保险公司经营管理论文

2022-05-12

今天小编为大家推荐《保险公司经营管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。目前，在西方财务管理中奉行“现金为王”（cashisking）的行为准则。现金流是企业的血液，良性的现金流可以使企业健康成长，提升企业价值。反之企业就会失去竞争力，甚至破产倒闭。价值管理则从企业整体战略的确定和战术的选择上来实现企业价值最大化。

第一篇：保险公司经营管理论文

财产保险公司分支机构经营风险管理探究

摘要：近几年，我国财产保险行业呈現出裹挟之势，但是，在快速发展的背后，也暴露出一些经营管理方面的问题，特别是财产保险公司分支机构的经营体系和实际市场效果。如何强化经营风险管理水平，也成为了社会各界关注的焦点。从财产保险公司分支机构机构经营管理的问题分析入手，对其经营风险管理中存在的相关措施展开了讨论，旨在为相关部门管理人员提供有价值的参考建议。

关键词：财产保险公司分支机构经营风险问题对策

一、财产保险公司分支机构经营风险管理中存在的问题分析

1.风险控制基础工作不足。在财产保险公司分支机构常规化运营过程中，由于自身基础工作效果不足，会导致整体工作漏洞频繁出现。其中，尽管承保管理机制和承保业务流程已经实现了有效的建立，但是，执行力度不足的问题较为明显。其一，基本文件和保险材料管理问题，包括投保单要素不全、费率管理失效、低价攀比、无原则费率折扣、批单不规范以及随意开具特约补单等。整个基础工作模型中，相关工作无法实现规范性和标准性。也就导致相关管理结构存在了严重的缺失。第二，核保技术还存在一定的问题，在风险控制方面，核保人的素质不足加之文化层次的问题，有些风险评估项目甚至只是依靠主观印象和主观判断。并且，由于粗放经营的理念，导致一部分分支机构只重视业务水平，确忽略了业务的实际质量，风险控制模型和核保结构无法得到有效处理。

2.运营管理水平不足。运营管理水平主要集中在财务管理方面，由于收费管理结构和相关运行维度存在缺失，就导致现金流管理模型出现了较为严重的问题。其一，财产保险公司分支机构经营管理体系建立过程中，管理模型较为松散，直到年底才开始进行盈余核算，就导致一部分分支结构出现赔款完成但是保费没有收齐的问题，加之营销服务部和代理部分银行账户结算的差异后者是时间前后，就会使得财务管理效果不佳。其二，在实际管理机制建立过程中，由于退费和手续费管理模型处在漏洞，就导致整体管理结构和管理模型失去实际效果。其三，银行未达账管理也会导致问题的出现，其中，为营销服务部和代理点开立的银行账户若是不能得到有效管理和调控，就会出现账务不符以及管理不善的问题。银行对账单或对账单不全也是较为常见的问题，需要结合数据参数和管理维度没有得到细化处理，未达账清理不及时等也导致整体运行维度和管控结构失去实效性。

3.风险管理环节模糊。在风险管理环节建立时，相关监管部门的建立模型和应用价值存在一定的缺失，不仅仅是法律体系还是经营管理维度，都不能完全贴合其实际需求，使得管理力度处在严重的落后状态，也会导致整体管理环节模糊，且管理力度不足的问题相继出现。另外，风险管理环节中信息化管理模型也存在不足，相关控制模型和控制维度之间缺乏实际管理效果，信息化处理机制不能完全贴合风险管理的具体要求。

二、财产保险公司分支机构经营风险管理优化措施分析

1.提升风险控制水平。在风险控制管理机制建立过程中，把防范和化解经营风险放在各项经营活动的首位，要积极践行切实有效的风险管理模型，提升风险管控机制和风险分散体系的运行维度，积极践行广泛性以及负债性管理模型，确保经营管理体系的完整度。在日常风险管理过程中，财产保险公司分支机构要结合实际情况积极践行有效的管理措施和控制维度，切实维护管理模型和管理要求之间的稳定性，并积极深化管控体系的综合价值，确保管理层级结构和管理要求之间的契合性。由于财产保险公司还担着承保项目的和自身经营双重风险，这就需要相关部门结合实际需求和管理模型，积极落实保险公司的相关规定和要求，从而实现持续经营，把经营风险控制在一定范围内。

在实际管理机制中，践行可调控、可承受的管理行为以及风险控制维度，才是全部经营活动正常运作的必要条件。正是基于此，新时期财产保险公司分析分支机构要积极践行高效控制模型，实现有效益、有质量的健康发展，只有真正提升整体管理维度和管控措施的实际价值，才能达到业务发展的质量和效益协调增长，建立健全更加系统化的产业管理良性循环。

2.提升全员经营管理水平。管理体系要将管理水平优化作为重要参数，也是整体管理效果升级的重要路径。在常规化管理体系建立和应用过程中，由于财产保险公司分支机构的常规化经营风险存在隐蔽性和滞后性特征，这就需要相关部门管理人员结合实际需求进行系统化分析，提升整体管理维护过程的实际效果，并且深度贯彻落实有效的处理措施和管理机制。因此，就要求保险公司分支机构在实际管理措施和管理范围建立时，确保经营风险管理的全员性和全过程化，从多元化角度分析，对不同项目进行区分处理和综合管控，真正将防范、化解以及控制措施落实到不同岗位的不同负责人身上。与此同时，相关管理人员和管理部门要结合外部经营环境以及企业内部运行体系，对相关维度进行细化处理和更新后，集中研究落实有效的处理措施，确保能进一步提高保险公司分支机构的经营主动权，落实经济发展的基本要求。

3.优化风险管理环节。其一，要积极防范承保风险，在实际管理机制和管理措施建立过程中，相关管理部门要高度重视业务的理性选择，结合其实际情况建构有效的管理条款和规范要求，并且深度强化对招投标的风险预测。将相关预测名目进行细化分析，进一步积极强化核保队伍的综合水平，提高核保技术的落实体系。其二，相关管理人员要积极践行更加有效的处理机制，规范理赔管理项目的同时，有效填补相关项目设计中出现的各种漏洞。管理人员只有从根本上升级和优化防欺诈工作水平，才能更加系统化的升级管理维度，提高财产保险公司的实际管理效果。其三，部门控制人员要重视防灾防损服务的综合质量，积极践行更加系统化的控制维度和处理机制，确保分保技术得以有效运用。值得注意的是，对于风险管理来说，要着重提防巨灾风险，降低风险发生的频率和程度。其四，相关部门管理人员要健全内控机制的具体要求和管理维度，切实维护管控体制，借助有效的处理措施和管控模型，完善管理体制和管理服务质量的基础上，建立严格的授权授信制度。只有综合提升整体管理模型，才能升级经营风险管理项目的实际效果。

三、结语

总而言之，我国财产保险公司分支机构要想从根本上提高整体管理效果，就要针对相关问题进行集中处理和高度管控，确保管理维度和管理模型的系统化升级和项目优化，提高管理效能的同时，强化业务水平以及业务经营项目的综合水平。相关部门要进一步深化信息化技术，规范经营活动的市场价值和应用价值，提高财产管理效果的严密性和科学价值，为企业的可持续发展奠定坚实基础。

参考文献：

[1]郭洪川，杨培.财产保险公司分支机构未决赔款准备金区域市场监管机制研究[J].金融理论与实践，2013，22(11)：82-86.

[2]刘凯.华泰财产保险有限公司交强险经营亏损原因分析及对策研究[D].对外经济贸易大学，2014.

[3]董淑珍，赵雅馨.在津中小财产保险分公司发展情况分析及对策研究[J].华北金融，2015，12(03)：47-49.

[4]梅雪松.保险公司新商业模式创新探索——华安财产保险股份公司连锁营销门店创新实践[J].中国城市经济，2016，11(11)：72-74.

[5]稳抓改革机遇实现跨越发展——记中国平安财产保险股份有限公司陕西分公司[J].西部财会，2015，28(04)：78-80.

[6]刘亚杰.财产险公司个人代理人激励问题研究——以中国大地财产保险股份有限公司内蒙古分公司为例[D].中国人民大学，2013.

作者：程海彦

第二篇：保险公司现金流管理——价值管理视角

目前，在西方财务管理中奉行“现金为王”（cash is king）的行为准则。现金流是企业的血液，良性的现金流可以使企业健康成长，提升企业价值。反之企业就会失去竞争力，甚至破产倒闭。价值管理则从企业整体战略的确定和战术的选择上来实现企业价值最大化。而保险公司产品的金融特性决定了保险公司的业务就是现金流的运作业务，以公司整体价值提高为导向的现金流管理将给保险公司的管理带来全面观。

一、保险公司现金流管理与价值管理的内在联系

1、现金流决定价值创造。一般来说，现金流是企业生产经营活动的第一要素。没有现金，企业就无法在市场上取得生产资料和劳动力，也就无法进行价值创造。对于保险企业来说，现金流同样是其价值创造的基础，并且保险企业对于现金流的关注程度远胜于非保险业。

2、现金流状况决定保险公司生存能力。偿付能力是保险公司持续经营和价值创造的基础。没有足够的现金流来履行保险人对于投保人的承诺，就会产生偿付能力危机，甚至引发大规模退保挤兑现象，保险公司的价值创造就会发生中断。不少企业的破产都属于“盈利倒闭”，即账面盈利，但现金不足，无法支付到期票据而破产。在保险业中，日产生命的破产正是源于现金控制的失误。

3、现金流管理提升企业价值。长期以来，保险企业存在着重利润，轻现金流的经营理念，并以利润最大化作为考核公司业绩的指标。但是利润只代表企业新创价值的一部分，而企业价值还包括其未来创造价值的能力，故以利润最大化为目标存在局限性。保险企业是持续经营的企业，企业价值主要由其每年的自由现金流量和贴现率决定，现金流量的增加代表着企业价值的增长。

二、基于价值创造的保险公司现金流管理

现实中，人们一谈到现金流就联想到各种精算技术。诚然，精算技术是管理现金流的有力工具，但这恰恰忽略了企业的整体战略。以价值管理为导向的现金流管理应该从企业整体出发，分为战略管理和战术管理两部分，并且由战略管理决定战术管理。

（一）现金流的战略管理。当代，由于金融风险的传播和放大效应加剧，各国经济处于更大的不确定性之中。在这种条件下，管理者比以往任何时候都更加关注公司及其战略所创造的价值潜力，现金流管理作为将战略与价值联系起来的工具具有很强的应用性。

首先，确定保险企业整体战略。保险企业的整体战略决定了企业的发展方向，从而决定了企业价值创造的基本模式，也就为现金流管理设定了具体目标。如在成本领先战略下，保险企业需要通过分析各项价值活动如营销、核保、理赔、资金运用等确定各成本中心来实现相同成本下的价值最大化或相同价值下的成本最小化。在产品差异化战略下，保险企业需要更全面充分的理解客户价值，通过提升客户价值来提升企业价值。

其次，需要将保险企业的整体战略加以分解，并从上而下分配到各部门，再由各部门根据具体环境制定现金流战略，可视为二级战略。然后，各部门将二级战略向上反馈，并加以调整。最后企业战略总部将调整后的新战略下达给各部门，再由各部门制定具体的现金流控制策略。需要指出的是，现金流战略的生成是处于不断调整的循环中。

（二）现金流的战术管理。传统的现金流管理方法仅关注现金流量的管理，而基于价值创造的保险公司现金流管理应该是对于现金流的全面管理，包括现金预算和现金流的专业管理。

1、现金预算。保险公司的现金预算应包括下列重要内容：期初现金库存、期内可获得的现金、最小现金平衡量、期内所需现金、现金超额或不足及期末现金余额。各期现金预算的编制不仅要考虑各期的现金收支情况，同时还要考虑资金占用标准。保险公司现金预算以一个年度为总的预算期，以一个月度为基本预算期，进行统筹安排和合理分解。国外保险公司的现金预算还进行季、月、周，甚至日的预算，进一步细化现金流管理，力图保持最小现金平衡量，从而获得价值创造最大化的目标。

可见，保险公司的现金预算不是粗放型的预算，而是采取细化现金流动期和优化现金流程，包含全面价值测评的具体方案。

2、现金流的专业管理。保险公司现金流的专业管理需从会计和精算两个角度同时对其进行管理。

第一、现金流量结构管理。保险公司的现金流量结构管理就是要使保险公司现金流入流出结构优化。首先要明确各价值创造活动的现金流量，从会计的角度来看，保险公司的现金流量可以分为三类：（1）经营活动现金流量，包括在承保保费收入、损失、赔付、费用等现金流量。（2）投资活动现金流量，包括买卖证券、抵押贷款、不动产等投资活动中产生的现金流量。（3）融资活动现金流量，包括发行或赎回股票、借款还款以及分配股利中的现金流量。在保险公司发展初期，随着市场的开发，经营活动现金流量应该是最主要的。但是，随着保险公司风险保障和资产管理双重的职能建立，投资活动现金流量应随之增大。其次，优化流入流出结构，确定最佳现金流余额，通过提高预期经营现金流入量和投资现金流入量的现值等价值杠杆，优化保险产品设计的现金流动，同时不断创造序列投资机会，提升保险公司企业价值。

第二、现金流质量管理。良性的现金流可以使保险企业健康成长，提升企业价值。保持保险企业良性现金流的关键在于避免不良融资行为和盲目投资。保险企业在这两方面的问题主要表现在：（1）保险企业上市大量融资后，却长期找不到合适的投资渠道，无法达到投资者的预期收益率；（2）保险企业一方面有大量存款沉淀，一方面还去融资；（3）忽略本企业的整体发展战略要求而进行融资。（4）盲目追求投资高收益带来高风险，一旦投资业绩大幅滑坡，造成保险公司资产质量下降，造成现金流短缺。同时资产质量的恶化也会产生偿付能力危机，抑制潜在的保险需求，严重降低保险企业市场价值。故随着我国保险资金运用的放开及保险公司上市的推进，保险公司管理者应当树立现金流的质量观，在现金流的收益与风险之间找到最佳的平衡点。

第三、现金流期限结构管理。保险企业现金流期限结构管理主要是考虑到保险产品现金流与对应的保费收入投资组合之间的期限匹配问题。但投资组合的选择要考虑到寿险与非寿险业的区别，非寿险由于其保障期限短，保险事故发生的随机性特征，保险资金应主要投资于期限较短，流动性较高的投资品种，如同业拆借，股票投资等。寿险一般保障期限长，安全性要求高，因此比较适合长期储蓄、中长期债券、不动产等。另外，保险企业资产和负债现金流的期限结构主要取决于险种结构，并且保险产品弹性越大，现金流预测越难，故需要对保险产品进行细化的内嵌价值分析。

三、现金流管理评价标杆和激励制度的选择方向

以价值创造为导向的保险公司现金流管理离不开相应的现金流评价标杆。在现金流管理的众多价值评价标杆中最著名的有经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、现金增加值（CVA）等。我国保险企业普遍追求利润最大化指标，对于利润的盲目追求将导致保险企业错误的激励制度：如以利润为中心的产品开发制度将导致保险产品设计力求低成本而丧失竞争力和降低顾客满意度，造成产品开发与保险营销的脱节；利润至上的营销制度会带来委托代理问题和投保人逆选择，使保险公司面临巨大的赔付风险，造成承保与核保各行其是；以利润为导向的资金运用策略会使保险公司资产面临巨大信用风险和贬值风险，引发偿付能力危机。因此，只有充分考虑保险企业规模，收入和成本，并以价值创造为导向建立现金流评价指标体系和激励制度，充分考虑部门在企业整体价值创造中所占的比重来衡量部门业绩，才能协调保险企业各部门的运作，使之服务于企业整体战略，实现价值最大化目标。（作者单位：西南财经大学）

作者：陈　强　王　超

第三篇：保险公司预算管理探析

摘要：近些年来，我国经济快速发展，人民生活水平有了显著的提高，在这样的背景下，我国保险行业也逐渐火热起来。随着保险行业的竞争逐渐激烈起来，保险公司加强预算管理已成必然趋势。文章分析了预算管理的重要性，研究了现阶段保险公司预算管理中存在的问题，并提出了改善的策略。

关键词：保险公司;预算管理;绩效;措施

随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。

一、保险公司预算管理概述

(一)预算管理的涵义

预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。

(二)保险公司预算管理的重要性

1. 提高保险公司的经营效益

保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。

2. 优化保险公司的资源配置

在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。

3. 提高保险公司各部门之间协调的一致性

在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。

4. 提高保险公司的绩效管理水平

过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。

5. 有利于激励机制的实施

基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。

二、保险公司预算管理体系

预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。

三、保险公司实施预算管理面临的问题

(一)保险公司对预算管理的认识程度不高

目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發展。

(二)保费收入方面的预算管理不完善

保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。

(三)预算执行过程中的偏差没有及时调节

在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。

(四)未能建立完善的考核体系

绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。

(五)预算管理工作缺乏有效的协调配合

目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。

四、改进保险公司预算管理效果的措施

(一)加强保险公司对预算管理的认识

想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。

(二)建立科学的保费收入预算体系

建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。

(三)优化预算调整机制

保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。

(四)改善考核体系

改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。

(五)加强预算执行力度