私营企业人力资源管理

第一篇：私营企业人力资源管理

私营企业人力资源管理存在的问题

近几年，经济理论界专家和企业老总都在探讨一个问题：为什么中国的私营企业长不大?我们认为，影响中国私营企业成长、发展的因素很多，一个重要的因素就是人的问题，即由于人力资源开发与管理出现了问题，影响了企业的发展。

一、私营企业人力资源管理存在的问题

1、人才机制问题

许多私营企业，甚至是具有相当规模的私营企业，根本就没有人力资源管理与开发的概念，没有建立企业人力资源管理机构，以及制定与之相配套的规范的人力资源管理条例和人才评估标准。企业使用谁、辞退谁都是由老板说了算。老板的用人标准就是企业的用人标准。这种人才机制直接导致出现以下问题：

(1)外部人难以进入企业的重要岗位。一些私营企业的用人标准是建立在企业老板的感觉上，而非一系列考核的标准上。企业老板凭自己的直觉选用人才。老板了解谁或者谁与老板关系密切，老板就启用谁。老板的这种用人观念，必然会使企业对外部人的使用预设了一道障碍，而在自己家族亲情的圈子里挑选人，走向了任人唯亲的一面。

(2)盲目推崇所谓的“名人”。一些私企老板由于受利益的驱动，认为“名人”就能产生名人效应，就能赚大钱，把企业的希望寄托在“名人”的身上，而忽视了企业基础骨干力量的培养和任用。某企业王董事长就经历过这样一件事：有人为王董事长推荐一“名人”，说此人曾是某国有大型企业老总，曾荣获全国国有企业“十佳”厂长称号。王总听后自然高兴，认为企业就是要找这样的人才。经过几个回合的接触，此“名人”以企业总经理的身份登场了。此人上任三天，就对企业环节干部进行了大换血，青一色将自己家族成员及过去在国企的一些下属安置在重要岗位。王董事长对此也无可奈何。更让王董事长没有料到的是，该“名人”上任八个月，企业亏损了80万元，而这80万元亏在何处，至今不得而知。这件事让王董事长吃尽了苦头。由此可见，“名人”不一定是“能人”，“名人”也不一定都是好人。国企的“名人”不一定会成为私企的“名人”。

(3)人才大进大出

许多私营企业老板认为，在中国最不缺的就是人。企业可以不费力气找到人。这一思想导致了私营企业在用人方面不去做长远的规划，包括：员工户口问题、子女入学问题、住房问题、医疗保险等，这些问题未纳入企业的人才引进制度。认为企业需要何种人才，就去人才市场招聘。这样做的结果是企业频繁换人，员工心态不稳，许多员工把企业作为练摊的地方或择业过渡的桥梁。据调查，私营企业人才流失率高达60%，其中主要是中高层管理人员和专业技术人员。人才的大进大出直接造成企业人力成本增加和其它深远的负面影响，企业的形象和信誉受到了巨大的影响。另外，企业高层人才的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且企业工作的连续性受到阻隔，工作质量下滑，企业在职员工的稳定性和忠诚度大打折扣。

2、人才使用问题

(1)只用不养

私营企业在人才使用上则表现为过度性。有些私营企业将人当“物”来使用，认为人才有无尽的潜力，将人才滥垦看成是人才开发，不给人才提供学习、“充电”的机会，使人才出现身心健康透支，知识和技能被“榨干”。没有认识到人才培训是一种高回报率的投资，是企业长期投资战略的重要内容。

(2)有职无权。有些私营企业在招聘人才时，往往在职务授予方面敢于承诺，例如总经理、副总经理、部门经理等都可以给，但企业的经营决策权、财务管理权、签约权等决不

放手，这样就使这些重要的岗位职务形同虚设，使这些职业经理们处于尴尬的境地。

(3)以“炒”代管

一些私营企业在人才管理方面只强调员工对企业的忠诚而不讲企业对员工的真诚。认为企业效益好了、名气大了就不愁没人来，随意“炒”人，甚至以“炒”为快，认为“炒”的越多人才流动越趋合理，越能显示企业的实力，在人力资源管理方面呈现出以“炒”代管的怪圈。

二、私营企业人力资源管理的对策

1、树立正确的人力资源理念

所谓人力资源是指能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力。企业人力资源是指企业中所有的人。在企业人力资源中，有一种重要的资源，这就是人力资本。人力资本是企业人力资源中的精华，是企业最主要的核心竞争力。人力资本主要有两种人构成，一种是技术创新人员，一种是职业经理人。私营企业要想在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，主要依靠人力资本。这是因为，企业要有竞争力，必须要拥有竞争对手所没有的核心技术，而这种核心技术是由技术创新人员创造的。因而技术创新人员就构成了人力资本的主要部分。另外，在核心技术产生以后，还需由市场来检验，看其有没有市场需求以及经济价值大小，这就是技术的推广和营销。技术的推广和营销就需要另一种人，即职业经理人来完成，因而职业经理人就构成了人力资本的另一个主要部分。由此可见，企业的人力资本已经作为企业的资本形态而存在，并且已经成为企业最重要的资产。因此，私营企业创业者树立正确的人力资源理念至关重要。首先，对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，并且是一项高回报的投资。其次，要承认人力资本已经作为企业的资本形态而存在并且在企业的发展过程中发挥着最重要的作用。因为对于私营企业家来讲，企业最主要的资源是知识、技术创新、有效的管理模式，很多情况下，就是具有独特创新的想法。人力资本就是这些创新思维、创新意识的生产者。

2、建立有效的人才机制

(1)合理规范的薪酬制度

薪酬制度一般包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。岗位工资、职务消费是根据人力资本所处的岗位来核定其工资额度和职务消费额度。年终奖、期权、福利补贴则主要根据人力资本的岗位和业绩来核定发放。在这五个方面的利益激励中，期权激励是重要的内容。期权(或期股)是指人力资本在一定时期内完成核定任务所得到的期权期股激励，即上市公司给期股，非上市公司给期权。期权期股激励表明了人力资本已经参与了企业的剩余分配，剩余分配是资本的权力。因而人力资本在这里已作为真正的资本而存在。合理规范的薪酬制度是人力资本“优质优价”的客观体现，是企业吸引人才、留住人才、稳定人才的主要手段。

(2)有职有权的岗位制度

人力资本的有效发挥和潜能的挖掘是依赖于人力资源制度的健全和完善。私营企业家作为企业的创业者在企业经营管理中，最害怕的就是将权力交出去，特别是交给一个企业的外部人。因而在实践中，往往是企业家给了职业经理人一些冠免堂皇的头衔，却无任何权利，也即职业经理人有职有责无权。有待遇、有责任、无权力是对人力资本使用的缺陷。职业经理人作为企业经营管理的执行者，他必须要拥有自己的工作平台和职业空间，拥有企业经营管理权和重大事项决策权，这些权力的行使不仅体现了职业经理人人力资本的价值，同时也体现了职业经理人获取薪酬等级的能力。

在这方面可借鉴日本和欧美企业的做法。这些企业以职业发展来吸引和稳定人才。如微软公司，人力资源部制定了“职业阶梯”文件，详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这一机制将企业的发展同个人的职业生涯和奋斗目标有机地结合起来，顺应了人力资本对职业成就和职业发展空间的客观要求。

3、切实有效的约束制度

以上两点是关于人力资源的激励机制。一个企业的健康发展，要靠激励机制与约束机制双线运行来制衡。私营企业切实有效的约束制度主要体现在以下两个方面：

(1)切实可行的规章制度。企业管理的规范化和科学化首先表现在要有明确的规章制度。使企业的任何人有章可循。企业的章程就是企业的根本大法，企业中的任何人必须要服务和服从于公司的章程。违反公司的章程就会受到相应惩处。其次，有效的合同约束也是约束机制的主要内容。私营企业董事长同企业技术核心人员及职业经理人要签订完备祥实的人事合约，对双方享有的权力、待遇、应承担的责任和义务做出极为明确的规定，这种权力义务的制衡使双方当事人都有了既定的行为规范。

(2)不折不扣的实施行为。完备的企业章程、完善的合同其目的是为了保证企业健康运行，而不折不扣的实施章程和合同则是实现这一目的的前提。规则面前人人平等。私营企业家存在的一个普遍现象就是行为随意化，个人行为凌驾于规则之上，摆脱不了人治的模式。因此，制度有了，重在执行。不管是内部人、外部人，一律照章办事，依法行事，营造出平等、透明、公正的企业环境。

4、增强企业文化凝聚力的功能

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入到制度中，继而融入到员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。私营企业只有和员工设立共同远景并将员工的观念融入企业文化才能真正留住员工的心，让各种人才忠实地为企业效力。企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业。私营企业家要认识到人力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。这样，企业就和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，使人才真正地参与到企业经营与利益分享中，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展。

不少调查表明企业吸引经理人的最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，具体表现在企业对于自身发展前途长远规划的企业文化上，也即体现了“选择了一个企业，就是选择一种生活”的说法。这就要求企业要对自身的发展有个长远规划，着眼于打造百年企业，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感受到未来的美好。对于私营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键。

第二篇：当前私营企业人力资源管理的对策初探

【摘 要】随着我国市场经济制度地不断推进，我们民营中小企业面临着激励的市场竞争。长期以来，民营中小企业的人力资源管理难以满足市场要求以致出现多种问题，不但影响了企业的发展，而且也对我国经济的发展产生了不良影响。对此，为提高中小企业人力资源管理水平，文章重点对当前企业人力管理中存在的问题以及应采取的优化方法进行了探讨。

【关键词】民营中小企业;人力资源开发与管理

引言

伴随着我国市场经济制度的确立，中小企业的数量逐年增多，成为我国社会主义市场经济的重要组成。然而，就中小企业人力资源管理的现状来看，其还存在很多亟待解决的问题，这些问题直接导致中小企业竞争后劲不足，抗风险能力低。因此，研究我国民营中小企业的人力资源管理成为当下众多专家学者关注的课题。

一、研究我国民营中小企业人力资源开发与管理的意义

人力资源管理对内参与企业内部控制，对外展示企业形象、履行企业的社会责任，是目前企业管理中最重要的一个环节。我国市场经济蓬勃发展使企业发展拥有更广阔的空间，无论是取得更广阔的市场，还是发展自身的竞争力、扩大企业规模，都离不开企业科学管理的发展，人力资源管理发展也是企业科学管理发展的必然。对企业人力资源管理的发展现状和问题进行分析，有利于企业在管理的过程中不断修正错误、提高管理效力，能够对企业科学管理的发展起到促进作用;另外，我国由于人口众多、各地区经济发展不平衡，存在严峻的就业问题，人力资源冗余成为目前我国社会发展的一大难题，青年对自身的就业前景分析不现实，大多数在职人员的职业发展规划不完善，这实际上都是因为企业人力资源管理有疏漏造成的。目前，企业的人力资源管理还无法为人才发展提供参考，因此，深入探究民营中小企业的人力资源管理问题有助于国家人才结构的合理配置。

二、我国民营中小企业人力资源开发与管理存在的问题

中小企业受其自身特点的限制，在人力资源管理上普遍存在着制度不健全、缺乏人力资源培训及开发等问题。

(一)淡薄的人力资源管理理念

在民营中小企业中，重要职位如财务、行政及采购等管理层均由家族成员担任，实行家族式领导。即使对外引进管理人才，也是有职无权，不能参与企业的决策层，在用人上心存顾忌，很难取得信任，企业改革创新得不到支持。因此，整个企业的运作都由最高级的管理人员作决定，使得企业组织架构不明确和管理制度的不规范。

企业经营者在面对原材料成本上涨的情况下，想尽各种方法榨取员工利益，希望降低人力成本以获得更多的利润。尤其在金融危机下，大多数民营中小企业盲目的裁员、降薪以求自保，导致了这两年来我国民营中小企业劳资纠纷案件呈直线上升趋势。企业种种举措引发员工群体性心理危机，工作质量下降、对企业前景失去信心，核心人才甚至伺机“跳槽”，大难临头各自飞的现象屡见不止，所带来的负面效应也是不容忽视的。

(二)人力资源机构设置不合理，缺乏科学的人力资源规划

我国民营中小企业经营者对人力资源管理认识不足、重视不够。为了降低成本，在创业初期由于规模较小，职工人数不多，往往没有单独设立人力资源部门，对人力资源缺乏科学合理的规划。

第一，缺少人力资源管理部门。部分粮食企业压根没有专门人力资源管理部门，甚至部分企业没有人事部门;人事管理工作常与其他管理工作混在一起，工作效率低下，严重影响了企业的发展。

第二，企业领导不重视人力资源管理。很多粮食企业虽然已经设立专门的人事部或人力资源管理部来对企业的人力资源进行专业的管理，但是企业的管理者其实并没有意识到人力资源管理对企业发展的重要性，人力资源管理在企业中的地位远不如其他工作，致使企业人才选拔存在大量不公平、不公正的情况，造成企业大量资源浪费，影响企业发展。

(三)缺乏规范的绩效考评体系

在企业的人力资源管理中，通过规范的绩效考评体系来提高员工的工作积极性是一项重要的任务，但是就我国大多数民营中小企业来看，80%以上的企业缺乏规范的绩效考评体系。近期看来，这类方法能够提高员工危机意识，提高了员工的工作的积极性;但长远看来，这类方法导致员工利益与企业利益被割裂开，员工对企业的忠诚感降低，致使工作中出现因私废公现象。

目前，民营中小企业面临的一个最大问题是缺乏优秀人才，尤其是管理人才，而企业短期功利的选人与用人容易造成恶性循环。

企业经营者自身的素质严重制约了企业的发展，多数经营者会认为员工一旦接受培训后学有所成就会跳槽，企业成了人才培养基地为别人做嫁衣裳，所以“重使用、轻培养”的现象在民营中小企业非常普遍。

三、我国民营中小企业人力资源开发与管理的对策

人力资源管理并非单纯地将员工作为企业流动资产进行管理，更是将员工作为企业的分子进行管理，它对于企业的发展有着重要意义。为给我国中小企业带来更好地发展，探索我国民营中小企业人力资源开发与管理的对策至关重要。

(一)更新管理观念

中小企业要生存发展，就必须对人力资源重视起来，树立“以人为本”的思想观念，招得进人才，留得住人才。要尊重知识、尊重人才，把人看作企业最重要的资源。在工作中，要时时考虑到员工的价值，让他们看到成长发展的空间，并充分展现员工利益，这样让员工们感受到了自身价值，自然就不会说来则来，想走就走。在此基础上，建立科学的管理方法，全面开发、管理人力资源。

(二)建立科学合理的人力资源规划

为了降低企业员工流动率，使企业组织结构更加稳定，中小企业有必要从企业实际出发制定人力资源发展规划。人力资源发展规划并不是单纯的引进哪类员工或者在员工入职几年后才准允加薪，而是要根据企业发展的计划和企业员工目前的结构和水平制定一系列有助于企业员工发展、有助于企业组织结构发展的计划。中小企业的人力资源发展规划应该至少包括三方面内容：第一，企业对各个岗位员工职业素质发展的要求;第二，企业各个岗位员工在一个合同周期可能获得的发展空间和发展结果;第三，企业在一段时间内可能进行的员工结构调整。这样的人力资源发展规划使企业员工对自身发展的前景更清晰，对企业的信任度更高，对企业的忠诚度也更高。浅谈

(三)建立规范的绩效考核体系

从私营企业角度分析，人力资源绩效考核能够帮助企业实现人力资源最优化配置，提高企业工作效益。从工作人员角度分析，人力资源绩效考核能够更好的激发出他们的工作热情与责任心，为私营企业的进步与发展提供动力支持。所以说，在私营企业当中实现对人力资源绩效考核制度的应用，不仅是私营企业的发展需求，更是人力资源应用水平进步的必然表现，做好对人力资源绩效考核制度的应用与分析，能够为私营企业提供更为有利的发展支持，是私营企业实现进步与发展的必然选择。

结论

综上所述，人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，中小企业人力资源管理受企业创建形式的影响，在发展之初存在一些弊端，但随着企业规模的扩大和现代科学管理思想的影响，已经取得了一些进步;中小企业人力资源管理目前面临的问题包括：淡薄的人力资源管理理念、缺乏科学的人力资源规划、缺乏规范的绩效考评体系三个方面;针对这些问题，中小企业在人力资源管理过程中，可以通过更新管理观念、制定建立科学合理的人力资源规划、建立规范的绩效考核体系，切实提高企业人力资源管理的效力。

【参考文献】

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[4]刘一凡. 双因素激励理论在人力资源管理中的应用[J]. 企业改革与管理，2014，(2)：80.

[5]耿素芳. 战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[J]. 企业改革与管理，2014，05：57-58.

[6]吴丽. 新经济时代企业人力资源管理创新问题研究[J]. 电子制作，2015，(13)：285.

第三篇：企业人力资源管理师

第一章 人力资源规划

第一节 工作岗位分析与设计

第一单元工作岗位分析

一、人力资源规划的基本概念

(一) 人力资源规划的内涵

广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划与战术规划(即具体的实施规划)的统一。

狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的成产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

从规划的期限上看，人力资源规划可区分为：长期规划：五年以上的计划;

中期规划：规划期限在一年至五年的计划;短期规划：一年及一年以内的计划。

(二) 人力资源规划的内容

1、 战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资

源开发和利用的大政方针、政策、和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、 组织规划：是企业对整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组

织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、 制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包

括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、 人员规划：是企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企

业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、 费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用

的预算、核算、审核、结算。以及人力资源费用控制。

(三) 人力资源规划与企业其他规划的关系

企业规划的目的是使企业的各种资源(人、才、物等)彼此协调并实现内部供给实现平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

(四)

第四篇：企业人力资源管理论文

新疆农业大学

专业文献综述

题目:

姓名:

学院:

专业:

班级:

学号:

指导教师: 某企业人力资源管理的现状分析唐梦南经济与管理学院人力资源管理072073937224周莉荔职称:副教授

2010 年 12 月09 日

新疆农业大学教务处制

中小企业人力资源管理的现状分析

作者：唐梦南指导老师：周莉荔

摘要：当前，人力资源管理水平较低已经成为制约中小企业发展的重要因素。本文深入总结了中小企业人力资源管理的现状，并归纳了从人才策略、激励机制、员工培训、企业文化等方面提升中小企业人力资源管理水平的可行性对策。 关键词：人力资源管理现状对策中小企业

Small and medium-sized enterprise human resources

management present situation analysis

Author: TangMengNanguide teacher: ZhouLiLi

Abstract: currently, low level of human resource management constraints sme development has become an important factor. This paper analyzes deeply small and medium-sized enterprise the present situation of human resource management, and from talented person strategy, incentive mechanism, staff training, enterprise culture is proposed as ascending small and medium-sized enterprise human resources management level of feasible countermeasures.Keywords: small and medium-sized enterprisehuman resources management status quo countermeasures

引言

人力资源是任何一个企业的最大资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义,尤其是中小企业。如何加强人力资源的管理,成为中小企业必须面对和重视的问题。而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。因此不解决人力资源管理问题将影响中小企业的发展，进而影响国民经济的发展，关于民营企业人力资源管理的研究具有很重要的现实意义。以此为背景，我尝试对中小企业人力资源管理领域内主要贡献者的观点进行归纳，并梳理其理论逻辑，力求从另一个侧面去理解中小企业的人力资源管理。

1人力资源管理现状概述

1.1我国人力资源管理的现状

曲艺、刘涛认为，在我国,人力资源管理起步比较晚。对人力资源管理概念认识还比较模糊;有效方法不多、手段比较单一;部分企业人力资源管理的层次还 属于低级阶段,仍停留在人事行政管理日常事务上。这些情况都严重制约了人力资源管理在我国企业的应用和发展。

1.2国外人力资源管理发展新趋势

在国外,人力资源管理得到了充分地发展,在更多企业被推广和应用,并且在

理念上已不再是传统意义上的人力资源管理了,它紧紧围绕企业战略和目标来工作。无论是职能、角色、方向、方式、还是从业人员身份、组织结构都发生了深 刻变化。

2我国中小企业人力资源管理的现状

赵曙明在《人力资源管理研究》中提到，在过去的20多年中，中国经济在转轨过程中的不俗表现，一直令中外经济学家为之着迷，作为其背后主要支撑力量的民营企业更是倍受关注。但随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为民营企业发展的“瓶颈”。

2.1我中小企业人力资源管理问题分析

通过对文献的归纳总结，我国中小企业人力资源管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：

2.1.1缺乏科学合理的人力资源管理规划

吴景聪认为，由于企业人力资源部门管理者素质不够高,在人才管理开发方面缺乏前瞻性、预见性和计划性,人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现,导致在企业过程中人力资源后备力量不足,致使企业发展后劲严重不足,许多工作难以持续有效开展。

2.1.2人才结构不合理，人力资源浪费现象严重

张梅强调，一方面许多民营企业的业主往往十分重视对高学历人才的引进形成了“唯学历论”的思维模式，不分析工作岗位的需要，不计聘用成本，一味追求高学历，造成了人力资源的浪费和人才的大量流失;另一方面绝大多数中小企业的员工往往没有站在主人翁的立场上对待工作，当他们所受到的待遇或个人发展机会不如他们预期时#就很容易跳槽，引发人才的频繁流动。

2.1.3企业内部的培训、激励机制不健全

张雪占、栾斌在《我国中小企业人力资源管理现状探析》一文中指出，目企业重管理、轻开发的现象普遍存在。国内的很多中小企业在“人”的使用上强调从“人力资源”上要效率和效益，注重多组织内部员工的管理，包括：行为管理、工作管理、绩效管理等多个方面的严格化管理，缺乏对员工的“柔性”管理，缺乏对员工未来职业生涯的规划，缺乏对员工必要的帮助。虽然组织内部有培训机制但更多的是岗前培训，员工培训缺乏必要的连续性。

王芬认为企业能否健康长久发展依靠的是留人的技巧，而有些企业对激励机制的理解十分简单,把激励简单等同于“奖励”,激励手段也过于简单,且随意性很大,使下属茫然无从,因而激励行为达不到预期效果。这样就导致了长期、有效的激励机制的缺乏，最终将导致企业缺少真正优秀的人才。

2.1.4企业文化建设薄弱滞后,企业精神模糊

蓝晓宁等表明，国内企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致,企业精神缺乏鲜明特色,凝聚力明显不足。

3中小企业人力资源管理的对策分析

针对中小企业人力资源管理中存在的问题，经过文献汇总，整理得以下对策：

3.1合理规划人才资源

管理者首先要提高自身素质，以依靠榜样的力量影响员工。曾凡志认为，成长期的中小企业在市场竞争中激动灵活,其组织构架和管理机制易随环境的变化而变易于适应环境,以工作分析为依据,体现出职务说明书,为今后的招聘,培训,

考核和岗位评估提供良好的依据,工作分析和职务说明书应得到高层和各部门的配合,共同完成,企业就能够决定人力资源规划的方案。

3.2健全员工培训机制，以人为本

温茜认为，员工是企业中中能动的起主导作用和能增值的主体要素，员工素质决定着生产数据客体被运用的水平和速度。因此，企业人力资源管理的责任是要开发员工的潜能，追踪员工的绩效，具体包括以下四点：

一、加强内部交流，提高岗位转移能力;

二、实行开发费用责任制，确保开发实效;

三、开放开发过程，接受社会评估;

四、建立学习型组织，促进持续开发。

3.3根据不同员工需求,采取多种激励方式

在中小企业中有一个相对的优势就是能够提供较快并且幅度较大的职位晋升机会,这是吸引并留住人才的一种重要的手段。中小企业有相对大企业较多的精力使个人在工作中得到满足。王玉红提出，企业应首先为员工进行职业生涯设计,把员工的职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分;其次,要注意发挥员工的才能,为其安排合适的岗位,中小企业应凭借比较优势,听取员工不断创新的思想和观念,给员工较多岗位锻炼的机会,使员工自我价值得到充分实现;再次,应建立一个良好的人才竞争机制,依据任人唯贤的原则,采取公开竞争的做法,以便给更有能力、更有经验的人才提供较快并且幅度较大职位晋升的机会这样才能够更好的刺激员工,使员工与企业同呼吸、共命运,真正关心企业发展。

3.4培养企业文化，增强凝聚力

企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。刘轶认为业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。 4总结

总之，中小企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升中小企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

5参考文献

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[2] 吴景聪.我国中小企业人力资源管理现状和对策探析.现代商贸工业[J],2010年第1期

[3] 曾凡智.论中小企业的人力资源管理.湖南农机[J],2008.5

[4] 张梅.中小民营企业人力资源管理现状及对策.河南科技[J]2006.9上

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[6] 张雪占,栾斌.我国中小企业人力资源管理现状探析.中国商贸, 2010.09

[7] 王芬.中小企业人力资源管理现状分析及对策.现代商贸工业[J]2010年第6期

[8] 丁萌萌,卓玛措,蓝晓宁.中国企业的人力资源管理现状分析. 社科纵横[J] 2006年1月第21卷第1期

[9] 曾凡志.论中小企业的人力资源管理.湖南农机[J]2008.5

[10] 温茜.浅析国内中小企业人力资源管理.消费导刊[J],2008.7

[11] 王玉红.中小企业人力资源管理现状与对策分析.科技信息[J]基础理论研讨

[12] 刘轶.民营企业人力资源管理现状和对策浅析.市场周刊·理论研究[J]2006.5

第五篇：现代企业人力资源管理

人力资源管理概论

第一章人力资源管理基本概念与原理

1、人力资源具有的特点(6点)P4-5

2、人力资源管理基本原理(10点)P9-14

3、晕轮效应;第二段例子P15

4、投射效应例子P15

5、首因效应的含义P15

6、近因效应的定义P16

7、偏见效应的定义P16

8、回报心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，当涌泉相报“等相似P17

第三章企业战略与人力资源战略规划

1、初创阶段的企业人力资源管理的主要特点(3点，以及第3点的3小点)P48

2、成长阶段企业人力资源管理的特点(3点)，企业人力资源的重点(3点)P48-49

3、企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在(3点内容)P51-52

4、实施人力资源战略规划的意义(3点内容)P54-55

5、人力资源战略规划的程序(4点内容)P59-72

6、外包业务的原则P74

7、“大外包的概念“和”小外包的概念“P75

8、企业比较感兴趣的HR管理(4点)P75-76

9、人力资源外包影响因素(3点)P79-80

第四章组织发展与职位设计

1、职位设计的方法(5点)P93-96

2、职位设计时应注意的问题(3点)P97

3、组织设计的原则(5点)P100

4、P105第三段第一句和第五段第一句

第五章员工选聘与面试

1、招聘的原则(4点)P120

2、内部选拔的方法(3点)P129

3、校园招聘的不足之处(5点)P134

4、网络招聘的实施(3点)P173

第七章职业生涯设计与管理

1、职业生涯设计的作用(2点内容)P202-204

2、P205的第二段内容，重点为四个阶段

3、能力与职业吻合的原则(3点)P210-211

4、员工自我的职业生涯管理(3点)P217

5、第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种，第二种发展模式是向核心集团靠拢P220

6、P221的倒数第二段内容

7、第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换P221

第八章员工培训与发展

1、员工培训与开发原则(6点)P237-238

2、员工培训系统模型的步骤(3点内容)P242-251

第九章员工激励类型与模式

1、激励的原则(7点)P276-277

2、企业文化功能(3点)P288

3、当前非公有制企业的激励误区(4点)P293

4、中小企业激励模式构建(2点内容)P294-295

5、(1)初创阶段的激励模式选择以短期激励为主P295

(2)成长阶段的激励模式选择以股权为基础的激励成为必然的选择P296

(3)成熟阶段的激励模式选择以股权激励为主P296

(4)衰退阶段的激励模式选择以技术创新激励为主P297

第十章绩效考评与绩效管理

1-绩效沟通的原则(5点)P313

2、中小企业的考评(2点内容)P348

3、绩效管理的新发展(3点)P351-352

第十一章薪酬设计与薪酬管理

1、 目前薪酬体系存在的主要问题(5点)P356-358

2、 全面薪酬体系案例，问题1该企业在资金发放存在什么问题问

题2你认为该如何P358

3、 非货币性薪酬体系案例，问题1思科公司为员工提供的是全面

薪酬体系中的哪种?常见的工具有哪些?问题2为什么这种薪

酬体系能够得到广泛使用?P360-362

4、 设计和制定企业战略薪酬的步骤(4点)P373-375

5、 职位薪酬的优点(3点)P378

6、 技能或能力薪酬的优点(5点)P380

7、 比较通用的薪酬调查的渠道(3点)P391

第十二章劳动关系与雇员流出

1、 目前我车劳动争议原因(图)P420

2、 劳动争议处理的基本原则(3点)P422

3、 企业处理劳动争议纠纷的对策(3点)P422-423

4、 解雇员工的做法(8点)P437-438)

第十三章人力资源管理效益与发展趋势

1、 人力资源管理效益衡量的主要方法(2点)P442-444

2、 组织的发展变化(4点)P447-449