pmc物控岗位职责

2022-07-31

第一篇:pmc物控岗位职责

物控部PMC工作职责

东莞市耀景家具有限公司 总经办文件 总经办: 生产部: 人事部: 生管字【2014】005号

物控部PMC工作职责

一、 物料计划的制订、分析与计算。

按照公司下单分别做出实木、板材、木皮、五金、包材等物料计划。本计划以订单为总表,也可以跟据采购要求以总计划分批分成若干分计划。物料回厂时间可以分批次回厂,但是总计划若不是订单取消或者暂停的情况下总计划不可以变动。但是每周必须更新后发放到相关部门,并且及时跟采购和财务沟通再把不能及时回厂的物料信息及时反馈给生产部以方便及时的调整生产计划。

二、 物料的请购。

生产物料的请购要以生产物料计划为依据,可以整批,也可以分成若干批,但总数量以计划为准,非生产物料以本公司的实际生产情况为依据,做好合理的库存量。按照请购惯例请购,做到仓库库存量合理少量的原则。

三、 物料进度的跟催,进料异常与业务、生产、采购协调处理。

按照生产部的生产进度和业务提供的成品出货进度按时跟采购沟通跟催物料回厂,回厂后需要加工后再用的物料要再提前三天以上,如实木的湿度不太标要烘干,火烧石还要做油漆行等。准确制定备货及物料需求计划、协调相关部门,满足销售、客服出货需求。

四、 审核仓库的出入库单据,确保账、卡、物一致。

做好仓库和整理整顿秩序,审核仓库的出入库单据和报表。跟生产部协调好生产和成品的出货,跟采购这边协调好送货车辆的调度。负责仓库人员、物料、车辆的安全。做好防火、防盗、防雨工作。

五、 制定安全库存,定期组织清理仓库呆滞物料;做好仓库盘点工作。

定期检查和定期组织清理仓库呆滞物料,并且做好报表报总经办和生产部,以方便处理和利用仓库呆滞物料工作,

六、 生产用余料的保管与余料转用。

做好生产余料的保管,制订生产余料利用工作,及时制定余料转用到生产单当中,有余料的在做物料计划时及时扣除和使用。

七、按照总经办004号文件《三木印象生产、跟单、成品出库流程规定》控制好成品发货。

第二篇:生产、物控PMC

万博汇周士廷

生产计划与、物料控制

时间: 2014年6月28-29日 北京 常年有

费用: 3800元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等) 北京万博汇管理顾问有限公司

对象:生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 简介:

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

电:第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

话:1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥 8:2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

5:◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

9:3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理 5:4.生产计划与销售业务链接流程

2:◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

8:◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 0:◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 1:◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司

周:◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 士:5.销售预测与主生产计划(MPS)与

廷:月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调-- 销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析

◆销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程 6.制造业生产计划控制三种模式――

预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统

◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-(包括项目计划) 1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径-- 讲师/学员点评某公司现场诊断

◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤 ◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析

◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement ◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析

◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement ◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析 ◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析 ◆富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/ 三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement ◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析 ◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement ◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面 /产品作业报表查询界面实例解析

3.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划

万博汇周士廷

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◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处 ◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

◆某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析 ◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世(BOSCH)均衡化(拉动)一周生产计划板不能变 (生产广告牌)实例图片及说明分析

◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式 第三室生产计划进度控制----deliverymanagement 1.缩短产品周期流程--leadtimereduction ◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

◆某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析 2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 ◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 ◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 3.月/周生产计划排程表制定与执行重点演练-- 4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷-- ◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件 5.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后 (1)如何统计分析生产数据

生产能力效率表/综合效率分析----事后管理 第四室物流计划跟进与存量管制

◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) ◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析 ◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl 四种采购工作流程

1.供货商交期管制十大之道--leadtimereduction ◆伟创力(Flextronics)在物料欠料分析表实例分析 ◆物料短缺八大原因和七种预防对策

2.物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement (1)物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―

伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例/工程更改流程分析 ◆美的/一汽马自达公司/精工集团(日资) 补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本 3.最新先进物流管理(精益)流程模式 ◆物料管理---JIT三A政策六措施

◆深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)JIT供货推行十二步骤计划表实例解析 (1)内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement ◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement ◆博世(BOSCH)现场利用电子标签发料实例分析 ◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算 ◆物料补充时间间隔计算

◆在线物料标识及KANBAN卡设计

◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析 ◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析

◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析 (2)外部供应物流配送管理流程解析

◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析(SQE)

◆供应商管理库存(VMI)-某著名企业VMI协议实录分析

◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/ 集货配送(Milk-Run)管理方法

◆ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示 ◆ 存量管制--inventorymanagement 万博汇周士廷

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◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略

◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例 ◆长虹采购订单模式实例分析---- 大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购 ◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义 ◆安全存量三种设定方法

◆ABC控制法--warehousemanagement ◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系 ◆库存量降低五大方法 ◆库存周转率定量计算 ◆提高库存周转率的途径 尾声:当头棒喝—捅破窗纸

1.结合公司实际情况通过学员体会分享 2.讲师点评

3.实践/活用所学五步

讲师介绍---雷卫旭:

香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约讲师.2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富,讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘,特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购).“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练,其务实的作风深受好评. O1o捌伍玖伍贰捌零壹 周士廷

万博汇周士廷

第三篇:PMC物控工作计划

我公司当前,物料控制工作已逐步建立起“以物料供应保障为中心,物耗控制和仓储管理为基本点”的运作模式发展;今后,物控工作将继续发挥保障职能与以增强和提高计划精准性为提高方向,逐步建立和完善物料计划控制系统和物料耗用控制、仓储管理规范,现将初步设想和观点阐述如下:

供应管理计划步骤

1、通过供应市场的分析,建立起供应商数据库及评估体系;

2、建立合格供应商资料及相关采购协议,对供应商进行分类,有效的保证交期和降低采购成本;

3、建立主要生产用料的采购周期资料,以便业务部回复客户交期;

4、持续提高供应商的供货质量,优化供应商队伍;

5、科学的综合评价供应商表现,不断提高供应商绩效;

7、采购应不断的开发新供应商,进行比价、议价以淘汰不合格供应商,保证所有的供应商都能适时、适质、适量、适价的供应本公司的生产用料,反被动为主动,以便公司的生产经营顺利进行。

仓库管理体系的改进

1、规范仓库帐务管理,梳理仓库不良单据及不良现象,保证帐卡物表单的一致

2、对仓库物料进行ABC分类管理,主要材料(A、B类)确保准确率达到100%,C类材料确保98%以上。

2、改善仓库管理制度,进一步规范仓管管理操作流程,培训仓库人员的作业水平,确保工作失误率达降低为0。

3、规范仓库盘点制度,每周由部门经理及物控员抽查仓库料账准确率,月盘点增加抽盘制度。确保达成账实准确率的规定目标。

4、推行6S管理,规范仓库现场管理,规范物品标识,建立仓库不良品处理办法,确保仓库现场整洁,提高工作效率。

物控部职能推进:

1、协助公司建立适合本厂的完善产供销管理流程,达成公司的经营目际

2、多提合理化建议使销售计划、生产计划、采购计划能够很好的结合。

3、对生产用料的损耗加以控制,避免不必要的浪费,节约成本

4、建立完善的物控部工作流程

5、完善公司现有的ERP系统

6、想方设法使采购部的工作由被动变主动 物控环节的具体如下:

一、 推动物料规范化:

对物料本身的规范是进行了物料规范管理的前提;针对现物料编码、名称不规范,计量单位不统一,以及物料管理不规范等现象,物控部将推动对物料基本属性与物料管理的规范;

(一) 物料基本属性与管理规范;

1、物料分类与基本属性规范;

对所有物料按规定原则进行分类,并对所有物料名称、质量等级、规格型号、计量单位等进行规范,统一名称、计量单位等物料基本信息;此项工作须得到生产工程部与财务部等相关部门大力配合;

2、物料管理规范;

对不同种类物料管理部门、请购部门、获取方式、采购周期、安全存量、存量控制方式、储放位置及用途等进行规范,明确各种类物料管理信息;

3、物料规范档案;

根据物料基本属性与管理规范建立“物料规范档案”,物控须对“物料规范档案”的执行与落实进行管理,保障所有管理和使用过程严格以“规范档案”为标准,达到统一规范;

(二) 物料编码规范;

为适应数据系统及管理规范等要求,物控部将积极参与和推动生产工程部、财务部等相关部门对原材料物料编码修善,以配合公司对产品、原物料等编码规范工作的开展;

1、确立编码原则;

2、物料编码编制;

3、规范物料编码管理;

二、 物料计划体系建立:

物料供应保障是物料控制首要工作,而只有建立有计划、有依据、有管控的物料计划体系,才能做到物料供应保障;

(一) 物料计划流程规范;

1、物料计划控制流程制定;

对物料计划、分析、请购及跟踪等整个物料供应过程操作进行规范,确定物料计划、采购申请及物料分析等物料计划表单格式,并制定出物料计划控制流程;从流程上做到物料供应顺畅、有保障;

2、物料计划控制流程培训;

对所有物料供应相关操作人员进行流程培训,明确流程规范与要求,保证各环节严格按流程进行规范操作,用规范的流程操作来保障物料的供应;

(二) 物料计划控制与异常处理; 确定了物料计划流程后,将流程落实到具体操作中;物料跟踪过程所产生的物料异常,做及时予以处理,保障物料计划的达成;

1、制造单物料计划制定与执行;

所有制造单须按PC部或生产部生产计划,制定制造单物料需求计划,物料需求计划做为物料请购、配备、发放的依据,让每个制造单物料供应过程有计划依据,做到供应过程的可控制;

2、物料数据系统建立;

配合IE,建立物料数据系统,以保障对物料状态的随时掌控;

3、物料异常处理与信息反馈;

及时处理物料过程中的异常,随时向生产、PC等部门反馈物料异常信息,并对无法处理异常及时向上级主管汇报,以寻求上级协调处理;

三、 物料耗用控制:

占产品成本60%左右的物料成本,在整个成本控制中占据主要地位,控制合理的物料耗用,是实现整个成本控制的重点之一;计划从以下几方面进行合理的物耗控制:

(一) 物料发放规范;

“发料”是控制物料使用出料首要控制点,将对物料发放规范继续加强和完善;

1、限额发料控制;

现已改生产开单领料为物控部打单发料,在此基础上,对限额中辅料部分未能按限额发料的物料,要制定具体操作方案,做到按限额发放;

2、低值易耗品发料控制方案;

推动生产部在限额中体现辅料额定用量,确定发料方式与发料规范,做到限额发放;以利于财务成本核算的准确性;

(二) 补料管理;

1、补料原因确认与统计分析;

加强对补料原因的确认与分析工作;通过对补料原因统计与分析,准确反映物料损耗重点,给生产管理、品质管理等提供数据依据;

2、补料责任判定与处理; 对每批补料进行原因分析,对具体责任进行判定,并做到对相关责任人(部门)进行相应处理;

(三) 余料控制管理;

要控制生产物料耗用,必须要对余料的回收、领用进行有效的控制,余料管理将做为物耗控制的重要工作之一;

1、余料产生与回收控制;

生产工程部须在材料限额中体现余料规格、数量等,便于物控对余料的回收与利用监控;做到对余料产生、回收、使用等全过程可控;并根据生产工程部“余料判定标准”对不可用余料处理进行稽核管理

本文地址:http:///fanwen/b/j/j_34817_2.html

2、余料存储与领用管理;

余料退回仓库后,要按正常物料进行实物和记账管理,余料领用必须有相应制造单号;

3、余料产生与使用统计分析;

按余料处理流程要求,每周对余料产生、使用、处理进行统计分析,并制作余料周报表;以提供数据给到生产工程部作相关工程分析和资料改进;

(四) 物料使用过程控制;

要将物料计划与材料限额落实到物料的实际使用工作中,就必须对物料的使用过程进行监控,07年物控计划从物料发放控制物料使用源头,采取物耗统计与现场巡视相结合的方式,对生产现场物料使用进行有效监控;

1、物料发放监控;

对物料发放进行监控,是控制物料使用的源头;物控须对所发物料是否为限额发料表中物料,发料是否合乎规定的要求等;对无制造单、单据审批不规范、超限额发料(而不是以补料方式)等情况的发料,做到拒绝发料;

2、物耗统计;

要加强对制造单用料、异常补料用料及辅助材料用量进行定期统计,做到及时准确掌控制造单用料状况、异常补料及辅助材料用量等物料耗用数据;

3、现场巡视;

建立物料使用现场巡视制度,定时对现场物料使用进行巡视;巡视主要从以几方面了解和控制物料使用状况: 第一, 材料利用情况巡视;通过对材料利用率的了解,可以掌握到物料过程控制所存在的问题;

第二, 材料使用方法巡视;材料使用方法直接影响到材料用量,不合理的动作、程序和手法,必然造成材料的超耗;

第三, 控制方案执行巡视;对物料控制方案的具体执行情况进行跟踪,验证控制方案的可行性;

第四, 现场多余料巡视;对现场多余料进行稽查,以验证材料限额的准确性; 第五, 针对浪费的巡视;所谓针对浪费的巡视,是通过对生产现场的稽查,发现材料的无效耗用现象;

四、 仓储管理;

仓储管理要做到账物相符,账目能真实反映库存物料状态;给物控工作提供可靠的数据信息保障;

(一) 账务管理规范;

K3账务系统中数据及偏差较大,物控将建立健全原材料库存物料手工台账,并通过账物稽查和及时处理呆滞库存物料,以保证账目数据能准确真实反映物料库存状态;

1、原材料库存物料台账建立;

以财务盘点数据为基准,建立健全原材料库存手工台账;

2、账物稽查与对账管理;

每周定期进行账物稽查、与财务对账,以确保账账、账物一致;

(二) 物料管制卡的建立;

为明确标识库存物料相关资料,须建立物料管制卡,管制卡内容须包含物料名称、编码、储放位置、物料等级分类、安全存量、出入库记录等;

1、储位规划;

2、物料调整;

3、管制卡建立与维护;

(三) 库存呆滞料管理;

1、对于不清楚用途、供应商多送、采购多买等来料严把“进料关”,从源头避免呆滞料产生;

2、建立呆滞库存定期提报处理制度,对库存超期限呆滞物料及时提报处理,保证库存物料周转;

(四) 库存“6S”工作开展;

针对仓库现状,“6S”工作可以做到整理、整顿、清扫、清洁、安全等“5S”,为保证“5S”工作持续进行,必须建立考核制度;物控部“5S”主要从以下几方面着手进行开展;

1、“6S”管理培训;

2、整理、整顿、清扫、清洁、安全等“5S”工作开展;

3、考核与稽查制度的建立;

五、 部门建设与管理;

(一) 培训;

从产品知识、物料知识、物料管理、仓储管理等方面对物控、仓管、账务等人员进行全面与专业培训,通过提高管理素质与业务素质以达到提高物控综合管理能力与水平;

1、培训计划制定与实施;

2、培训效果考核;

(二) 管理制度制定与工作考核;

以“法制”取代“人制”,并结合对工作结果的考核,让管理有依据、有数据,逐步规范部门日常管理工作;制度的执行主要从公司规章制度与部门管理制度结合,工作考核主要从岗位日常、计划、指令性工作等完成效果,以及所取得功绩、相关制度遵守、工作与配合态度等方面进行综合考核;

1、管理制度执行;

2、工作考核内容与标准制定;

3、工作考核实施。

第四篇:物控部(PMC)的角色和功能

在外资和台资所有的大中型企业都设立有物控部门,并且此部门运作都有一定的历史或者可以谈得上非常正规化了,在这样的企业里,物控部门一般的只要按照企业的流程制度去做事就OK了,今天我们要谈的是,一些中小型企业或是物控部门刚刚成立的状况下,物控部门如何开展它的工作及其所具备的功能。

让我们先来看看制造型企业的物控部是如何定义的。物控部是指对整个营运系统的生产及物流的控制,这个过程包括从制订生产计划开始,物料需求和采购,库存管理等各环节, 在满足销售订单的前提下使库存保持最低,典型的如丰田汽车精益生产的零库存的理念。从这个概念分析,物控部包含两个主要内容和一个中心,两个主要内容是:生产调度和物流管理,一个中心是:以控制活动为中心。 “物控部是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”---时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控部的两个主要内容一个中心是这样对物控部进行定位的。

一、物控部的第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着营运系统的参谋角色。

物控部作为销售系统和生产系统的承上启下的枢纽部门,对上是为业务部负责,对下是为公司的营运负责。订单一旦接受评审,表示生产系统开始启动,生产系统一旦开始运转,计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。物控部必须既要拟出生产制造体系的计划,又要拟出利用生产制造体系的计划。生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案,实质是规划制造体系的计划。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动,实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。这也是对计划的内容和必要性的说明。

制订生产计划的主要依据是生产能力。从广义来说,生产能力不仅要了解,而且也要事先作出规划(如上所述),生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。物控部门可能会作出判断,认为未来的需求要求增添生产能力,或者撤除某些生产能力,或者维持现有的生产能力状况。一般来说,生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一,因为它涉及未来生产设施的配备和利用。也就是通常所说的物控部的产销协调的职能。

生产能力评估及计划完成之后,生产制造开始运转时,则要制订具体的生产进度计划,一般现行的制造型企业是以接订单生产的模式为主,在加工订货式的生产情况下,作业任务基本上是按订单加工,生产经营是周期性的。 加工定货式生产的产品品种多,它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短,客人的要求也比较苛刻,市场变化快速,并且面临着需求量很不稳定的情况。加工订货式生产的进度计划必须做两项工作:决定各道工序作出的加工次序;决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则,例如,可以规定周期最短的工件最先安排生产。

二、物控部的第二个角色:生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色。生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段,可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段,物控部把预测转变为进度计划,做好计划的增补工作,把任务指派给生产部门,然后再安排任务的先后次序,并编出进度计划。要检查工作量的大小,以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段,通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工作是物控部门的职能。在此之后,物控部门继续对生产计划进行指导、监督和调整,车间必须按计划的执行情况的信息资料回馈给物控部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划,所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节。物控部通过得到的这些反馈的信息,检查生产部门的计划完成效果,对未完成的原因作出分析,也就是对生产部门的生产效率作出监督,是相关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率作出分析后,有权责令造成效率降低的责任部门进行改善。

物控部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着。最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货。这个过程类似于PDCA的循环。

三、物控部的第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,充当着既是后勤部,又是总管的角色。

首先,控制活动是一个过程,通过它来变更生产制造系统某些方面的情况,以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的,而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。

其次,生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,物料是构成产品最主要的成本要素。

再次,有生产就有不良发生。工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一块就是材料,根据以上三点分析:如何控制及减少库存,提高资金的利用率,如何控制制程中的损耗,这里对静态及动态两个方面的控制就是物控部要履行的重点工作之一。

基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,物控部从接到定单开始,就要对物料进行分析:

1、对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单;

2、对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;

3、对库存可用量进行查询;

4、对制程各阶段的损耗分析;

5、对相关物料的采购周期及最低采购量的了解。物控部依据这些信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数量及交期、品质的要求。这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标。“成本”是采购“永远的主题”,采购过程中,在确保品质的前提下,力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本。寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析,再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴,确保采购的直接及间接成本降至最低(总括为采购成本)。 物控部负责所做的物料规划和需求预测,在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中,既要让物料能充分满足生产的需求,又不能造成库存积压,这种平衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面,还包括交期管理等,它也是制约成本及库存的重要因素之一。

库存的管制过程中,有以下几个方面的运作方式:

1、库存物料工程管理,如物料清单的管理,物料的分类及编号的管理,物料的ABC分析法等等;

2、物料控制管理,如进出仓的控制,领退补料的管理,生产物料的损耗控制计算等等;

3、材料进料计划及跟进和存量管制,如先进先出,进度控制,最低库存及最高库存量的管制,订货型物料(MRP)和存货型物料(安全库存)的设置等。

在制程中,为确保生产部门不能超出合理的损耗,首先必须制订相应物料的合理损耗标

准,这个合理损耗标准是根据过去的生产总结、物料本身的性质、订单总量等因素来确定。其次依据这些损耗标准对生产系统进行考核监督,对超出损耗部分分析原因,作出相应的处理措施,如为生产系统管理不善,由生产系统列入制造费用或纳入考核范畴,以增强生产系统管理人员的责任心及寻求更合理的管理手段或者从技术层面作改进,如为物料本身等的问题,则与采购人员及供应商进行沟通改善及处理。

物控部对物料的控制总结为两个职能:组织物料和控制物料,以上是对控制职能作了阐述,另外是组织物料的职能:对于所有已下订单的物料,必须按要求交货期进行到位跟踪(也就是交期管理),物料到位后对品质状况进行跟踪,对品质异常情况及时协调相关部门或供应商进行返工或调换或再加工等方式处理,确保生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安排生产,也就是说适时组织物料到生产现场。

四、物控部的第四个角色:协调职能,是生产系统的协调员,充当着营运系统的通讯和信息传递的角色。

美国企业家詹姆斯.穆尔的一句名言说:“组织的第一原则就是协调。”物控部在整个生产系统中的设置更是彰显了这一原则的应用效果。这是物控部作为生产计划和物料控制的主要内容及控制的中心职能的必然结果:它是一个生产系统的信息中心。因为对上是代表客户的销售部门(有的工厂尤其是内销的工厂物控部直接面对客户,履行了销售跟单的功能),以及研发及技术部门,对所有订单及技术资料能及时准确掌握到第一手信息;对下是所有营运系统的各部门,所有工作安排出自物控部的手中,包括生产系统反馈的信息也到这里,也就是说所有有关生产的正常和非正常的信息集中于此。因为物控部掌握了这些信息,便于继续对生产计划进行指导、监督和调整外,也为各部门提供更系统的进度及异常信息,以利于各部门对生产的调整及异常作出迅速的反应,这种信息的系统传递能使各部门的反应达到同步的效果。 这种协调也体现出组织的效应,日本著名企业管理大师松下幸之助,对这种组织协调工作非常重视。他说“一加一等于二,这是尽人皆知的算术,可在人与人之间的组合调配上,如果组织恰当,一加一可能会等于

三、四,甚至等于五;如果不恰当,则可能等于零,更可能是个负数。所以从信息提供及协调的层面上讲,物控部兼顾了组织协调和信息协调的职能。

第五篇:物控科长岗位职责

一、 职务

1、组织主持本科室日常全面工作,编制本科室年、季、月工作计划。

2、认真学习掌握国家经济法律知识,熟悉合同签订和物质调配流程。

3、负责考察重点配套厂家的配套供应能力,为公司领导决策提供依据。

4、主持所有配套件价格的谈判、审核、报总经理批准。

5、核定和掌握所属仓库资金占用的定额和各种物资的储备定额。加强仓库的物质管理,实行安全库存量指标储存,组织处理超储积压物资,保证储备物质合理使用。

6、加强仓库管理,定期组织盘点,对盘盈、盘亏、丢失、损坏等情况要查明原因,分清责任,提出处理意见。

7、加强安全防火的教育和管理。

8、负责对本科室人员的管理工作和业绩考评工作。

9、负责本科室方针目标的展开和检查、诊断和落实工作。

10、负责对计划科的订单计划提供有效的零部件库存情况。

11、完成领导临时交办的其他工作。

二、 职权

1、在规定范围内,有权代表公司签订材料、零配件、工具等物资的订货合同。 2、有权检查各部门生产物资使用情况和储备情况。有权制止各部门不合理使用物资或盲目储备。

3、有权对多余积压物资的处理提出建议;对各单位擅自处理的,有权予以制止。

4、在不影响生产的前提下,有权对外进行物资调剂。

5、有权要求各部门按期提供有关的计划、各类物资消耗统计报表、工艺消耗定额和其它有关资料。

三、 职责

1、对未完成或未正确履行本科室各项工作负责。

2、对物资供应计划编制不周或物资供应不及时,影响公司生产计划的完成负责。

3、对供应物资的品种、规格、质量不符合要求,影响生产、工作负责。

4、对所购物资的价格是否合理负责。

5、对由于执行制度不严,盲目采购,造成物资超储积压浪费,影响资金正常周转负责。

6对由于教育不够,本科室人员发生违反采购管理纪律,不遵守行业规定或徇私处理物资,给公司造成不良影响或经济损失负责。

7、对由于忽视安全教育,指挥不当,措施不力,造成人身、设备、交通、安全和火灾事故负责。

8、对本科室方针目标未及时展开、检查、诊断、落实负责。

9、对物资无法满足生产需求负责。