施工项目责任成本管理论文

【摘要】本文主要阐述了施工项目目标责任成本管理体系的建立方法以及如何确定项目目标责任成本，并进一步采取对项目目标责任成本的控制措施，对工程成本实施全过程、全方位的管理，以提升企业经营管理水平。下面是小编整理的《施工项目责任成本管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

施工项目责任成本管理论文 篇1：

切实发挥地铁施工项目中责任成本管理的作用

摘要：降本增效是地铁施工企业持续发展的必由之路，项目实施过程的成本控制对地铁施工项目管理而言意义重大。责任成本管理在地铁施工项目中具有重要作用，文章具体分析了在地铁施工项目中切实发挥责任成本管理作用的相关措施。

关键词：责任成本管理；地铁施工项目；作用

一、引言

近年来随着市场经济的快速发展，城市轨道交通尤其是地铁因其便利、快捷、舒适、准时等特点获得了全国各大城市的青睐。然而，作为建设周期长、技术含量高、施工投资巨大、市场环境为供大于求的市政施工项目，其招投标程序和工程造价控制存在施工企业之间非理性竞争及招标单位互相压价的双重制约，目前我国绝大多数城市地铁陷于低价中标的困境，地铁也被绝大多数城市列入市政重点管理工程项目。项目实际施工过程中的成本控制对地铁施工项目管理而言至关重要，地铁施工项目成本管理水平的高低直接影响着施工企业项目部的综合经济效益和企业整体效益目标的实现，要想在日益激烈的建筑市场竞争中获得可持续发展，就必须彻底转换发展模式，摒弃过去的粗放式发展模式，重点着眼于地铁施工项目自身的成本管理，切实做好在建地铁工程项目成本控制和协调管理工作，使地铁施工企业不断积聚资源，有效降低施工项目成本，以全面提高企业经济效益并切实提高地铁施工企业综合竞争力。

二、责任成本管理概述

责任成本指的是施工企业特定责任中心的全部可控成本，也即是以施工企业具体部门、单位或个人为责任对象，以其各自所承担的责任为项目成本管理范围而归集的项目成本。责任成本管理具体是指将直接发生成本和费用的各生产单位及业务部门划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围和企业统一的预算编制办法来编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。作为一种“洋为中用”的现代化管理方法，责任成本管理综合了西方责任会计和我国改革开放以来的特色市场经济具体实践。

与传统意义上的成本管理相比，责任成本管理有其显著不同，主要表现在以下方面：首先，作为一种施工项目完成后算账的静态成本管理模式，传统成本管理是计划经济下的产物，而责任成本控制与管理是对整个施工过程实施成本控制与管理的现代化动态管理模式，它是市场经济下的产物；其次，责任成本控制与管理要求施工项目全体人员参加管理和算账，具有综合管理属性，而传统成本管理仅指业务部门算账，具有单一属性；最后，施工项目责任成本控制与管理真正起到了控制生产一线的资源消耗量的积极作用，充分体现了在基层施工单位中经济责任制的有效落实，职责分工更加明确。

三、责任成本管理在地铁施工项目中的重要作用

地铁施工项目通过科学合理地制定目标成本，积极推行责任成本管理，充分明确责任与成本挂钩的形式并完善收入分配与成本考核方法，可以大大提高企业全体成员的成本管理意识及素质，最终大幅提高企业成本管理水平及经济效益。具体来说，责任成本管理在地铁施工项目中的具有如下重要作用：

第一，开展责任成本管理是正确处理项目质量与成本、提高地铁施工项目全体成员质量与成本意识的有效途径，最终促使地铁施工项目质量的有效提高及工程成本的有效降低。责任成本管理注重细致的数据分析，偏重于科学合理的成本测算与分析，工程中标后采用倒推法确定目标成本，采用顺推法确定责任成本，定期比较各责任中心的责任成本与实际成本并严格奖罚节超情况。责任成本管理通过对人的正确激励与引导，将地铁施工项目的每一项支出与职工的经济利益紧密联系起来，逐层签订责任成本合同，严格划分责权利，使项目职工努力发挥其主观能动性，积极增效减耗，朝着对增加个人利益同时也提高企业经济效益的方向发展，最终促进企业发展目标的顺利实施。

第二，开展责任成本管理可以促使地铁施工企业基层领导及全体职工转变思想观念，由过去的“要我算”的想法转变为“我要算”的思想，积极贯彻实施“上下讲算、人人讲算、增产节约”的责任成本管理理念，努力克服过去只重视产量和产值而忽视资源投入和经济效益、只管实干而不充分进行精打细算的不合理管理思想。同时通过对地铁施工项目进行事前预测、事中控制和事后分析的全方位全过程管理，细化并量化责任成本指标，保证了企业管理的科学合理性。

第三，开展责任成本管理打破了平均主义分配制度，真正激发了职工的主人翁意识，可以充分调动地铁施工项目全体工作人员的生产积极性，督促其努力降低项目工费成本等施工成本和改进施工工艺与施工手段，有效促进地铁施工企业由劳动密集型转向技术密集型，推动了企业的集约化管理，不断提高工作效率和企业经济效益。

第四，责任成本管理与核算涉及多个部门，综合性较强且贯穿于地铁施工项目始终，施工企业通过提前进行成本预测和分析等活动开展责任成本管理与核算，为地铁施工项目成本控制指明正确的方向，使施工项目部的经济效益和工程成本在项目全过程都是可控的，同时为项目部创造经济效益和培育一大批擅长管理、精研业务的复合型人才提供强有力的支持。开展好责任成本管理，为企业营造出做好本职工作、努力钻研业务的良好氛围，切实加强企业团队意识，使地铁施工项目管理组织更加和谐，进而促进企业地铁施工项目综合管理水平不断提高。

四、切实发挥责任成本管理作用的相关措施分析

（一）责任成本管理总体思路及具体步骤

总的来说，地铁施工项目责任成本管理应当从以下方面进行：①明确并层层分解地铁施工项目的总体成本目标，通过分析与对比找出施工成本控制主要对象，制定相关控制措施并保证责任到人；②建立由责任分工、组织机构、贴近实际且易执行的管理制度与办法等组成的责任成本管理体系，充分明确责任目标；③注重成本管理细节，让“精打细算，认真用好每一分钱”的成本管理理念深入人心，地铁项目建设之初就要把握好“增效降造”的全局思路，选择适用的施工项目管理模式，重点掌握成本管理关键环节，持续优化施工方案；④及时进行施工管理过程动态核算并及早发现成本管理问题，采取相应纠偏及成本控制措施，为地铁施工项目资源配置及方案的确定提供强有力支撑。

具体来说，结合地铁施工项目实际情况，项目责任成本管理流程可具体分为以下步骤：地铁施工企业下达责任预算；施工图纸工程测量；及时划分责任预算；科学建立责任中心；严密签订责任履行合同；制定分期施工计划；精细化控制与管理施工过程；及时进行成本分析；严格考核施工情况并采取奖惩措施。

（二）责任成本管理具体方法及相关措施分析

1.建立健全地铁施工项目责任成本管理体系

（1）建立由项目经理、项目总工、计划、财务、技术、安质、物资部门及工区负责人等组成的地铁施工项目成本管理领导小组，由项目主管部门负责责任成本管理相关工作。

（2）地铁施工项目建设之初由项目部组织全体工作人员落实企业成本管理办法，从技术方案、物资采购、成本核算、验工计价、管理成本、班组管理、材料消耗及费用支出等环节着眼，共同讨论如何完善成本管理办法及制度，同时提高全员成本管理参与意识。

（3）依据投标报价、企业成本定额及修订后的工程量清单，应用施工企业成本核算软件编制地铁施工项目责任预算，详细调查劳务市场和材料价格，测算项目成本控制目标，而后依据工程分包、项目组织模式、部门及责任人员等实际情况，逐层分解责任成本目标，如由项目财务部门控制管理经费，各职能部门控制日常发生的办公经费，工序控制劳务承包成本，项目采购部控制材料与机械设备成本等等，通过分析对比，列出地铁施工项目成本控制主要对象清单，保证责任到人并制定相应控制措施。

（4）结合地铁施工项目实际情况建立工程技术中心、物资责任中心、安全质量责任中心等三大成本管理责任中心，与相关责任人（部门）签订责任合同以使成本管理程序可操作且易兑现。

2.优化地铁项目设计及施工方案

项目部应在项目开工之初认真研究施工图纸，结合实施性施工组织设计及现场勘察情况，一方面，采取减少钢围檩数量、优化基坑第一道钢支撑位置和管线迁改方案等措施优化项目设计方案。另一方面，利用减少钢支撑占用量，优化开挖顺序，预留基坑回填土方，优化工程主体结构衬砌方案，加快施工进度的同时保证工程质量等措施优化项目施工方案。以深圳市轨道交通一号线延长线盾构6标45T龙门吊基础施工方案优化为例，轨道梁的基础有钢筋混凝土基础（见施工图设计），工字钢基础（因本项目跨度大、荷载重而被排除），军用梁基础（据调查，在广东运用不多，租赁不方便而被排除），贝雷梁基础等。地铁轨道梁常规的基础形式是钢筋混凝土结构，通过初步测算，修建一座单线21.5米的钢筋混凝土轨道梁需20.67万元，而采用贝雷梁基础实际成本才3.09万元。可以节省大量的成本。

3.完善企业内外部招标程序

地铁施工项目部应在企业领导及相关部门的指导下，采用内外班组招标形式，选择合适的施工队伍，做好以下工作：①认真开展项目招标前的市场调查，全面了解社会资源及市场行情，避免因施工队伍选择不当而造成的劳务纠纷；②在满足实际成本需求的前提下合理调整确定项目工序单价，以确保施工队伍的稳定和工程的顺利进行；③招标前依据地铁施工项目工序的期望目标及特点设计好招标过程策划；④在项目招标时就将合同条款拟定完毕并要求投标人做出相关承诺，全力做好合同谈判工作，充分考虑到地铁施工过程中可能发生的问题，并严格体现在合同条款上，避免日后一旦出事而造成的扯皮现象；⑤在完成合同谈判后应改造合同审核程序，由计划部门填写合同审核表并附合同原件交项目各科室负责人审核，进一步查找漏洞反馈信息以规避风险，形成会签意见后由项目负责人签字确认。

4.规范地铁施工项目过程控制

在地铁项目责任成本管理过程中，项目部应及时核算、按章办事并严格奖惩。具体来说，地铁施工项目应在以下方面做好过程控制：

（1）控制好项目管理经费开支

由业务主管人员以月度消耗报表形式准确反映小型办公用品、交通费及电话费包干使用，食堂账务公开，采购与验收分离，保障部管理车辆维修，办公室登记公里数和油耗等，报表经项目经理审核后由计划部门进行核算。

（2）计划部门的过程控制内容

计划部门在企业成本部的指导下综合考虑报价清单、投标文件等各种因素后测算并分解地铁施工项目责任成本目标，结合资源配置责任分摊情况，综合分析劳务承包单价，按企业规定程序组织工序劳务招标，编制、分解并控制施工进度计划，对业主和工班进行验工计价，建立每例会制度，分析项目成本并进行月度和年度施工总结，分析节超原因并分解至各责任中心，按规定的办法与制度及时兑现考核结果。

（3）物资部门的过程控制内容

充分明确保障部、工区经理、工区材料员的相关责任，从主材料采购、二三项料采购、材料入库管理、材料领用等严格把控项目采购环节，落实材料及机械设备的盘点制度，准确统计核算并控制商品砼及钢材的实际用量，针对材料节超情况，由各相关部门落实奖惩措施。

（4）工程技术部门的过程控制内容

加强对地铁施工项目施工图工程量、业主计价工程量及工班工程的审核，不断优化施工过程质量管理及施工及设计方案，依据实施性施工组织设计编制材料计划。

参考文献：

（1）杨连刚.责任成本管理在地铁工程中的应用研究[J].西南交通大学，2008.

（2）牛玉清.责任成本管理机制的运行及作用[J].化工管理，1994，（09）：09-11

（3）李林涛.施工企业项目责任成本管理[J].科技风，2010，（02）：71-72

（4）郭汉香.加强目标责任成本的管理理念[J].城市道桥与防洪，2009，（12）：108-114

作者：康凯

施工项目责任成本管理论文 篇2：

施工项目目标责任成本管理

【摘要】本文主要阐述了施工项目目标责任成本管理体系的建立方法以及如何确定项目目标责任成本，并进一步采取对项目目标责任成本的控制措施，对工程成本实施全过程、全方位的管理，以提升企业经营管理水平。

目标责任成本管理的实质，就是将市场竞争机制引入企业内部，以企业各部门作为内部市场管理主体和经济实体，模拟市场运作方式，改变过去企业与基层单位之间、各基层单位之间单纯的行政隶属关系和协作关系为市场供需和贸易关系。

通过目标责任成本的管理，可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服只重视完成产量不重视资源投入，只重视产值不重视效益的现象；注重增产节约，不断提高经济效益；从而提高全体职工的全面管理意识，正确处理成本与质量、进度与安全等的关系；进一步调动全体职工的积极性，提高工作效率。

进行工程项目目标责任成本管理，主要从以下几方面着手：

一、建立明确的目标责任成本管理体系

应建立、健全项目全面成本管理责任体系，成立责任成本管理领导小组，按照工程项目成本管理责任体系的要求，确定责任成本核算层次。明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。制定责任成本管理计划，并负责责任成本管理的全面实施。

项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：

（一）组织管理层

组织管理层负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。

组织管理层的管理应贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用。

组织管理层的责任成本管理主要包括公司的工程部门、技术部门、财务部门、预算部门、材料部门、劳资部门、审计部门等。其主要职责是确定项目施工目标责任成本；制定监督、管理措施；实施过程控制，组织项目施工成本核算；奖罚兑现等。

（二）项目管理层

项目管理层负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。

项目管理层着眼于执行组织管理层确定的项目成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能，对生产成本进行管理。

项目管理层的责任成本管理主要包括项目部的成本核算部门、预算统计部门、材料供应部门、技术部门、作业班组等。其主要职责是制定成本目标和成本计划、实施项目施工成本核算；供应物资、机具；进行施工管理成本控制；进行成本核算、报表。

由于项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的作业管理班子，项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，因此，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，而作为责任中心的项目经理部，应进一步明确其内部成员各自的岗位职责。

项目经理部目标成本管理责任体系又可进一步划分为两个层次：

1.项目管理部门。

2.作业班组和劳务分包队伍。

一般情况下，施工企业应建立公司、项目经理、项目管理部门、作业班组与劳务分包队伍四级责任中心，以各责任中心可控成本为基础，进行责、权、利的划分，并以此为基础完善相关的内部控制制度。

二、项目目标责任成本的确定

项目目标责任成本的确定是实施项目施工成本管理的前提和基础，要在推行项目施工成本核算，实施经营效益和管理效益分开的前提下，确定公平、公正、合理的项目施工成本责任的测算程序和方法。

（一）目标责任成本确定层次的划分及内容

按照责任成本核算层次层层分解，主要包括以下几个方面：

1.作业班组、劳务分包队伍

作业班组、劳务分包队伍以分部分项工程的人工费、材料消耗费用和机械台班费用为考核范围，编制责任成本预算。

2.项目部各管理部门

项目管理部门的主要考核范围有项目管理费用，按所在部门职责对作业班组、劳务分包队伍的成本费用控制与监督完成情况及效率来制定控制指标，编制责任成本预算。

3.项目经理

项目经理对项目部的管理以人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、上级管理费、对外索赔的管理为考核范围及编制控制指标的基础，编制责任成本预算。

4.公司

公司对管理费用按零基预算编制责任成本费用，对项目的管理控制指标编制责任成本控制预算。

（二）项目目标责任成本的确定

工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目经理部与企业签订的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标，也就是项目经理与企业签订的项目经理目标责任书规定的目标成本。

在确定项目目标责任成本时，必须引起足够重视的是：总承包项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，但不承担企业投标风险和市场风险。因此，项目目标责任成本中不包含因市场风险造成的成本增减额，但应包含因技术风险和管理风险造成的成本增减额。

1.项目目标责任成本确定的过程和步骤

（1）工程项目中标；（2）收集成本测算资料，进一步进行项目成本测算；（3）召开成本定价会，确定项目的“综合测算成本”；（4）项目经理竞聘，确定“综合测算成本”降低率；（5）确定项目目标责任成本，与项目经理签订项目管理目标责任书。

2.项目目标责任成本测算和费用的组成

（1）直接工程费。包括人工费、材料费和机械使用费。

（2）措施费。包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费等。

（3）现场管理费。

（4）企业管理费。

（5）规费。

（6）其他费用。包括质量工期奖、总承包管理费、配合费、索赔与签证、其他构成工程成本开支的费用等。

投标中压价让利的部分，原则上由企业统一承担，不列入项目责任目标成本。

3．项目责任成本的分解

责任成本及计划成本的分解应具体、可考核、有责任人。分解后的任务“谁实施、谁受控、谁负责”。见表1。

4．项目目标责任成本的调整

在项目实施过程中，应本着实事求是的原则，对以下内容及时进行调整：

（1）由于编制错误造成预算责任成本产生偏差；（2）设计变更及其他原因引起的工程量增减；（3）政策性调整；（4）签证（包括索赔）、施工方案修改；（5）发包人合同和分供合同变更；（6）其他。

施工过程中，由总承包项目经理部根据上述情况提出分析资料，企业本着实事求是的原则进行分析、测算，及时进行动态调整并对项目管理目标责任书进行补充或修改调整。

三、项目目标责任成本的控制

施工企业的目标责任成本控制就是通过确定优化的施工组织方案，成立各级责任中心，编制各层次的责任成本控制预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，并进行考核和奖罚兑现，从而提高项目的整体经济效益及项目成本管理水平的一种管理方式。它的主要作用是通过责、权、利相结合的机制，使全体员工以提高项目整体经济效益为己任，积极、主动地完成企业制定的责任成本目标，强化人员管理，体现了人本管理的思想。

对项目责任成本进行控制必须全员参与，根据各自的分工不同对各自成本控制的内容负责。

（一）组织措施

建立项目成本管理责任制，应特别注意，项目管理人员的成本责任不同于工作责任，应在原有职责分工的基础上，进一步明确成本管理责任，使每一位项目管理人员为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，应掌握和分析盈亏状况，并及时采取有效措施。

工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径。

经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题。

财务部应按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本开支，合理调度资金。建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。建立辅助记录，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。

加强对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包的关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理进行管理，同时按合同规定支付劳务费用。对于施工队成本的节约和超支，则属于施工队自身的管理范畴。

（二）技术措施

选择技术先进、经济合理、有利于降低成本的施工工艺和施工方案，科学组织和管理施工。施工方案中要有降低成本设计，进度计划要进行费用优化，施工组织设计中要有成本分析与比较，充分考虑施工组织的经济性。降低质量成本，防止质量过剩。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本，重点是减少内部故障成本，杜绝返工现象，节省费用开支。

合理规划施工现场平面布置，为文明施工、减少浪费创造条件。严格执行安全操作规程，确保安全生产，将事故损失降到最低程度。

（三）经济措施

1.要结合市场建立工料机价格信息库

建设工程造价管理站发布的价格信息，反映的是市场平均价格水平，但具体工程使用的材料常常会因为品牌、产地、质量、来源、采购量、付款方式等的不同而有所偏差。企业应通过市场调查进行细致的分析、筛选、测算，建立适用自身的价格信息管理系统，以形成具体工程的材料和设备价格。公司还需设置市场信息管理员岗位，深入市内外各大建材供应市场、建材原产地、机械设备周转材料供应市场等，以建立涉及面广的企业内部材料价格信息库。

2.成本费用控制

人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。机械费控制管理主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。

3.加强施工索赔的管理

由于长期受计划经济管理模式的影响，项目管理人员往往只顾及工程的质量和进度，而忽视合同执行过程中的索赔管理。施工单位的合同管理人员应从以下几方面着手索赔管理：

（1） 成立以项目合同管理人员、技术管理人员等为主的变更、索赔领导小组，研究讨论变更、索赔事项，使变更、索赔工作进入组织程序化运作，并完善变更、索赔责任管理机制，调动参与变更、索赔人员的积极性。

（2）将每日合同实施的情况与原合同进行对照，在诸如设计图纸变更、施工条件变更、施工顺序变更、工期变更、单价调整变更等通用条款中，准确找出索赔点，抓住索赔机会，提出索赔事宜。

（3）不可抗力因素造成的索赔。如施工现场的地质情况发生变化，国家政策变化的影响等，都隐藏着承包商减少损失、增加收益的机会。

（4）业主或监理工程师造成的索赔。如业主或监理工程师指令的变更，会导致工期的延迟和成本的增加，从而可以为索赔创造机会。

（5）合同表述含糊、有遗漏或前后矛盾而产生的索赔。

（6）紧扣合同条款，收集整理现场第一手基础资料，及时进行现场签认，形成索赔证据链条，用证据说话，这是变更索赔的运作程序；及时收集水文地质、天气预报、劳务工资、材料价格、停窝工时间、机械设备台班费等资料，对大暴雨、洪水等自然灾害的发生时间、地点及时进行记录拍照，并及时请监理、业主代表签认，为变更索赔提供有效依据。

作者：可淑玲　王　伟

施工项目责任成本管理论文 篇3：

公路项目投资成本管理初探

摘要:文章从我国施工项目投资成本管理的现状出发,探讨了投资成本全面管理的原则,并对建设实施阶段如何有效控制项目投资提出了相应对策、措施和建议,旨在为公路项目投资成本管理提供一定的理论与实务依据。

关键词:公路项目;投资成本管理;全过程管理

在我国的公路建设项目向着大型化、复杂化、高等级化和网络化方向发展的同时,公路施工行业为适应当前这种大趋势,也积极的推行改革,对行业的规模和结构、企业组织机构、劳动力结构和企业经营结构做出了相应的调整,并将逐步完成以下几个转变:在发展目标上由速度增量型向质量效益型转变,在发展方向上由物质投入主导型向科技进步主导型转变,施工队伍构成上由劳动密集型向智力密集型或智力密集与技术密集型相结合转变,管理方式上由粗放经营向集约经营转变。

当前,随着我国对外开放的不断扩大和加入世贸组织,国内竞争国际化,市场竞争日趋激烈,企业要想在竞争中立于不败之地,必须面向市场,增加经济效益。公路施工企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展,就要寻求各种途径和方式方法,谋求企业最大的经济效益。而企业竞争归根到底是成本竞争,在维持质量、功能的前提下,成本越低就越能在市场上获得竞争优势。

一、项目投资成本

(一)投资成本的主要形式及构成

1.按投资成本控制需要,从投资成本发生的时间来划分,可分为:预算成本、计划成本和实际成本。(1)预算成本。工程预算成本是反映各地区建筑业的平均成本水平。它根据施工图由全国统一的建筑、市政工程基础定额和由各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差系数,并按有关取费的指导性费率进行计算。(2)计划成本。施工项目计划成本是指施工项目经理部根据计划期的有关资料(如工程的具体条件和施工企业为实施该项目的各项技术组织措施),在实际成本发生前预先计算的成本。(3)实际成本。实际成本是施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。项目应在各阶段快速准确的统计出各项实际成本,从计划与实际的对比中找出偏差,并分析原因,最终找出更好的节约成本的途径。另外,将实际成本与预算成本比较,可以反映工程盈亏情况。

2.按生产费用计入成本的方法划分,可分为直接成本和间接成本。(1)直接成本。直接成本是指施工过程直接耗费的构成工程形成的各项支出,包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。所谓其它直接费是指直接费以外施工过程发生的其它费用。(2)间接成本。间接成本是指企业的各项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。它包括现场管理人员的人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费)、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用等。

3.按生产费用和工程量关系划分,可分为固定成本和变动成本。

(二)投资成本管理作用

1.公路项目投资成本管理体现公路项目管理的本质特征。公路项目投资成本管理既是公路项目管理的起点,也是公路项目管理的终点。任何一个项目都是从投标开始,施工单位尽量会以高的价格来中标,这样就可以减少工程施工中的投资成本风险。

2.公路项目投资成本管理反映施工项目管理的核心内容。施工项目管理包含着丰富的内容,是一个完整的合同履行的过程,它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理。

3.施工项目投资成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工企业对公路项目的绩效评价,首先是对投资成本管理绩效的评价。

二、投资成本全面管理原则

(一)全员控制原则

在施工过程中,成本费用的发生不是由某几个人来完成的,仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的,而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和职工,并与每一个参与项目施工及管理的人有着密切的关系,因此项目成本的高低需要大家共同关心,施工项目成本管理、控制也需要项目建设者群策群力,充分调动每个部门、班组和每一个职工关心成本、控制成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。

(二)全过程管理原则

项目成本的发生往往涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束,任何一项业务的发生都要纳入成本管理的轨道,使施工项目成本始终置于有效的控制之下。

(三)动态管理原则

所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,并收集发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。由于施工项目具有一次性的特点,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标,编制成本计划,制定成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正。因此,成本管理必须坚持动态管理的原则,全面考虑设计变更、人员变动、资金供应等诸因素的变动,并及时调整修正,以便于更好更快的进行工程项目的施工。

(四)主动管理原则

长期以来,成本管理的重点一直都放在目标值与实际值的比较,以及当实际值偏离目标值时,分析其产生偏差的原因上。在工程项目建设全过程进行这样的管理活动当然是有必要的,但这种立于调查—分析基础之上的偏离—纠偏的控制方法,只能发现偏离,不能使已产生的偏离消失,不能预防可能发生的偏离,因而只能说是被动的管理活动。

三、投资成本管理的中心任务

施工项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下,以最短的工期、最高的质量、最低的成本建成工程项目。具体任务包括:

1.根据国家的有关方针、政策、财经法令、成本制度、成本开支范围,对建设工程项目的全过程进行成本核算的监督。

2.确定项目目标成本。

3.掌握成本信息。

4.认真搞好成本控制。

5.组织协调成本核算。

6.经常进行成本分析。

施工项目成本管理是项目从建立到完成全过程的管理,它包括大量具体目标和做法各不相同的工作内容。按时间顺序划分,可以分为前期成本管理、施工阶段成本管理和完工试运行的成本管理。按成本核算的体系来划分,可以分为管理成本核算、财务成本核算、业务核算和统计核算的管理。

四、结语

本文从我国施工项目投资成本管理的现状出发,论述了施工项目投资成本管理所包含的内容,分析了影响施工项目投资成本管理的因素,针对施工项目管理中存在的问题,对加强各成本因素的管理提出了改进措施和对策,并将其运用到项目成本管理中。实践证明,公路施工项目实施现代成本管理可以取得显著的成效。要在当今竞争日益激烈的公路工程建筑市场中求得生存与发展,不仅要凭借过硬的技术实力,更重要的是要具备较高的成本管理水平。

参考文献

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[4]郑延智,周国光.试论公路施工企业战略成本管理[J].交通财会,2004,(9).

作者：钟洪豪