hr如何处理员工关系

第一篇：hr如何处理员工关系

管理必修课：如何处理员工关系

摘要：现代企业中员工越来越知识化、信息化、国际化，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。企业在面对他们时，要善用换位思考的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。

一、员工关系管理的概念

员工关系以研究与雇佣行为管理有关的问题为目的，员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，蕴含和谐与合作的精神。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业文化和人力资源管理体系两大领域。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容，包括企业核心价值观体系的确立、组织体系的设计和调整、工作分析、人力资源制度的制订和实施等。

从狭义的概念上看，即从人力资源管理职能看，员工关系管理主要包含劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容，具体如下：劳动关系管理，指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系的管理，包括劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等;

员工人际关系管理，引导员工建立良好的工作关系，营造有利于员工建立正式人际关系的环境;沟通管理，利用正式和非正式沟通手段，保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间、员工与员工之间进行及时沟通;

员工情况管理，组织员工满意度调查，解决员工关心的问题;

企业文化建设，建设强势企业文化、引导员工价值观，维护企业良好形象;

服务与支持，为员工提供有关国家法律、企业政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活的关系;

员工关系管理培训，组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

二、我国企业目前员工关系管理中存在的主要问题

1、缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚

企业共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

2、对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临着激烈的竞争，知名如海尔这样的企业，亦是如此，他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信的但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

3、缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失

员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

4、员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

5、员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效

上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。因此，企业应从员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来加以完善。

三、员工关系管理的重要性

从组织发展的角度来看，员工关系管理是实现人与事的最佳配合，保证组织目标顺利完成的重要手段;同时也是一个组织照顾员工各方面的合理需求，留住并激励优秀人才，鞭策或淘汰不合格员工的重要手段。从员工个人发展来看，员工关系管理是帮助员工实现其自我职业规划的必要措施。

1、良好的员工关系管理是实现人与事的最佳配合的重要手段

为了实行员工关系管理，必须进行合理的组织设计，为员工提供发展的平台，组织设计是指根据企业目标和业务特点，确定各部门或岗位的工作任务、所应承担的职责、权限，与其他职位间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的能力素质要求、任职资格要求等，组织设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求，有利于实现人与事的最佳配合。

2、良好的员工关系管理所形成的企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段

良好的员工关系管理能促进企业形成积极向上的企业文化，这样的文化往往蕴含着进取、诚信、合作、创新等因素，这些理念能教化人的心灵，使争先创优成为所有员工的共同目标。

3、良好的员工关系管理有利于建立畅通的沟通机制

知识经济时代，员工追求尊重和平等，畅通的沟通机制有助于员工和管理层及时交流信息、沟通思想，员工可以自由地表达自己的见解和情绪，表达自己的需要，满足员工社交的需要;同时，沟通有利于知识的共享，员工可以在这样的群体中相互学习，共同提高。

4、良好的员工关系管理是帮助员工实现其自我职业规划的必要措施

吸引员工留在企业的一个非常重要的因素是员工在企业中能够感觉到职业在不断发展和提升，这种发展和提升只有和企业的发展相一致时才能实现。根据调查，影响人才流动的各项因素，晋升机会公平居第一位，比值是21.2%，从中可以看出，职业发展是员工关注的第一要素。通过员工关系管理，企业能帮助员工寻找到个人发展与企业发展的结合点，帮助员工进行职业生涯的规划，并为实现这些规划而有目的地安排相应的培训，帮助员工尽快实现个人发展目标，进而促进企业的长足发展。

5、良好的员工关系管理能使员工更多体会到被尊重的感觉

尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要。现代企业中员工越来越知识化、信息化、国际化，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。企业在面对他们时，要善用换位思考的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。公平地对待他们，让员工感觉到被重视。

总结： 在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。

第二篇：HR如何处理好离职员工的关系

很多HR都以为即将离职的员工没有任何的价值,其实不然, CubicHR团队说道,与离职员工的关系处理额不好,那将会对公司产生很大的波动。离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。为了将对公司的影响减少到最低，HR应该尽可能的做好离职员工知识的延续管理。那HR将如何来维系离职员工的关系呢?

及时响应，情感安抚

人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。有个制衣厂，经理级以上的人员如果辞职，老板都会送一套至少200美金的雪衣，这让员工内心感到温暖。

加强联系，维护关系

近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。

欢迎回流，建立制度

美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进;其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。

纠正“波动”

如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话。

当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话，包括很多有价值的信息，人力资源部要尽量多地进行了解与收集。人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通，做好“中间者”的角色。有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申请单，为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈，而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才。

与离职远远维系好关系，对公司的管理也是很有利的，可以让其他在职的员工看到，离开公司也还是朋友。同样对于HR来说，这样也是对人才的一个延续。企业只要重视人才的培养，才能发展的更快，更好。

第三篇：2012劳动法年终盘点：典型员工关系管理事件分析与HR应对实务

时间：2012年12月18日(周二)13：30—16：00

地点：大木桥路108号(上海市中小企业总会)

讲师：李华平律师

【培训目的】

1、盘点2012劳动法规及劳动立法征求意见内容;

2、分析典型员工关系管理事件的法律视角;

3、介绍企业HR处理劳动争议案件的应对实务;

4、预测2013年劳动立法趋势，帮助企业适应宏观形势。

【培训费用】

其他参会者:500元/人学员优惠价:350元/人

【参会对象】

公司总经理、人力资源总监/经理、人事主管/专员、行政经理等相关人员。

【研讨内容】

1、劳务派遣与《劳动合同法》修改

2、《女职工劳动保护特别规定》与女职工管理

3、南京摩托罗拉“裁员”事件

4、太原富士康斗殴与突发劳资事件处理;

5、上海两个苹果引发的离职纠纷

6、工会主席被企业解除合同赔偿纠纷案

7、中日关系所引发的停工减产

8、华锐风电员工放长假事件

9、企业带薪年休假与年终奖

10、工资工时制度立法趋势分析

【讲师介绍】

李华平律师，毕业于华东政法大学，劳动法与员工关系管理专家、上海市律师协会劳动法研究会委员，上海市嘉华律师事务所劳动法律师，资深劳动法培训专家，《劳动报》周刊点评专家、《上海法治报》特邀劳动法专栏律师，徐汇区总工会法律顾问团、“六五”普法讲师团成员，北大纵横商学院特聘讲师。

李律师擅长处理劳动合同纠纷、工伤赔偿、保密与竞业限制、规章制度制定、企业改制人员分流方案设计、集体协商谈判、企业人力资源管理咨询与诊断等专业劳动法律服务。成功代理了数百起劳动争议案件，部分经典案例在《劳动报》、《上海法治报》、《中国青年报》、《东方早报》、《东方教育时报》、《劳动保障世界》等报刊上登载，多次接受电视台、广播电台、报社等新闻媒体采访。

李律师长期致力于劳动法律培训工作，对企业规章制度管理、劳动合同管理、劳动争议预防与处理具有丰富的理论和实战经验，为数千家企事业单位的二万余名人力资源管理人员培训过劳动法律知识，获得众多赞誉。

李律师精通国家和上海市劳动人事法规政策，曾担任企业人力资源总监，能够准确防范用人单位经营风险和用工风险，现担任清水建设(中国)有限公司、上海市东方医院、上海普天邮通科技股份有限公司工会等近三十家企事业单位的常年法律顾问。

第四篇：【HR专栏】如何留住骨干员工？

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(来源: 中外管理作者: 谢峥 转自：中人网)

又到早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主

固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢?

“2011中国最受推崇雇主品牌榜单”调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征

还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键

软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用!

但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大

激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23%的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。

究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利

润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和

杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水

准，对培训没有需求。

当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在“中国大学生心目中最佳雇主

企业调查”中，高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义?

人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5%获得金融行

业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑

战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。

当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台;招聘策略;工作环境;业绩管理;对员

工职业发展的支持策略;

另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业

在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于 “幸存者”们，工作热情不仅不会受到影

响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不

存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。在《2010全球首席人力资源官调研》中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40%的比例高居榜首，远超过西欧的13%以及北美的17%，吸引高端

人才的可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。

值得注意的是，每个行业的人才都有着不同的需求，这并不是说明行业发展的优劣，反倒是我们可以从这些特性中，找出针对不同行业真正行之有效的保留、吸引人才之法宝。

第五篇：HR如何挽留辞职的优秀员工

作者：彭移风

优秀员工的跳槽时常困扰着领导者和HR的心。任何公司都避免不了竞争带来的冲击，高素质的员工总会有工作机会找上门来。当优秀的、具有潜力的，甚至是重点培养的员工，不顾公司的重托与期盼，毅然离去时，留给HR们的是无尽的懊恼和叹息。

其实，在优秀员工递上他的辞呈时，HR就有责任和义务留住他们的人，更要留住他们的心。而究竟能把多少人留下来，则取决于HR的业务能力和反应速度。

第一时间做出反应

如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立刻对离职做出反应更重要的了。HR应该马上放下手边的事，立即对员工的辞职做出反应。任务延误，例如：“我这正忙，等会我跟你谈谈”或者“我和你的业务领导谈谈，再和你落实”或者“我开完会再和你谈”之类的话，都会使员工心中对公司的负面评价更高一级，会使员工的心往竞争对手的企业更靠近一步，使辞职不可挽回。

立即向员工做出反应可以达到两个目的：首先，向员工表明他确实比日常工作更重要，让员工体会到受重视的感觉。其次，迅速做出反应，可以在员工下定决心之前，给公司更多的时间去尝试改变员工的想法。

如果你不知道如何做出反应，那么，以下的一些话也许可以派上用场：“你这个岗位十分重要，我代表公司郑重的希望你能留下来。”或者：“你的××能力在公司是无可替代的，我希望你能慎重考虑”;或“公司正在考虑一项和你有密切关系的改革，我真诚的希望你把辞职信先收起来，观察一段时间可能你就不会做这样的决定了，你再考虑一下好么。”

迅速做出反应不仅仅是指从语言上明确表达挽留的意愿，从行动上也要立即制订和执行挽留方案。任何延误将会使员工辞职的决心更强，企业挽回的可能性更小。然后在通知最高层管理者的同时，要立即约好辞职职员工交谈，以找出其辞职的真正原因。

迅速收集相关资料

知己知彼才能百战百胜，留住员工的心，前提是了解员工。HR应该在最快的时间里尽可能掌握员工的相关资讯。一般来说，以下情况是重点考察的范围：一是调查该员工工作相关的信息，包括该员工在公司的薪酬情况、绩效考核情况、近年来培训情况、职称等级、所获奖励等。二是调查该员工的人际关系方面的信息。可以从团队氛围、人际关系、家庭背景、社会关系等方面调查。三是调查该员工个人特征方面的信息，例如性格特点、气质、工作风格、个人人际的影响力等。四是调查同类人才在市场上的供求关系和薪资水平。

这些资料的获得一方面可以使HR和公司管理部门对员工有一个全面的认识，从而有可能发现员工辞职的真实原因。另一方面，也可以使HR能迅速判断同类人才的紧缺状况，以及缺位对公司将造成的影响，找到同类人才所需要的代价，从而为公司领导做决策提供信息参考。

倾听与保密

倾听是获取员工真实信息的最有效的方法。通过倾听，HR才能了解员工的心事，他们对事情，以及对周围的人和事的看法，从而为走进员工的内心世界提供基础。因此，HR必须迅速创造条件和员工进行沟通。一般来说，倾听可以达到如下几个目的：一，倾听对员工来说是一种很好的心理辅导，可以使员工心中积累的对公司的不满得到疏泄;二，通过倾听，可以了解员工辞职的真正的原因，可以了解员工辞职后的去向，是什么原因促使他辞职，比如工作环境、薪酬待遇、工作节奏还是对事业的看法发生了根本性的改变;三，能够获得员工在供职岗位和环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。从而公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形继续出现。

应该注意到，绝对封锁辞职的消息对员工和企业都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了心理障碍，这个障碍有可能使得他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。对企业来说，消息没有公布，既不会在内部员工之间造成不利的影响，也有更大的回旋余地。

除了上述的一些途径之外，HR还应当帮助员工，给予他们更多关心与帮助。可以主要通过以下几点来做。

1、帮助员工解决问题

帮助员工解决问题并不是指帮助员工解决经济问题、生活问题、职务问题等现实问题，而是帮助员工解决“心理问题”。即帮助员工重新审视公司，重新评价公司的优势和弱势，重新认识自我，鼓励他在全面了解真实背景的情况下做出对自己最有利的选择。

2、帮助员工认识自己

很多员工不一定能够全面了解自己的优势和弱势。如果HR能从员工的角度思考问题，通过全面分析员工的技术水平、知识结构、个性特征及社会活动能力等因素，就可以帮员工认识自己，从而对自己做全面的判断。

3、帮助员工认识企业

一般来说，由于心理效应的存在，员工往往对工作了很久的企业看不到优点，反而放大企业的缺点。而对没有切身体会过的事物，则充满了期待。正所谓“这山望着那山高”，“入芝兰之室，久而不闻其香”。他们往往一时冲动，被对方的某个优点所吸引，觉得对方能满足自己的要求，但事后又后悔不迭。如果HR能帮助员工认识到自己对公司认识上的误区，不但可以留住员工，还可以促进他们的进一步成长。

4、帮助员工做最有利于职业生涯发展的选择

帮助员工解决问题，最重要的就是帮助员工进行职业生涯规划。如果HR能从员工的个人特征和企业战略、管理方面给予匹配，提出员工在本企业的发展规划和实现发展目标的路径选择，对于员工来说，必定会重新思考自己的选择。

解决其他障碍

帮助员工解决了最关键的问题，却也不能忽视其他障碍。HR们应根据调查和访谈结果，找出可能存在的障碍，调动一切资源予以清除，既能留住员工的心，又能增加员工的工作积极性。例如，当得知员工辞职的原因是因为家里不支持时，可以安排公司高管进行家访，在家访过程中给员工以充分肯定，并感谢家属对公司的贡献，安排工作时间之外的聚餐以示感谢等。一旦员工做出留下来的决定，也要积极的提示他、鼓励他、帮助他。

引以为戒的三大错误的挽留方式

一些企业为了留住员工，往往没有从员工的角度出发采取措施，而是从企业的角度出发来挽留员工，往往走入了死胡同，不但不能留住员工，反而在企业内部和社会上造成了不良的影响，以下几种做法是十分错误的，HR们要引以为戒：

1、加薪。不少企业一旦有员工提出辞职，就以加薪为条件予以挽留，企业认为，即使加薪了，企业成本也还在可控的范围内，并且工作不会拉下，因此还是合算的。殊不知，加薪会形成恶劣的后果。首先，这会使员工屡屡以另一公司相要挟，以期从本公司获得更好待遇。其次，你会引起其他也想获得更好待遇的雇员愤愤不平、士气低落，大家会认为“会哭的孩子有奶吃”。第

三、这会使企业内部薪资结构遭到严重破坏，降低公司管理制度的执行力。

2、扣留。有些传统的国有企业喜欢采用扣留证件的做法来留住员工，如人事档案、住房公积金证明、社会保险证历本、户口关系甚至公司股份等。这些做法一定程度上可能会给员工辞职带来不便，对于普通员工可能是有效的，但对社会上炙手可热的优秀员工和骨干来说形同虚设，何况扣留证件还不合乎劳动法。而且这样的做法在社会上形成不良影响，将给新员工招募带来麻烦，也会使企业内部的员工更加谨慎小心，更不利于公司内部管理。

3、惩罚。一些大公司喜欢采用惩罚的方式来挽留员工。惩罚有很多种，如：赔偿违约金、培训费用、给公司造成的损失、登报通告、行业内部进行“通缉”等。这些做法或许可以起到一定的威慑作用，但既违背了劳动法，又损害了企业形象，即使达到了留住员工的目的，也留不住员工的心，留下的员工反而工作效率低下，出勤不出工，企业更是得不偿失了。

来自：新资本