高职院校绩效管理论文

2022-04-19

[摘要]在新建地方本科院校纷纷升格的背景下,一批地方中等职业技术院校也纷紛合并重组为高职院校。在政府对高校经费拨款有限和市场机制筛选严酷的挑战下,合并重组类高职院校的竞争也越来越激烈。高效的绩效管理能有效理清高校办学思路,端正办学方向。然而,合并重组类高职院校绩效管理不科学、学校定位模糊现象普遍。将就此类高校绩效管理的困境进行探析。下面是小编精心推荐的《高职院校绩效管理论文(精选3篇)》的相关内容,希望能给你带来帮助!

高职院校绩效管理论文 篇1:

价值链理论在高职院校绩效管理中的设计应用

摘要:绩效管理方案各有特点,具体问题具体分析才能量身定做出适合的绩效管理方案。价值链理论中把企业活动链接起来,用联动的方式、整体的角度评估局部工作的思路,可以借鉴到高职院校绩效管理中来,为高职院校改革提供分析途径。

关键词:绩效管理;价值链;高职院校

一、价值链理论

1985年价值链理论由美国著名的战略管理学家迈克尔·波特教授在《竞争优势》一书中首次提出。价值链理论认为,企业活动可以分为基本活动和支持性活动。基本活动包括物流后勤、生产销售和售后服务。支持性活动包括人事财务、研发采购等。这些互不相同又相互联系的企业活动,构成了企业创造价值的动态过程,即价值链。价值链管理就是如何合理地组合工作环节形成有机整体。使企业活动即相互关联又各自适应,即相互参照又各有区别,进而关注和培养企业的关键价值环节,使企业保持战略优势,形成核心竞争力。

之后彼得·海恩斯教授深化和发展了价值链理论。彼得·海恩斯认为追逐利润不应该是价值链的目的,客户需求才是价值链的终点。杰弗里·雷波特和约翰·斯威尔克莱特提出了虚拟价值链的观点,认为信息也可以为企业创造价值。物流后勤、生产销售和售后服务构成有形价值链,收集选择、整合分配信息构成虚拟价值链。二者增值过程不同,需要区分对待才能应对信息技术和数字化的时代挑战[1]。

二、高职院校的价值链

绩效管理理论的发展,大致是从点到线、从线到面的发展轨迹。目标管理更多的是对单个员工“点”的管理,通过逐层沟通帮助员工制定工作目标,通过考核目标完成度来评价员工的工作,是“从上而下分解目标,从下而上解决问题”的管理思路。强调的是平等对话和员工积极性。但是忽略了时间过程的管理和协同工作的管理。会导致管理时效的滞后和过程考核的不足。全面质量管理是对“时间线、工作流”的管理。全面质量管理把企业活动分解成全员参加的流程,把工作连接形成标准化流程,让面对问题的一线员工拥有解决问题的发言权和改善质量的可能性,把企业目标落实到日常工作上。是“积少成多,聚沙成塔,质量至上”的管理思路。强调的是过程的标准化和改善的持续化。但是忽略了产品质量和企业价值的不同、局部工作和整体目标的区别。会导致“只见树木不见森林”的问题。价值链管理把企业内部方方面面的活动环节链接起来,把上游供应商和下游客户链接起来,从多个维度控制和评价[2],是“立足竞争优势、实现企业价值”的管理思路。价值链建立之后,能帮助企业分析各工作环节的价值,分析企业间的联系和不同,发现企业核心竞争力的所在,实现战略优势。

绩效管理方案之间没有绝对的界限。随着实践活动的开展,绩效管理理论也在相互借鉴中发展。目标管理也能实现价值链的联动。价值链中一样需要关注产品质量、制定工作目标和提高员工积极性。价值链理论的特点才是高职院校绩效管理的可借鉴之处。

(一)高職院校的问题

优秀的企业中,员工各司其职又相互配合地为企业客户创造价值。员工和企业之间是双赢的关系。与企业做对比,高职院校的问题显得非常突出。

首先,为客户创造的价值缺少客观评估。高职院校创造的客户价值就是教学效果[3]。教学效果差是高职院校的主要问题。这表现在学生就业之后需要在长时间的岗位学习才能开展工作。高职院校的教学活动是这样开展的:每若干年修订一次教学计划,每学期按照教学计划安排课表,教师按照课表上课,期末结课考试。按部就班的完成学分,期望毕业时学生能够达到教学计划中的培养目标。从教学活动的实施过程来看,考试成绩仍然是高职院校教学效果评估的主要手段。考试可以作为中小学教学效果评估的手段,一是因为升学压力形成了很高的学习积极性,二是因为在家长监督配合下实现的大量练习。高职院校的教学效果评估不能用,至少是不能主要使用,考试成绩的原因,不仅仅在于学生的学习积极性下降,还在于高职教育更侧重理解、实践以及职业素质培养。况且高职院校的考试,在多数学生没有掌握主动学习技巧的大背景下,难度本身偏低。

其次,岗位评估流于形式,部门职责划分不清楚。高职院校的管理采用的是传统组织结构。强调专业分工和工作效率。强调等级制度、稳定性和可控性。在职能部门缺少专业知识训练而导致工作效率低下的背景下,把工作按照学校、院系、教研室的等级结构一层层的分配下去的工作形式是一种必然。但是这部分工作量是没有体现在一线教职工的岗位评估中的。以教师的岗位评估为例。教师评估一般由教学工作量和教学质量两部分组成。教师工作量即教师教学的时长。教学质量的评价有三类:督导评价、(同行)教师评价和学生评价。督导通过听课评价教师的教学技能;同行评价的方式主要是现场投票;学生评价更像是满意度调查——三类评价都以主观判断居多。于是工作多或是工作少,工作认真或是敷衍,在岗位评估中的区别并不大,岗位评估没有实际意义,岗位职责模糊不清,部门之间相互推诿,工作效率和社会价值无从谈起。

建立相互链接的价值链,能给职业院校带来全局的评估视角、客观的考核维度。

(二)价值链的建立

首先,推广管理概念,建立计算模型。这是让员工经历、接受、验证考核方案有效性的关键一步。在不改变现有工作过程的前提下,规范工作计划。要求在工作启动时必须有详细的工作计划。包括清晰的任务分配和工作流,每一步的开始、结束时间、负责部门和责任人。大量工作应该会出现在记录和更新工作计划上。难点在于如何确定初始工作量,步骤工作量和协作工作量。

以教师晋职称工作为例,可以划分为六个工作量大致相当的步骤。1、部门给教师考核记录;2、部门给教师人事信息;3、部门给教师课时记录;4、部门给教师教科研数据;

5、教师提交数据,部门检查;6、部门给教师核算分值并排名。设置每个步骤的工作量为10。可计算出初始工作量是60。以步骤工作量作为基本单位,初始工作量是步骤工作量的总和。协作工作量是重复工作的记录。每次重复的或延期的协同工作,多记录一次步骤工作量,作为协作工作量。这里的工作量只是虚拟的数值,不和任何实际价值相关。即使是虚拟数值,也可以用来评价工作计划是否合理:晋职称工作的理想总工作量应该接近60。即使是虚拟的数值,也可以用来横向对比部门和个人的工作量,发现问题所在。

在学期、学年结束时汇总学校的所有事务,根据学校总体情况按财务、客户、内部流程、学习成长四类分配比例,确定每项事务的初始工作量,按比例重新计算步骤工作量和协作工作量,核算出部门和员工的学期、学年工作量。此时的工作量已经可以作为比较的依据。横向比较部门工作量,员工工作量,员工效率;纵向比较计划工作量和实际工作量。最后找出改善点。如:初始工作量不多但是产生大量工作的关键事务;重复可优化的关键工作环节等。

学校工作是以学年为循环单位的。经过完整的循环才能列举所有事务,再循环要经过二至三次才能产生出足够的过程细节。所以这一步大概需要三到四年。

其次,形成有效的价值链体系。学校的内部价值链需要考虑学生、教师和职能部门三类因素,实质上是领导层、职能部门和教职工重新认识岗位和学习知识技能的过程。以完备的岗位职责、详细的岗位目标、整体设计的奖励惩罚方案和信息系统的支持为完成标志。这一步大概需要二到三年。

最后,深化和扩展价值链体系。把学校价值链的上游深化到对学生、教师的人文关怀中;把学校价值链的下游扩展到区域经济产业链中。关注客户需求,找到学校的发展方向,承担社会职责,实现高职院校的自我价值[4]。

三、小结

说到底,企业由员工组成。绩效管理就是要关注员工的提升,从而带动企业的提升。每一次绩效管理方案的改变,都是宣传企业战略布局的好机会;每一次战略布局的调整,都是全员学习的好时机。员工拥有出色的战略头脑、积极的工作态度、高效的工作形式,企业自然能长存和发展。

参考文献:

[1]方琢.价值链理论发展及其应用[J].价值工程,2001(06):2-3.

[2]黄大春,刘秋生,金晓扬.构建基于价值链的成本管理理论框架[J].财会月刊,2006(23):17-19.

[3]宝航.高职院校办学体系的价值链研究[J].辽宁师专学报(社会科学版),2019(05):108-109.

[4]劳富顺.基于价值链视角下的高校战略成本管理分析[J].西部财会,2018(07):31-33.

[基金项目]漯河医学高等专科学校基础科学研究资助项目(2015-S-LMC15)

作者:郭伟 时冉冉

高职院校绩效管理论文 篇2:

合并重组类高职院校绩效管理的困境探析

[摘 要] 在新建地方本科院校纷纷升格的背景下,一批地方中等职业技术院校也纷紛合并重组为高职院校。在政府对高校经费拨款有限和市场机制筛选严酷的挑战下,合并重组类高职院校的竞争也越来越激烈。高效的绩效管理能有效理清高校办学思路,端正办学方向。然而,合并重组类高职院校绩效管理不科学、学校定位模糊现象普遍。将就此类高校绩效管理的困境进行探析。

[关 键 词] 合并重组类高职院校;绩效管理;困境

一、合并重组类高职院校绩效管理存在的问题

(一)将绩效管理与绩效考核混为一谈

在高校,大家容易将绩效管理与绩效考核混为一谈。绩效管理是基于学校的发展战略之上的宏观把控,将学校战略目标进行分解,制订学校的长远规划,分阶段、分层次、分步骤实现目标的过程。而绩效考核只是绩效管理中的一个部分。绩效管理的对象包括人、财、物、时间、空间等,对教师的绩效考核则分属于“人”的管理。正因为管理者对高校的绩效管理不能从宏观角度把控,才使工作的实施以点展开,反而脱离了学校的战略计划,无法与定位相契合。

(二)将优秀院校管理方法生搬硬套

新建院校初期发展处于大动荡、大变革中,院校合并声音多且杂,无法迅速找准自身定位。在这种迷茫和恐慌中,大多数院校会因缺乏使命感而盲目学习其他高校办学,这可能出现“邯郸学步”或“千校一面”的局面。合并重组类院校大多学科门类一味求多求全,对培养人才的规格认识不清。已有一些学校出现空有学院,没有教师和学生的情况。新建的学校必然会出现一大批年轻的教师,加之从中职院校转岗的老教师,整个学校呈现出“青黄不接”的情况。老牌模范职业院校发展已趋于稳定,教师队伍合理,管理职能完善,校园文化形成。院校之间若完全照搬照抄,不能灵活变通,会使新建学校更加迷失道路,无法准确找准其战略定位,在管理上学习帮扶院校的优秀管理经验却容易忽视自身的特殊性。高校的根本任务和首要职责是培养人才,战略定位的缺失必将给高校带来危机,而对人才规格的一概而论只会更加削弱院校原本的专业力量。

(三)对院系内部沟通关注欠缺

新建院校初期管理往往较混乱,因此管理者会采取“集一家之言”高效的管理方式。被管理者无法全面了解管理思路,只能被动接受校方的考核指标。然而学校绩效管理指标的制定是需要校方与教职工进行有效的双向沟通,不断改进管理方式,因此缺少沟通的管理执行起来也会阻力重重。

二、合并重组类高职院校绩效管理的对策和建议

(一)加快凝聚管理层力量

合并重组类院校权力冗杂,管理层人员较多,管理水平参差不齐。管理者的文化价值追求有差异,这不利于高校的管理决策。因此应当清晰划分管理者的管理领域。同时,提高管理者的理论和管理水平,通过加强培训,端正其思想,帮助其提高自身的组织协调和沟通能力。通过学习能够正确理解绩效管理中所包含的管理理念,具备良好的执行力,着力形成共同的文化观念、传统习惯、价值准则、道德规范、生活信念和进取目标。

(二)找准学校的战略定位

学校若一味注重外延式扩张,走大量招生和设置专业的“求大求全”道路,这并将不利于学校的内涵式发展和建设。大学的使命是培养人才、科学研究和社会服务,职业院校的生存和发展尤其要着力培养具有创新创业精神的技术型人才。因此学校应当利用好本地区本校的环境优势,立足地方,结合当地经济发展需求,为当地经济和社会服务。学校需找准学校的战略定位,进行长期战略规划,对总目标进行分层分段的细化,逐一实现,注重长远发展。从全员、全方位、全过程的“三全育人”角度由宏观到微观进行深度理解和加工,加强学校、企业和社会的产教融合,向社会输出优质人才从而吸引更优质生源的加入,形成良性发展道路。

(三)重视不同主体的价值诉求

管理者与员工之间进行的持续不断的绩效沟通是绩效管理最直接发挥作用的环节,没有沟通的绩效管理是不可能成功的。在高校管理的过程中,应当充分给予教师话语权,倾听教师群体的声音,尊重不同利益主体的利益诉求。有效的沟通是平衡和调节教师心理的有效杠杆,能够传递更为准确性和可靠性信息,并被大家所认同的沟通形式。在沟通的过程中,教师与院校意志达成一致能够引起共鸣,从而更有效促进高校的管理。反之,人心相悖将影响教师的心理健康和工作压力,加大院校建设的阻力。通过良性沟通合理采纳教师队伍的意见,让教师感受到尊重,让学校氛围融洽,有利于新学校凝聚力的集聚。

三、结论

绩效管理不是一味地管和压,而是厘清组织中各要素的关系,通过良性管理调动学校各要素的积极性和活力。合并重组类院校应当加强组织的凝聚力,加强学校的组织协调和管理,制定一个适合学校的战略目标并构建与之相适应的指标体系。没有一个绝对正确的方案,这需要院校自身加强自我认识,提高认识水平,创造性地发挥学校各要素的力量。

参考文献:

[1]何士衡.如何实现大学的凝聚管理[J].机械工业高教研究,1996(1).

[2]张惠晨.绩效管理:与员工进行持续有效的绩效沟通[J].中国质量,2004(7).

作者:肖玉玲 陈张昱 左文

高职院校绩效管理论文 篇3:

胜任力视角下高职院校绩效管理的问题与对策

摘 要:胜任力模型可以判别高职院校教师优秀与否,高职院校绩效管理存在的问题有:作用不明显、缺少科学的绩效考核标准、绩效管理不规范等,可通过分类别制定不同岗位的胜任力指标、学校政策支持、以人为本、规范绩效管理工作、考核结果与绩效挂钩、及时反馈等措施改进高职院校的绩效管理工作。

关键词:高职院校;绩效管理;差异化;胜任力

作者简介:姜潮,男,江苏财经职业技术学院讲师,主要研究方向人力资源管理、思想政治教育。

教师的绩效管理一直是各高职院校研究的热点问题之一,从最初的憧憬到现在的习惯,绩效管理工作在不断的修订和完善。在现实中,高职院校的绩效管理工作不尽人意之处普遍存在,甚至有些教师对绩效管理比较失望。那么,应该如何发挥绩效管理的作用,激发高职院校教师的积极性和创造性,本文引入“胜任力”这一概念尝试解决。

一、高职院校教师胜任力的内涵

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。[1]高职院校教师胜任力是指区分高职院校教师优秀者与普通者的个体特征。

胜任力具有三个特征:个体特征、行为特征和工作的情景条件。(1)个体特征是指人可以或可能做什么,即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性,是一个人个性中深层和持久的部分,决定了个体的行为和思维方式,能够预测多种情景或工作行为,包括知识、技能、自我概念、特质和动机五个层次。(2)行为特征指人会做什么,可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。(3)情景条件指胜任力是在一定的工作情景中体现出来。不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的,所以胜任力概念置于人—职位—组织三者相匹配的框架中。

二、高职教师胜任力模型

胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和。[2]根据胜任力的定义,胜任力模型应该包括两个部分:(1)可见的、外显的特征,如技能和知识,这些特征既容易了解和测量,也容易通过培训来改变和发展,但不能预测或者决定是否有卓越的表现。(2)深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。[3]汤舒俊等认为,高校教师的胜任力特征可归结为四个因子:人格魅力、学生导向、教学水平和科研能力;[4]陆慧将高校教师胜任力分为教学胜任力和科研胜任力;[5]何齐宗将高校教师教学胜任力分为教学知识、教学能力、教学动机与教师特质,总共4个一级指标,33个二级指标。[6]

作为高职教育的教师,与本科教育教师有着众多不同之处,因此,高职教师胜任力模型不能全部借鉴本科教师胜任力模型,如高职教师更加注重动手实践能力、班级管理能力、指导学生技能竞赛能力等。

三、高职院校绩效管理存在的问题

(一)绩效管理作用不明显

首先,绩效管理的目的是为了达到组织共同的目标,它包括绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升,而且这几个过程是循环的。但是,高职院校在实施的过程中,这几个过程是断裂的,甚至缺少一些过程,如绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效目标的提升。其次,学校在制定绩效目标时没能充分征询教师的意见,目标制定过高,所以很多教师失去了动力。最后,激励效果不明显,拉开档次才能激励教师工作的积极性,可是在高职院校同一职称之间绩效工资之间的差别比较小,而上升一个档次需要付出巨大的努力,一些教师就放弃了晋升的意愿,这些使得绩效管理的效果并不明显。

(二)缺少科学的绩效考核标准

科学的绩效标准是促进绩效管理成功的关键,能够使得教师们去遵守和执行。但高职院校的绩效标准却存在不科学的现象。教师绩效考核的标准主要由教学、荣誉、科研等三部分组成。首先,教学考核包括督导评价、同行评价和学生评价,这些评价其实带有很大的偶然性和随意性,如学生评价,一些教师一学年要上几门课,学生数量大,容易造成评价结果低。其次,荣誉一般与教学考核挂钩,与科研无关,所以科研水平高的教师,反而无缘荣誉。缺少科学的绩效考核标准,不但不能起到绩效管理的目标,反而让教师排斥,打击教师的工作积极性。最后,每个职称的最高档次比上一级别的职称最低档的要求还高,如讲师八级岗的要求可能比副教授七级岗的高,而绩效工资却低了很多,这是很不科学的。

(三)绩效管理不规范

首先,绩效标准不统一。高职院校的定岗定编已经历了几轮,但每一轮的标准都在变化,同时,一些学校为了能够让教师考核合格,制定的考核验收标准与岗位责任书规定的标準不一致。其次,绩效考核是绩效管理的一个环节,在当今却被当成了绩效管理的全部。[7]考核过程比较随意,教师对被考核者的打分完全出于印象和关系。最后,缺少考核反馈机制,主要表现在以下四个方面:(1)奖惩力度小;(2)对绩效考核结果低的教师没能进行指导;(3)和教师的薪酬无关;(4)考核标准的制定滞后,一般是在年底考核时才出考核标准,教师在这一年内不知如何达到考核标准的要求,教师的工作就存在盲目性。

四、胜任力视角下高职院校差异化绩效管理的对策

(一)分类别制定不同岗位的胜任力指标

利用胜任力绩效方法进行绩效管理的关键是制定胜任力指标因素及权重,不同的院校重视的指标各有差异,所以高职院校必须结合客观实际制定指标和权重。同时,由于学校的教职工存在不同的岗位,且每个岗位还分为不同的岗级,所以每个岗位所要求的胜任力是有区别的,如教学岗中高岗级的要求就应比低岗级高,科研和教学中关注的不应仅仅是数量,质量更为重要。

(二)学校政策支持

以胜任力为依据管理高职院校的绩效工作是一个复杂的工程,需要花费大量的人力和物力,并且需要得到广大教职工的支持。以胜任力作为评价体系,需要进行大量的调研和数据分析,而且还需要让教师了解胜任力评价绩效对于学校乃至个人发展的积极作用,打破传统的平均主义思想,这些都需要科学合理、切实可行的政策作为基础,否则难以进行。再者,学校也要制定完善的辅助制度保障基于胜任力的差异化绩效管理改革工作顺利开展。

(三)以人为本

胜任力绩效管理模型必须要注意以人为本,将教师的职业发展放到重要位置,有助于教师的成长,所以在设定指标和权重时要对教师进行充分的调研,分层次广泛征求意见,增强认同感。要结合高职教育和专业的特点,也要把教师过程考核和具体结果考核相结合,关注教师的工作表现[8],适时对教师的工作表现及改进方向做出反馈。

(四)规范绩效管理工作

首先,胜任力标准的制定要规范,要选择专家和教职工代表参与。其次,规范的考核过程,考核过程要公开公正,不但要公示结果,还要公示考核分值。最后,考核方法要规范,定性与定量方法相结合对教职工进行全面考评。

(五)考核结果与绩效挂钩

绩效考核的目的是为了体现多劳多得,调动教师的工作积极性,引入胜任力模型的绩效管理工作的目的也是如此。在以往的绩效管理过程中,考核结果对于绩效工资的发放影响不大,甚至没有影响,所以在引入胜任力模型后,考核结果应该与绩效工资的发现相对应,拉开差距,畅通教职工薪酬上浮通道。

(六)及時反馈

绩效管理的最终目的是,充分调动教职工的积极性和创造性。(1)为了教师的不断成长,学校要及时将考核信息反馈给教师,并提出相应的整改意见。(2)要及时反馈奖惩结果,虽然目前教师的工资是由职称而定,但职称内部是分级别的,绩效考核优秀者要给予升岗,每年的绩效工资要足额或者多发,对于考核不合格者要给予降级,每年的绩效工资要扣除一部分,对于合格者原级不动。(3)对于考核优秀者应该在职称、定岗定级等方面上给予优惠。

参考文献:

[1] 涂云海.基于管理学视角的高职院校教师胜任力研究[J].教育与职业,2010(18):36-38.

[2] 胡艳曦,官志华.国内外关于胜任力模型的研究综述[J].商场现代化,2008(11):248-250.

[3] 张锦平.基于胜任力模型的高校人力资源绩效管理体系构建 [J].继续教育研究,2015(12):91-93.

[4] 付敏,张璐璐.我国高校教师胜任力模型研究述评 [J].继续教育论坛,2014(9):24-27.

[5] 陆慧.高等学校教师岗位胜任力评价指标体系及胜任力行为特征研究[J].现代教育管理,2013(7):75-79.

[6] 何齐宗,熊思鹏.高校教师教学胜任力模型构建研究[J].高等教育研究,2015(7):42-44.

[7] 李伟闽,陈丽娜.基于胜任力视角的高职院校专业教师绩效管理浅析[J].广东石油化工学院学报,2015(10):52-55.

[8] 刘丽莎,李娜.基于胜任力模型的高职专任教师绩效考核的优点[J].经营管理者,2015(11):58-60.

[责任编辑 秦 涛]

作者:姜潮