采购部门kpi指标

2022-07-31

第一篇:采购部门kpi指标

测试部门 KPI 考核指标(绩效考核)

评分标准 说明 MAX

权重 SCORE 工作内容与质量(60%)

0.3

需求熟悉程度 9-10分:需求理解无误,并能提出需求疑点、8-7整完:分ﻫ理解需求。

4-6分:理解需求,上线后无重大 BUG、0—3:上线后有重大问题 完整理解需求,出现疑问能及时与产品经理确认,完成测试时不能出现对主要功能点得需求存在误差得问题。

10 10% 1

测试用例覆盖度 9-10分:平均覆盖率达到 95%8-7ﻫ分:平均覆盖率达到90% 4-6分:平均覆盖率达到 80%:3-0覆均平ﻫ盖率未达到 80%

10 30% 3

测试用例完成质量 9-10分:测试用例设计优化,结构清晰,可执行性高,描述简洁明了 7—8 分:测试用例完整,可执行性一般4ﻫ-6分:测试用例基本完整 0-3:测试用例不完善,可执行性差 可测试性 完整性 描述简洁明了 10 10% 1

有效BUG 率 10分:提交 BUG 都为需要修改得 BUG。

8-7无个 2-1有:分ﻫ效 BUG 4-6 分:有 3-5 个无效 BUG 0-3:有 5 个以上无效 BUG 确实为系统 BUG。至于就是否已修改、延后修改、不处理皆不考虑。

10 20% 2

BUG 描述质量 9—10分:BUG描述规范清晰,简洁明了,能有效按步骤重现 7—8分:BUG描述一般,能有效按步骤重

10 5% 0。5

现 4-6分:BUG 描述与实际有出入,通过沟通能重现 0-3:BUG描述混乱,不能理解

测试报告质量 9-10分:测试报告清晰明确并能及时发出,重点问题能在报告中体现、8—7:分ﻫ测试报告及时发出,包含基本内容。6—4ﻫ分:有测试报告 0-3:无测试报告

10 10% 1

按时完成工单得测试工作 10分:0 个产品未按时完成 7—8 分:1个产品未按时完成 4-6 分:2-4个产品未按时完成5:3-0ﻫ个以上产品未按时完成 非测试个人原因导致测试延后得 10 10% 1

进度更新,BUG跟踪 9-10分:及时关注产品研发进度及BUG状态,有问题时能及时反映,推动测试进行 8-7,后醒提经:分ﻫ能更新产品进度及 BUG状态6-4品产:分ﻫ进度没有更新,有部分已上线产品得 BUG状态没有更新—0ﻫ3:没有关注产品进度及 BUG 状态 产品进度跟踪,产品状态维护,产品BUG 状态更新等 10 5% 0、5

3 工作效率(20%)

0。1

测试用例产出率 根据实际情况评定 平均测试用例数/时间

43/5。5 = 7.8 10 30% 3

BUG发现率 根据实际情况评定 平均BUG 数/产品测试时间

10 30% 3

测试执行率 10 分:能提前 20%完成测试任务(按产品工时比较)6所:分ﻫ有产品能按时完成(规定测试结束时间) 2天当线上有:分ﻫ才测试完成得产品 以测试报告提交时间为测试结束 10 20% 2

测试过程中问题沟通效率 10 分:对于需要沟通得问题,能及时沟通,并及时解决。

6:分ﻫ对于需要沟通得问题,经提醒能及时沟通 2分:存在对于需要沟通得问题没能及时沟通得情况

10 20% 2

1 素质能力(20%)

0.1

工作态度 10 分:优秀 8 分:良好 6 分:一般 2 差:分ﻫ责任心,工作热情,团队合作精神等 10 20% 2

沟通能力 10分:优秀8 好良:分ﻫ6 分:一般 2 分:差 与其她同事得沟通能力 10 20% 2

英语学习能力 10分:优秀 8 分:良好 6般一:分ﻫ 2 差:分ﻫ英语学习考核结果,考核结果换算 10 40% 4

培训指导能力 10分:培训准备充足,有培训PPT 6 分:培训准备不足ﻫ0:没有培训准备 新员工系统培训 10 20% 2

1 加分项(1分)

学习研究新技能研究

新技能,整理成文档,进行培训 0

0

需求阶段发现巨大需求漏洞

加分 0

0

其她好得建

加分 0

0

议,并能推动实施 减分项(1分)

测试产品有要点 BUG得遗漏

减分 0

0

个人操作出错引起严重问题

减分 0

0 总分

第二篇:采购部门及采购员的绩效考核指标

采购部门及采购员的绩效考核指标 根据台湾采购专家的经验,具体可以把采购部门及人员的绩效考核指标划分为5大类。

采购人员在其工作职责上,应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标,因此,其绩效评估应以“5适”为中心,并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

一、质量绩效

采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时,为公司所接受(或拒收)的采购项目数量或百分比;生产记录是指交货后,在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。

若以进料质量控制抽样检验的方式,则在制质量量控制发现质量不良的比率,将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高,显示采购人员的质量绩效愈差,因为未能找到理想的供应商。

二、数量绩效

当采购人员为争取数量折扣,以达到降低价格的目的时,却可能导致存货过多,甚至发生呆料、废料的情况。

现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。

存货积压的利息及保管的费用愈大,呆料、废料处理的损失愈高,显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效,有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响,并不一定完全归咎于采购人员。

三、时间绩效

这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率,及对于供应商交货时间的控制。延迟交货,固然可能形成缺货现象,但是提早交货,也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

除了前述指标所显示的直接费用或损失外,还有许多间接损失。例如经常停工断料,造成顾客定单流失,员工离职,以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整(包括温度、压力等);紧急采购会使购入的价格偏高,质量欠佳,连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失,通常都没有加以估算在此项标内。 一汽大众采用ERP系统后,在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对,由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间,将采购进货下达到各个厂。

然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息,根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购,又大大缩短了采购周期。

由于采购的准确和及时,使库存量大大降低。以前,库存资金占用严重,仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后,库存资金降低到4千万左右。同时,系统对库存量的上限和下限有严格的控制,只要库存量达到了上限,系统就会给出报警信号,则物料无法再进入仓库;而达到下限时,系统也会提醒采购人员立即补充库存,起到了自动提示和监督的作用。

四、价格绩效

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标,可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标,通常将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较俗话说:“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理,就可以取得明显的经济效益。

五、采购效率(活动)指标

以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果(Effectiveness)来衡量,另可就采购效率来衡量。由采购活动水准上升或下降,我们不难了解采购人员工作的压力和能力;这对于改善或调整采购部门之组织和人员,将有很大的参考价值进尔得出改进思路。

第三篇:呼叫中心KPI指标

呼叫中心各项指标(KPI)

目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理,KPI管理成为一种有效的管理手段。通常,呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标,通过KPI指标来引导座席代表行为,从而达到完成项目运营目标。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统,另外还有强大的运营管理系统进行数据支持,所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications,即指关键绩效指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中,存在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

每个呼叫中心都有自己的KPI指标,指标的数量各不相同,有的多到一百多个,有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标,根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验,进行重新的修改。其中数据标准部分,一部分来源于行业标准,一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是,无论怎样制定这些标准,KPI值应有挑战性,即应略高于现有水平或至少不低于现有水平,要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。

一、接通率

定义:对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心,接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。

对于呼出式业务来说,接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。 数据来源:这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来,进行分析统计。 行业标准:呼入式业务的接通率为≥80%,呼出式业务的接通率≥60%。 建议标准:呼入式业务的接通率≥85%,呼出式业务的接通率≥65%。 改进措施:呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标,与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率,如果接通率过低,说明有很多顾客无法接入呼叫中心,这会造成顾客的抱怨。此时,管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因,并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成:一是呼叫中心的通信系统出现问题,导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本,会牺牲一部分顾客,允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况,通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。

而对于呼出式业务来说,接通率是数据质量的一个重要的体现,如果接通率过低的话,说明数据中有大部分数据的电话是错误的。接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。当呼叫中心的呼出接通率过低的时间,管理者应该立即分析接通率低的原因,如果可以排除呼叫中心技术系统的问题,管理者就需要关注数据质量,分析数据质量,安排对数据库进行更新和维护,尽可能的保证数据的正确性,从而节省呼叫中心的外呼成本。数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行,也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实,以保证数据质量。

二、呼入项目占有率

定义:占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标,一般是指某段统计时间内,座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的来说,占有率统计就比较困难,但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。

数据来源:这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来,进行分析统计得到。 行业标准:≥90% 建议标准:≥80% 改进措施:占有率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标,也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果占有率过低,说明员工在空闲状态的时间过长,座席数量相对于话务量来说配置过多。占有率过高会导致员工过于劳累从而不能保证接通率。所以当占有率过低的时间,管理者应该分析原因,如果是人为因素,即座席恶意将电话置忙或是做过多与工作无关的事务时,应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素,管理者需要及时减少座席资源,以使座席工作饱和。如果占有率过高,管理就需要考虑增加座席数量了。

三、呼出项目工作效率

定义:呼出项目的工作效率是衡量呼出项目座席工作负荷率的主要KPI,一般指某段统计时间内,总处理时长与登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的呼叫中心可以将分母换成计划工作时长。

数据来源:这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来,进行分析统计得到。 行业标准:≥70% 建议标准:≥80% 改进措施:呼出项目工作效率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标,也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果工作效率过低,说明员工的工作不饱和。所以当工作效率过低的时间,管理者应该分析原因,如果是人为因素,即座席做过多与工作无关的事务时,应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素,管理者需要及时调整呼出的其它KPI,通过提高日呼出量或是成功量的KPI值来提高工作效率,以最大化的利用座席资源,以使座席工作饱和。如果占有率过高,管理就需要考虑减少其它KPI指标,以使座席免于过度疲劳。

四、服务水平

定义:是指对于呼入项目来说,某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。

数据来源:可以从CTI或是ACD中直接提取。 行业标准:80%的电话在20秒以内做出应答。 建议标准:95%的电话在20秒以内做出应答。

改进措施:服务水平是衡量呼叫中心服务能力的重要指标,也是即影响客户满意度又影响呼叫中心成本的关键指标。呼叫中心在制定这个指标时,需要衡量满意度和成本之间的关系。如果指标定的过高会耗费呼叫中心大量的资源,过低会造成顾客等待时间过长,影响顾客的满意度。座席数量的配置与服务水平直接相关,质量管理者要随时关注服务水平状况,及时进行座席数据调配,以使呼叫中心在保持适当顾客满意度的基础上尽可能的降低成本。

五、客户满意度

定义:客户对于呼叫中心来说是那些委托呼叫中心代表本企业为最终消费进行服务的那些族群。客户满意度是指客户对呼叫中心提供的服务满意程度,一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度。 数据来源:定期对客户进行满意调查获得。 行业标准:无

建议标准:需要使客户100%的对我们的服务结果满意,并再次签单。

改进措施:如果出现客户对于服务结果不满意,质量管理者需要与客户进行深度的访谈,对客户的服务需求进行再分析和设计,制定严格的项目执行计划和控制方案,确保项目保质保量保时的完成。客户的满意度对于呼叫中心来说尤其重要,是呼叫中心的主要收益来源,呼叫中心的管理者和质量管理需要努力使服务超越客户的期望,深度开发客户的业务需求,提高客户的忠诚度。

六、顾客满意度

定义:顾客对于呼叫中心来说,是那些直接与呼叫中心话务员接触的企业最终的消费者们。顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。 数据来源:定期对顾客户进行满意度调查获得或是使用IVR进行在线调查。 行业标准:无

建议标准:顾客满意度要达到85%以上。

改进措施:顾客的满意度直接会影响客户对呼叫中心的满意度,是呼叫中心质量管理的最为关键的两个指标之一。影响顾客满意度的因素有很多,呼叫中心作企业的服务受托方,主要需要从服务态度、解决问题的能力、解决问题的周期、业务知识的熟练度等等方面进行管理。如果顾客满意度下降,质量管理者需要对顾客满意度调查结果进行分析寻找顾客不满意的原因,并着手改进。可以通过加强监控、培训、现场指导、负强化等等手段来帮助员工提高服务质量,从而提高顾客满意度。

七、平均处理时间 定义:是指某一统计时段内,座席与顾客谈话时间、持线时间及事后处理与电话相关工作内容的时间的总和除以总的通话量。 数据来源:可以从CTI或是ACD中直接提取。 行业标准:210-330秒

建议标准:60-180秒,但是不同业务需要制定不同的处理时间。

改进措施:平均处理时间是衡量呼叫中心单通电话处理速度的重要指标,它的高低直接与呼叫中心员工的工作能力相关,影响呼叫中心的成本。呼叫中心在关注平均处理时间时,要分开分析谈话时长、持线时长和后处理时长。谈话时长过短时可能不能有效解决顾客的问题,产生座席应付顾客的现象;谈话时长过长可能是座席的工作能力有问题,这个时间,质量管理者要加强监控,调出录音仔细分析问题发生的原因。座席在后处理时间里主要处理与通话有关的事务,呼叫中心应该致力于减少后处理时长,以控制呼叫成本。减少后处理时长的主要措施有:加快座席的录入速度、优化座席操作系统使界面具有亲和力、操作简单,减少不必要工作流程等。

八、平均振铃次数

定义:是某段统计时间内,呼叫者听到IVR或是人工座席接起电话之前的电话振铃次数之和与呼叫次数之比。

数据来源:可以从CTI或是ACD中直接提取。 行业标准:2-3次 建议标准:2次

改进措施:平均振铃次数是影响顾客满意度的重要指标,顾客一般可以忍受的振铃次数为3次,否则会失去耐心而抱怨。呼叫中心需要严格控制电话振铃次数,以减少顾客等待时长,同时控制振铃次数也可以提高线路的使用率,从而节省呼叫中心的成本。质量管理需要经常检查这一个指标,如果不合乎要求,要及时采取纠正措施。可以通过对座席理念的培训、监控等等手段控制该指标。

九、平均排队时间

定义:是指在某段统计时间内,呼叫者ACD列入名单后等待人工座席回答的等待的平均等待时长。 数据来源:可以从CTI或是ACD中直接提取。 行业标准:≤20秒 建议标准:≤15秒

改进措施:平均等待时长也是影响顾客满意度的重要指标,如果顾客等待时间过长,就会放弃本次呼叫,并再次进行拨打,这个时间,不仅使顾客产生抱怨,也增加了交换机的负担。直接影响平均等待时长的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均电话处理时长。改进平均处理时长可以通过对这两个指标的改进行来实现。

十、监听合格率

定义:是指在某段统计时间内,质量人数通过监控、电话录音等手段抽查座席的服务质量的合格率。 数据来源:质检员统计。 行业标准: 建议标准:99% 改进措施:在呼叫中心监控、监听是服务质量管理的重要手段。质量管理人员必须对所监听的电话进行问题分析,找出服务不合格的原因,通过录音共享、座席自我监听、培训等手段提高座席的服务意识和服务质量。

十一、一次性解决问题率

定义:一次性解决问题率是在某段统计时间内,不需要顾客再次拨入呼叫中心也不需要座席员将电话回拨或转接就可以解决的电话量占座席员接起电话总量的百分比。

数据来源:可以从CTI和ACD中提取所需要的数据。 行业标准:85% 建议标准:≥85% 改进措施:一次性解决问题率是影响顾客满意度的重要指标,如果顾客需要多次致电呼叫中心或是电话被多次转接后才能解决问题,顾客就会对呼叫中心的工作能力和工作效率产生疑问,影响顾客对呼叫中心信任度,如果呼叫中心受企业委托为顾客服务,顾客也会对企业的服务能力和服务态度产生怀疑。另外大量的回呼和转接会使呼叫中心成本大幅度增加。如果该指标过于低的话,管理者需要对问题进行分析,并采取相应措施。一般有几个方面:

一、座席业务知识或工作经验不足导致不能一次解决顾客问题,此时管理者需要加强对座席的培训。

二、呼叫中心问题解决流程不能支持座席员一次性的解决问题,此时,管理者需要对流程进行分析并进行改造。 十

二、CSR占有率

定义:即一线员工的占有率,是指一线员工数量与项目总人数之比。

数据来源:人力资源部可以提供 行业标准:没有

建议标准:建议每个人配备一个主管,每20个人配备一个项目经理,一个主管。 改进措施:呼叫中心的主要生产力是一线员工,过多的管理人员会造成成本的急剧增加。对于CSR占有率过低的项目,应该及时进行工作内容分析和工作饱和度分析,与人力资源部一起商量项目岗位的重要设计问题,尽可能降低管理层次和管理人员数量。 十

三、日呼出量

定义:一般是针对呼出项目制定的KPI,指座席每天需要呼出的电话量。 数据来源:项目经理根据业务特点、对通话时长、后处理时长的分析,确定每个员工的每天的呼出量,是实行座席目标管理的一种有力的措施。 行业标准:无

建议标准:根据业务不同,范围在150-350个之间。

改进措施:对于呼出项目,呼出量是实行目标管理的有效方法,但是呼出量必须与呼出成功量、数据质量配合使用。管理者需要定期检查座席的呼出量完成情况,对于经常不能完成的员工进行问题分析,帮助员工提高业务知识、呼出技巧、控制非工作事务的浪费等等。如果项目里有大部分员工不能达到要求,项目经理就需要考虑KPI值制定的合理性了,需要调整KPI值。

十四、日成功量

定义:针对呼出项目制定的KPI,是指员工每天需要成功完成的电话量。 数据来源:项目经理根据业务特点、对通话时长、后处理时长、数据质量的分析,确定每个员工的每天的呼出成功量。 行业标准:无

建议标准:由于项目业务特点的不同,不同的项目往往具有不同的成功量KPI。 改进措施:成功量的管理是实行座席目标管理的常用且有效的措施。改进措施与对呼出量的改进措施类似。 十

五、出勤率

定义:是指在某个统计时段内,某个班组实际出勤的人数与计划出勤的人数的百分率。

数据来源:可以从人力资源部或是项目管理者处获得。 行业标准:≥95% 建议标准:根据项目数量的不同,制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改进措施:出勤率对于保证呼叫中心项目正常运营具有非常重大的意义。如果某个项目的出勤率一直较低,要进行详细的问题调查,分析是员工个体行为还是整个项目的普遍存在的问题,如果某个员工的原因,需要与员工进行充分沟通。如果是普遍存在的问题,需要检查公司激励机制和管理制度。 十

六、平均单呼成本

定义:是指某段统计时间内,呼叫中心的全部费用除以电话处理量 数据来源:财务部门获得。 行业标准:行业不同,标准不同。

建议标准:在实行项目管理制的呼叫中心,单呼成本也实行项目管理制,不同项目的单呼成本的标准不同。

改进措施:单呼成本是体现呼叫中心成本管理的重要指标,但是由于该指标受呼叫中心自身营建成本的影响过大,所以与行业的横向可比性不大。呼叫中心在进行单呼成本控制时,应该注重进行纵向比较,项目应该努力在保证客户满意度的情况使单呼成本越来越小。控制单呼成本可以通过提高座席服务能力、减少平均处理时长、允许稍微等待时长、减少座席不必要浪费、简化工作流程、优化操作界面、控制座席投入等等方法实现。 十

七、中文录入速度

定义:指座席每分钟录入中文的字数。 数据来源:可以进行抽查和每月例行考核。 行业标准:≥60字/分钟 建议标准:≥80字/分钟

改进措施:中文录入速度是呼叫中心座席的一种基本技能,速度过慢会影响员工的工作速度,增加呼叫中心的成本。所以管理者必须对录入速度做出明确的规定,并定期进行检查,并将检查的结果与员工的奖金或是其它工资进行挂钩,产生控制和激励的作用。 十

八、业务考核成绩

定义:指呼叫中心座席对业务知识的掌握程度。 数据来源:可以进行抽查和每月例行考核。 行业标准:无

建议标准:座席对业务知识的掌握程度直接影响到顾客的满意程度和工作效率,是呼叫中心进行质量管理的重要指标。要求座席的业务知识的考核成绩在80分以上。

改进措施:呼叫中心需要明确规定对座席业务知识熟练程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、内容、周期。对于不合格的座席要对其业务掌握程度进行分析,并寻求培训部的帮助,及时对员工进行指导和培训。如果大部分对某一业务知识掌握普遍较差,管理者需要将问题提交到培训部进行统一培训指导。质量管理者需要加强对业务知识的监听和指导。 十

九、服务态度投诉率

1、定义:指某段统计时间内,顾客对座席服务态度的投诉量与呼叫量的比率。 数据来源:可以从运营报表进行统计后得到。 行业标准:5

建议标准:≤3

改进措施:服务态度投诉率是影响客户满意度的关键指标。呼叫中心应该通过服务素质培训、服务理念灌输、通话过程监听、录音保存、负强化等手段努力预防服务态度的投诉率。由于服务的一致性,当顾客产生投诉时,呼叫中心已经造到无可挽救的损失,所以呼叫中心应该致力于对投诉率的预防上。 二

十、其它指标

呼叫中心质量管理的KPI指标远远不止这些,不同的呼叫中心制定不同数量的KPI指标数量,但是在进行KPI指标选择时,务必得根据呼叫中心的质量管理目标进行结合。除了关注以上19个KPI指标时,还需要对平均通话时长、平均后处理时长、呼叫转接率、呼叫放弃率等等指标做出明确的要求。

第四篇:KPI关键指标考核制度

Key Performance Index (HRM-CL)

绩效考核制度

一、 绩效考核的目的:

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析,做出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理地安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据,明确员工的导向,保障组织有效运行,给予员工与其贡献相应的激励。

二、 考核范围:各部门员工;

三、 考核原则:

3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准; 3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、 考核公式及其换算比例:

4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+日常360度考核(50%) 4.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;日常360度考核总计100分占50%;

五、 绩效考核相关名词解释:

5.1 绩效考核:为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

5.2 KPI(Key Performance Index):即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5.3 日常360度考核:是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法,考评不仅有上级主管,还包括其他与被考评密切接触的人员。

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Key Performance Index (HRM-CL)

5.4 个人行为鉴定:是指被考核者,在日常工作中,违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、 绩效考核指标及细则

KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

6.1主管级以下人员,在日常360度考核中分数,为部门管理类人员的平均分。

6.2个人行为鉴定考核

6.2.1个人行为鉴定考核总分为100分; 6.2.2迟到、早退一次每次扣除2分; 6.2.3旷工半天每次扣除5分依次类推;

6.2.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分; 6.2.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推; 6.2.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分; 6.2.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分; 6.2.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励;

6.2.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

七、考核时间:

7.1 月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束;绩效考核工资以季度形式发放。

7.2 考核:在次年1月的第2个星期考核,7个工作日内结束。

八、考核等级/比例:

8.1个人绩效工资比例:占个人总工资结构的20%; 8.2个人绩效工资给付比例:

按照当月考核结果百分比分值与绩效工资相乘,最终结果为个人月绩效工资。

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Key Performance Index (HRM-CL)

8.3 个人绩效考核等级标准:

九、考核规定及薪资提升标准:

9.1 考核是调整员工下工资水平,颁发年终奖金的依据

9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

十、考核纪律:

10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责,上级领导不负责或不负责或不公正者,一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理;

10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴;

10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成;

10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 十

一、考核仲裁:

11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法,特成立考核小组,人员为各部门权责负责人,组长为人力资源部经理;

11.2考核小组负责处理以下事务; A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理; C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标; D、每半年检讨考核制度,视情况修订考核制度及指标。

11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理;

11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

十二、绩效面谈

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Key Performance Index (HRM-CL)

12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径,各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈,办公室职员的上司安排单独绩效面谈,普通员工可以“考核总结会议”的方式进行,但对于最优秀员工与最差员工,应予以单独面谈,并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部,部门留存复印件;

12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》,面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标,培训安排的参考;

十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次,以后视实际执行需要修订,考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订,呈报总经理审核后批准执行。

十四、本办法的解释权由人力资源部负责 十

五、本办法自公布之日起执行。

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第五篇:装配车间主任KPI指标

KPI指标计算方法

1. 生产计划达成率生产计划/生产实际

2. 生产产值完成率

3. 生产车间7S检查合格率

4. 生产车间纪律检查合格率

5. 生产报表准确性

6. 员工流失率

7. 新员工入职培训率

8. 生产定额提高率

9. 生产工艺改善次数

10. 生产安全事故率

当日产值/规定产值7S检查不合格次数/检查次数生产车间纪律违纪/检查次数本月报表错误次数之和离职人员/员工总人数入职新员工培训次数/新员工数生产定额提高额/员定额本月生产工艺改善次数之和生产车间发生安全事故之和