企业员工关系管理概况

2023-02-07

第一篇:企业员工关系管理概况

企业员工关系管理

企业员工关系管理之我见

旅游820854062王惠

摘要:在管理中,人是第一因素,如何在管理中能把员工放在第一位是做好人

力资源管理的关键因素。虽然有越来越多的企业开始重视通过“员工

关系管理”改善人力资源管理,为组织带来绩效,但仅有40%的被调

查外资企业和上市公司设置了独立的员工关系管理组织。员工关系管

理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分,却也是各

种职能中最虚也是最实在的。

关键字:劳动管理;企业员工关系;劳动法

Abstract:In business management, human is the first factor, how can people in

the first place in the management of human resources management is

a good key. Although there are more and more companies starting to

focus through the "employee relationship management" to improve

human resources management, and for the organization to bring

performance, but only 40% of the surveyed foreign-funded

enterprises and listed companies set up an independent employee

relations management organizations. Employee relations management

is not easily showing the value of the most trivial of human resources

management component, but also the various functions of the most

empty and most real.Key words:Labor management;enterprise employee relations;Labor laws .

现如今,如果被问到企业中受到最大挑战的是哪个部门?很多人的答案是人力资源部。因为《劳动合同法》的实施,预计未来工会的发展,为企业的人力资源管理,特别是员工关系管理增加了不少新课题,也使得员工关系管理变得空前重要。

员工关系管理是指与员工在组织中的职位变动相关的人力资源管理活动,包括晋升、调动、降职、辞职、辞退、退休以及纪律处分等方面。主要有九个方面:1.劳动关系管理;

2.员工纪律管理;3.员工人际关系管理;4.沟通管理;5.员工绩效管理;6.员工情况管理;

7.企业文化建设;8.服务与支持;9.员工关系管理培训。从组织上开展的角度来看,它是实现人与事的最佳配合,保证组织目标顺利完成的重要手段;员工关系管理是一个组织照顾员工各方面的合理要求,留住并激励优秀人才或淘汰不合格员工的重要手段;从员工个人发展的角度来看,员工关系管理是帮助员工实现自我职业生涯规划的必要措施。

员工关系管理的五个首要目标分别为:提高员工满意度,改善员工凝聚力和归属感,加强与员工的沟通,加强企业文化的贯彻和渗透,和提高人才保留率。每项都直接影响企业的生产效率和稳定性,可见其担负使命的重要性。这些目标的实际成效则往往可通过员工主动流动率及员工满意度调查得以反映。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。

我将从我国企业员工关系管理的现状、原因以及启示来分析:

一、我国员工关系管理的现状:

随着国家劳动人事改革和外资企业在中国的蓬勃发展,员工关系管理和劳动争议处理越来越受到社会的关注,并成为人力资源管理的重点和难点。如何恰当运用劳动法规保护公司和员工双方的合法利益,避免劳资冲突,已经成为人力资源管理人士和各级劳动与社会保障部门的工作重点。企业员工关系贯穿于企业发展的始终,使企业文化及人力资源管理步步向上;也正因员工关系不和谐,有时因关系僵硬造成企业人才流失,造成不良后果。

同时,员工关系管理也是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分。国内大多企业对员工关系管理的重要性认识不足,认为员工关系不属于企业的事,放任员工在处理人际关系过程中自行处理的能力,造成企业人才流失、企业文化不浓厚、员工工作的凝聚力和对企业的归属感不强烈、企业人员积极性不高等一系列问题,没有认识到员工关系管理的汇报远远大于对它的投资。

二、针对我国企业的员工关系管理存在的问题,究其原因,有以下几点:

第一, 缺乏共同的愿景,导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景必须是企业利益相关者的共同追求,由此,员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景,缺乏共同的信念,就没有利益相关的前提。据估计,中国营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%.很多企业也提出了远大的目标,但是目标的制定缺乏员工的参与,目标的宣贯远远不够,对于愿景的不认同也就在所难免。

第二,管理者过于保守。针对企业未来的发展,管理者更愿意选择中庸之道。因此,企业中喜欢尝试创新的新员工,会边缘化组织,最终选择离开。

第三,缺乏完善的激励约束机制,导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平,调查显示,员工离职的第一原因不是薪酬水平低,而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看,过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

第四,员工关系管理的主体不清晰,直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中,职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门,广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人,他们相互支持和配合,从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理,但是这一观点在很多企业得不到确认,导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

第五,员工需求的实现程度不高,作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代,美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的,但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视,但对心理契约普遍忽视,企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望,并尽量予以满足,也没有对员工的需求进行适当的引导,导致员工需求期望的实现程度不高,老板和员工心理定位差距较大,双方的满意度都较低。

记得国际假日集团的创始人凯蒙•威尔逊先生曾经说过:没有满意的员工,就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境,就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争,人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业,唯有兼收并蓄、扬长避短,走适合自己特色的人力资源管理之路,是我们今后发展的方向。

三、根据以上员工关系管理的问题,企业的改革有如下解决措施:

(一)加强对员工的人情关怀,把人的因素融入到企业的日常经营中。除完善员工关系管

理职能外,领导者和管理者不良的工作情绪也是对员工工作环境的挑战。不要一味地批评、否定,还要尊重员工在工作中的付出,对于取得的成绩给予及时的肯定和鼓励,增强员工的自信心和自我价值实现的成就感。在情绪管理的基础上,加强自上而下的沟通和管理,增进管理者与员工的沟通和交流。除了正式性的工作沟通和交流以外,一些形式多样的非正式团队活动也很有必要。比如那今年最盛大的活动来说,一些公司在世博期间,为员工推出集体游世博的活动,让员工在集体的氛围中,增进与其他同事的关系,愉悦身心。

(二)公司的人力资源管理改革。首先,管理观念和意识的改变,公司树立以人为本和人

性化的管理观念,抛弃取之不尽用之不竭的观念,从内心重视员工的情感和需求。其次,改革薪酬奖励制度,实行“基本工资+提成+奖金”的工资模式,做到有奖有惩,奖罚分明。最后,重视员工培训,给员工进行基本礼仪和服务意识的培训,提高服务素质和水平。

(三)公司战略制度管理。首先,根据全市休闲行业现状调查,得出行业现状分析报告一

份,作为决策的依据和根本。其次,制定公司战略规划,根据战略规划制定企业计划和项目,使企业的管理和发展有一定的计划性和规范性。最后,制定完善企业的管理制度,实行公司管理制度化、人性化和规范化,提高企业的执行力。

(四)管理者应明确员工关系管理中包含的要素。现代的、积极的员工关系管理主要包含

劳动关系管理、法律问题及投诉、心理咨询服务、员工的内部沟通管理、员工的信息管理、员工的奖惩管理、裁员及临时解聘、合并及收购、岗位轮换等。而“心理咨询服务”是现在企业人才管理中新兴的一种福利制度,这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力,“员工的信息管理”对那些相对比较大的公司非常重要。

(五)以心理契约结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工心理契约时,应根据

员工的需求在激励措施上作出适当的调整,让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足,促使员工以相应的工作行为作为汇报。首先,名企业应当创造一种支持性的工作环境,与员工积极沟通,形成融洽的人际关系,这同时也是满足员工情感归属的必要条件。其次,给员工提供有挑战性的工作,并进行职业生涯的设计和辅导,让员工感受到企业对他们的信任和尊重。再次,让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待,企业对自己作出的承诺能够兑现。

其实,归根到底,要降低服务性企业的员工流动率,提高服务型企业的员工忠诚度和满意度需要各级管理者在实际管理过程中不断摸索,不断完善,只要管理者本着以人为本的原则,从企业的实际状况出发,尊重员工的现实需求,按照科学管理的模式进行管理,企业的问题总会得到有效解决。

四、根据员工缺陷的解决措施给我的启示是:

第一,现代员工关系强调以“员工”为中心,员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下,通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用,合力营造组织内部良好的员工关系,维系组织与员工之间正面的心理契约,为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善,企业越来越注重改善员工关系,加强内部沟通,协调员工关系。

第二,从影响员工关系管理的三个方面,可得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意,而应该是使每一位“权力人”满意的结论。即顾客、员工、出资人、社会与环境,甚至包括供应商和竞争对手在内。惟有如此,管理者才能以正确的心态来寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的问题。

总而言之,员工关系管理的问题最终是人的问题,主要是管理者的问题。所以,管理者,特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化 中,管理者应是企业利益的代表者,应是群体最终的责任者,应是下属发展的培养者,应是新观念的开拓者,应是规则执行的督导者。在员工关系管理中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越,关系到员工关系管理的成败和员工关系管理的重要性水平,更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

[参考文献]: 1. 朱瑜:企业员工关系管理,广东经济出版社,2005年出版。

2.许云华:探析基于组织承诺的员工关系管理,经济论坛,2005年第19期。

3.刘立祥、李廷:员工关系管理的社会学理论分析,西南石油大学学报,2009

年第4期。

第二篇:企业如何做好员工关系管理

企业与员工之间的矛盾频频出现,这些矛盾又不能很好地化解,造成了企业团队缺乏凝聚力,执行力度不强等等。有专家称,员工关系管理直接关系着企业内部的和 谐。在这种背景下,很多新名词又诞生了,如最近有有个新名词叫“企业服务员工计划”,其实说白了:服务也好,关爱也好,实际就是做好管理者与被管理者之间 的关系。

要达到管理者与被管理者上下一致的效果,重点不在于企业有哪些福利和关爱计划,更重要的是各级管理者从思想和行动上有没有对员工进行关爱。如果仅从福利预 算上入手,并不能达到很好的效果,有可能钱花了,还买了员工不满意。企业虽然有了关怀的具体内容,要通过管理者来落实,如果变成了管理者走了个形式,但中 间缺乏真正的用心关爱,钱就白花了。例如有一家企业组织员工出游,很多员工都不去,根本原因就是因为管理者没有塑造好一个团队的文化,所以员工各自为政。

对于企业来说钱要花,还得对员工起到教育作用。

要做好员工关系,首先要从管理者对待员工的根本态度入手,不要仅仅把员工当做实现目标的工具,不要当做简单的我给你钱或恩惠,你来办事的简单交换。带队伍,带员工实际就是教育员工,组织员工,为员工服务。

要服务好员工,首先管理者要从思想上关心,凡是有关员工荣誉,地位,教育机会的问题,必须认真替部下真正解决。

其次,是业务上培养。管理者对于员工业务上一定要要求严,而且平时的辅导和训练也要严格,不可以用降低工作标准来对员工施以小恩小惠,让员工从严格管理中感悟到责之深是因为爱之切。

再次,管理者要对员工生活上关心爱护,平时工作中越是严格要求的,生活上就越要关心爱护,平时的严格是建立在生活中的关心爱护上的。要让管理者养成处处先 想到员工,然后想到自己的事情,管理者与员工要经常一起劳动,一起娱乐,让管理者生活在员工当中,管理者才能活在员工心中。

所以要落实好企业对于员工的服务计划,就得管理者掌握好7条带部属的方法:

1.管理者要群众化,不能高人一等。

2.要时刻关心员工,体贴员工。

3.处处以身作则,做员工的表率。

4.学会发动员工自己教育和管理自己。

5.说服教育重于惩罚。

6.宣传鼓动重于指派、命令。

7.赏罚分明。

如果管理者能把这几条做到以后,企业开展的一系列服务计划才能有效开展,否则就是白浪费钱。

第三篇:论企业文化与员工关系管理

企业文化,大道无形,看不见也摸不着,让不少管理者感到很“虚”,不知道如何下手,文化建设重点在那里,也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力,这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

从概念上讲,企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论,同时,它又是受社会文化影响和制约的,以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。

由此可见企业精神和企业管理哲学是核心,而管理哲学虽然似乎有章可寻,但必须结合自身企业的特点来形成,企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的,领导者有意识的概括,总结和提炼而确定下来的,目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出,员工在其中的地位重要。没有了员工的参与,所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。

企业文化离开了员工固然不行,但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢?中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查,结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大,相反,更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感,例如和中层领导的不和,其中包括管理者说话技巧不好等因素;员工的工作做好了却没人表扬,没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看,在工作场所的时间占了一天时间的1/3的,如果加班或者其它原因的话,占的比例更大了,可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此,在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说,如果既没有吸引力,也没有向心力,其结果是可想而知的,必然造成员工“身在操营,心在汉”的状态,员工自己不开心,企业也没有发挥到每个员工的积极能动性,更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样,每个人不管你是老板还是一般的职员,凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作,“在那里可以快乐、专注、忘我地工作,唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工,但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明:员工离职的原因跟钱的关系并不大,反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因,其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索,结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验,这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性,所反映出来的问题,其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通,尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题,从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题,笔者就结合自己的实际工作体会,从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解,以就教于同仁。1

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后,就进入员工关系管理的框架。从理论上说,企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系,这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点,确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责,彼此之间的工作联系、管理关系和方式,以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动,是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程,以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励,指的是如何通过内外部激励手段,不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段,既包含报酬体系、福利体系,也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面,我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意,而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境,甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看,他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出:“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想,这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重,为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作,但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供,更谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨,特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论,不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下,我们为什么不从自身角度改变服务观念,先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者,我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者,而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时,我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点,但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的,换句话说,员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此,我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看,员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立,内部沟通渠道的建设和应用,组织的设计和调整,人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面,都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看,即从人力资源部门的管理职能看,员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面,还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度,我们都会发现,沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理,我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

(一)员工成长沟通管理的内容与目的:

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面,从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系,以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

(二)员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析:

1、入司前沟通:

(1)沟通目的:重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍,达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

(2)沟通时机:招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通,对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才,人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通:

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训,以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法,以帮助员工比较顺利的开展工作,尽快融入企业,度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通:

(1)沟通目的:帮助新员工更加快速的融入企业团队,度过“磨合适应期”,尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境,即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

(2)沟通责任者:人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

(3)沟通频次要求:

A、人力资源部:

新员工试用第一个月:至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);

新员工试用第

二、三个月(入司后第

二、三个月):每月至少面谈1次,电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级:可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

(4)沟通形式:面谈、电话等方式外,人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通,可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通:

(1)沟通目的:根据新员工试用期的表现,作出是否转正的建议意见。建议同意转正的,应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的,应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

(2)沟通时机:

A、新员工所属直接上级:进行新员工转正评价时,并形成部室意见。

B、人力资源部:在审核科室员工转正时,并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通:

(1)沟通目的:使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望,以使员工比较顺利的融入到新岗位中去,同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

(2)沟通时机:

A、人力资源部:在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级:在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级:在异动员工报到上岗之日,相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通:

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈:

(1)沟通目的:本着善待离职者原则,对于主动离职员工,通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工,通过离职面谈提供职业发展建议,不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式,以便跟踪管理。

(2)沟通时机:

第一次:得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;

第二次:员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天,一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

(3)离职面谈责任人:原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织:

A、第一次离职面谈:对于主动提出辞职员工,员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理),拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈,了解离职原因,对于欲挽留员工应进行挽留面谈,对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报,再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的,得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工,科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈:对于最终决定同意离职的员工,由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈,原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职,第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式,以便跟踪管理。

(4)离职原因分析:离职原因分析每月应定期进行1次,由人力主管负责完成,报人力资源部经理和分管领导,以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理:

(1) 管理对象:属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工,并且不是因人品、工作失职等原因主动离职,同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

(2)管理目的:通过诚心、真心的关心,建立友善的终生关系,使其能成为企业外部可供开发的人力资源,更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

(3)管理方式:

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案,

档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡,由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。

F、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此,员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景,缺乏共同的信念,就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业,都是通过确立共同的愿景,整合各类资源,当然包括人力资源,牵引整个组织不断发展和壮大,牵引成员通过组织目标的实现,实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,是一种不需要思考就能够表现出来的东西,是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此,可以说是企业的价值观是企业的伦理基准,是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则,是组织规范的基础。有了共同价值观,对某种行为或结果,组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色,也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以,认同共同的企业愿景和价值观,是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者,但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值,而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此,企业组织的目标和其所处的竞争状况,并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体,是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等,合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代,美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的,但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望,并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献,因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的,并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是:

企业在构建心理契约时,要以自身的人力资源和个人需求结构为基础,用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求,促动员工以相应的工作行为作为回报,并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标,调整自己的心理需求,确定自己对企业的关系定位,结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划,并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识:个人成长必须依附企业平台,离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话,这好比大海与溪水的关系,企业是海,个人是水,离开大海,溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程,也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中,职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合,通过各种方式,一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾,提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系,提高组织的凝聚力,从而保证企业目标的实现。因此,职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键,是实施员工关系管理的首要责任人,他们的工作方式和效果,是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述,员工关系管理的问题最终是人的问题,主要是管理者的问题。所以,管理者,特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中,管理者应是企业利益的代表者,应是群体最终的责任者,应是下属发展的培养者,应是新观念的开拓者,应是规则执行的督导者。在员工关系管理中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越,关系到员工关系管理的成败和水平,更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许,这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

第四篇:企业管理与离职员工的关系

近年来,人才战愈演愈烈,众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到,要在商场上立于不败之地,吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是,即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情,它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部分一一公司的离职员工。

1.惠普:握手话别

美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司,该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留,利索地放人,握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花1000台币用在人才培训上,有的人来惠普就是为了镀金,学了本事待价而沽。对此,公司的管理层认为,人家愿意来,说明惠普有很大吸引力,人家想走,强留也不会安心。再说,电脑业本来流动率就高,当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说,一些优秀人才到外面去服务,也是惠普对社会的贡献,也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2.麦肯锡:校友录

麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”,即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”,离职员工就是他们遍布各处的“校友”,其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展,他们将会成为其潜在客户,无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”,事实证明,这一独特的投资为公司带来巨大的回报。

3.Bain:旧雇员关系管理主管

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况,公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料,不但包括他们职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯,邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资,也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。

3.摩托罗拉:Rehire制度

摩托罗拉公司在利用“离职”员工这一资源时,更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务,较之新进员工能降低招聘和培养成本,摩托罗拉非常重视“好马”的回头,为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会,它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

第五篇:浅谈企业口碑与员工关系管理

前言

员工关系管理(Employee Relations Management,ERM)从广义上讲,员工关系管理是在企业人力资源体系中,各级管理人员和人力资源职能管理人员,通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为,以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响,从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲,员工关系管理就是企业和员工的沟通管理,这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段,从而提高员工满意度,支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是:协调员工与管理者、员工与员工之间的关系,引导建立积极向上的工作环境。

要素:

现代的、积极的员工关系管理主要包含:劳动关系管理(指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容)、法律问题及投诉。

员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等。

其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容;而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利,这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力;“员工的信息管理”对那些相对比较大,如几千人的公司非常重要;另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理,是用来处理员工的。

概述

好事不出门,坏事传千里!这是口的力量!在市场经济的大潮下,企业生存发展,不仅仅是自我广告的宣传,更加重要的是企业自己散发出来的气质,也就是企业的“口碑”。“口碑”如何而来?

现代汉语辞典对成语“口碑载道”的解释是:形容群众到处都在称赞。原始出处见宋·释普济《五灯会元》卷十七:“劝君不用镌顽石,路上行人口似碑。”口碑载道在后来逐渐被百姓口语化为“口碑相传”,“口碑相传”不是成语,在老百姓心里却有很高的“认同感”。

在企业内部就是员工,对一个企业高度的“认同感”。

企业所谓的“口碑”不仅仅是合作伙伴,消费者的反馈。我认为至关重要的是企业内部“员工关系管理”所建立起来的流动在企业内部的血液所产生的巨大“口碑”。企业“口碑”大道无形,看不见也摸不着,但实际就是员工关系管理的精髓!

企业员工按状态可分为三种情况:

1、“新入职员工”;

2、“老员工”。

3、“离职员工”。这三种员工组成了企业员工关系,管理好这三种员工,企业将赢得好的“口碑”,那么在企业内部流动的将是健康的血液!我们就从这三种员工管理来谈谈如何赢得“口碑”,做好员工关系管理。

第一章新入职员工 对于“新入职员工”管理:

1、入司前沟通:

(1)沟通目的:重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍,达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

(2)沟通时机:招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通,对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才,人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通:

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训,以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法,以帮助员工比较顺利的开展工作,尽快融入企业,度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通:

(1)沟通目的:帮助新员工更加快速的融入企业团队,度过“磨合适应期”,尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境,即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。 (2)沟通责任者:人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。 (3)沟通频次要求: A、人力资源部:

新员工试用第一个月:至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时); 新员工试用第

二、三个月(入司后第

二、三个月):每月至少面谈1次,电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级:可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。 (4)沟通形式:面谈、电话等方式外,人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通,可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通:

(1)沟通目的:根据新员工试用期的表现,作出是否转正的建议意见。建议同意转正的,应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的,应中肯的分析原因和提出今后改进建议。 (2)沟通时机:

A、新员工所属直接上级:进行新员工转正评价时,并形成部室意见。 B、人力资源部:在审核科室员工转正时,并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通:

(1)沟通目的:使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望,以使员工比较顺利的融入到新岗位中去,同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。 (2)沟通时机:

A、人力资源部:在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级:在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。 C、异动员工新到部门直接上级:在异动员工报到上岗之日,相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通:

企业可以结合员工绩效管理进行。

第二章老员工 对于“老员工”管理:

员工进入企业、正式成为组织的成员后,企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系,这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点,确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责,彼此之间的工作联系、管理关系和方式,以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动,是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程,以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励,指的是如何通过内外部激励手段,不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段,既包含报酬体系、福利体系,也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面,我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意,而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境,甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看,他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出:“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想,这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重,为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

对带“老员工”,企业一定不能走入员工关系管理的三个误区:

误区之一——“包论”

包论就是只要是员工的事,就什么都管。上管祖宗,下管子孙,外管世界观,内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业,不仅管结果,更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业,计划经济的痕迹更为明显,把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来,就应当大包大揽。结果不仅分解精力,效果也未必理想,人际关系也是越来越复杂,给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行,不管就意味着不关心群众生活,没有以人为本,没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会,不仅不能提高企业的效益,而且严重分散企业的资源配置,削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期,犹如雪球,越管越多,越管越大,越管越杂,而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比,不仅给企业管理带来巨大的压力,甚至埋下不安定的隐患,给经营带来不稳定的因素。

误区之二——“均论”

不患贫而患不均,是中国特色。在企业管理中,大数定律表明,20%的人做了80%的工作,但是如果是20%的人拿了80%的报酬,员工则不能平衡,企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定,但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。

正因为如此,以稳定、安定为前提,对绩效的认可还是停留在平均的基础上,肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池,不敢轻易逾越。20%的人事做的多,工作中与人接触磨擦也就相应增多,群众关系本来就有些微妙,如果最后还拿得多,无异于火中浇油,陷自己于不仁不义之中。因此,激励一旦陷入平均主义的人际旋涡,不仅难以挣脱,而且还会形成一种后挫力,加速这一旋涡的发展。

误区之三——“文凭论”

通过员工关系管理,大力提高员工素质,成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质,误区更多。很多人认为,提高员工的素质,关键在于提高员工的文化素质;提高员工文化素质的手段,就是提高员工的文凭级别,初中成为高中,高中成为大专,大专成为本科,本科成为研究生,如此类推。似乎文凭一高,素质就完全提高了。只要有文凭,就会有水平。与此同时,把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面,在提高员工的满意度和忠诚度基础上,更易于建立企业的共同愿景,通过员工个体的自我超越,改善企业内部合作的简单模式,以目标的统一来形成团队的合作,以此来系统整合企业的资源配置机制,从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一,本质在于提高员工的基本素质,提高员工个人的素质潜能,如果这些个体不能形成团队合作,那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车,个体的力量越大,对企业的损害越大,最终除了车身撕破以外,很难想象还有其他的结果。 不同老员工不同管理方法:

1、对孤僻员工进行引导

首先,拒绝冷落,施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事,尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度,要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要领导者的宽宏大度了。

其次,性格孤僻员工一般不爱讲话。对此,关键是选好话题主动交谈。一般而言,只要谈话有内容触到了他们的兴奋点,他们是会开口的。但也得注意,性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细枝末节胡乱猜疑,一句非常普通的话有时也会使其恼怒,并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此,谈话时要特别留神,措词、造句都要仔细斟酌。

再次,从这类员工心理特点来说,他们有自己的生活方式,不希望被别人打扰。如果为了能和他们接触,而整日耐着性子,装出一副热情有加的样子和他们称兄道弟,保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到上级是为了某种目的而想和他们“套近乎”时,他们一定会从心里认为上级是个十分虚伪的人。其实,只要和他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他们进行帮助应该是在他们遇到了某种困难的时候。

另外,保持耐心很重要。对性格孤僻的人进行管理,有时很容易遭到对方的冷遇,如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”,“事实胜于雄辩”,只有到了他们能够完全信任领导者的时候,你说的话才会有分量,管理行为也就具备了威信。

最后,要投其所好,直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解,看看脾气古怪的员工是以什么方式打发时间的,以此作为突破口,打开彼此间的僵局。

作为领导者来说,尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工,领导者都有义务去关心和爱护他们,不要轻言放弃,用心的努力,就会得到他们的认同。

2、对桀骜不驯的下员工设法掌控

每个员工都有自己不同于别人的心理,因此,作为领导者来说,不是去压制他们的想法,而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。对一个聪明的领导者来说,不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态,更应做到因地制宜、对症下药,这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯、属表现型的人,务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划,否则,他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说,不要急于反驳和争辩,当他们安静下来时,再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬,同时也要多提醒他们冷静地思考问题。

管理是一门艺术,科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理,处理人事关系,可以避免简单生硬和感情用事,避免不必要的误解和纠纷,扬长避短、因势利导,进而赢得同事的支持与配合,造就一个协同作战的班子,并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策,实施更有效的管理[2]。

3、对“老黄牛”式员工要善待 在一个团队中,既需要那些很有创意的人才,同样也需要那些“老黄牛”式的员工,所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的员工,往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不张扬的人。这样的人虽然可能领导者并没有太注意,他们可能也没有太突出的业绩,但团队同样离不开他们。因此,作为领导者不能因为他们的低调,就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁,像对待那些为团队作出突出贡献的员工一样来用心对待他们。

“老黄牛”式的员工虽然平时一声不吭,但他们的心理同样有问题,有对上级不同的看法,有对团队发展的建议等等,平时这些问题不可能充分展开,大多数是上级占尽上风。但领导者非常有必要抽出时间,听听他们从自己的角度和心理对心中块垒的宣泄。有时只需带着耳朵,耐心听完他们的叙述,甚至不必做出什么回答,对方的不平心理就已经得到舒展。

相对来说,“老黄牛”式的员工不是没有需求,只是他们很容易得到心理满足而已。因此,作为领导者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖,只需要对团队的未来有一个长远、清晰的规划,就可以拴住他们的心,就可以激励他们为团队继续任劳任怨。

“老黄牛”式的员工即使职务对他们并不合适,他们也会抱着是上级安排的,就应该努力干好的心理,而不会主动向上级提出来。这时就需要领导者用心观察他们的工作情况,如果发现他们目前的职务对他们并不合适,有时不妨直接告诉他们。即使他们以后离去,对团队和个人都是有利的。

因此,对于领导者来说,针对“老黄牛”式的员工要区别对待,要用心解读他们的心理,而不仅仅是引导、利用,这样才能抓住他们的心理,从而做到更好地管理他们[2]。

4、对墨守成规员工要多揣摩他们的心理

众所周知,有效的沟通是管理的法宝之一。但是领导者常常会碰到一些“墨守成规”的员工,他们往往是我行我素,对人冷若冰霜。尽管你客客气气地与他寒暄、打招呼,他也总是爱理不理,不会做出你所期待的反应。为了更好地管理这类员工,你不妨从了解这类员工的性格特点开始。

墨守成规的员工天生缺乏创意,喜欢模仿他人,做人、处世的方法和语言都按照别人的样子,既没有自己的主见,也没有自己的风格。没有现成的规矩,就不知该如何行事。这种人往往没有突破性的发现,对新事物、新观点接受得较慢。这种人因为墨守成规,当实际情况发生变化时,不知道灵活运用,只是搬出老皇历,寻找依据。这种人不知以变应变,因此,他们难以应付新事物、新情况。因此,这种人不宜委以重任。

但他们同样也有优点。比如他们做事认真负责,易于管理,虽没有什么创见,但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办,他们能够按照上级的指示和意图进行处理,往往还能把事情做得令上级十分满意,难以挑剔。

从形式上看,似乎他们怎样对我,我当然可以以同样的方式去对待他们,但是,这种想法对领导者是不恰当的。这种员工,他们的这种墨守成规并不是由于他们对你有意见而故意这样做。

实际上,这往往是他们本身的性格,尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害,但这绝非是他们的本意。所以说,你完全没有必要去计较他们。 因此,领导者不仅不能冷淡他们,反而应该多花些工夫,仔细观察,注意他们的一举一动,从他们的言行中,寻找他们真正关心的事情。一旦你触及他们所热心的话题,对方很可能马上会一扫往常那种墨守成规的死板态度,而表现出相当大的热情。

要管理好墨守成规的员工,更多的是要有耐心,要循序渐进。如果你能够设身处地地为他们着想,维护其利益,逐渐使对方去接受一些新的事情,从而改变和调整他们的心态,那么,他们可能对你心存感激,这样,不但可以使他们改掉墨守成规的毛病,也为你对他们有效的管理添上了一份力量。

第三章离职员工 对于“离职员工”管理:

中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查,结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大,相反,更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感,例如和中层领导的不和,其中包括管理者说话技巧不好等因素;员工的工作做好了却没人表扬,没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看,在工作场所的时间占了一天时间的1/3的,如果加班或者其它原因的话,占的比例更大了,可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此,在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说,如果既没有吸引力,也没有向心力,其结果是可想而知的,必然造成员工“身在操营,心在汉”的状态,员工自己不开心,企业也没有发挥到每个员工的积极能动性,更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样,每个人不管你是老板还是一般的职员,凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作,“在那里可以快乐、专注、忘我地工作,唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工,但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明:员工离职的原因跟钱的关系并不大,反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因,其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性,所反映出来的问题,其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通,尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题,从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题。 管理者时常讨论的是如何让员工努力工作,但管理者很少认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供,更谈不上生活的关心。

对带离职员工一定要做的工作:

1、离职面谈:

(1)沟通目的:本着善待离职者原则,对于主动离职员工,通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工,通过离职面谈提供职业发展建议,不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式,以便跟踪管理。 (2)沟通时机:

第一次:得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;

第二次:员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天,一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

(3)离职面谈责任人:原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织: A、第一次离职面谈:对于主动提出辞职员工,员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理),拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈,了解离职原因,对于欲挽留员工应进行挽留面谈,对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报,再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的,得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工,科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。 B、第二次离职面谈:对于最终决定同意离职的员工,由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈,原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职,第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式,以便跟踪管理。

(4)离职原因分析:离职原因分析每月应定期进行1次,由人力主管负责完成,报人力资源部经理和分管领导,以便改进人力资源管理工作。

2、离职后沟通管理:

(1)管理对象:属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工,并且不是因人品、工作失职等原因主动离职,同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

(2)管理目的:通过诚心、真心的关心,建立友善的终生关系,使其能成为企业外部可供开发的人力资源,更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。 (3)管理方式:

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案,档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡,由副总级以上分管领导亲笔签名。 E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。

F、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。 第四章结论

其实,不管是“新入职员工”,还是“老员工”,包括“离职员工”,他们之间是相互关联,紧密联系在一起的。长期融合在一起的“口碑”就是一个企业的企业文化。

企业文化的建立是员工关系管理的最高境界。

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此,员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景,缺乏共同的信念,就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业,都是通过确立共同的愿景,整合各类资源,当然包括人力资源,牵引整个组织不断发展和壮大,牵引成员通过组织目标的实现,实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,是一种不需要思考就能够表现出来的东西,是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此,可以说是企业的价值观是企业的伦理基准,是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则,是组织规范的基础。有了共同价值观,对某种行为或结果,组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色,也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以,认同共同的企业愿景和价值观,是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者,但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值,而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此,企业组织的目标和其所处的竞争状况,并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体,是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等,合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代,美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的,但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望,并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献,因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的,并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是:

企业在构建心理契约时,要以自身的人力资源和个人需求结构为基础,用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求,促动员工以相应的工作行为作为回报,并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标,调整自己的心理需求,确定自己对企业的关系定位,结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划,并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识:个人成长必须依附企业平台,离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话,这好比大海与溪水的关系,企业是海,个人是水,离开大海,溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程,也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中,职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合,通过各种方式,一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾,提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系,提高组织的凝聚力,从而保证企业目标的实现。因此,职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键,是实施员工关系管理的首要责任人,他们的工作方式和效果,是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。 综上所述,员工关系管理的问题最终是人的问题,企业“口碑”的建立,主要看管理者如何把“新入职员工”、“老员工”、“离职员工”关系很好的融合在一起。所以,管理者,特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中,管理者应是企业利益的代表者,应是群体最终的责任者,应是下属发展的培养者,应是新观念的开拓者,应是规则执行的督导者。在员工关系管理中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越,关系到员工关系管理的成败和水平,更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许,这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。