市场——重新设计的福特C-MAX、新的福特Grand C-MAX 印度市场——福特Figo 2011年,福特继续退出新产品,主要市场在北美、欧洲、亚太及非洲市场:福特Focus Eletric、新的全球福特Ranger 小皮卡

一个企业,产品线拉得太长未必是件好事。再加上品牌影响力已经大不如前,福特必须精简旗下的一些早已失去盈利能力的品牌,集中资源与产能建设优势品牌,才能有利于福特的振兴与长远的发展。因此福特果断采取了聚焦差异化战略,重塑林肯品牌以巩固现有市场份额;针对全球各个重点市场分别推出不同的产品以促进销量的增长。采取了这些正确的战略后,福特的盈利大为增加,负债大幅减少,迅速摆脱了财务困境。

2.品牌宣传和推广战略

(1)根据消费者的习惯及其民族精神将推广渠道分为传统媒体,如报纸、收音机、电视等;和新兴媒体,如FB,You Tube等。福特通过赞助流行的电视真人秀,让福特有了较高的关注度。

(2)与消费者建立良好的关系,通过举办活动让消费者亲身体验福特汽车低油耗高性能的特点。消费者可以用竞争者制造的汽车交换一

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2007年,福特对其领导团队进行了重组,所有的职位被高效设计,一些人晋升为国际一体化阻止集团的领导,全球的产品和研发只由副总裁一人负责。福特这次的领导重组不同于之前的裁员,它主要是针对福特缺乏全球协作这一问题。新任CEO穆拉利上任时发现,福特所有的群体和产品都是独立运作的,它的每一个品牌被当成独立业务。这让它们的数据是不互通的,大大降低了协调性和灵活性。经过这样的重组战略之后,福特的采购、生产、质量、联络及其他职能部门都拥有了全球结构和总负责人。这样让福特公司的全球化业务更加一体化,不但减少了不必要的成本,还让公司的生产效率得到很大的提升。

2008年,福特以23亿美元出售了捷豹、路虎品牌给了印度塔塔集团,并且抛售了马自达26.8%的股份。2010年,福特将沃尔沃以18亿美元出售给了中国吉利。我们看可以了解到这两项重组很大程度上都是因为2008年的金融危机造成的财政困难所致,福特不得不剥离一些非核心业务来降低债务,保证资金周转,更好的专注于核心业务,从而正常发展下去。

c.多国化战略

由于美国汽车市场趋于饱和,美国公民对汽车的需求不再旺盛,为了保持原有的生命力,福特汽车将目标转向了全球市场,尤其是他的薄弱环节——亚洲市场,在推进全球化的过程中,福特更倾向于采取多国化的战略。福特的做法是借助合资公司或与当地公司合作来打开他国的汽车市场,特别是像印度和中国这样的新型汽车市场就如一片“蓝海”,等待着睿智的开拓者前来挖掘,特别是在2009年,中国的汽车、公交车及其他客运汽车的销售量上升到1360万辆,福特没有抓住了机会,它通过与当地企业建立合资或合作关系,向中国和印度等推出福特的新款式,并与当地汽车行业展开激烈的竞争,同时,福特的管理人员还做出了这样的计划,要在2020年,在印度和中国市场的销售量达到2200万辆,但是由于福特在亚洲的起步较晚,其不足的经验,福特一直处于下风,尤其在2011年之际,福特在中国的增长不仅放慢了,甚至还出现了负增长,因为福特推出的新款式并不全面,而且中国消费者更偏好宝马和大众,对于凯迪拉克并不积极,同样,福特在巴西、印尼面临着类似严峻的情形。因此我们认为福特在未来可以在这个方面做出一些对策来改变目前的情况。

五、未来展望

在2010年1月,中国超越了美国成为全球最大的汽车市场,之后一直保持领先,在2015年的全年销售量更是达到了两千多万辆,所有我们可以看出中国汽车市场需求是非常巨大的。因此我们认为抓住中国这个潜力巨大的市场是个不错的机遇。

 公司层战略

根据福特目前的状况,我们认为在未来五年可以与中国当地公司加强合作联盟以进入中国的三四线及以下的城市这样的国际化合作作为重要战略。

从近年的中国汽车市场占比我们可以了解到,汽车的主要销售量还是集中在一二线发达和较发达城市中。然而在这些城市中汽车市场份额主要以德系中高端品牌以大众、奔驰、宝马等和日系品牌丰田、本田、日产等为主,福特占据的份额较小。而且随着经济的发展,这些城市的需求也日趋饱和,加上政府对车辆限行限购的政策,增长一直都处于低靡状态。所以我们并不建议福特以这个市场作为未来主要目标。

与此不同的是随着经济的发展,加上城镇化的推行,中西部地区和一些三四线城市崛起迅速,这些地区的消费能力日益增强,而且人口众多,需求旺盛,近年来车市消费方面呈现出爆发式增长,可以看出中国汽车消费正逐步向中西部和三四线城市转移。所以这个市场对于汽车产商来说存在着很大的机遇。

因此福特如果想要在中国的业绩发展上取得突破,可以考虑以这个市场为主要目标进行挖掘。首先福特应该提早布局,做好渠道下沉,与经销商建立好关系。其次,福特应该了解好这些城市的需求偏好,以中低档汽车设计和生产为主。此外,对于品牌宣传和推广方面,考虑到这些地区的互联网普及率和使用率不如发达城市,福特应该采取网络宣传和线下推广共同结合的方式。如果福特要打开新市场的大门,这些都将是不错的战略选择。

 业务层战略

而对于业务层部分,我们认为可以以抓住中国的新兴增长点SUV为重心。连续多年来,中国SUV市场均以远超乘用车市场平均增幅高速运行。根据中汽协发布数据显示,2015年全年乘用车累计销售

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