tpm的定义是什么

第一篇：tpm的定义是什么

TPM是什么意思？

TPM的定义

1. 追求生产系统的效率化的极限(综合效率化)，以提高企业的素质为目标。

2. 延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗，不良损耗，故障损耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施。

3. 涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门。

4. 从总经理到第一线人员全体参与。

5. 通过重复的小集团活动达到零损耗。

TPM的起源

故障维修制

预防维修制

生产维修制

全员生产维修制

人的素质和设备的素质

操作人员应具备自主保养能力。

维修人员应具备保养机电一体化设备的能力。

生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。

所有人员应具有工作热情和干劲。

改善现有设备，提高综合效率。

实现新设备的LCC设计和垂直提高。

第二篇：什么是执行力的定义

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如何提高工作的执行力

执行力是工作的生命力。从一定意义上讲，提高执行力，就是提高一个服务发展的生命力、竞争力和创造力。为了切实加强各部门对咨询产品执行力建设，提高工作效能，建设服务性营业部，推动营业部又好又快的发展，特提出如下意见： 执行力的定义

"执行力"本来不是中国常用的词，国人习惯叫"贯彻"，从上到下全部贯彻。日常生活中，大家在摸大象时感觉像是一堵墙，摸到象的腿感觉像是一根柱子，这说明我们也要从不同的角度看执行力。执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。外企的中国人做事情一丝不苟，其实是逼出来的，国企的中国人可能就不是那么一丝不苟了，而且这个一丝不苟，是每个阶段都要一丝不苟。所以简单的说，执行力就是要求员工按质按量完成自己的工作任务，执行力就是核心员工的执行力，执行力就是要排除官僚主义的作用，执行力就是要坚持一丝不苟。 为什么需要执行

企业的核心竞争力在于执行力，那么什么是核心竞争力呢?为什么核心竞争力会跟执行力挂钩?反过来如果执行力不好，为什么就没有核心竞争力呢?我认为，所谓竞争力就是我这个产品没有替代品，我这个东西别人没有，我的能力别人无法模仿。用顾客的观念想，我的产品没有替代品，用竞争的观念来想我的本事别人学不会，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争力。 执行的要素

(一)加强组织领导。各部门要切实加强对执行力建设的领导，部门经理要亲自抓，把这项工作纳入重要议事日程和绩效考核内容。要根据全营业部加强执行力建设的总体要求，结合本部门实际，开门征求意见，开门接受评议，深入开展以执行力”为主题的“六查六看”学习讨论活动。即查服务值守，看是否存在反应迟缓、应急不灵的问题;查执行落实，看是否存在有令不行、有禁不止的问题;查工作作风，看是否存在作风涣散、纪律松驰的问题;查工作效率，看是否存在人

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浮于事、办事拖拉的问题;查大局观念，看是否存在部门利益至上、本位主义严重的问题;查服务质量，看是否存在服务意识不强、服务不优的问题。各部门经理要亲力亲为，带头自查，做到真学真议、真查真摆、真整真改，从而达到自我教育、自我整改、自我提高的目的。

(二)执行力的态度有什么共性和不足?

第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。什么东西如果一开始就有小偏差，以后偏差就会越来越严重。现在在国内坐飞机不准点是正常的，准点反而是不正常的。全世界最快的火车日本新干线，每个月的误差不能超过3秒，不容易啊，这么快的火车，时速达到320公里。大家对偏差无所谓，这是国人习惯犯的一个毛病。

第二，个性上不追求完美。其实完美是一种习惯，没有那个习惯，就不会追求完美。这可能是一个民族的毛病吧，什么东西都想大概差不多吧。一个职业经理人或者一个部门不要说差不多、大概、马马虎虎、还可以之类的话，要追求完美。我举一个美国加利福尼亚州酒厂的案例。这个酒厂在庭院里有一些雕像，为什么呢?因为完美是一种品质，是一种心态，是一种素养，可以从音乐从雕塑从这种环境中培养出来，所以这家公司的老板经常带员工参观博物馆，听歌剧，欣赏雕塑，而且酒厂还收藏了很多精美的艺术品。这种观念就叫做完美。

第三，在职责范围内，不尽职尽责处理问题。工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感"。所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感。这个紧张感体现的就是一种尽职尽责的工作态度。

第四，对"要求标准"不能也不想坚持。什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。我举一个肯德基的例子，对肯德基来说什么标准都要力求完美，对标准一定要坚持，肯德基规定8点钟将牛肉切好，12点进冷仓，5点进柜台，6点钟烤出一个牛肉饼。外企对标准非常的坚持，这是外企成功的一个秘诀，标准要么坚持，要么不要做。

(三)着力解决突出问题。要把解决工作问题和思想问题结合起来，有的放矢地在部门开展“四讲四比”活动，努力营造“讲激情、比干劲，讲服务、比奉献，讲务实、比效率，讲清正、比形象”的良好风气。

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1.着力解决精神萎靡不振的问题。要引导员工树立敢为人先的勇气、敢闯敢试的魄力，保持敢于负责、勇于担当、不甘落后、负重前行的精神状态。

2.着力解决基本员工观念淡薄、服务不优的问题。要引导员工牢固树立营销就是服务、管理就是服务的理念，坚决克服“本位”思想，始终把服务营销、营销服务作为营业部之本，对有利于发展的事、有利于客户营销服务的事，一定要多服务、少干预，多帮忙、少添乱，多设路标、少设路障，多讲怎么办、少讲或不讲不能办，在服务客户中比奉献，在服务绩效中比业绩，彻底解决高高在上、脱离实际的问题;建立业务快捷反应机制。强化部门值班、信息报送和应急反应处置，建立完善工作制度和规程，严格落实岗位责任制，确保部门服务值班电话畅通;对服务出现的问题要按规定程序和要求及时上报，迅速处置，并对处置情况予以续报;对公司的指令、要求必须坚决执行，限时反馈。

3.着力解决纪律松驰、本位主义严重、效率低下的问题。要引导员工在讲执行、抓落实、比效率上狠下功夫，做到令行禁止，确保政令畅通;锲而不舍、真抓实干;只争朝夕、雷厉风行;齐心协力，协调配合努力形成“定必干、干必成、成必优”的良好氛围;完善工作运行机制。按照“改革创新、转变职能、从严管理、高效服务”的要求，深化工作制度改革，规范和优化工作流程，全面落实岗位责任制、首问负责制、服务承诺制、限时办结制等制度，使咨询营销服务等工作环环相扣、紧张有序、高效运转。

4.着力解决主动意识不强，权力运行缺乏有力监督的问题。要引导员工尤其是部门领导清醒地认识保持清正严明的重要性，在思想上始终清醒、意志上始终坚定、作风上始终务实。落实协调会商机制。各部门要切实担负起各自的职责，明确工作任务，突出工作重点，抓好组织协调，坚持重大问题主动协商、共同研究，充分发挥工作积极性和主动性，切实完成好所承担的工作任务。对需要两个或两个以上部门共同落实办理的事项，由总经理会议明确主办和协办部门，主办部门要主动负起责任，代表营业部履行职能，协调解决落实过程中遇到的问题;协办部门要密切配合全力协助主办部门完成交办事项。

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5.健全督查工作制度。建立领导督办机制，强化领导责任，形成一级督办一级，下级对上级负责的执行落实机制;完善重大营销活动跟踪督办制度，客户中心回访要对部门贯彻落实情况，实行跟踪督办，定期通报;建立督查事项限时报告制度，凡是明确办理时限的，必须在规定时间内报告贯彻落实情况，回复办理结果。加强监察，把各部门对决策部署执行情况列为监察的重要内容，对执行不力、搞上有政策下有对策、有令不行、有禁不止的，严肃查处。建立相互监督和反馈监督机制，督促整改，予以惩戒。

6.建立工作问责制。研究建立以部门经理为重点的问责制度，健全工作责任体系，明确问责范围、规范问责程序、强化问责效果。各部门负责人对本部门事务全面负责，并对其行使职权引起的后果承担责任。对不履行职权造成重大失误或不良影响的部门，追究部门负责人的责任。对执行决策和部署不力，违反规定进行决策，不认真履行职责以及其他造成严重后果或不良影响的部门，采取责令限期整改、通报批评、取消评先资格、责令辞职和建议免职等处理方式问责。要结合绩效管理，开展服务对象和其他部门等第三方评议，并公开对各部门执行力情况的评议结果。

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2009年目标绩效考核奖惩办法实施细则

第一章 总则

第一条 为保证营销、咨询、服务工作开展、营业部决策落实，全面完成工作目标任务，结合营业部对目标考核要求，制定本考核实施细则。

第二条 本细则适用于各部门。

第三条 绩效考核按照“规范管理、客观公正、统一标准、奖惩都硬”的原则，采取自查与检查相结合;年终综合考核与过程督查相结合;年终考核对部门执行力评估相结合的方式进行。

第四条 本细则由营业部责办公室组织实施。

第二章 考核内容

第五条 纳入目标考核的主要内容有：

(一)主要工作目标有营销任务、咨询服务和团队服务等考核目标任务。

(二)营业部下达的专项目标、新增目标、网络目标的完成情况。

(三)营业部整体季月年工作安排的的办理情况。

(四)营业部要求纳入年度目标考核的工作情况。

(五)总经理批、交办事项、议定事项办理情况。

(六)未下达和未列入目标的又开展了的重要工作和创新特色工作。

(七)党风廉政建设、规范化服务、工作作风、工作纪律、执行力情况，安全生产、档案规范管理、职工教育管理等工作。

(八)目标运行工作开展情况。档案是否完整。季度、半年和年终自查报告是否准确、全面、按时。

第三章 考核办法

第六条 目标考核实行每季度自查、半年检查和年终全面考核的办法。季度、半年由各部门自查并报自查报告;年终综合考核由总经理叫办公室负责组织实施。

第七条 年度考核在自查(具备自查汇报材料)的基础上，对各部门所承担的第五条所列八个方面内容进行全面考核。

第八条 营业部的专项目标、新增目标和网络目标责成相关责任部门实施，责任部门要主动与相关牵头部门加强联系，及时报送相关材料，并负责收集相关牵头部门的考核结果，及时报领导。营业部下达的专项目标、新增目标由相关牵头部门抓好落实，负责完成，在年终考核时计入考核总分。

第九条领导评估分由总经理组根据各部门承担工作难度、政令畅通、工作效率以及执行力情况集体评估。

第十条 年终综合考核情况，由办公室汇总后，报办总经理审定。

第四章 计分原则

第十一条 目标管理督查工作的考核实行百分制。基础分85分，其中：营业部下达的主要工作目标70分，共同目标15分，总经理评估15分。各部门实得

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分为：实得分=实得基础分+加分-扣分。

第十二条 加分原则。

(一)营业部下达的工作目标、新增目标、网络目标完成一项加1分，加分不封顶;总经理办公会下达的专项目标、新增目标以及纳入目标考核项目，完成一项加0.5分，加分控制在3分以内。

(二)特色工作、创新工作在总公司年终考核加了分的，在营业部考核时每一件加0.5分，加分不封顶;报有文字材料在考核时没有加分的每件加0.2分，加分控制在2分以内。

(三)为营业部在辖区内得到表彰奖励(以奖状、奖牌、证书为准，下同)的分别加2分、1.5分、1分、0.8分、0.5分。受到省级部门和市委市政府、市级部门、市级部门和营业部通报表扬的分别加1分、0.5分、0.3分。同项内容按最高级别加分，加分不封顶。

(四)经验交流、调研文章等被国家、省、市级报刊发表的，每篇分别加2分、1.5分、1分，加分不封顶。在市级报刊发表的新闻信息和在《日报》上发表的文章每篇加0.5分。

第十三条 减分原则

(一)凡未完成营业部主要工作目标的，以审定的该项基本分为基础，完成量70%(含70)以下的，该项基本分不得分;完成量在70%(不含70%)以上的，按未完成量与该项基本分比例扣分;

(二)未完成营业部下达的专项目标、新增目标及纳入目标考核的项目，按十二条一款加分标准同等扣分。

(三)部门或个人受到总公司及营业部通报批评的按加分标准加倍扣分。同项内容按最高级别一次扣分。

(四)办理部门建议意见、员工提案不符合要求的，按件扣0.3分。

(五)在工作目标考核中弄虚作假的，发现一起扣0.1分。

第十四条 因营业部工作部署调整，造成目标未完成，或经总经理办公会批准修订了的目标项目未完成的，经确认后，不加减分。

第十五条 根据各部门年度考核得分情况，由高至低取前两名作为先进部门，由总经理办公会决定给予一定奖励。

第十六条 部门负责人在工作方面出现违规违纪问题被查处、部门人员因工作失误和维稳工作被通报批评、发生重大安全事故、违反政策的部门实行一票否决，相应的工作不得分，并取消先进部门评选资格。

第五章 附则

第十七条 本细则由办公室负责解释。

第十八条 本细则从印发之日起执行。

第三篇：资金申请报告的定义与内容是什么？

资金申请报告定义

资金申请报告，河南泰之峰企业管理咨询有限公司的理解是指项目投资者为获得政府专项资金支持而出具的一种报告。国家发展改革委已经审批或核准的投资项目，其资金申请报告的内容可适当简化，重点论述申请投资补助或贴息资金的主要原因和政策依据。

资金申请报告内容

1、项目单位基本情况

包括主管部门、企业性质、现有设施、运营管理模式、组织机构、近三年经营情况及财务状况等;

2、项目基本情况

包括项目建设背景、建设内容及规模、技术工艺、总投资及资金来源，以及各项建设条件落实情况等;

3、项目市场分析

包括物流市场规模分析，上、下游对接服务企业的协作意向，以及周边其他同类物流企业现状、申报项目实施后市场份额分析等;

4、项目设计方案

包括项目总平面图(要详细标明已有设施和拟建设施)、主要技术参数和工艺流程图等;

5、项目总投资估算、融资方案及财务评价

包括分项详细投资估算表或投资概算表，融资方案中资金来源的详细说明，财务评价中的主要静态和动态经济指标;

6、项目风险分析及控制风险措施

包括项目融资风险、建设风险和运营管理风险及相应的控制风险措施等;

7、项目招标内容

包括土建工程、设备的拟招标规模(数量)和投资额度等。

第四篇：对标准的定义是

对标准的定义是：为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。

标准是由一个公认的机构制定和批准的文件。它对活动或活动的结果规定了规则、导则或特殊值，供共同和反复使用，以实现在预定领域内最佳秩序的效果。 标准是科学、技术和实践经验的总结.  标准的制定和类型按使用范围划分有国际标准、区域标准、国家标准、专业标准、企业标准

 按内容划分有基础标准、产品标准、辅助产品标准

 按成熟程度划分有法定标准、推荐标准、试行标准、标准草案

技术意义上的标准就是一种以文件形式发布的统一协定，其中包含可以用来为某一范围内的活动及其结果制定规则、导则或特性定义的技术规范或者其他精确准则

通过标准化以及相关技术策略的实施，可以整合和引导社会资源，激活科技要素，推动自主创新与开放创新，加速技术积累、科技进步、成果推广、创新扩散、产业升级。 1、根据标准的约束性划分：强制性标准、推荐性标准。 2、根据内容划分：设计标准、施工及验收标准、建设定额。 3、按属性分类：技术标准、管理标准、工作标准。

4、我国标准的分级：国家标准→行业标准→地方标准→企业标准。 三个主攻方向：其一是继续完善《强制性条文》，其二是组织编制《工程建设标准体系》， 其三是编制具有中国特色的技术法规。

一、工程建设标准的特点：1)强制性。2)综合性。3)相对稳定性。 工程建设标准的基本体系：1、推行体系2、基本体系

建设标准立项申请应由主编部门负责向国务院建设主管部门提出，主编部门应为国家机关、国务院的组成部门或者其他行业管理机构。

前期准备工作包括：组建编制组、召开编制工作启动会议、拟订编制方案。

起草工作一般包括下列内容：收集资料、调查研究和专题研究;编写征求意见稿、条文说明及其有关专题报告;向有关部门、单位和专家征求意见。

审查工作一般包括确认送审材料、审查建设标准内容、提出批准建议。

企业标准化工作基本任务：建立健全以技术标准为主体核心，以管理标准为支持，以工作标准为保障的企业标准化体系。

企业标准化管理体系的构成：1、技术标准2、管理标准3、工作标准

为适应社会主义市场经济要求，深化建设体制改革，加强工程建设标准的贯彻实施，充分发挥工程建设标准在促进科技进步，提高工程质量和投资效益，保障人身财产安全等方面的重要作用

办法所称工程建设标准实施监督检查，是指对工程建设强制性国家标准、行业标准和地方标准(以下简称强制性标准)的贯彻实施情况所进行的监督检查。办法适用于本省行政区域内各类建设工程。必须执行强制性标准。不得任意修改工程建设强制性标准。有权检举、揭发违反强制性标准的行为

省建设行政主管部门负责全省工程建设标准实施监督检查工作

市、地建设行政主管部门负责本行政区域内的建设工程项目的标准实施监督检查工作， 标准通俗地说，就是在一定范围内共同遵照的规则，对于标准的定义，所据文章繁多，大多认为标准具备前瞻性、科学性、民主性和权威性四个特征。

作为建筑施工企业的企业技术标准，具备实用性、科学性、先进性和易比对性四个特征。 标准、规范和规程都是标准的一种表现形式， 中国标准体系的管理实行的是行政主导制

企业生产的产品没有国家标准和行业标准的，应制定企业标准，作为组织生产的依据。已有国家标准或行业标准的，国家鼓励企业制定严于国家标准或行业标准的企业标准，在企业内部适用。

名称的要素组成：①引导要素(可选)：②主体要素(必备)：③补充要素(可选)： 前言由特定部分和基本部分组成。 引言为可选要素。

规范性引用文件为可选要素

一览表中引用文件的排列顺序为国家标准、行业标准、地方标准(适用于地方标准的编写)、国内有关文件、ISO标准、IEC标准、ISO或IEC有关文件、其他国际标准以及其他国际有关文件。

标准中规定的技术指标、参数、公式要正确可靠，内容表达要准确、清楚、通俗、易懂， 标准中只规定“应”怎么办，“必须”达到什么要求，“不得”超过什么界限等， 一律采用国家颁布的法定计量单位 标准编写的表达方式始终要统一

任何标准都由概述、标准和补充三个要素构成

标准编写应注意的问题1、提高对标准的认识2、要编写出企业的特色3、要严格按《工程建设标准编写规定》的要求编写

强制性条文的作用：1、具备法律性质2、有可操作性3、具备影响结构安全的重要性 4、具有强制的合理性

新规范的强制性条文强调了重要性、可执行性和将来演变成建筑法规的可能性。 新规范的强制性条文将辅以背景资料单独出版并强制执行，并逐步过渡到真正具有 法律地位的《建筑法规》，继续发挥作用。

执行强制性条文的注意事项：1、强制性条文的重要性1)对结构安全的影响2、强制性条文的执行

国外的标准规范体系：技术法规，技术标准，企业标准

施工技术标准交底的对象：设计交底、施工组织设计交底、施工方案交底、设计变更交底。 由设计人员向施工单位的有关人员作设计技术交底，交底一般在图纸会审时进行 工程开工前，施工组织设计的编制人员应向施工人员作施工组织设计交底， 工程施工前，施工方案的编制人员应向施工作业人员作施工方案的技术交底

施工发生较大变化时应及时向作业人员交底，其外部信息或指令主要指设计变更。 技术标准交底的要求

技术交底应在该项目实施前完成，并形成记录。

施工技术标准交底可以用会议口头沟通形式或示范、样板等作业形式，也可以用文字、图像表达形式，但都要形成记录并归档。

实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。

第五篇：车间TPM的计划

车间TPM实施计划

序项目

开始时间 完成时间 责任预期效果/交付物

备注 号 1 TPM知识培训

2 设备管理团队组建 3 设备编号及档案建立 4

设备初期清扫

5 设备异常恢复 6 污染源分析及方案实施

7 设备清扫、润滑、点检标准制定 8 设备点检制度落实

9

完善设备故障维修跟踪流程及制度10 建立设备故障分析数据库 11 计划维护模式制定 12 计划维护实施 13 员工技能培训 14 个别改善制度建立 15 设备原因品质不良分析 16 改善模式

人了解TPM实务明确各成员责任设备编号表清场记录

从新检查评估目前设备性能，并对微小缺陷进行修复

分析原因，彻底消除污染源SOP标准，润滑记录

设备点检表实施指导与检查

做到A异常识别B处理异常方法C熟知操作规范D掌握维修技能

使管理体系合理化适合本企业

完成

持续落实

维修单已确认，需落实