VMI电子制造业库存管理论文

摘要：目前在我国汽车零部件物流系统中存在繁杂无序的现状和效率低下的问题，为提高资源配置效率，降低汽车生产成本，供应商管理库存（下简称VMI）思想应运而生。本文在介绍VMI基本思想的基础上结合汽车零部件物流系统库存成本进行分析，以清楚明了的表现VMI的优势所在。今天小编为大家精心挑选了关于《VMI电子制造业库存管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

VMI电子制造业库存管理论文 篇1：

协作环境下的电子制造业库存管理

如果说终端市场会对整个供应链产生重大影响，那么电子制造业的供应链管理就是其中的一个典型，来自下游的波动通过长鞭效应对制造商的供应链管理提出了挑战。终端用户的需求正在引导着整个供应链的变化，因此这些企业不得不开始重新审视自己的库存管理模式。

电子制造业库存管理的特点——矛盾的统一体

电子制造业的库存管理与其它制造业的库存管理之间存在显著区别：

1、电子制造业的库存管理越来越趋向需求引导模式。

随着电子产品本身具有越来越明显的快速消费特点，在竞争加剧的市场环境下，终端市场对整个供应链影响就愈加明显。其库存压力开始从在供应链的各个环节凸显，而制造商则在其中扮演了“需求一供应”缓冲的角色。因此，制造商的库存管理一方面需要考虑需求；另一方面还需要考虑如何在供应能力之间做平衡。

2、电子产品的库管理存在单价高、SKU复杂等特点。

电子产品的单品价值高，且种类众多，因此导致SKU非常复杂。制造商在做产品设计的同时需要考虑到库存管理的难点。一方面，制造商要满足用户多样化的需求，就必须设计更加多样化的产品，必然涉及到SKU更加复杂的多品种、小批量库存；另一方面，要在满足多样化需求的同时，实现经济效应，那么复杂的库存结构则是严峻的挑战。同时，多样化的物料或零配件库存也带来了众多的供应商，对企业管理供应商的能力提出挑战。

3、电子产品的供应链与其他产品的供应链之间存在交叉。

越来越多的产品开始配置电子设备，电子产品的供应链开始与其它供应链之间交叉。因此电子产品制造商不得不同时面对来自多个市场波动的挑战，也必须同时面对多类产品的库存管理。

综上所述，我们可以发现，电子制造业的库存管理是矛盾的统一体，一方面需要以用户需求为导向，另一方面则需要保护己方的经济利益。

解析电子制造业库存管理的最佳实践——通向协作之路

面对这种矛盾的运营环境，电子制造商并没有放弃努力，它们开始积极寻求更为有效的库存管理方法，并不断优化自己的运营模式。我们将这样的一些实践总结成一套体系：电子制造业库存管理的最佳实践。这套体系存在一个最显著的特点——供应链协作。

电子产品制造的产业分工越来越细，从设计、制造、交付到售后，都已经被专业的供应链成员各自承担起来，但这样的分工方式却不得不面对市场的多变性。制造商的库存水平、价值等已经是由整个供应链决定。因此，这就对各个成员企业之间的协作提出了更高要求，只有紧密的协作才能帮助这些企业有效地抵御风险。

以戴尔(DELL)为例，其被广泛模仿的VMI(Vendor Managed Inventory,供应商管理库存)模式就是供应链协作的典型代表。一方面，DELL对个人用户的销售能够实现全款预收；另一方面，其又能够通过VMI模式在保障ATO(Assemble T0 Order，按订单装配)生产的前提下实现“领料后才记为自有资产”，实现对供应商的应付账期。在此模式下，DELL不仅能够就近拿到需要的物料和零配件(伯灵顿作为第三方物流服务商负责对DELL的集配货)，同时通过让供应商分担库存压力，DELL的现金流表现也能够得到更好的改善。事实上，库存在DELL的眼里不仅仅意味着要为实物管理支出费用，也意味着对流动资金的占用，VMI模式能够帮助其全面改善资金使用状况。同样，联想、松下、NOKIA等电子制造商也都在积极尝试使用VMI模式。

但VMI模式仅仅是以协作管理库存中的一种，JMI(Joint Managed Inventory，联合管理库存)、JIT(Just-in-time，准时制)采购、CPFR(Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，协同计划、预测和补货)等运营模式也都体现出了库存管理对供应链协作的依赖性。这些模式充分体现了流程外包、信息共享、协作互信的特点。

对于电子制造业而言，实现协作管理库存却有其自身的实现难度。正如我们所见到的，采用VMI模式多是整机生产企业，因此并不是所有企业都适合采用协作模式。如下限制性条件，是希望采用协作模式的企业必须考虑的：

1、有充分的议价权，能够让供应商团结在己方周围，与己方实现充分合作；

2、使用开放的信息系统和流程设计，使上下游企业业务流程能够相互渗透；

3、专业的第三方物流服务商，专业的物流服务商能够在连接上下游企业的流程中扮演重要角色；

4、供应商离己方的地理距离较近，供应商若离己方太远，则很难实现对库存的及时补充。

事实上，除了在从“采购一生产”的供应链段落上需要强化协作外，电子制造企业也面临着降低“分销段”中成品库存的巨大压力。虽然这些大型制造商已经能够较好地管理材料库存，但他们却遭遇到来自成品库存的巨大挑战。以联想为例，其从生产到分销的运营模式根据市场和客户的不同分为两种：一是推动模式，二是拉动模式。在推动模式下，联想需要根据市场预测大量生产PC成品机，并将它们推入到渠道当中。虽然，其与DELL的直销方式相比能够更贴近个人客户，提高客户购买体验，并获得压货收入。但其也不得不面对成品滞销的风险，以及“新品”和“旧品”之间相互逼迫降价的成本，这些无形中都增加了联想渠道中的库存压力。对于联想而言，采用推动模式必然需要和渠道一起协作预测市场变化，以求获得更具柔性的运作效果。同时，随着电子消费品的大量增加，电子制造商们还必须面对备件库存管理的挑战。随着召回机制的完善和用户对售后服务要求的提高，备件库存的管理水平将直接影响用户的消费和使用体验。由于备件需求在各地理意义市场的分散和随机性，给管理带来了很大难度，但如果能够团结渠道和服务商，那么随着协作程度的加深，其不确定性虽然不能被消灭，但毕竟可以对服务水平进行有效提升。

综合来看，以PC和手机产品为代表，电子制造业实际上早已进入了协作时代，其库存管理已经不再是一家企业的工作，大家意识到只有在整个供应链上实现对各类库存的有效控制，全行业的利润才能得到保障。

作者：屈　攀

VMI电子制造业库存管理论文 篇2：

供应商管理库存（VMI）在汽车零部件物流系统中的应用研究

摘要：目前在我国汽车零部件物流系统中存在繁杂无序的现状和效率低下的问题，为提高资源配置效率，降低汽车生产成本，供应商管理库存（下简称VMI）思想应运而生。本文在介绍VMI基本思想的基础上结合汽车零部件物流系统库存成本进行分析，以清楚明了的表现VMI的优势所在。

关键词：汽车零部件； 物流服务； VMI（供应商管理库存）

处在快速增长期的汽车工业直接带动了国内汽车零部件物流市场的发展。但是在汽车生产过程中，由于零部件的生产企业分布地域范围较广，供求双方信息失衡以及国内物流企业没有科学的物流规划，物流作业环节繁复，导致汽车生产企业零部件库存量大，物流成本升高。为降低物流成本，众多企业纷纷引入供应商管理库存（VMI）思想，拓宽采购汽车零部件的思路，建立新型零部件采购物流模型。

一、供应商管理库存（VMI）理论介绍

供应商管理库存即Vendor Managed Inventory（VMI），指的是生产供应商家根据销售商家的售出情况以及当前的库存信息预测市场需求，及时为生产商补充库存。由销售资料推测出的库存需要可以使供应商及时掌握消费者的需求状况和当下的市场情况，并根据当前的库存情况制定出什么时候补充货源的决定。简单一点来讲，VMI就是就是供应商代理生产商行使库存管理决策权的一种管理思想。

VM的特点主要表现为：第一、缩短供应商与客户之间的供应链，供应商实时监控生产商的库存情况，及时对市场做出反应。第二、供应商把预测的信息手机并集中起来，明确当下市场的变化情况，及时处理并减少信息在传输的过程中产生的波动效应（即牛鞭效应）。第三、增加产商与供应商的之间的沟通，整理多种数据并及时反馈调整。第四、供应商在整个信息的交替过程中处在主动的地位上。第五、生产商订单的优先级次决定了供应商的零部件车辆装载顺序。

VMI适用于在供应链中居于主导地位的企业并能相互信任且进行有效沟通的整车生产商和零部件供应商中。VMI致力于供应链双方都达到“双赢”，通过缩短补充生产单元库存所需要的时间，降低因为增加库存而产生的负债问题（比如说订单延迟产生的损失、废料、废品产生的成本、以及库存增加带来的固定成本等），以需定产，降低双方的物流成本，提高生产效率。为保证VMI模式的顺利运转，供求双方必须达成共同的VMI执行协议框架和运作规程，并在实践中不断的修改完善。

二、VMI环境下汽车零部件物流库存策略

（一）VMI环境下的汽车零部件物流库存控制系统具体内涵

企业建立一个供应库的目的是在最大程度的满足生产需要的基础上尽量减少人力物力财力的投入，降低库存存置成本，提高资金周转次数，增加库存周转频率。这需要在实践中不断的更新完善，总结规律。某些企业会将周期库存、安全库存、促销性、季节性销售等因素纳入库存量影响范围内，结合往期经验进行趋势分析，考虑成本、效率、库存目标、市场等对于库存量的影响，从而计算出最优库存。库存策略上采用先进生产理念中的流程技术（如供应商管理库存VMI）是革新的一种方法。企业建立一个供应库的目的是在最大程度的满足生产需要的基础上尽量减少人力物力财力的投入，减少库存存放的固定成本，提高资金利用率以及增加资金周转的次数，同时也要增加库存的周转率。这就要求必须要在实践当中不断完善和不断跟新，总结出各种经验和规律。在市场上，有相当一部分的企业会把周转库存、安全库存、季节性以及促销行等等因素纳入库存量影响范围内，结合往期经验总结起来进行各项趋势走势分析，充分考虑到成本、库存、以及市场对库存量的影响，最终计算和制定出最好的库存方法以及坤存量。在库存的理念上采用各种各样的流程技术（如供应商管理库存VMI）也不失为一种革新的好方法。

（二）VMI环境下汽车零部件物流系统库存成本分析

1.汽车零部件采购物流系统在引入VMI思想进行成本分析时必须基于以下三个假设前提：

假设l：制造商处于供应链的核心地位并为整车生产商，与其形成买卖关系的卖方是上游的零部件商；

假设2：以在实际中广泛应用的EOQ（经济订货批量）模型为基础设定库存系统，即无缺货、有确定的需求和提前期；

假设3：订购成本比率和储存成本比率在VMI环境下前后不变。

2.引入VMI思想前的相关库存成本模型

在实行VMI前，库存订购和储存成本之和构成买方（整车生产商）的整个库存相关成本C1，计算公式如下：

在上式中，S1是整车生产商订购成本；Q1为整车生产商经济订购批量；d是产品的年需求，假设其在实施VMI前后值不变；h1是整车生产商单位产品的年平均储存成本。

在引入VMI思想前，供应商的整个库存相关成本C2，其计算公式如下：

在上式中，S2是零部件供应商修订的购买成本：h2是零部件供应商修订的年平均储存成本。

综上，未引入VMI思想之前，整车生产商与零部件供应商的整个库存相关成本C为：

（3）引入VMI思想后的相关库存成本模型

（4）实施VMI前后的结果比較分析

三、结论

本文着重介绍了供应商管理库存（VMI）的基本理论，并根据VMI思想的基本原理和特点，结合汽车零部件物流库存成本进行分析，说明了VMI在降低库存成本中的优势和效率，这也符合汽车零部件物流整体形势的发展要求。

因此，在充分论证VMI可行的基础上开展国内整车生产商与零部件供应商之间的合作，发挥VMI的各项优势，制定出最好的运输策略将有利于优化整合我国汽车零部件系统结构，将中国的汽车产业达到一个更高的管理水平。（作者单位：武汉科技大学管理学院）

参考文献

[1]Bob Donath，Joe Mazel，Cindy Dubin等.物流与库存管理手册，王宗喜，张亚兵，龚卫锋等译.北京：电子工业出版社，2003年12月

[2]John Coyle，Edward Bardi，John Langley.企业物流管理——供应链视角，文武，陈志杰，张彦等译.第7版，北京：电子工业出版社，2003年7月

[3]曹爱萍，杨爱明.供应链视角下的汽车零部件采购物流模式研究.当代经济，2010，1～2.

[4]康伟.生产制造行业VMI管理及其对供应链的影响.Logistics&Material handling.

[5]制造业转战供应链.http：//cio.hr.com.cn，2005—9—12.

作者：庄永琴　李飞慧

VMI电子制造业库存管理论文 篇3：

“Ｗｈｏｓｅ　ｗｈｅｒｅ　Ｈｏｗ”下的库存控制设计

从宝洁公司的“供应商管理库存”系统到服务众多电子、制造企业的“供应商管理仓库”，“三维一体”已经逐渐失去了光芒。（重点）

传统的库存控制更趋于一体化。企业的库存被保存在自有经营或生产场所内，并控制存货的出入库。库存所有权、存货地点、以及库存控制都在同一法人的控制之下。然而在近十年，由于信息技术(IT)和供应链管理(SCM)概念和应用成熟，这种“三位一体”的管理模式已经被形形色色的契约合同所代替。从宝洁公司的“供应商管理库存”(VMI)系统到服务众多电子、制造企业的“供应商管理仓库”，“三维一体”已经逐渐失去了光芒。 “Whose、Where、How”是指存货的所有权、存货地点、如何控制补货。以此帮助供应链管理者在设计和实施库存控制系统时，根据实际情况选择不同的设计方案，最终达到优化整个供应链效率的目的。

库存的所有权

通常，工厂为了保证生产计划的顺利执行，以及应对生产波动和生产计划的不确定，都要在工厂仓库内存放一批原材料和零部件。这批库存的所有权归属，就构成了库存设计的第一道难题。传统上，采购方拥有库存的所有权，并决定补货的时间和数量。当然现今，这已经不是库存所有权的唯一表态。

“寄销库存”这种方式在零售业中很常见，它的库存所有权归属于供应商。通常，采购方与供应商签订采购合同后，采购方以赊销的方式购入货物，但供应商仍享有仓库或者配送中心库存的所有权，采购方按销售数量向供应商付款，并实现零售部门的“零库存”。

这种模式下补货决定权可以是零售商也可以是供应商。全球最大的零售商沃尔玛和宝洁公司之间就是采取这种“寄销库存”模式。双方通过“供应商管理库存”(VMI)和“连续库存补充计划”(CRP)的互相协作，事先签订发货权归属的合作协议，即称为“寄销的供应商管理库存(VMI)。”

“寄销库存”除了能实现采购方“零库存”外，最大的优势就在于削弱了“牛鞭效应”的影响。通过寄销模式，需求末端的需求信息对供应商实现了可视化。

前置或反向库存。

在时尚产业中，对市场需求的不稳定能做出迅速而准确的反应是成功的关键。为了响应市场变化，服装制造商必须根据不同的季节和潮流变化选择适宜的服装布料，这对于服装制造商至关重要的。但是作为布料提供商往往不愿意承担市场变化带来的额外库存风险。为了解决这一矛盾，服装制造商想出了购买额外库存，即供应商库存，也就是“库存所有权前置”。

这就是为什么世界知名服装品牌Li和Fung能紧跟潮流，成功的缩短从客户订货到交货时间，将时尚产品迅速的交到客户手中的秘诀。同样的，在高科技产业中，光盘驱动器制造厂商拥有“芯片银行”（储存加工好的芯片等待装配到半导体设备上）在其芯片供应商的加工厂内，借此在短时间内获得所需的芯片。目前这种库存模式在半导体生产制造业中已经越来越受欢迎。

“库存前置”也被称为“逆向库存，”如同一面镜子，库存所有权在采购方，而存货地点是在供应商一端。

第三方库存所有者。

在决定库存所有权时，谈判能力是其中一个主要因素。大型原始设备制造商，例如思科(Cisco)，一般享有更高的谈判地位，可以要求转移库存所有权，特别是当供应商是中小型企业。但是这也造成一个问题，即供应商“风险分散的失效。”在采购方的仓库，如果一个中小型供应商要融资采购方库存，会引起其更高的财务成本，这必将不利于整个供应链的效率。

为了解决这一问题，在几年前美国硅谷银行开展了一项名为“存货融资”的服务，银行从供应商购入存货。这一服务仅仅需要通过网络办理，存货只经过所有权变更而实物并不发生转移。当然，对于供应商融资成本也是较低的。一经银行取得存货的所有权，供应商即获得融资，而购买者则需要从银行那购买存货。

尽管目前硅谷的这项服务由于法律禁止银行拥有存货而遭到搁浅，但是随后其他融资机构或者物流服务提供商却看到了这一市场纷纷进入，例如通用电气(GE)和DHL。图1展示了标准的“存货融资”流程。

库存所有权对供应商来说，并不是一件“只有成本没有回报”的事情。

供应商拥有存货，对供应商一个主要的好处就是库存的可视化。在“供应商管理仓库”中，采购者每天取货，或者在某些情况下，一天取几次货。取货信息对于供应商来说也是可视的。在“供应商管理仓库”的大多数采购方不必在生产线上留有太多的存货，取货就代表了生产线运转的水平。因此，直接的库存所有权就转变成对客户生产/经销的知晓，避免了“牛鞭效应”。

尽管很少发生，但拥有一定比例库存的对供应链下游的零售商也有好处。日本最大的便利商店Seven Eleven每年存货周转为55次，这就意味着货物每周周转一次。如果以5周为一次结账期，那么零售商就可以在每次结账前保有四周的现金自有期。

存货的地点

“where”即存货地点，是在采购方一端、供应商一端、抑或是在其他第三方。通常，供应商和采购方在各自生产或经营场所拥有库存。而在“供应商管理仓库”的情况下，两种方式被集中在一点上。

采购方库存。

这种方式中供应商将库存保留在采购方一端。这样做的好处很多。首先在制造企业中，由于存货都在同一地点，订货到交货进生产线生产的时间缩短了。其次，库存由采购方控制下，所以货物被转移或用于其他用途的风险减少了，这一点在零部件供应不足时至关重要。同时，库存可视化使得存货账和库存审核变的更便利。

采购方内的“供应商管理仓库”。

当“供应商管理仓库”位于或者靠近采购方，“供应商管理仓库”的特点包括:服务多家供应商;库存所有权归供应商;它由第三方物流(3PL)服务提供管理运作，并且以企业内部信息系统管理，信息在各合作伙伴中共享。

就“供应商管理仓库”本身来说，戴尔和苹果可以说是其应用的先驱者。这种模式在电子、汽车和零售业中大量应用。 “供应商管理仓库”可以位于购买方一端、供应商一端、或者在第三方。图2就展示了这种模式是如何运作的。

第三方“供应商管理仓库”。

有一些“供应商管理仓库”位于第三方一端;它既不属于或者说不直接受控于采购方，但通常距离加工工厂不足30分钟。

“供应商管理仓库”不在采购方端，很明显意味着库存的所有权属于供应商。不同于“寄销存货”采购方必须负责保险、结账、仓储、甚至库存维护等责任，供应商把存货搬出了采购方一端，库存的相关责任和利益就完全转移到供应商手里。

在某些情况下，“供应商管理仓库”可能不止服务一家采购方。这就使得供应商能够部分减轻自有库存带来的风险。

此外，一些“供应商管理仓库”直接是作为采购方的“保税仓库。”这就意味着，如果零部件来此海外，购买方不必马上支付货物的关税和进口税，当货物转移到生产工厂时才需要缴纳关税和进口税。而传统上，如果存货是位于生产端，那么关税和出口税就必须在入关时缴纳。

如何决定发货

库存控制，即由谁引发和决定补货数量的一个问题，同样也可以由库存所有权和存货地点来得到简化。在“寄销库存”和“供应商管理仓库”的例子中，购买方或者供应商都可以决定及控制补货。

“寄销库存”的激励机制。

首先，不论是谁决定补货都需要负责由此带来的后果，因此应当争取库存的所有权就显得很自然。然而，“寄销

库存”中既然采购方是补货的决定者，为何供应商要拥有库存所有权？

这样的安排源于激发整个供应链的活力。由于“寄销库存”中采购方不必承担库存成本，结果是采购方在获取存货时变的相对“大方”，反过来对供应商来说订单需求则是增加了。如果采购方要承担整个库存成本，可想而知它们会尽量削减库存，这样一来供应链的最优化就是局部的。

VMI的好处。

“供应商管理库存”提供了另外一种不同的补货权分配方式。VMI规定补货是由供应商决定的。“供应商管理库存”的主要好处是，不论是否采取“寄销”，都有效的避免了“牛鞭效应。”

供应商为了优化运输成本，同样需要决定最好的运输计划。例如，两个采购方在几乎同一时间下发订单，供应商可以用同一辆卡车满载货物。随后，如果在“供应商管理库存”系统下应用“寄销库存”，卡车就可以把一家零售商过剩的货物转送到其他零售商。这种运货方式更集中的、更自由的平衡了零售商之间的库存。

从VMI到“联合库存管理”(JMI)。

当采购方拥有库存时，供应商是如何做出补货决策的呢？这里有许多“非寄销VMI”的例子，供应商决定补货但是采购方拥有库存所有权。美国通用汽车名下的“土星”品牌就是一个很好的案例。汽车制造商控制了向“土星”汽车零售商补充配件的权利，但是一旦零部件抵达零售商端，零售商就获得了货物的所有权。然而零售商拥有存货，但不被允许享有决定补货的权利，这就是我们称之为“联合库存管理”。

在“联合库存管理”中，“土星”创造了被称为“退货保护”的机制。即使零售商拥有零配件库存，“土星”也愿意在九个月内将没有销售出的零配件库存撤回。此外这种方式同样也使“土星”能将零部件在不同零售商之间转运，以次解决某些零售商缺货的问题。

VMI的激励问题。

当库存控制权和所有权被分离时，人们自然会关注这样的问题:如果供应商控制的库存归采购方所有，那么购买方如何防止供应商的“信用风险”行为呢？回顾2001年思科库存赊销的案例。思科已经将其大多数的产品外包给电子产品制造商(EMS)。面对互联网的爆炸性增长，思科选择提早购买和前置匮乏零部件库存在电子产品制造商(EMS)端的方式。此后，思科甚至允许电子产品制造商(EMS)代为采购零配件并仓储在电子产品制造商自有的仓库内。这事实上造成了存货地点和库存控制权的分离。

为了比竞争对手获得更多的思科订单，电子产品制造商(EMS)开始大肆购买零部件。匮乏资源的总订单不久变为两倍和三倍于实际需求。当网络泡沫破裂，这些库存的所有者，思科不得不支付制造商的损失和取消超出的22.5亿库存。

从这一经验，思科开始扩展其“e-Hub”内部信息系统的控制范围和深度，做到可以实时监控库存信息、供应商生产能力等。

此外需要注意的是，“寄销VMI”会造成供应商和采购方的动机错位。考虑一个零售商销售存在竞争的两个供应商的产品A和B。如果A运行在“寄销型VMI”而B运行在“非寄销VMI，”零售商将设法首先卖掉B产品，例如更好的产品展示，以较少“非寄销VMI”引发的额外库存成本。

作者：宁　潇