孙文君毕业论文范文

2022-05-12

第一篇:孙文君毕业论文范文

孙景业 我有话要说

孙景业很忙,从春节前到现在,一直很忙碌。他要操心的事很多,维权、富饶的再启动等等,而这些事每一件都不轻松。2009年2月中旬,记者致电孙景业,电话中的孙景业心情似乎不错,言谈中透着一股和气,“3月份富饶就会开盘。”孙景业略带兴奋的说到。3月初,再通电话时,他的心情有点糟糕,对于网上的传言,孙景业很生气。

他需要一个能说话的平台,“内资直销企业生存环境很差!你们媒体应该站出来为内资企业说话!”关于直销行业、直销政策,企业家的生存状况、富饶的过去与现在,孙景业有很多话要说。

内资直销企业亟待改善生存环境

富饶2007年年初的“突然死亡”曾引发过很多讨论,究竟是外部因素还是内部因素导致富饶土崩瓦解,业界评说不一,没有定论。

孙景业认为富饶夭折的原因,主要在于苛刻的行业政策与少数执法部门的“不良”打压,也正因如此采访刚一开始,谈论的话题便围绕着直销行业政策与某些强力部门的执法方式。

政策法规应松绑

孙景业坚持认为,富饶是死在恶劣的政治环境和执法环境下,而富饶的遭遇也是内资直销企业面临的共同困境。

《中国直销》:你如何看待富饶的崩盘和内资直销企业的现状?

孙景业:民族直销企业的生存环境相当恶劣,法规过于严厉是造成这一状况的主因。《直销管理条例》对内资企业尤其是中小企业生存发展很不利,条例的制定是建立在以外资企业利益为导向的基础上。特别是条侧中规定的2000万保证金、8000万注册资金,将进入直销的门槛一下抬高了很多,直接将许多中小企业拒之门外。

条例中的牌照申请规定企业必须有三到五年的直销经历,但却没有给内资企业这个三到五年的机会。相对于外资企业的历史,我们民族直销企业的历史多么短暂。而除了法规严厉以外,执法环境更加恶劣。一些执法部门出于某种目的,不但不扶持民族企业,反而恶意打压。富饶等很多企业成立时间也不过几年,就像一个小孩,要他茁壮成长,就需要帮助保护。你把一刚出生的小孩扔在恶劣的环境里,他能存活吗?富饶当年就是在这样恶劣的环境下瞬间死亡。

《中国直销》:你的意思是富饶的“瞬间死亡”主因是大环境恶劣?

孙景业:是的,你说中国直销界为什么出不了一个安利?这是因为没有培养安利这样的土壤和条件。安利当年也是从无到有,从小到大。因为有适合发展的土壤,安利才能从地下室起家发展到今天的规模。今天的环境不要说创造像安利这样的公司,内资企业连生存都相当困难。恶劣的生存连环境逼着许多内资企业放弃国内市场,走国际化路线,开拓海外市场。

《中国直销》:创造适合内资企业成长的土壤需要那些方面的改变?

孙景业:首先。法规条例方面应当对民族企业松绑,直销本是一个进入门槛低的行业,人为的设置高门槛是不科学的,违背了直销的发展模式。其次,在当前经济危机的影响下,直销行业正逆势增长,执法部门当与时俱进,公平、公正监管。

画外音:关于富饶的崩盘原因有很多,其中有不少企业自身的因素,记者并不完全赞成孙景业所言。不过也要看到正是条例的不足之处与执法部门的处置方式,将在悬崖上的富饶彻底推下深渊。而不少企业冲向海外,或者成为“港资”、“中外合资”企业,实为严格的准入制所迫不得已而为之。

加强合作改变环境

直销行业需要变革这一观点,得到很多人的赞同。变革是一个互动的过程,企业在变革中应该扮演什么样的角色?哪些方面需要为之努力?让我们来听一听孙景业的看法。

《中国直销》:你提到的变革在行业内业曾有过讨论,但直销在中国的敏感性让许多企业不敢发出自己的声音,对于这种情况你怎么看待?

孙景业:这样的情况是可以改变的,最直接有效的方式就是成立民族直销企业联盟。内资民族企业建立一个行业协会将零散的力量凝聚起来,由企业联盟去开展与政府的公关工作。

《中国直销》:这是一个老话题了,但在实际操作还有很多困难。

孙景业:这主要是我们不团结,企业间的内耗很严重。现在外资已经占领中国大半市场,我们只有团结协作,才能保住我们中国企业的品牌。你算过没有,现在拿牌企业中,大半是外资企业,这都是政策对外资企业有利造成的。从2005年到2008年,内资企业一直处于被打压的境遇,发展受到很大影响。

《中国直销》:2005到2006年期间,内资企业的表现是比较低迷,但根据我们在2008年末的统计,直销企业业绩大都呈上升趋势,像三生、月朗富迪、太阳神等内资企业表现都很抢眼,月朗还通过收购富佑集团拿到了牌照。更何况,2008年中发放牌照的企业都是华人--企业,你不认为这是一个政策开始倾向内资的表现吗?

孙景业:月朗是表现不错,但你也要看到月朗的成长环境相当糟糕。三生我不认为是内资企业,它是港资企业,再说新发放的牌照中,克缇是台资企业。

《中国直销》:你提到企业联盟,对联盟的组建你有什么构想?怎样操作才具有可行性?

孙景业:联盟应当由行业内有影响力的民族企业构成,不是以经销商而是以企业家为架构。直销企业家做为政策弱势群体,应当团结共同制定规章制度,规范行业行为,为民族企业争取利益。我们可以在商业上,找一个突破口……这个具体的操作方式可以由大家协商,你们媒体也可以发起这样的讨论。

《中国直销》:曾听说过经销商是最大的弱势群体,企业家是弱势群体倒是第一次听说。

孙景业:企业家怎么不是弱势群体?中国企业家受到政策和社会舆论的双重挤压,很多小地方的公安工商都能轻易的找企业家的麻烦。在中国,企业家有钱,但不受社会尊重,对国家的贡献也得不到认可,这跟国外的差别很大。国外的企业家地位非常高,受人尊重,企业很少被执法部门找麻烦,更没有随便拘押企业家的情况出现。

弱势群体要想生存与发展,就必须抱团,凝聚在一起才能发挥出更大的能量,成立企业联盟就是最好的选择。

画外音:筹建属于自己的行业协会曾被多次提出,但都无果而终。行业内的分歧不是导致协会无法建立的主要原因,更重要的原因是政府对于直销在中国的敏感性仍未得到缓解。此外协会的建立不应排斥外资企业,闭门造车不利于行业交流与进步。

维权与富饶重建

2007年年末的那场风波,把孙景业和富饶的经销商推到了风口浪尖上。孙景业在事件中的处理方式,也曾被很多人质疑,特别是在林伟谊出事后,孙景业不予救助的行为,被视作没有责任感的企业家,更有不少人认为孙景业的不作为是导致富饶走上绝路的重要因素。不过孙景业本人没有就这些责问正式在媒体上回应过,他如何看待当年的那场风波以及今天重建,是我们颇感兴趣的话题。

《中国直销》:现在回过头看当年的富饶事件,你心中是什么感受?

孙景业:死不瞑目的感觉,至今我仍然不明白犯了什么法?

《中国直销》:非法经营。

孙景业:我就不明白富饶怎么非法经营了?我们的证件一应俱全,企业拥有六项国际认证,所谓的事发地一呼伦贝尔,富饶更是没有派一个员工去过那里。人都没去过,怎么就成了非法经营或者说涉嫌传销呢?

《中国直销》:有不少人责怪你没有营救林伟谊,认为这是导致事态扩大的原因,你怎么看?

孙景业:怎么营救林伟谊?当今的中国如果一些利用公权力的腐败官员想敛企业家和经营者的财,一个连自己和家人都保护不了的小小企业家怎么还有能力去营救别人呢?公司前期曾花了巨资请律师营救林伟谊却被律师骗了,随后公司东托西拜与呼伦贝尔公安部门交涉未果;当时公司出事后还通报给各级政府,但相关政府也没有回应。山东永春堂集团,盘锦双鹰集团也都曾遭遇过这样的情况。

《中国直销》:也就是说你尝试过营救,但不可抗拒的因素太多?

孙景业:对啊,那些怪我不去营救的人应该好好想想,责任到底在谁身上,是谁引起的这件事;假如一个国家的法律在公民与外资上不平等就会造成许多冤假错案出来。

富饶为了更好的发展,正好在当时开始实行企业集团信息化,我们花了几百万元开发管理销售的软件,并将服务器存放在中国铁通北京总公司。只是万万没想到,就这样被呼伦贝尔市警方将服务器拿走,让企业无法正常运转。突如其来的打击让富饶供销停止,资金链断裂,最后崩盘,而且被拿走服务器至今仍未归还。出事时,富饶企业管理人员近百人,生产员工近400人,全国几千家店铺,上万的经销商,这些人一下就没了生存空间。

《中国直销》:出事后,有采取什么行动进行整救吗?有富饶经销商曾说,你跟当地政府关系比较好,有拜托他们出面进行斡旋吗?

孙景业:没法营救,你也别听一些人乱说,就算真有关系好的,也没有用。有些事也没法细说,当时真是叫天天不应,叫地地不灵。

《中国直销》:不少富饶经销商告诉我,他们将自己的经历写成材料交给你,由你带领他们维权,是这样的吗?

孙景业:当时被无故关押进去的一共有32个人,还有11个人在网上通缉,我本人也被抓进看守所关押了一个月,出来后还被监视居住三个半月。每个人的身心都饱受摧残,维权是我们每个人都要走的路,大家都想通过维权来讨回一个公道与清白。2009年小年夜晚,富饶成功地与呼伦贝尔警方达成协议,在大连富饶企业集团总部为还在网上通辑的6名经销店店长做了下网手续。富饶公司愿意为他们提供力所能及的帮助。

《中国直销》:现在富饶重新启动的情况如何?

孙景业:3月1日,富饶正式启动。坦率的说,有不少困难,现在的再启动实际上是重新建立企业,因为以前打下的基础都没了。富饶今后的发展将以一点五线展开,一点指以工厂为基地,五线指直销,传统销售、会议营销、网上超市以及店铺连锁五种方式。

《中国直销》:因为之前的事件,有不少富饶经销商要求退店但没有得到补偿,并存在一些奖金以及贷款未能办理的情况。对于这些经销商关心的遗留问题,公司将如何处理?

孙景业:对于原来的遗留问题,公司将会正面应对,也请大家给公司一些时间,等公司财务好转一定会予以合理地去解决。

《中国直销》:经历了这么多风雨后,对于内资直销企业,你有哪些建议?

孙景业:首先,做企业一定要重视法律;其次,要有良好的公共关系;再次,企业与经销商都要规范经营;生存和发展排在这些后面。

《中国直销》:很多人认为当年的风波与你说话方式太过直接有关,怎么看待自己的这种说话方式?有没有想过改变自己?

孙景业:没想过改变自己,因为我说的都是真话。如果说中国的企业家都不敢说真话,甘愿做哑巴,那只能让自己的生存空间变得更差。

《中国直销》:最后问一个问题,富饶再启动的同时你也在积极维权,会担心被打击报复吗?毕竟公司刚刚启动还很脆弱。

孙景业:我相信正义永远是正义的,邪恶永远战胜不了正义。

画外音:狠摔了一跤的孙景业又爬了起来,尽管他的语气依旧犀利,声称直言风格不改,但言谈已经谨慎了许多。对于孙景业而言,当下要紧的是尽快聚拢昔日的旧部以及获得行业与政府的帮扶,就目前情况来看,富饶的重建之路,布满了荆棘与希望。孙景业维权前后

2008年年末,曾在网上被呼伦贝尔警方通缉的11个富饶经销商被撤网,他们的心惊胆颤的流亡生活终于宣告结束。警方通知他们前往呼伦贝尔办理相关手续,出于对自身安全的顾虑,他们没有答应,办理手续的地点改在大连。之后不久,曾有传言称办理此事是林伟谊,但据其中一位被撤销通缉的经销商透露,促成此事的正是孙景业。

记者就此事向孙景业求证,“撤销网上通缉一事是我出面解决的,在大连办理手续时,我也在现场。”不过孙景业不愿意透露事情的详细过程,只表示整个过程非常艰难。无论怎样,成功撤销网上通缉这一结果,让很多曾被关押的富饶经销商又燃起了希望,对孙景业的看法也有所改观。

2009年1月初,一位曾被关押的经-销商告诉记者,“孙景业前不久给我电话,让我们这些被关押的经销商一起团结起来,争取自己的权益,让我把经历整理材料交给他。”维权的消息迅速在他们中间传播开来,几乎每一个被关押经销商都直接或间接的得到了这样的信息。这让他们喜忧参半,欣喜的是看到了一线转机,但让他们担忧的事远比值得欣喜的更多,其中对孙景业的怀疑从来没有消失过,最担忧的是倘若不成功会不会因此反遭打击报复。

“我觉得孙景业可能是在利用我们,富饶要重新启动,他想借这个机会把过去的经销商重新聚集起来。维权这事既漫长又复杂,一直拖下去,最后可能就不了了之。”一位前富饶经销商的推测,道出了不少人的担忧。有的经销商相信孙景业,但却对维权不抱期待,“维权成功意味着什么?那就是让政府认错,那可能吗?我是不太相信。”

让经销商迟疑的另一个原因是保释期,“我们很多出来的人都还在保释期,而再过一阵子就到一年了,现在不想节外生枝。”有基于此,很多人得到消息后都选择观望,“看看别的人是否有交,到时候在做打算。”当然不是所有人都不信任孙景业,一些经销商尤其是被撤销通缉的,愿意与他一起维权。

孙景业努力的说服那些狐疑的人,让他们明白团结起来才能讨回清白。“他告诉我,其他人都交了,就差我了,我要不交,他也没办法帮我。”很多经销商都被这样提醒过。一些人也尝试联系林伟谊,毕竟他是第一个拿起法律武器为自己争取权益的人,很多经销商将其视作英雄,并希望他能带领他们去维权。不过据联系过林伟谊的经销商透露,他对这个提议表现得并不积极,“前阵子林伟谊去了金士力佳友,倒是跟我联系了,不过谈起富饶的事,他都回避。”

在这样的情况下,一些经销商将材料交给了孙景业,而后陆续又有一些经销商交上材料。不管他们对孙景业持什么样的态度,对成功维权有多大的怀疑,他们中大多数人还是选择了合作,因为再多的担忧,也敌不过对讨回清白的渴望。正如一位经销商所言,“先不说成不成功,试试看吧。最坏的情况都经历了,交个材料也没什么大不了,再则我想也没人愿意一辈子背负这样的屈辱。”

到截稿日为止,32个被抓经销商中只有几人没有交材料,“都是过去的事了,我不想再惹麻烦了,也不想再牵扯进去。”一位不愿意参与的经销商说到。

2009年的春天,在阳光的召唤下,一群冬眠的刺猬从泥土中钻出,他们小心翼翼的蜷曲着身体,尽量不让自己受到伤害,并用审慎又警惕的眼光打量着阳光下的这片土地。

编辑:覃澈

作者:陕 丹

第二篇:孙庆辉作品

作者简介:

孙庆辉,硕士,广东理工学院讲师。研究方向 :环境及景观设计及理论研究。

设计说明:

本次规划的私人别墅庭院位于山东省滕州市。首先考虑了使用者的要求,坚持人居环境的舒适性原则,做好总体布局,在有限的空间创造出符合居民需求的环境,为居民提供可居、可憩又易于沟通的私家庭院。庭院中心设计成枯山水,该区为别墅中的亮眼部分,侧重观赏性。配以造型优美的置石,可强化其视觉效果。四周进行围廊式设计,方便雨雪天气通行。别墅后左侧区域,设有方桌方凳,屋顶、墙体采用玻璃材质,使人在休息时可以观赏四周景观。总体体现出现代别墅庭院的设计特點。

第三篇:母、子、孙多层次治理

复星集团身为涉足6大领域的巨型综合类民营企业,面临着各产业、各企业之间巨大的协调难题,但同时也为复星探索高效的管控体系提供了机遇

上海复星高科技(集团)有限公司(简称复星)1992年由复旦大学5名年轻教师创办,是中国最大的综合类民营企业之一。其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等6大领域。

经过16年的实践,复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心,以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式,并以高成长的历史业绩予以证明。

复星集团母子公司管控问题的由来

众所周知,复星集团以“多元化投资、专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资,构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外两个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构,使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营,在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名,并积极扩展对标体系,努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资,保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用,并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星要做大要发展,就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营,才能发展成为行业的龙头,才能真正成为具有控制力的企业。但是,企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑:企业经营是一个企业,产业经营是几个企业的联合,各企业之间如何协调,如何发挥能动性,形成最大合力,建立产业优势,而不是内部竞争资源,内耗不断,在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题,单纯的理念往往是失败的隐患。

复星集团要跨行业发展,需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地,取得良好的绩效,复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时,每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这带着镣铐的舞蹈,绝对是对管理者功力的一大考验。

复星解决管控问题的方法

基本机制:分层管控平台

复星管控的基本平台是分层管控平台,何谓分层管控,即在集团层面、产业层面和企业层面,各层都有明确的责、权、利,各司其职、各行其责。

集团层面 在集团公司层面,其核心职能主要是实现控股公司的职能,进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。复星集团的主要功能是文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等。同时集团的一项重要任务是打造资本平台

产业层面 复星主要构筑产业和资本的互动平台,掌握和整合各产业领域的资源。产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台,积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内,重组并购,强化竞争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台:以包括复星药业在内的一批上市公司为核心,寻找产业里最好的资源,形成核心竞争力。

企业层面 企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系,形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。产业公司的主要功能是提升产品核心竞争力,实现“前三名”战略。实现品牌经营,提供性价比最优化的产品和服务,获得更大的市场份额和利润,努力提升专业公司的个体竞争力,在各自领域内做到充分专业化。

外部环境:管控体系的建立

管控基础理念——管育结合 复星集团的母子公司管理,不仅有着规范的“管”,更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上,更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好环境。

复星这种管控理念源于其企业发展理念。复星的企业理念认为企业应该是一个生命体,而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统,经过二十多年的快速发展和变革,中国的宏观经济已经发生了很大的变化,经济的生态系统也在发生着深刻的变化,而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。因此,在企业中建立和谐的氛围,实现管育结合,效果会更为理想,同时也暗合了国家和谐社会的建设工作,搭上了社会气候的顺风车。

管控风险网——风险管理 复星开发了一套特有的风险监控预警体系。以战略性年度经营计划为基础,结合全面预算管理,整合会计和审计资源,对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统,集团及时组织进行偏差分析,在注重数据分析的基础上,提出切实可行的绩效改进计划。

通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险,增加收入和利润增长的稳定性,减少行业波动对总体业绩的影响。

通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。

针对每个产业公司的特点,建立了一套严谨有效的监控体系。积极参与各产业公司的决策过程,并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。最后,委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营,并对其定期进行内部和外部审计。

内部控制:完善的治理结构

复星通过董事会行使监管权力,对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明,复星通过三个保障来保证透明:一是人事保障,复星对于投资控股企业至少要派两个人,财务总监和监事,财务总监是专职的,监事可以是兼职的,有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障,明确什么层次的人盖什么章,不管什么章,任何人批准都要经法律总监的审核,另外所有章都必须留档,两个人在的情况下才可以使用公章;三是信息抄送制度,即报告打给总经理后,还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司,并且批复也抄送。

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会,由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行:他们负责保障基础管理系统,特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行,能够稳定地提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能,还具有服务功能,因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上,复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标,蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

复星的经验与启示

业界常常会把复星的成功和德隆的失败进行对比。

德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式,其金字塔结构中资产的运动方向往往和其他地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中,往往成为这种家族集团中的旗舰企业,其资产变为向下运动,具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是,由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制,决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久,因为它根本违背了客观规律。

德隆所谓的产业整合,说到底是低价收购,收购完后全部买断,形成区域性垄断,再提高售价,这是一个寻租的过程,是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候,产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候,形成一个多元化企业的时候就不能创新,因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律,而不是创新。通用电气多元化的成功,在于它的长短期业务互补,能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好,横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下,伟大的企业家要学习放弃机会,而不是把握机遇。

而复星多层次治理的成功取决于以下几点:

强大的管理团队 复星在人才经营上,把优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略,将优秀的人才引进复星的团队,将引进人才作为一种投资行为,并且是回报率很高的投资行为。以复星特色的集约化产业整合为龙头,以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础,以三层级的股权管控体系为重点,复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。

独特形成的企业文化 复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向,不断修正总体发展目标。根据集团和产业的战略发展规划,调整团队的经营目标和发展方向,使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来,形成完整的目标体系。

严格的内部审计制度 复星还有一个创新,就是在每次投资结束后的一年,审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩,而是把它当成一个待投资的陌生企业,看看它值多少钱。当一个项目经过复星的持续改良,竞争能力还不能得以提升,投资预期的计划完全没有达标,并且也没有变革的有效措施出来,复星就会考虑要不要及时处理。

作者:白万纲