中层管理干部技能训练

第一篇：中层管理干部技能训练

MTP中层干部核心管理技能提升训练

【课程目标】

全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。 确立主管的五大功能 —— 计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。

树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧。 了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工作环境。 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队。 加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素 了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件 了解如何协助上司完成组织的任务 了解如何推动下属做好工作 掌握有效的团队协作和沟通技巧

【课程内容】

第一部分 管理者的定位与职责  管理的基础与原则. 管理者的基本思维 管理的基础

组织管理的原则  管理者的角色与职责 管理者的定位及任务 管理的四大构面及工作

重新定义管理者与企业的关系 重新定义管理者与部属的关系

第二部分 正本清源-中层管理的角色认知  中层管理者做为下级的角色认知 职务的起源

做下属的四项职业准则 下属常见角色错位：  错位一：民意代表  错位二：领主

 错位三：向上错位  错位四：向下错位  个案研究

 中层管理者做为同事的角色认知 角色定位分析 职责与角色

 内部客户关系  内部流程关系

 衔接与联动  部门主管之间常见现象误区

 内部供应链与外部供应链的边界

模糊

 总是抱怨流程与部门职责不明确  不懂换位思考  欠缺双赢思维  知己不知彼

 缺乏尊重与欣赏

 缺乏专业以外的知识  本位主义  无全局观点  管理理念的转变 个案研究

 中层管理者作为上司的角色定位 现代经理做为管理角色的转变 对下属管理者工作全景分析  目标与计划  职务分配  指令下达

 进度与质量控制  协调

 教导与激励

 绩效评估与考核

现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】  管理者  领导者  教练

 变革催生与带领者  绩效伙伴

职能盘点-您是合格的管理者吗? 第三部分 协助上司完成组织的任务  目标的设定

目标管理的含意与价值

什么是目标?它包含哪些核心内容? 目标的来源，常见来源有哪些? 目标设定五大步骤与程序 目标设定的要件及重点

目标设定具体化、定量化方法 设定合理目标的基础 工作目标确定的一般步骤  方针管理展开

方针管理的意义内涵 管理项目----  管理项目的意义  管理项目的类型 管理项目与组织绩效衡量  日常管理的实施

日常管理的实施体系 日常管理实施要领 明确部门任务

 任务撰写范例

 职务(掌)撰写范例

 部门职务(职掌)明确的重要性  部门职务(职掌)订定要领 日常管理实施要领 管理项目实施方法

日常管理「自主稽核」  工作计划与控制技巧 计划的重要性

订定计划应注意的事项

 要能配合上级主管的目标、方针  要能实现自己部门的任务  要能成为部属行动的依据及  要能成为评价部属工作成果的重要基准 计划的程序  Step1确认目的：

 Step2把握真实的现况

 Step3设定工作目标  Step4制订工作计划执行方案  Step5落实执行  Step6检讨与结案

何谓控制-比较、检讨事前的计划和实

施过程及结果，寻求 必要的对策。 控制的原则  建立标准

 掌握执行的状况  采取矫正的行动

 做到防范未然与防微杜渐

第四部分 动员下属为你完成工作  有效授权——给下属足够的空间 授权的内涵与准则

 重心下移  分层联动  重在分工 授权的要点

 决定授权项目

 清楚界定员工的职权利 有效授权八个指导原则 授权的要点与流程

 目标设定  结果预测

 沟通与派任  改善与回馈  员工激励技巧

高绩效工作者的激励因素 中层管理者的激励手段  员工参与管理  情感激励  尊重激励  沟通激励  信任激励  宽容激励  竞争激励  惩戒激励  行为激励  授权激励  目标激励 预防性激励技巧

 工作开始前管理者应做的  工作开始后管理者应做的  工作结束后管理者应做的

 帮助员工树立自我激励- 恒久的激励

正面激励部属的要点 反面激励部属的要点  部属培育技巧

部属培育的重要性 对症下药

 部属学习需求的掌握  工作职务的需求分析  个人成长的需求分析  掌握需求的手法 工作教导的要点与步骤  说明  示范  操作  定期检查

部属培育的基本步骤  明示培育目标  掌握培育的要点  制定训练计划  训练的实施  成果的评估

 部属的职涯发展与指导重点  部属培育的成功关键

第五部分 团队协作的核心-沟通技巧  中层管理者沟通能力的重要性  中层管理者沟通能力的重要性 组织运作要义

成功企业经理人的三大能力  沟通  协调  信任

对沟通能力的正确观念与心态  中层管理者沟通的角色与方式 上对下的沟通模式

 了解下属的需要以及自己的行为  命令的方式

 如何向下属下达工作任务  有效授权

 如何听取下属的工作汇报  有效发问

 对不同员工的教导方式  激励与责备

 如何向下属推销自己的建议  分析问题,思考解决之道  提出具体建议  会议与协调

工作中下属沟通的误区 案例研究

 多部门或工作单元管理沟通的问题剖析 下属对于结果的预期不同 解决部属被动等待讯息的情况 部属间存在相互排挤的工作要求 上情无法下达，下情无法上达 部属权限之间存在交叉地带

第六部分 完成任务的必备技巧-问题分析与决策

 问题意识与问题解决 何谓问题

问题分析与解决流程  方法、工具、理论  方针与价值

 人员、组织、环境  问题状况与问题环境 问题的型态

 发现型问题的特性与分析  目标型问题的特性与分析  发展型问题的特性与分析  重要性问题的特性与分析  急迫性问题的特性与分析  现状评估与问题确认 问题结构与组织结构 如何掌握信息

 如何将问题具体化

 将「问题」焦点属性分类  问题」的数据性分类

 认知「问题」的思维技巧既注意事

项

 案例运用演练  问题原因分析与真因确认 问题的核心原因探究 问题分析的应用工具 真因确认的工具与方法 决策的工具运用 决策的可行性分析

决策的具体化

 拟定完整项目计划之方法  项目计划进度与预算控管  确定必要任务、职责及时限

决策潜伏问题的分析

建立问题分析与决策的良性循环 全景案例运用演练

第七部分 结语Q & A

第二篇：中层管理者管理技能训练

进取、诚信、专业

中层管理者管理技能训练

课程概论

职业化的中层管理人员是企业持续发展的根基。有关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的。因此，很多优秀的公司都将培养杰出的中层管理人员作为

企业发展的重任。而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。 课程目标







认识中层管理者工作的目标和方向; 了解作为一个中层管理人员的角色及心态转换; 掌握有关中层干部之管理技巧和领导艺术，充满信心从事管理工作。

课程特色

1该课程从中层管理者的自我定位开始，辅之以成功的心态建设，着力于中层管

理者核心技能的沟通、授权、激励以及员工培养能力的开发，对管理者个人综

2 合素质的提升，企业整体管理水平的提高都有很大的推动作用。

课程内容全面，覆盖管理者、管理对象和管理技巧，理论联系实际，对中层管理人员的实际工作具有很强的指导意义。

3

课程站在战略的高度对企业中层管理者在管理中担负的职责进行清晰的定位，从而提出了极具针对性的提高管理水平策略和方法，对企业的长远发展具有战略性的意义。

授课方式

课程内容

中层管理者职责

 沟通的类型  产生沟通障碍的原因  沟通的技巧

 与下属沟通有效沟通的PAC原则  与上司沟通的要点-管理你的上司 

跨部门沟通的整体思维

员工工作动机

第三篇：中层核心管理技能提升实战训练培训心得

(2014年6月26日)

2014年6月20日(星期五)，参加了邓优博士老师主讲的《中层核心管理技能提升实战训练》，在课堂上，培训老师从国内外各种企业成功案例进行分析和讲解，提取各种成功的经验和教训进行分享，通过此次学习，让我受益匪浅，感触颇深。

一、培训是一种学习的方式，是提高管理者素质的最有效手段，通过《中层核心管理技能提升实战训练》，使我进一步增强了对学习重要性和迫切性的认知，认识到加强培训与学习，是我们进一步提高经营管理水平的需要;加强培训与学习，则是提高企业管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高经营管理水平的迫切需要。只有通过加强学习，才能了解和掌握先进的管理理念和管理方法，取他人之长补己之短，只有这样，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。

二、通过学习培训，使我清楚地认识工作的实质是什么?

工作不是消极被动的“打工”，也不是表面上的“完成任务”。工作的实质就是不断的遭遇问题，发现问题，正视问题和解决问题的过程。做个有心人，勇敢地承担自己的责任，积极的寻找有效的解决途径。邓优博士老师讲得好，没有问题便是最大的问题，管理者的主要任务就是发现和解决问题。作为一名员工，一名中层干部，我们在日常的工作中要积极去发现问题，要勇敢的去面对问题，不要害怕问题给我们的工作带来困扰，包括前途的不确定感、挫折感等，问题常常看起来太多，太乱，使人不知道从哪方面着手，面对的这一系列的困难，回避不是个好办法，我们只能勇敢的去解决问题。因为问题不会自动消失，最好的办法就是放松身心，整理思路，坦然的接收现实。

然而，接受问题并不是最终的目的，如何正确的解决问题才是我们想得到的，要想解决工作中的问题，首先要正确的找出问题的原因，很多时候我们不能解决问题是因为我们对我们的工作还不算真正的了解，对自己的工作认识仅仅限于习惯性的工资任务上，为此，我们要培养自己对工作的热爱，多一点上进心，遇事多看看、多想想，就可以更好的了解自己的工作，只有了解了自己的工作我们才可以从中发现到底要解决什么问题，冷静的去思考找出问题的关键所在?

针对问题积极的想办法，只有相信没有不能解决的问题，才有能力解决一切的问题。发现了问题我们勇敢的面对了也去想办法了，但是办法是有很多种的，所说的最后的结果都是解决它，可过程同样重要。要牢牢记住问题等于差距，只有永远对自己的不满意，才能主动去发现问题，主动去解决问题，从而使自己的工作能力逐步提高。

总之，通过这次《中层核心管理技能提升实战训练》学习，使我既增长知识，拓宽了工作视野，又学会了诸多工作方法。如管理中“高层对中层的五大担忧”的讲评提到：

1.执行力不足，习惯于说“不”，畏难。 2.工作方式守旧，不会弹钢琴。 3.“各自为政”与“山头主义”。 4.“无后为大”与个人英雄主义、保守。 5.“承上无巧、启下无方、合作无量”。

使我充分领会到邓优博士老师所讲评的核心意义：解决问题构成了“工作”的主题，一靠智慧，深入查找原因;二靠责任心，深入分析问题;三靠决心，深入解决问题。解决问题就是能力，解决问题就是发展，不在问题中灭亡就在问题中崛起。

沧海横流呈本色，解决问题显身手，让我们勇做企业的自强自胜者!

第四篇：中层干部管理技能

一、经理人应拥有的知识与技能结构

1、 基本的商业知识(合同法/公司法/基本的商业知识的教育.商业知识包括经营企业所不可

或缺的法律、会计、财务、税收、行销、人力资源、宏观经济、企业组织结构、企业战略等专门知识

2、 专门知识是指你的企业生产的产品和提纲的服务的相关的专业知识和技能,比如你如果

经营一家汽车修理厂,你当然要有汽车、汽车修理、汽车配件以及汽车保险和理赔的专

二、人力资源管理

1、 中层干部为什么要学HR管理

2、 中层干部在人力资源管理中的角色与职责

3、 人力资源管理在人力资源部门与非人力资源部门之间的分工

选才、育才、用才、留才

4、 实战应用：如何与员工进行绩效面谈

5、 实战讨论：中层干部对新劳动法应关注什么

(部门职责管理----用途包括人力资源规划、人员招聘与挑选、人员任用及配置、薪资调查、薪资设计、员工培训与发展、职业规划、绩效评估、目标管理、工作流程分析)

6、 如何培育下属

为什么要培育下属?

培育下属是谁的责任?

识别培育下属的要点

如何进行习性训练?

如何培育下属的能力和知识?

如何进行员工心态培育?

7. 员工管理的原则与方法

建立认同

关怀信任

帮助成长

帮管结合

8. 如何不同类型的员工?

如何管理自负专才?

8590后员工如何管理?

如何管理有后台的下属?

如何破解“法不责众”?

三、财务管理

1、 中层干部为什么要学财务管理

2、 财务管理在财务部门与非财务部门之间的分工

3、 使用财务语言与老板上司沟通

4、 中层干部对财务报表的阅读与分析

5、 中层干部的费用与预算管理

6、 案例分析：沃尔玛的成本控制

四、中层干部的目标管理

1、 目标管理的意义与作用

2、 团队目标的三个层次及如何制订目标

3、 愿景目标：公司发展的方向

4、 表现目标

5、 行动目标

6、 如何在管理中落实目标

7、 为你的部门制订三个层次的目标

五、中层干部的指导管理

1、 中层干部的指导障碍与解除

2、 如何在安排工作任务时给予指导

是否讲清楚目标

是否调动了员工的积极性

3、 如何在员工犯错时给予指导

4、 如何做好员工授权工作

克服授权的三个障碍

授权时的注意事项

5、 实战练习：如何为下属安排工作

六、中层干部的沟通管理

1、 中层能力的核心----沟通能力

2、 先理解别人再表达自己的沟通原则

3、 顷听、提问、回应技能训练

4、 如何有效的与上司沟通

现代管理者的角色定位：学习者、创新者、培训师、领导、教练

第五篇：中层管理干部核心工作技能

第一部分 管理基本认识 一.什么是管理?

1.从专业走向管理的常见困惑 2.案例：王经理的烦恼

3.中层管理者有哪些角色误区? 4.中层管理如何正确定位?

5.研讨：描述你心中所期望的上司和下属 6.中层管理者的基本任务

7.管理者应具备的意识和态度 8.中层管理者应具备的基本技能

二、对组织的基本认识 1.组织的内涵

2.不同组织结构的优缺点 3.职位说明与岗位规范 4.模板举例：岗位说明书 5.组织原则

◇ 统一指挥原则

◇ 幅度适中原则

◇ 授权原则

◇ 流程互控原则

第二部分 工作管理

一、工作管理—工作计划与执行 1.计划的重要性 2.PDCA管理循环

3.中层干部通常要做哪些计划? 4.制定计划的步骤与方法 5.目标制定SMART原则

6.演练：克服计划的难点—如何做工作分解 7.工作分派的人事结合原则

二、工作管理—分析问题解决问题 1.什么是问题? 2.如何发现问题?

3.解决问题的8个步骤 4.如何进行问题原因分析

5.从发现问题到预防问题的工作模型和工具

三、工作管理 – 执行控制

1.中国企业为何普遍存在执行力差，效率低的情况?

◇ X，Y理论

◇ 新加坡的开明专制

◇ 当前中国人的职业化意识

◇ 企业管理机制与人的匹配

◇ 执行控制三要素原理

2.执行力提升的5大控制方法与工具

◇ 突破障碍 – 聚焦控制法 工具：聚焦控制卡

◇ 掌控过程 – 稽核控制法 工具：稽核控制卡

◇ 绩效考核 -- 数据流动法 工具：数据控制卡

◇ 责任追究 – 案例分析法

◇ 横向制约 – 流程互控法; 工具：横向控制卡

演练：如何使用控制卡解决执行问题?

四、工作管理 -- 工作方法 1.经理人的时间管理

◇ 时间分析：我的时间用的有效吗?

◇ 时间管理的四个象限

◇ 经理人的时间管理策略

◇ 识别你的轻重缓急

◇ 如何掌握你的PDCA时间分配

◇ 经理人的时间管理技巧

◇ 经理人要培养哪些好的时间管理习惯? 2.经理人的工作方法

◇ 环境条理法

◇ 工作授权法

◇ 项目管理法

◇ 民主集中法

◇ 流程推行法

◇ 记录表单法

◇ 分解控制法

第三部分 人员管理

一、经理人的沟通技能

1.沟通在管理中的重要意义?

2.如何认识文字，声音，肢体语言对沟通效果的影响? 3.基本的沟通技巧—表达，倾听，反馈，赞美，认同 4.对上沟通

◇ 对上沟通应具备什么样的心态?

◇ 如何汇报，接受命令，请求指示?

◇ 研讨：如何对待上司的“刁难”? 5.平行沟通

◇ 平行沟通应具备什么样的心态?

◇ 平行沟通应掌握哪些原则?

◇ 案例：陈经理的策略对在哪里? 6.对下沟通

◇ 对下沟通应具备什么样的心态?

◇ 对下沟通应掌握哪些原则?

◇ 命令，关心，批评，分歧处理的方法 7.沟通风格

◇ 为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况?

◇ 老虎型，熊猫型，猫头鹰型，孔雀型人格类型各有什么不同特点?

◇ 如何与不同人格类型的上司进行沟通?

◇ 如何与不同人格类型的下属进行沟通?

◇ 如何识别人的不同人格类型?

二、员工管理与激励 1.人才识别与使用

◇ 识别人的才干 --为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎?

◇ 如何理解知识，技能和才干?

◇ 如何选人?

◇ 如何用人之长，避人之短?

◇ 如何进行团队的优化组合?

◇ 讨论：管理者应不应该寻找和培植自己的亲信? 2.员工管理

◇ 管人的原则和方法

◇ 制度管人如何引导和约束?

◇ 制造良性竞争

◇ 用氛围和环境管理下属

◇ 如何应对团队冲突

◇ 如何对付部门内的帮派?

◇ 如何破解“法不责众”?

◇ 讨论：

◇ 如何管理刺头员工?

◇ 如何管理老油条?

◇ 如何对待明星员工和平庸员工?

◇ 如何管理推脱责任借口多的员工? 3.员工激励

◇ 马斯洛需求层次理论与启示

◇ 针对员工不同主导需求的激励

◇ 双因素理论对员工激励有什么启示?

◇ 期望理论对员工激励有什么启示?

◇ 强化理论对员工激励有什么启示?

◇ 如何发现员工期望?

◇ 管理者针对员工期望可采用哪些激励措施

◇ 如何激发员工的主动性积极性 -- 责任心激发的12剧场

三、培育下属

1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义? 2.如何识别培育的要点?

3.人才培养的“蓄水池工程” 4.培养接班人制度

5.如何制定员工的个性化培育计划 6.辅导员制度与辅导员队伍建立 7.企业培训系统的几个层次 8.如何编制自己的培训教材 9.OJT培训的几种常用方法

10.如何做员工的思想辅导工作?

四、领导力

1.领导与管理的区别 2.优秀领导者特质

3.领导风格与员工发展层次的配合 4.管理者如何培养个人魅力

第四部分 管理者的自我修炼

一、经理人的发展趋势

二、管理者7大阳光心态培养

三、管理者的自我经营

四、管理者如何管理压力与情绪

五、管理者有效的减压技巧