电网建设精益管理论文

【摘要】精益项目后评价是对已完成的精益管理项目的目的、实施过程、效益等方面所进行的系统、客观的分析。上海电力结合平衡计分卡理论，通过项目实践建立了一套评价指标体系。通过实施这套评价指标体系，更好地促进了精益项目和精益管理的开展。下面是小编整理的《电网建设精益管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

电网建设精益管理论文 篇1：

许继集团全方位开展精益系统转型

经济全球化导致企业竞争加剧，多品种少批量、定制化已是目前市场上客户需求的主流趋势，传统的批量生产模式因其冗长的交货时间所限，已难以应对这一变化。越来越多中国企业采用精益管理作为应对挑战的制胜法宝，而集团型企业通过三到五年的精益实践，发现仅通过生产系统点对点的改善活动并不能带给企业绩效实质性的提升，如何系统性推进精益管理提高企业市场竞争力是集团型企业研究的重要课题。

为此，我们在多家国内大型集团企业开展系统精益转型实践，针对不同公司存在的问题提出系统性的解决方案，让公司适应外部的快速变化，同时在内部实现由传统管理向精益管理转型，塑造全员参与、不断改善的氛围，加快系统精益变革速度，提高公司市场竞争优势。

精益生产源于日本丰田汽车，现已经伴随着日本汽车产业的奇迹在全球企业界声名鹊起。很多精益生产中的概念和工具已经成为企业界的常识名词了，如改善，5S，JIT，平准化等。被视为六西格玛全球样板的GE在数年前也开始大力推行精益管理，许多GE的追随者和竞争者都已经加入到精益的队伍中。那些在中国大陆的外资企业也跟全球总部保持一致的步伐，或多或少地开始了精益之旅！在经济全球化的今天，企业管理理论和实践也在高度地全球化。

丰田生产方式经过James Womack等人的总结传播，成为西方管理界易于理解和操作的精益生产和精益思想后，再经过数十年的发展，已经远远超出了制造现场的应用范畴了。

从企业价值链上下游结合来看，近年来国外精益的最新发展主要有三点趋势：

1.精益供应链管理（Lean Supply Chain Management）

2 .精益产品开发 （L e a n Product Development）

3 .精益办公服务 （L e a n Office/Service）

从行业的范围来看，精益生产理论被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为精益管理，如精益服务、精益政府、精益医疗、精益办公等，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益生产已迈出了制造业的圈子，正成为一种广泛应用的管理体系。世界500强的企业大部分都已经或正在导入精益管理，这方面的例子不胜枚举，简单列举如下：

⊙ 日本汽车行业的巨头以及他们的上游供应商几乎都采用精益生产模式征战世界。

⊙ 作为六西格玛管理成功样板的GE公司在2001年开始强调精益管理。

⊙ 北美的许多公私医院开始了导入精益管理，形成了专门的精益医院管理体系。

⊙ 在银行业，美国花旗银行集团、加拿大帝国银行等许多银行保险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的持续改善。

⊙ 世界最大的船舶运输集团马士基（Maersk）集团也在全球展开精益管理的活动。

⊙ 全球铝业巨子美国铝业在90年代末就开始导入精益管理，形成铝业的精益系统。

⊙ 许多发展中国家如印度、巴西、越南等的企业也在学习和应用精益。

精益管理在2008年金融危机后，成为各类企业生存和提升市场竞争力的有效战略。国内无论是世界五百强或国有大型集团公司，还是众多中小企业，都已将精益运营作为重要战略之一。

当前，西门子集团、博世集团、飞利浦公司等国外公司已形成一套完善的精益体系，还有一些汽车集团等均通过不同的方式在集团内实施精益生产方式，这些企业在生产管理和生产方式方面积累了大量的成功经验。

从2011年起，我们在国家电网下属许继集团开始系统推进精益管理，从2011年三家试点，扩展到2013年五家试点，包括电源公司、结构公司、仪表公司、电子公司、变压器公司五家公司，到2014年底已有18家产业单位全面开展了精益系统转型。

作为集团型企业许继集团在以下四个方面系统开展精益转型，内容包括：1、精益系统的研究与实践；2、变革推进机制的研究与实践；3、人员育成系统的研究与实践；4、员工激励机制的研究与实践。

精益系统的研究与实践

精益系统是公司系统推进精益管理的指南针，其本身在精益推进过程中不断地完善和演进。其主要内容包括精益系统的设计、系统导入的路线图、系统理念讲解和标准的文件系统。

精益系统不仅仅是精益工具集，其背后的支撑理念包含高绩效团队和领导力建设。通过工具的应用取得相应的质量、成本和交期的提升，在工具应用的背后是打造高绩效的管理团队，由高绩效团队应用精益工具改进工作流程。建立高绩效团队需要高绩效领导，通过实践精益领导力培养高绩效领导。

通过确定精益系统的设计理念，并结合本公司管理理念，充分考虑生产运营现状，从目标、流程和人员发展三方面入手，构建了精益系统的模型。其主要内容包括实施精益系统的目标、手段和所需的人员组织保障。

下图是许继集团的精益系统框架。

在研究并总结许继集团精益推进工作中，借鉴国际先进企业的最佳精益管理实践，结合其实际情况，建立精益运营系统，将精益推进工作标准化，使精益推进经验可在许继内部公司应用，进而可在国网下属公司进行快速复制。

具体操作时需组建精益系统编写团队，根据精益推进的五个阶段（准备阶段-试点突破-全面推进-整合供应链-持续改进）分阶段进行，对公司内部五个精益试点单位的精益推进情况进行总结提炼。

2013年完成前三个阶段工作的标准化，包括：活动卡、顾问手册等。对于每个阶段的成果，在新的精益试点公司进行推行和验证，调整、完善后，进行固化。此系统可帮助企业成功地在各下属产业单位推行精益管理，提升公司整体竞争力。

在具体流程改进工具层面，精益系统整合了一流的精益改善方法论和最佳实践，主要包括流程改进和组织发展两方面内容。企业的流程改进需要和组织发展同步开展，如果只有一流的流程，但缺乏一流的团队工作环境，卓越绩效就很难达成，就算可以取得局部的成绩也难以保持和持续改进。

通过建立标准的导入路线，可以让试点单位快速地切入精益管理工作的推行，同时标准化的导入路线也确保精益推进工作的质量得以保证，避免由于推进人员水平高低导致推进效果不佳。

变革推进机制的研究与实践

仅仅有精益导入的工具盒路线，还不足以改变企业的固有的工作模式。所以企业变革管理机制的研究就尤为重要。在许继集团前期的精益推进中，我们推行在国外已有数十年的应用的精益变革管理模式。大多数企业在精益推行中仅仅采用精益改善项目的方式，但精益项目推行模式不足以改变企业的文化。

文化看不见、摸不着如何改变了？在实战中我们在企业现场可以感受到其员工的工作习惯和领导管理员工的方式。如果我们能改变现场的工作模式，我们就能改变公司的文化。所以精益变革模式基于对现场流程改变和人员工作习惯的改变。

变革模式将企业的高层、中层和员工都融入精益改善活动中，从设计价值、创造价值和保持价值这三类活动入手，建立全员改善的工作机制。

通过精益变革推动，在推进层面建立变革的优先原则，以确保精益推进工作有效进行。变革的原则包含五大原则，其分别为第一战略优先，通过战略优先确定清晰的目标和重点改进区域。第二是驱动两类改变，流程改进和人员发展，改善活动改变现场，团队协作改变个人。第三是小步改变，不要期望短期完成所有事项，小步改善，从而影响员工的工作习惯。第四是从实践中学习，采用现场改善周和日常改善形式，帮助各级人员学习和实践精益管理。 第五是创建灯塔和传播机制，让更多的人参与到改善活动中。

基于上述原则，将精益变革管理体系分成三类改善，分别是项目改善、日常改善和支持改善。项目改善是对重要流程进行突破性的改进获得实际的商业绩效；日常改善通过每天的实践，建立各级人员改善新工作方式；支持改善包含战略协同、人员和领导力训练，通过有效的宣传建立持续的改进机制。

采用精益变革管理评估表对目前的试点单位的精益推行做了系统评估，其评价维度包括支持改善、项目改善和日常改善三类活动，并对精益变革推行后续工作起到指导作用。下面是许继结构公司的精益变革评估结果：项目改善推进有序，但日常改善机制相当薄弱，后续作为重点改进区域。

建立适合国有集团型企业成功推进精益管理的机制，确保精益变革的成功。主要包括领导参与、项目管理、任职资格认证、精益作战中心的运行等内容。

为了实现对精益推进效果有效的管控，促进精益目标的实现，需要构建精益作战中心，制定精益作战中心运行制度，实现集团精益战略管理、月度/季度精益会议、精益培训中心、精益项目管理的多重功能，后续需继续研究实现精益试点方针管理、绩效管理等管控职能。

人员育成系统的研究与实践

人才育成体系在精益推进工作中起到举足轻重的作用，但许多公司仅仅将人员培训作为独立的活动开展，缺乏与精益推进阶段工作相结合。许继人才育成系统和精益推进的不同阶段紧密结合，既培养了多层次的精益人才，又有助于精益推动。

在许继集团精益案例中，使人才育成体系不仅对各级员工进行理念、知识、工具和方法培训，并将人员的培训与工作的机制、职责、行为和技能联系在一起。在课程设置中，采用许继精益学院模式系统地将精益知识讲授给相关人员。在课堂培训后，辅助现场项目实践，让学员做到学以致用。

许继集团在人员育成方面，不但对专业从事精益推进工作人员进行精益训练，并对各级主管设计和导入相应的精益课程，真正做到人人学习和全员参与。

在内部精益推进人员和各级主管训练上面，许继集团采用精益模块化的内训课程和精益认证课程相结合的方式。对于下属企业的各级主管人员，他们要学习精益领导力、精益概论、精益工具箱、TWI班组长课程和员工的职业素养。

精益认证课程是一套针对许继下属公司实施精益导入中内部精益团队培养（从高层到基层）的课程，目前已被许继集团采用作为内部精益人员培养的标准模式，可以称之为“精益资质上岗证”。

精益认证培训体系分为三个能力等级，每个等级都有必修的理论课程和现场实践课程。参与认证的学员首先要通过内部项目实施的方式验证自己的学习能力，接下来要通过项目指标达成来活动相关级别的认证。该认证体系将根据工业技术发展而不断更新。

课程分成三个级别，分别是改善专员、改善教练和改善经理人。共有42天的理论学习和后续的项目实践。

开展精益专员培训、精益内训师培训为培养精益团队奠定基础。对各试点单位的主要领导和骨干员工开展高绩效团队建设培训，使他们从思想到行为均发生转变，有力地支持与推动精益变革的发展，创造良好的精益变革环境。

员工激励机制的研究与实践

人力资源是现代企业发展的关键因素，而激励是人力资源的重要内容，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。运用好激励机制是决定企业兴衰的一个重要因素。

在当今快速变化的时代，传统的激励制度正面临着前所未有的挑战，传统的激励机制已无法满足变革背景下的企业发展需要，急需研究与变革环境相适应的员工激励机制，改善现有激励机制的不足，增强激励的有效性，创造企业和员工利益的双赢。

针对目前几家精益试点单位在变革过程中存在的激励问题进行研究和探讨，制定相应的解决措施，再进行验证调整。重点考虑以下原则：

⊙ 物质激励与精神激励相结合

⊙ 建立多层次激励机制

⊙ 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励

实施精益管理是打造国际一流企业的必由之路，而精益管理的实施主体是广大生产主管、班组长及全体一线生产员工，仅仅依靠精益推进专员的推动无法保证改善效果，更无法形成精益文化。

为了提升广大员工的精益改善动力，在员工激励机制上建立拉动机制，即在员工成长通道相关序列中加入精益任职资格标准，作为支持改善系统的一部分，以此作为牵引，强力推动许继精益管理。

中国企业正处于快速发展时期，资产周转率、运营周期、交付周期、人均产值、单位面积产值等效率指标，与国际同类公司的差距明显，部分指标低于行业平均水平，投资回报率较低。传统的管理模式制约着许继的发展，在制造周期、生产成本、设备厂房利用、劳动效率，以及工序能力、作业标准化等方面，改善和提高的空间很大。

中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而系统推行精益管理则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。

作者：杨凯

电网建设精益管理论文 篇2：

精益项目评价指标体系探讨

【摘要】 精益项目后评价是对已完成的精益管理项目的目的、实施过程、效益等方面所进行的系统、客观的分析。上海电力结合平衡计分卡理论，通过项目实践建立了一套评价指标体系。通过实施这套评价指标体系，更好地促进了精益项目和精益管理的开展。

【关键词】 精益项目 后评价 平衡计分卡 评价指标体系

精益管理的根本目标是运用精益原则，建立更适合企业的运营体系，简化企业的内外部运作机制，提高企业生产效率，加速核心业务流程，从而快速响应市场需求，为客户提供更符合其消费需求的、标准化的产品和服务，提升客户价值，提高客户满意度。

精益项目后评价是对已完成的精益管理项目的目的、实施过程、效益等方面所进行的系统、客观的分析；通过对实践的检查总结，确定项目预期目标是否达到，项目规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出失败的原因，总结经验教训；通过及时有效的信息反馈，为未来新的精益项目决策和管理水平的提升提出建议，从而更好地促进精益项目和精益管理的开展。

精益项目实施水平和对企业整体绩效改善的促进作用，需要用具体的指标来反映，即需要形成相应的评价指标体系。评价指标体系是对精益项目进行评价的基础和核心，没有科学的评价指标体系，就没有精益项目后评价工作的规范化和科学化。上海电力在多年推进精益管理和精益项目开展的实践中，逐渐摸索出了一套基于平衡计分卡原理的精益项目后评价方法，并取得了良好的成效。

一、上海电力精益项目评价指标体系建立的依据

平衡计分卡从财务、顾客、内部运营与学习发展等四个互为管理的维度（根据公司实际需要也可以是三个或五个维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。

平衡计分卡的四个维度实际上是互相关联的。为了获得最终的财务绩效，必须有良好的市场表现，关注企业的顾客；为了获取市场，必须在内部运营上不断进行改善；要实现有效的内部运营，企业的员工必须能够不断学习和发展。

开展精益项目与精益管理的最终目标，也是从客户角度出发，关注顾客需求，通过不断消除浪费，改善运营效率，并建立持续改进的机制，从而不断改善企业财务绩效，提高客户满意度。因此，用平衡计分卡原理来建立精益项目评价模型和评价指标体系，是完全可行的。

二、上海电力精益项目评价指标体系结构

参照平衡计分卡的原理构建精益项目评价指标体系框架，主要从以下四个维度进行定义。第一，收入与利润维度：评价精益项目实施对主业收入及主要成本的影响；第二，客户体验维度：主要描述客户对所提供服务的感觉或感知度的视图，用以评价对企业利益相关方满意度的影响；第三，运营过程维度：考察精益项目实施中精益工具的使用情况；第四，学习与成长维度：主要评价精益项目实施对内部管理素质提升、企业精益人才成长的推动作用。

1、收入与利润维度

结合电网企业主业收入及主要成本构成，构建收入与利润评估框架。

（1）主业收入。对于精益管理实施而言，主要对客户用电收入方面可以产生明显的改进，主要包括：由于客户停电时间缩短引起的收入增加，由于新客户接电时间提前引起的收入增加，维护正常用电秩序引起的收入增加。

（2）主要成本。对于精益实施所带来的主要成本降低包括购电成本和管理成本降低两大方面。购电成本包括线损率的影响和供电价格影响；管理成本包括材料及设备等资产在采购、库存、维修等方面成本的降低，以及精益实施中车辆、人工等成本的降低，具体包括由于精益项目引起的销售支出的降低、材料及设备等资产使用前各环节节省的费用、维修费用、折旧费用、车辆费用、人工费用。

2、客户体验维度

这一维度主要是描述客户对所提供服务的感觉或感知度的视图，用以评价企业利益相关方的满意度。

（1）政府的认可。对城市发展的有效支撑：针对不同客户采取有效措施，落实电力管理政策、完成重大事件的电力保障任务、电力发展满足市政建设的需求；良好的企业形象：行风建设的成果、精神文明的建设成果、得到媒体对企业的正面宣传报道、企业员工获得的荣誉。

（2）客户的认可。客户对服务的满意度：客户综合满意度的提升、客户投诉的降低、客户给予企业/员工的各种表彰。

（3）供应商的认可。对企业履行合作承诺的认可：各类供应商合作协议的良好执行、供应商对合作满意度的提升；对各类合作执行“三公”的认可：通过有效途径，及时发布合作信息、及时答复供应商对合作信息的各类询问、各类监督管理制度的落实执行，减少员工各类违规行为。

3、运营过程维度

以精益工具库为基础设计精益工具成熟度评估模型。在精益工具库中，上海电力通过若干个精益实施项目的积累，已经形成了46个较为成熟的精益实施工具，这些工具可以针对不同的业务问题，进行分析、诊断、实施改进、跟踪效果、持续改善，可以应用于精益管理实施的各个阶段，推动业务改进。每个精益工具均包含工具应用的要点，以及在评估中应关注的评估要素，这些均构成了精益工具成熟度评估模型设计的基础。

在明确精益工具及其要素的基础上，将精益工具与上海电力精益项目实施“五步法”（准备、诊断、设计、计划与实施、固化与完善）相匹配，为精益项目实施各阶段可以应用的精益工具提供参考与指导。匹配过程中，首先明确上海电力精益项目实施“五步法”各个阶段的各项要素，使各个阶段需要完成的工作和解决的问题清晰；同时，明确精益工具能解决的问题，分析工具的使用范围和工具的作用，结合五步法的各阶段要素，将精益工具与“五步法”各阶段相匹配，进而总结归纳五步法各阶段可以使用的精益工具，为实施精益管理提供解决问题的基本思路。

将所有的精益工具经过分析并与“五步法”各阶段要素匹配后，形成了上海电力精益项目实施“五步法”的各阶段可以应用的精益工具清单，用于指导未来精益项目在具体实施中对工具的应用（见图3）。

4、学习与成长维度

该维度主要评价精益项目实施对企业内在素质管理提升、企业精益人才成长的推动作用。企业内在管理素质提升的评估包括战略方面的支撑、组织方面的提升、管理方面的有效性、支持功能的提高等几个评价主题，分析每个主题下哪些方面对精益实施所起的作用，确定评估的要素内容有下面几点。

（1）战略方面的支撑。精益实施对企业战略目标的支撑：精益项目成果对关键价值的贡献；理念的提升：服务理念的提升、精益理念的建立。

（2）组织方面的提升。人力资源的配置：人员配置的标准化、人员配置的有效性；组织效率：组织机构设置合理性、组织运作的有效性。

（3）管理方面的有效性。流程优化：流程标准化、流程效率提升。

（4）支持功能的提高。人才素质的提升：员工能力的提升、员工满意度的提升；安全素质的提升：安全监控管理水平提升、设备运行、管理、维护水平的提升；项目管理业绩的提升：项目管控水平提升、项目成果的有效性；业绩管理水平的提升：业绩管理体系的建立、业绩管理的落实与跟踪；信息/数据管理水平的提升：信息/数据的收集、分析、共享。

三、结语

上海电力的精益项目评价指标体系为精益项目的评价提供了一个系统模型，有力地促进了上海电力精益项目的开展。在项目开展过程中，电网企业要真正达到精益项目的目标，实现精益管理，必须将企业运营流程的梳理和分析结合起来，将企业级的精益运营指标体系逐级分解到部门、岗位，使指标的执行情况与部门、个人的绩效挂钩，这样才能真正形成一套推动企业良性发展的激励机制，从而发挥评价指标体系的价值。

【参考文献】

[1] 白永前、叶萍、梁学东：电力建设项目后评价实践[J].山西电力，2005（8）.

[2] 张文泉、王泓艳、程美山：项目后评价方法与项目后评估制度[J].电力技术经济，2005（10）.

[3] 金雪莲、闫敏、马源良：项目后评价理论在电力项目中的应用[J].青海电力，2009（6）.

（责任编辑：李文斐）

作者：苗锋 奚增辉

电网建设精益管理论文 篇3：

企业精益安全示范班组建设探析

【摘 要】企业的稳定发展离不开合理的管理模式和全面的安全措施，企业运行最基本的单位是班组。班组之于企业相当于细胞之于人体，企业有条不紊的运行有赖于班组三维高效率的运作。因此，为了促进企业的稳定发展和保障公司事务的高效运营，应该加强班组的建设，推进班组精益管理建设，尤其是对精益安全方面的建设，力争打造一个优秀的安全示范班组。以文化带领的方式，使公司上下积极投入到企业发展当中。文章将对如何建设精益安全示范班组进行简单的探究。

【关键词】企业管理；安全管理；精益班组；班组建设

1 精益安全示范班组及其意义

1.1 精益安全示范班组的含义

精益的意思是精益求精，在已经很优秀的基础上，更进一步。因此，精益安全班组是精益管理的一个方面，在勇争上游、不甘人后、锐意进取、追求完善的精益精神下对安全班组的建设也严格要求。

1.2 精益安全示范班组的由来

精益安全示范班组与传统班组的区别在于其具有更安全的工作环境、更高的工作效率，存在更好的工作质量和更高的工作热情。在传统的班组中，大部分员工对精益安全班组没有充分的认识，对自身工作环境安全缺乏一定的安全意识，存在重复劳动、工作效率低下，工作任务安排不合理、不明确等问题，并进行许多不符合安全规范的操作，对自身安全和企业发展都有阻碍作用。当今社会各行各业竞争越来越激烈，企业为了提升自己的竞争力，开始对传统的班组进行改进，开展精益安全管理，倡导以安全的生产方式进行生产，同时以低消耗来换取高回报，在工作中防微杜渐、保障安全，提升效率与工作能力，追求卓越，努力营造一个安全的企业生产环境，不断挖掘自身潜能，使企业进行精益安全转型。

1.3 精益安全示范班组建设的意义

？譹？訛提升公司竞争力。企业一切的建设都是为了自身的稳定发展，精益安全示范班组的建设通过对公司安全及各方面的精益化管理，原本的工作中存在的生产隐患被彻底取缔，取而代之的是安全得到保障的工作环境和在此环境下迸发的工作热情。这种管理模式大大改善了员工的安全意识和工作态度，不仅为企业创造了更高的价值，也使企业在日益激烈的行业竞争中占有了一定的优势。？譺？訛保障员工人身安全。精益安全示范班组在推进企业的精益化管理中突出了对安全的建设，这非常人性化，营造了一个温馨的企业环境。不仅员工安全得到了保障，而且对于公司高速发展也具有重要意义。？譻？訛激发企业创新与创造的活力。精益安全班组的建设贯彻落实，极大地保护了人才生命安全。同时，在有保障的条件下充分激发员工的创造活力，员工的业绩会更好，会为公司创造更多的价值，并且使原有企业的创新活力源源不断地迸发出来。

2 精益安全示范班组建设探究

2.1 加强对精益思想的宣传，推进精益安全示范班组思想文化建设

由于大多数员工在精益示范班组建设初期提升安全意识的积极性不高，不愿意进行改变，所以在初期建设过程中会有很大阻力。我们可以通过多方面的渠道来进行安全思想宣传，比如可以通过企业内部的各种媒介来宣传精益安全思想，围绕企业安全建设组织座谈会，参观先进企业的安保措施，借鉴优秀企业的经验等，塑造企业精益安全文化。？譹？訛精益安全理念宣传快速化。对精益管理举措进行整理，将精益化管理安全规范编制成员工工作指南。根据员工工作的实际情况制定恰当的安全条例与合理的安全手册进行推行，同时将一些经典的消防安全案例整理在册，对员工的工作做出规范。对于员工的安全学习要加强，使员工尽快了解精益安全管理的重大意义，落实贯彻精益化管理。为精益安全示范班组的管理提供快捷、高效的管理规范。同时，为了快速贯彻精益安全班组管理，要广泛开展相关的安全活动，定期检测员工对精益化安全管理知识的掌握水平，形成一个有利于企业安全发展的良好局面。？譺？訛精益安全管理平台宽广化。企业可以以班组为单位，举办一系列围绕精益安全班组建设为主的主题活动。以演讲或者相互交流来借鉴工作经验和班组消防措施的特色，为精益安全班组建设提供一个广阔的平台。同时可以以精益安全班组为主题开设一个专栏，对班组的精益安全建设工作状况进行反映。各个班组之间通过相互交流，及时发现自身安全管理中存在的安全隐患，营造一个融洽的学习氛围，促进各个班组之间的共同进步。？譻？訛积极借鉴优秀企业的安保管理思想，转变自身安保思想理念。要经常组织班组长及各级领导到一些先进的企业参观，找到企业在安保方面的不足之处，尽可能去完善，同时也发现自己的长处。经过实施多种措施，使企业全体员工的安全思想理念发生转变，从“企业要我做啥”的支配思想转型到“我要为企业做啥”的主动思想。

2.2 构建一个完善的安全体系，把精益安全管理的理论转变成实际

？譹？訛将考核体系与消防安全挂钩。制定合理的绩效管理制度，使其与安全考核挂钩，同时注重对团队活力进行最大程度的开发。以班组安全建设为重，采用Q、C、D、S、T、P绩效管理模型[2]，将两者合理地融合起来，建立合理的分级体系，对员工的绩效进行充分的衡量。通过合理的绩效安全考核制度，慢慢改变以往的安全管理体制，不再以工时长短来进行考核，而是以更高质量、更安全的保障及更高层次的管理作为考核标准。？譺？訛将人才的培养体系与消防安全掛钩。 过去的企业班组中存在着很大的漏洞：组员升任班组长后，基本不会再降级。这种只上不下的模式使员工没有任何压力，员工对安全生产也没有引起太大重视，导致安全隐患很多。所以，可以对此制度进行改革，并且与消防安全挂钩。组员和组可以互选，根据业绩和安全建设情况来选择组长，如果班组长不达标，那么就由业绩好的组员担任组长。这样可以使员工有一定的危机意识，在适当压力的驱使下，使员工工作有更高的动力。同时对员工进行系统的培训，提升员工工作能力和危机意识，充分授予权力，使责任权力对等；对班组长的待遇进行提升，使员工有更大的积极性和和更高的热情去投身于安全生产工作中。？譻？訛将评比方式与安全挂钩。建立新型的达标体系，对于完成消防安全工作任务的给予星级，反之则不给予，废除传统的星级达标体系。

2.3 加强建设精益安全示范班组过程中的监管力度，抓好建设的重点环节

？譹？訛保障組织安全建设。比如，东台供电公司把重点放在精益安全班组建设上，公司的领导班子积极主张推进精益安全班组的建设，频繁地检查公司基层安全生产落实情况，尤其是精益安全班组的建设。领导及班组长规定一定时间来召开例会，把上级公司对于精益安全班组的建设理念及要求深入发扬，将安全生产保证落实在实际建设中。？譺？訛推进安全制度建设。精益安全班组的建设被作为日常的规范，通过一系列方法全面推进精益安全班组的管理建设，使班组安全建设有了制度保障，有利于精益安全示范班组建设的持续发展。？譻？訛加强安全考核监管。对于公司一周、季度、月度的安全检查评估要继续深化。对于消防措施的结果无论好坏都要进行及时通报。对于不合格的要及时发现其中存在的问题，并进行整改。

2.4 保障安全措施

建设良好的工作环境和舒适的生产环境，是企业搞精益班组的初衷。因此，要根据各班组的工作性质，针对生产过程中可能出现的突发事故，定期进行演习，锻炼员工应急时间的处理能力，确保出现事故以后出现最小的损失。同时，加强安保方面的投入，使员工的工作环境得到保障。制定一系列的安全制度，对安保消防的责任分工明确，各个方面的安全工作都有人可以进行监督，及时发现工作中的安全隐患，将安全隐患扼杀在起始阶段。对员工定期进行消防安全知识的培训，使员工对于各类安全隐患都可以提前辨识、预知，将公司的生命财产损失降到最低。保证员工都会使用消防设备，熟练掌握各种消防设备正确的打开和使用方法，在已经发生事故时可以及时进行补救处理。通过一系列的安全保障举措，使员工培养出防患于未然的安全意识，具备高度的消防能力，同时掌握相应的安全知识，真正做到由理论到实践的安全防范，不再停留于过去对消防安全的形式主义，切实落实到实践中。用完备的制度体系和过硬的消防本领，将企业的公司安全支撑起来。

2.5 打造精益安全示范班组特色，提升班组自身涵养

？譹？訛加强自身建设。精益班组在建设过程中，要不断加强自身的建设，突出自身特点，在实际的生产生活过程中，找好自己的定位。对班组进行精益化安全管理，打造精益安全班组的特色品牌，定期召开安全工作会议，对近期的发展情况进行整理，明确发展思路，引导班组在精益化安全建设过程中合理、高效、安心地生产生活。增强班组的凝聚力，可以通过制定符合自身特色的班风班纪，根据自身的特点创作班歌，将安全建设融入于班组的文化当中，形成一个团结的整体。？譺？訛充分进行消防安全创新。创新是我国发展的源泉，企业在建设精益安全班组的特色过程中，要大力进行消防安全方面的创新，这是对员工能力最基本的要求，同时也是保证员工人身安全的基本要求。

参 考 文 献

[1]李香孚.配网精益化管理模式的构建与实践探究[J].工程技术，2017（3）.

[2]周文娟.电网企业成本管理精益化管理策略分析[J].科技风，2011（7）.

[3]范甬.浅析供电营销服务精益化管理[J].低碳世界，2013（10）.

作者：吴文芳