公司经营论文范文

下面是小编精心推荐的《公司经营论文范文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要:非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合,表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等。国外的非寿险公司经营模式包括多元化综合经营、专业化经营、连锁门店经营、电子商务经营等。

第一篇：公司经营论文范文

小额贷款公司经营风险研究

摘要：2008年5月，银监会发布《关于小额贷款公司试点的指导意见》，开始小额贷款公司的试点，作为旨在解决中小企业融资困难问题的政策措施，其试点运营受到各方的关注。本文从理论和试点实践两个角度出发，对小额贷款公司经营过程中面临的生存风险、操作风险以及信用风险进行分析，希望能够为小额贷款公司的试点改进以及今后的发展提供一点参考意见。

关键词：小额贷款公司、生存风险、信用风险、操作风险

2008年5月8日，银监会央行发布小额贷款试点的指导意见，标志着政府在解决当前中小企融资问题上走出了关键的一步，此后，各地纷纷开着小额贷款公司试点工作。7月13日，浙江省政府发出通知称，该省将率先试水小额贷款公司试点工作，成为首个开展试点的省份。

小额贷款公司具有机制灵活、手续简便、放款速度快，无抵押、免担保等优势。如果小额贷款公司试点成功，它将会对解决中小企业融资困难，规范民间借贷，促进中小企业发展起到了重要的作用。然而，相比于国外小额贷款公司的发展，我国小额贷款公司尚处于试点阶段，因而在经营管理等方面仍然存在着诸多问题。如何根据小额贷款公司自身的特点对其面临的风险进行分析将对促进小额贷款公司在业务上改进，乃至对小额贷款公司试点的成功与否显得尤为重要。

一、小额贷款公司的生存风险

小额贷款公司的生存风险是指小额贷款公司能否持续经营问题。谈到小额贷款公司的生存风险问题首先要谈到小额贷款公司的身份定位问题。从试点之初，小额贷款公司就面临着身份定位的尴尬。对于小额贷款公司的身份定位，目前理论界存在着不同的观点。一种观点认为由于小额贷款带有某种互助的性质，因而小额贷款公司有别于一般的金融组织，属于非正规金融组织，但是它又不同于国家行的政策性银行，因为它不具备国家财政性的支持。另一方面，由于小额贷款公司经营贷款业务，所以它应该有别于一般的企业，从这两个方面来考虑，小额贷款公司应该是一种介于一般公司企业和商业银行之间的一种组织形式。还有观点认为小额贷款公司是一种准金融组织。且不论各种观点的对错，这其中有一点是肯定的，那就是我国政府对现在的小额贷款公司的定位尚且不够清晰。不清晰的定位导致政府在对小额贷款公司的管理上也没有清晰的定位。今年5月份颁布的试点意见中曾对小额贷款公司的监督管理做出说明，即由省级政府明确一个主管部门(金融办或相关机构)负责对小额贷款公司的监督管理，并愿意承担小额贷款公司风险处置责任，但是并没有确定应该具体由哪一个部门进行监督管理。没有明确的监督管理的结果是政府在对小额贷款管理公司的管理上采取从严治理的态度。而这对小额贷款公司的最直接影响就是小额贷款公司“只贷不存”的管理政策。

“只贷不存”是指根据国家针对小额贷款公司的指导意见以及其他规定，小额贷款公司的资金来源只能为股东缴纳的资本金、捐赠资金、以及来自不超过两个银行业金融机构的融入资金，严禁小额贷款公司非法和变相非法吸收公众存款和非法集资。“只贷不存”一方面打击了民间资本参与小额贷款公司的积极性，另一方面在民间融资需求巨大而贷款短期无法收回的情况下将直接导致小额贷款公司出现资金紧张的局面。调查显示，目前试点的很多小额贷款公司都不同程度上出现资金紧张的情况，有些小额贷款公司甚至在刚刚运营几个月就面临着资本金用光的尴尬境地。当然资金紧张一方面是由于资金运营水平不够缺乏预期性，但主要原因还是小额贷款公司融资渠道过于单一。

目前，“只贷不存”已经成为小额贷款公司发展面临的最大的障碍，其严重性已经到了影响小额贷款公司能否持续生存的程度，构成了小额贷款公司生存风险。管理层对于“只贷不存”的政策的解释是小额贷款公司由于自身水平有限、资本金小，无法承担吸收公众存款的巨大风险。现在已经有不少学者呼吁，国家应该尽快出台进一步的法律法规给予小额贷款公司清晰合法的定位，尽快改变“只贷不存”的制度设计，初步放宽小额贷款公司融资渠道，在时机恰当的时候考虑将小额贷款公司改造成乡镇银行或者民营商业银行，这有这样才能从资金来源上消除小额贷款公司的生存风险。

二、小额贷款公司的操作风险

巴塞尔协议对操作风险的定义是“因操作流程不完善、人为过失、系统故障或失误及外部事件造成损失的风险”。它包括了内部欺诈、外部欺诈、就业政策和工作场所安全性、业务操作、业务中断或系统失败、内部流程管理等多种银行业所面临的风险。在不少金融机构中，操作风险造成的损失已经超过信用风险等其他风险，因而得到越来越多的重视。与信用风险、利率风险等风险不同的是，操作风险的量化可以用U型曲线来描述，任何一家银行新业务开展或新系统刚上线时，由于规章制度不完善、员工操作经验不足、管理上的漏洞等因素，都会使得出现操作风险的概率较高。如果这些问题逐步解决，就会使操作风险的频率降低。不过，当已有的系统开始老化、当现有的市场经济环境发生变化后，原有的规章制度与系统已经不适用已经发生新变化的运营环境了，此时的操作风险又重新上升。U型曲线表明一个新成立的金融或者准金融机构在其成立初期其操作风险将会很大，必须引起足够的重视，而小额贷款公司恰恰处于刚成立的初期，因而，其面临的操作风险将更大。具体来说，小额贷款公司操作风险的产生有以下几个原因：

第一，小额贷款公司自身的业务特点决定了小额贷款公司相比于其他金融机构面临着更大的操作风险。

小额贷款公司的主要服务对象为中小企业，而中小企业的信贷需求有其自身的特点，主要表现为中小企业的贷款“额度小、要得急、频率高、周转快”。因而，为了满足中小企业的这种特殊需求，相比于银行，小额贷款公司的贷款业务普遍具有“额度小、期限短、效率高”的特征，因而增加了产生操作风险的可能性。小额贷款公司的这些特征导致了其业务量增大，假设小额贷款公司和银行的业务出错率是一样的，业务量增加将大大增加出错的可能性。举例说明，1000万元的贷款对于银行来说，可能就是一笔业务，因而，贷款的审批、发放等一次即可完成，而对于小额贷款公司来说，假设小额贷款公司平均每笔贷款为10万元，那么1000万元就是100笔业务，需要进行100次的贷款审批、发放等工作，相比于银行，小额贷款公司的业务量增加了100倍，其业务出错的可能性也增加了100倍(假设出错率相同)。所以说，小额贷款公司的业务特点决定了其具有较高的操作风险。

第二，小额贷款公司缺乏完善的内部控制制度。

在我国，小额贷款公司发展的历史不长，而且目前正处于全国试点阶段，因而在内部控制制度上不够完善，表现在公司规章制度、员工操作经验以及管理上都存在着漏洞，这使得出现操作风险的概率较高。比如在信贷业务审核以及后续业务流程上，由于人手不够或者缺乏有经验的相关人员，使得业务中会产生不专业的情况，增加了操作风险出现的可能性。作为一个从事信贷业务的准金融机构，小额贷款公司应该具备安全的业务系统和工作环境，同时

配备相应的IT人员和安保人员，而小额贷款公司由于人手有限以及安全意思的薄弱，普遍在系统的安全性以及工作场所的安全性上不够重视，埋下了产生操作风险的隐患。

第三，公司风险管理人员在数量和素质上不到位，不能有效的控制操作风险的产生，因而可能产生较大的操作风险。

小额信贷公司目前大多是由制造型企业发起成立，目的是为了抢得经营信贷业务的牌照，而这些制造型企业业主普遍没有金融业经验。另一方面，由于小额贷款公司立足于乡镇，因而在专业的人力资源上也无法保证，风险管理人员无论在数量还是质量上都不到位，无法向大型商业银行一样进行有效的操作风险控制。除此以外，试点把有民间借贷经验的地下从业人员排除在外，使得小额贷款公司的管理人员在风险管理经验上显得更加缺乏，无法建立有效的内部风险控制体系，因而，小额贷款公司普遍面临着较高的操作风险。

三、小额贷款公司的信用风险

信用风险是借款人不能到期偿还本息的风险，是小额贷款公司面临的主要风险。

第一，宏观经济变化风险。小额贷款的主要对象是中小企业，以小企业为主。这些小企业主要从事个体经济，比如纺织加工外贸、初级加工制造、物流等，这些中小企业的特点是抗经济周期能力差，一旦宏观经济环境发生较大的变化，其生存能力将受到巨大的影响，甚至是毁灭性的打击，致使企业关门倒闭，人民币升值对小型外贸企业的影响就是最明显的例子，自2005年汇率改革以来，浙江、广东地区已经有数万小企业倒闭。中小企业的这种特点使得宏观经济变化的风险构成了小额贷款公司信用风险的一个重要的来源。在宏观经济处于周期性低谷的时候，小额贷款公司的信用风险增加，因为其贷款对象中小企业普遍赢利情况总体恶化，借款人因各种原因不能及时足额还款的可能性增加。

第二，借款人风险。借款人风险是指借款人不依约按时偿还贷款本息而使贷款人遭受损失的可能性，它又分为还款能力风险和信用风险.还款能力风险取决于借款人的经营状况，是指借款人凭自己的经营收入不能按期归还贷款从而给银行带来损失的可能性。

除了借款人经营状况变化给贷款带来的风险外，还有借款人道德风险产生的信贷风险，主要表现为小额贷款公司面临的信贷环境较差。虽然市场经济体制已在中国提倡和实行了很多年，但是，总的来说，广大中小企业主对市场经济的核心——信用的认识却还是远远不够。与大城市的大中型企业相比，中小企业所在的乡镇的信贷环境较差是不争的事实。一旦当中小企业主的经营出现问题后，他们首先想的不是如何去偿还，偿债意识不强。贷款人来收款时，中小企业主往往会四处躲藏或者是赖债不还，逃废债的现象层出不穷。现行法律对债务人的约束软化，执行难问题突出，使一些欠款户的失信行为得不到有效的治理，在一定程度上强化了债务人赖债有利，赖账有理的心理，导致还贷还息信用意识淡薄。较差的信用环境增加了小额贷款公司贷款的信用风险。

第三，债权人风险因素。如前所述，小额贷款公司由于成立时间不长，其从业人员的水平相对较低，管理手段相对滞后，风险管理水平相对较低，信息化水平远远落后于商业银行，对重大自然灾害发生时，对中小企业客户的企业信誉、还款记录、所从事生产经营活动的主要内容、经营能力、偿债能力等缺乏一套切合地方实际、科学完整的评定办法，信用等级评定主观性、随意性较大，客户档案较为粗糙，甚至存在应付的现象，操作过程缺乏科学性和严谨性。在这种情况下，债权人自身因素给贷款带来的信用风险就增大。

(作者单位：宝钢集团财务有限责任公司)

作者：吴　瑛

第二篇：非寿险公司经营模式探析

摘要:非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合,表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等。国外的非寿险公司经营模式包括多元化综合经营、专业化经营、连锁门店经营、电子商务经营等。盈利模式是非寿险公司经营模式的核心,应坚持承保和投资双轮驱动,实现对价值链环节的有力控制,并从产品创新、营销模式创新、资金运用强化、中间业务创新等方面对非寿险公司的经营模式进行创新。

关键词:非寿险;经营模式; 盈利模式

一、相关文献与概念分析

哈罗德·孔茨等(1982)认为,经营模式是企业根据企业的经营宗旨,为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称,其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围,企业在产业链的位置,以及在这样的定位下实现价值的方式方法[1]。钱颜文、孙林岩(2003)根据企业在产业链的位置,把企业经营模式划分为生产代工型、设计+销售型、生产+销售型、设计+生产+销售型、信息服务性等;根据企业的业务范围,把企业经营模式划分为单一化型、多元化型;根据企业实现价值的方式,把企业经营模式划分为成本领先型、差别化型、目标集聚型等[2]。

宋娟(2007)认为,我国保险业的市场集中度高,存在规模不经济现象,保险公司的整体运营效率较低,而这与分业经营模式、分业管理模式等体制性原因密切相关,因此,只有实行混业经营模式和全能经营模式,我国保险业才能持续发展[3]。孙祁祥、郑伟等(2008)把保险公司经营模式分为专业经营模式、单一经营模式、保险集团经营模式、金融控股公司经营模式等四种类型,并从规模经济效应、范围经济效应、风险分散效应、利益冲突风险等方面对不同经营模式进行了比较分析,从规模边界、能力边界、经营边界等角度探讨了保险公司不同经营模式的选择与变动,还根据有关数据从成长能力、盈利能力、偿付能力等角度对四种经营模式下的我国保险公司进行了经营绩效评价[4]。郭宏宇(2010)认为,保险公司的经营模式主要包括产品模式、销售模式、盈利模式、风险管理模式,其中,产品模式主要涉及兼业、混业与分业经营问题,销售模式主要涉及销售载体、工具问题,盈利模式主要涉及盈利渠道及亏损问题,风险管理模式主要涉及保险公司风险分散及保險监管问题[5]。

综合来看,尽管已有研究几乎涉及了保险公司经营模式的各个方面,但对于非寿险公司经营模式的研究仍有很大不足之处。一是国内对于非寿险公司经营模式的概念仍莫衷一是;二是若干理论分析对现实运营中的非寿险公司缺乏实际指导意义;三是关于非寿险公司经营模式的研究比较零散,缺乏系统性;四是对于这些经营模式分支如何统一到非寿险公司的经营模式之中,目前的文献也鲜有涉及。

笔者认为:经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合,一般表现为企业提供产品或服务等的方式与途径;经营模式是商业模式和管理模式的有机统一体;非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合,一般表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等。

二、国外非寿险公司的经营模式比较与发展趋势

(一)多元化综合经营模式

美国国际集团(AIG) 之所以由原来一家小型保险代理机构发展到全球最大保险服务机构之一,并购、重组式的资本运作是其爆炸式成长的主要方式。AIG在20世纪60年代开始就选择资本扩张的战略。在资本扩展初期,AIG红利(企业利润)增长幅度是低于资产规模(市值)扩张速度的。随着多次大举开展并购活动及多元化综合经营,AIG的资产规模越来越大,而其规模效应也逐渐显现,出现了红利增长速度快于资产规模的增长速度。

(二)专业化经营模式

美国Erie Insurance Group(以下简称Erie)成立于1925年,是一家保险赔偿与风险管理服务公司,业务主要集中在美国的中西部地区、大西洋沿岸中部和东南部地区,主要提供财产、意外保险产品及相关保险服务,并通过独立保险代理人销售其产品。Erie着力建设良好的营销渠道和开发创新型产品,追求稳定的业绩和较强的抗风险能力,而在资产规模上并不追求做大。截至2008年9月底,Erie市值19.1亿美元,净资产利润率 10.92%,资产收益率4.38%,营业收入11.3亿美元,净利润1.08亿美元。尽管Erie资产规模并不大,尚未进入美国产险企业前五十大,但其业务收入与资产规模之比较高(Erie该比例为33%,而AIG该比例仅为10%),资产收益率较高且变化幅度非常小(波动区间在10%~12%之间),市值与红利也稳定增长。

(三)连锁门店经营模式

美国State Farm是一家相互保险公司,其利用连锁销售模式实现了较好的经营绩效。State Farm 将目标市场定位于乡村和小镇的机动车车主,并在美国率先针对区域、驾驶员的历史以及其他风险因素采取差别费率,从而在市场中取得竞争优势。这类群体出险概率较低,赔付较少,因而承保成本也较低。State Farm实行独特的会员制度,对其客户收取终身会员费以弥补新保单费用和代理人的佣金。这种一次性缴清并不返还的费用不仅使会员的保费较低,而且有效促成公司早期发展时期的资本积累。State farm建立了独特的代理力量,充分利用公司的分支机构、农场分社和当地的一些机构组织扎根于社区的居民作为代理商,而State Farm 的中心办公室全权负责后援支持系统,使得代理商能够有大量的时间专注于销售。State Farm树立了“以客户为中心”的经营理念,半年、每月支付一次保单红利,使公司与客户双方受益,即客户可以较早领到资金,State Farm 自身的会计核算也较为方便。

(四)电子商务经营模式

伴随着互联网技术的迅猛发展,国外保险公司大多已经开始采用电子商务经营模式,主要表现为利用网络营销保险产品等,而且这种趋势越来越强。例如,据调查,美国约80%的保险消费者通过因特网查询机动车辆保险费率,40%以上的用户愿意在网上购买保单,这在很大程度上反映了美国非寿险公司利用网络营销保险产品的普遍性。

三、我国非寿险公司经营管理模式现状与利弊分析

(一)盈利模式

1.以现金流为主的盈利模式。以现金流为主的盈利模式目前广泛存在于非寿险公司中。该种盈利模式实质是将在承保业务上获取的现金流,作为投资资金,主要投入到股票、证券等市场上获取投资利润。如果承保业务盈利,则公司的利润是承保利润加投资利润。如果承保业务是亏损的,则用投资利润来弥补,多余的利润就是公司的经营利润。

从理论上说,根据资金的时间价值要求,保险公司利用沉淀的资金获取投资收益是合理的、必须的,但是,认可公司的承保利润亏损,而完全依赖于投资收益,则显然具有很大的风险,因为期望用较高的投资收益来弥补承保亏损实现盈利并不一定能实现。2008年保险投资亏损引发的总业绩亏损就是一个沉重的教训。就非寿险公司而言,由于保险资金的规模和沉淀期限及未来流入与寿险公司有很大的不同,尤其在高综合成本率的压力下,非寿险公司的资金受到很大的限制,采用上述理念经营非寿险就具有更大的风险。

2.靠专业化经营来降低成本的盈利模式。靠专业化经营来降低销售成本和生产成本的盈利模式是中小保险公司主要选择的盈利模式。专业化经营是指集中公司主要资源和能力用于所擅长的核心业务,以此带动公司的成长。这种盈利方式更有助于增强公司的核心竞争力,建立稳固的竞争优势,并且减少因为由于规模铺陈大而导致的销售成本和机构成本的增加,从而有效地降低成本,实现承保利润,因而它所带来的增长与盈利也会更加健康、更加稳定、更加长久。

3.以增加机构、扩大保费规模为主的盈利模式。从中国非寿险公司的成长过程可以看出,多数保险公司在开业之初即通过增设机构来扩大市场规模和保费规模,短时间内将公司机构扩展到全国各地,以期通过保费规模的扩大来扩大市场份额,长期下来也能够实现规模效益。该种盈利模式的特点是在公司经营的前几年实现盈利比较困难,基本处于亏损状态,但在公司规模达到一定程度后,进入盈利期,再通过加强经营管理等措施,就可以实现长远盈利。该种盈利模式也是目前中资非寿险公司主要选择的盈利方式之一,但这对许多中小公司而言效果并不明显,过分增设分支机构耗尽资本金而相应的保费规模却没有达到,后期管理也没有跟上,反而导致了公司的经营困难,这也是粗放式经营的主要体现。

4.优化价值链管理的盈利模式。保险公司价值链包括展业、营销、承保、理赔、人力资源,直到价值实现等一系列价值增值活动和相应的流程。价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低保险公司组织和经营成本,提升保险公司的市场竞争力,归结到根本上就是实现承保利润,这是针对当前中国非寿险市场上普遍存在的承保亏损的较好的解决办法。这种模式虽然要求较高,但却能保证公司持续健康发展,而且在价值链管理的过程中,能够发现并形成公司的核心竞争力。该种盈利模式通过价值链的管理能够找到公司经营的利润点,进而形成利润源,即实现承保利润,从根本上扭转目前非寿险公司承保亏损的现状,因此,伴随着保险市场竞争的日益加剧以及保险经营理念和监管的不断完善,该种盈利模式将会成为越来越多保险公司的选择[6]。

(二)管理模式

1.高度授权型管理模式。该种模式的突出特点是:“弱总部、强机构”,总公司管理人员较少,对分公司日常管控较少;总公司对分公司授权较为充分,分公司可以在授权范围内自主决定与经营相关的事项,总公司只对经营结果进行考核。

该种模式的优点是责权利分明,应对市场反映快,有利于业务发展;但由于总公司对分公司的管控较少,容易产生逆选择,损害整个公司利益,不利于公司整体战略目标的达成。

2.职能型管理模式。该种模式的突出特点是:分公司的相关职能部门在行政上由分公司管理,但在业务上必须接受总公司职能部门的管理。该种模式属于牵制性的管理模式,总公司对分公司进行了较为充分的授权,分公司是一个标准的利润中心,但总公司职级部门从专业的角度指导分公司职能部门,在一定程度上实现了过程管理。

该种模式的优点是总公司通过职能管理,实现了核心风险的集中管理,理论上防止了核心风险的出现。但是,分公司职能部门行政上属于分公司管理,同时工资等相關利益仍在分公司,尽管有总公司职能部门的管理,但由于利益关系,政策执行过程中偏差较为明显,执行力较弱,很难实现总公司的意图。目前,大部分非寿险公司采用这种模式。

3.后台管理型模式。该种模式属于高度集中型管理模式,业务管理、财务管理权限都集中在总公司,相关人员由总公司委派,人事管理权、工资定价权属于总公司,分公司及下属机构主要职能是拓展业务,风险控制职能弱化利润中心的地位不明显。

该种管理模式对管理的要求较高,突出特点是:专业部门实现了人事权和政策制定权的高度集中,核保核赔的集中,风险管控的集中,保证了政策的执行力,防止了风险的产生和逆选择。但是,由于相关专业人员与分支机构联系不紧密,难免产生服务不到位的情况,可能影响客户关系的维护,进而影响公司的市场形象。目前,非寿险公司实行后台管理的有平安保险和安邦保险等。

四、非寿险公司经营模式的核心―盈利模式

(一)坚持两个轮子走路

非寿险公司的业务基础是风险,承保是主业,其从两个方面决定了非寿险公司的盈利能力:一方面,承保是现金流来源的基础和前提,没有承保业务,产险公司就没有可持续的现金流贡献,企业将失去生存的根基,保险投资也基本无从谈起。另一方面,承保盈利的情况可以看成是保险公司向社会筹借现金流的融资成本,对投资盈利的安全边际会有大幅度的改善。如果承保亏损,甚至长期严重亏损,就是通过提高成本向社会融资。

AIG集团在这次金融危机中亏损严重,主要是因为一味地追求高投资回报率,忽视了保险资金的安全性,也暴露出现代保险机构过分倚重投资业务的潜在风险。而ACE(美国安达保险集团)受金融海啸影响较小的原因很大程度上在于——从来不偏离主业,清楚地知道自身最擅长做的事情。财产险、意外及健康险和寿险是ACE的主要业务。ACE的承保原则是:了解风险,只有当风险价格适当之时,才去承保;不单纯追求市场份额,也不会因为任何原因降低其承保标准或是放松承保的纪律。

尽管保险投资对提升盈利能力有重要意义,但如果承保业务长期亏损,单纯依赖投资盈利的经营模式并不能持久。非寿险公司应根据自身承保业务的盈利能力确定资产配置战略,努力在承保业务与投资业务间寻求平衡,两者并重。

(二)实现对价值链环节的有力控制

目前,国内非寿险公司可持续盈利能力不强,与非寿险公司失去价值链关键环节的控制力有直接关系。在销售环节,当前客户资源个人化、渠道中介化的现象很普遍,对非寿险公司对客户和渠道的控制力带来巨大冲击。而当前新型直销,如电话销售、网络销售等方式的兴起,以及监管部门对中介的整顿,则有利于加强非寿险公司对客户和渠道的控制力。在理赔环节,非寿险公司当前一般只能核实损失和价格,外部中介机构对理赔环节的控制也在强化,修理厂等对客户的控制力短时间内依然存在,代索赔现象也很难控制。目前客户对保险公司理赔服务的满意度普遍不高,主要是由于保险公司自身服务资源比较分散,没有成体系有效整合,自身资源往往被其他机构整合。另外,保险资金在基金、股市、债市的渗透力和影响力不断增强,但在其他一些新兴投资领域则有待提高。

五、我国非寿公司经营模式的创新之路

(一)非寿险公司的保险产品创新

我国非寿险产品与保险公司的市场占有能力、经营能力、可持续发展能力之间具有密切联系。当前我国非寿险公司的产品创新存在很多问题,并有其多种原因,如产品总数少、种类单一、同构现象严重,产品核心层粗糙、附加层简陋,费率水平和责任保障不对等,传统产品经营挖掘不够、新产品推广管理不力,等等。我国非寿险产品创新的方向,应是由同构向细分发展,由单一险种保障转向一揽子保险保障,由大一统向专为某类客户设计的个性化保单转变,由纯保险合同转向保障及服务相结合的合同,由提供风险保障向资产管理方面转变,突出保险的社会管理功能,等等。

(二)非寿险公司的营销模式创新

当前我国非寿险营销存在很多亟待解决问题,如公司管理与营销员脱节、营销员与客户脱节等。从成本节约、与客户联系密切程度等方面,可以比较分析电话营销、网络营销、门店式连锁营销等非寿险新兴营销模式的特点及适用性。可以门店式连锁营销为例,探索论述该种新型营销模式的运作与管理方式。

(三)非寿险公司的保险资金运用强化

当前我国非寿险公司的保险资金运用存在一些问题,如运用渠道不宽、稳定性不高、投资行为短期化、投资结构不合理等。当前还存在复杂的影响非寿险公司的保险资金运用的国际国内环境因素。今后我国非寿险公司强化保险资金运用的方式,应是加强资产负债匹配管理,加强专业投资管理团队建设,加强内部货币管理、加强应收保费管理等。

(四)非寿险公司的中间业务创新

非寿险公司可以现有营销场所、营销关系为基础,销售规定范围内的其他保险公司等企业的产品,或为其他保险公司等企业提供服务,也可以委托规定范围内的其他保险公司代为销售自己的产品,或提供某种服务。从实际情况看,中间业务有利于非寿险公司的发展。

参考文献:

[1] 哈罗德·孔茨等.管理学[M].贵阳:贵州人民出版社,1982.

[2] 钱颜文,孙林岩.对经营模式的分类研究[J].科学学与科学技术管理,2003,(9).

[3] 宋娟.对我国保险业经营模式的思考[J].学术论坛,2007,(1).

[4] 孙祁祥,郑伟,等.金融综合经营背景下的中国保险业发展——制度演进、模式比较与战略选择[M].北京:经济科学出版社,2008.

[5] 郭宏宇.保险公司经营模式的构成及研究现状[OB/EL].

[6] 位双双.财险公司盈利模式分析[N].中国保险报,2009-06-23(2).

作者：周明祥

第三篇：大同公司经营管理研究

林尚志先生于1918年创办大同公司,早期用土木建筑为经营范围,在那时代如由大同公司所建筑之工程有所毁坏,林尚志先生均不惜亏损而免费修复。正是因为坚守商业信誉企业伦理,而为大同公司奠下良好基础。大同公司自1942年由林挺生博士接班后,进入家电业和重机电业市场。1990年代进入高科技领域,在二十一世界则朝向数字市场迈进。为培育大同公司人力资源,成立大同大学。大同公司和大同大学为建教合一研究发展共同体,教授从事学术研究并且指导学生在工厂实习。实行理论与实务合一之工业教育,培养人才自立技术,开发新产品营销全世界。因为有此研发团队,在产业变动快速,许多行业人才缺乏时,大同公司的研发团队发挥极大之研发力量。例如大同公司研发之语音辨示系统之创新之等等。

一、大同公司的企业文化

(1)顾客至上: 顾客的完全满意和信任是大同公司努力的目标。(2)全员参与:人人主动发现问题,积极思考可改善点。(3)六大根本力:是全大同公司所有人员全面实施的企业管理基本信念。而此六大根本力则是「性能优越、质量可靠、交货准时、服务快优、访销尽心、收入大于支出」。

二、大同公司企业成长政策

1. 在组织改造方面

(1)在原有产品之基础上改良,转型到新领域,此部分以传统家电最为成功。例如用电视机之基础加以发展,从而衍生出计算机屏幕、液晶显示器等新资源产品等。大同公司林总经理指出和产品对应的技术等,可能会改变,但是大同公司的文化,也会随着人员的互通,在新部门发扬光大,像长青树一样,不停地成长和壮大。

(2)组织扁平化,坚持在追求组织的生长外,必须同时兼顾员工的生存和发展。做一个有企业伦理之企业。近几年,大同公司生产重心由传统家电,移转到新信息产业,但并无大量裁员行动,主因为旧事业人员经再训练培养新技能后,移转到新产业部门,继续为组织贡献力量。

(3)对老旧组织,如部分重机电事业部,大同公司之策略是与其他国际公司用资金或技术,建立合作关系,为此事业部注入新的竞争力。例如大同公司和美国奥的公司技术合作,成立台湾省第一家重型电扶梯制造厂:大同奥的公司,现以成为全中国台湾省收入最多的重型电扶梯制造厂。

2. 全球化布局

(1)发展高科技事业:公司投资成立之子公司中,中华映管公司是最成功的。1980年成立后,专门生产显示器示管及其外围设备,后于1997年起生产液晶显示器,起初赔本十多年,全靠决策者支持,才能继续维持。

(2)全球化普设制造据点,就近供应世界各大市场。多年来,大同公司的生产据点遍及全五大洲,在许多国家设有工厂,其中在英国之工厂于1997年开幕时,更获得英国女王亲自剪彩的殊荣。由此可见大同公司在海外头投资的规模和影响力。大同公司林总经理指出,大同公司把高阶、精密技术、附加价值高的产品、如人工智能家电等,留在台湾省生产。至于必须大量生产、劳力密集以及低成本的产品、如计算机及其外围设备等,则在内地吴江以及北美、墨西哥等地设厂生产。

(3)电子化供应链信息管理系统之全面运用。由于生产据点不断扩张,遍布全世界。再加上显示器和个人计算机产品在组装的系统上,需要更快速的反应。大同公司自2000年起,全面导入电子化供应链管理系统,建立中心卫星工厂的模式,结合并且协助所有在供应链上之伙伴,包括经销商和供货商等能够、应用信息科技、提升管理能力、建立品管改良制度、形成强大团队力量来满足客户之需求。

三、大同公司策略部署

一个企业必须研拟发展集团策略、事业策略和功能策略,然后通过对发展出来的策略做分析与选择,而形成了企业的策略层级。我们首先研究。

1. 集团策略:集团策略这主要在决定事业投资组合,是策略层级中的最高层。因此有关事业领域的选择、事业单位间之资源部署、事业单位间综合效应之创造、以及各事业单位未来之发展与如何配合,都是集团策略之范围。在大同公司之实务运作中,大同公司之决策者也就是策略层级间的最高层,属于大同公司之集团策略范围。

2. 事业策略:事业策略是特定产品市场领域之策略,其内容包括产品生命周期之规划、产品市场未来成长之规划等。事业策略必须以达成集团策略为目标,并且必须接受集团策略所分配之资源。在大同公司之实务运作中,大同公司之公司投资成立之子公司,例如中华映管公司等便属于大同公司之事业策略范围。

3. 功能策略:功能策略是以事业策略下之执行性策略,通常区分为营销策略、生产策略、人力资源策略、财务策略及研究发展策略。在大同公司之实务运作中,在全球化普设之制造据点和内地吴江以及北美、墨西哥等地之工厂。大同公司和大同大学之建教合一研究发展共同体,和留在台湾省生产之生产点等,都属于大同公司之功能策略范围。

虽然策略分为此三个层级而构成系统关系,但并不表示三者间之运作必然是由上往下的,有时可能是以由下往上的,也就是一种互动的系统关系,而且上下层间可透过沟通协调之方式互相调整。在大同公司之实务运作中,由于大同公司的文化使得大同公司组织改造时,并无大量裁员行动,但是会随着人员的互通,为旧事业人员经再训练培养新技能后,移转到新产业部门,继续为组织贡献力量。我们可了解大同公司的员工在此上下层间透过一种优良之由上往下的和由下往上的双方互动沟通协调的系统关系中,会对大同公司产生极为强烈之向心力与忠诚度。

策略形成后便必须加以执行,且必须透过对策略之评估及回馈系统之运作来对执行过程加以控制,于必要时并须进行策略之修正及调整。透过对策略之控制和评估系统之运作。将使整个策略管理程序更具连续性与整体性。在大同公司之实务运作中,投资液晶显示器,起初赔本十多年,全靠决策者支持,才能挺住。后来大同公司的家电业如电视等,受到韩国集团如三星等企业之低价促销,而大同公司之家电无法竞争时,大同公司便依赖新技术即液晶显示器,正是依靠发展高科技事业才能够击败韩国家电之低价促销。因此我们可明白大同公司集团策略在决定事业投资组合时,因透过对策略之控制和评估系统之运作,已经使整个策略管理程序更具连续性与整体性,进而使得大同公司在此急速变迁的时代中,拥有能够不被新进入市场的竞争者所淘汰的惟一利器,而营销学称此惟一利器为「利基」。也就是要能够具备竞争优势。故我们可说大同公司集团策略透过对策略之控制和评估系统之运作,而使整个策略管理发展出优良之竞争优势。

四、大同公司多角化经营

在此竞争激烈时代的中,所有企业无不无时无刻在寻找新的成长方向,专业经理人的工作应该专注于如何探寻商机、辨识商机潜力、以便配合企业之拓展经营方向来找寻新的投资机会点。因此,如何及时掌握商机的切入点,并且配备随时进行投资有价值事业之能力,这些都是企业在进行投资有价值事业时,应掌握之关键因素。而在许多公司经营多年以后,利用现有的客户资源或是供货商资源,去扩展更广的事业市场,或是进行其他的市场投资,都属于多元的事业经营,或称为多角化经营。在竞争激烈的企业体系当中,多角化的经营方式,已经成为企业作为扩张经营范围与规模的方式之一,举凡跨出原本之主要经营活动,或涉足其他经营标的之策略,都称作多角化经营方式。在大同公司之实务运作中,大同公司和美国奥的公司技术合作,成立台湾省第一家重型电扶梯制造厂:大同奥的公司,现以成为全中国台湾省收入最多的重型电扶梯制造厂。大同公司于1990年代进入高科技领域,在二十一世界则朝向数字市场迈进,大同公司投资成立之子公司中,中华映管公司是最成功的。中华映管公司发展高科技事业,生产液晶显示器。大同公司留在台湾省生产精密技术、附加价值高的产品,如语音辨示系统之创新和人工智能家电等。便是大同公司拓展经营方向、找寻新的投资机会点从而获得成功之典型企业管理案例。

多角化经营已俨然成为现代企业生存并永续经营的必要途径,但是跨足别的领域的多角化经营并不是必定会成功的,其导致投资失败亏损的范例也不时可见,成功与否的要件其中有几点是很重要的像是「评估是否深入?」、「市场调查是否足够广阔?」、更重要的「前景是否明确」都是事前必须先作好评估的,另外像是经营的模式能否套用母企业之经营理念和专业度的掌握都是多角化经营的风险。在大同公司之实务运作中,大同公司评估全球化布局风险极为完整、市场调查很足够广阔,并且确定新企业的领域之前景是明确的,因此等到大同公司完成上述多角化经营的风险评估后,大同公司之对外直接投资就全力进行而结果非常成功,故在英国之工厂于1997年开幕时,更获得英国女王亲自剪彩的殊荣。由此可见大同公司在海外头投资的规模和影响力之大。在经营理念方面,大同公司在企业伦理尽到企业本分,而且大同公司之商业信誉是为社会的消费大众所信任,如此一来就可以在营销方面无往不利。大同公司为服务全球化布局后之客户,大同公司便全面导入电子化供应链管理系统,如前文所列出之方式来满足客户之需求。在专业度的掌握方面,优秀的人力资源是一个企业的最大资产,由大同公司和大同大学的实行理论与实务合一工业教育,大同公司尽力培养人才自立技术,进而可以在研究发展中创新,从而改变企业的生产并且有新的发展,由此可以证明大同公司专业度的掌握是成功的。从大同公司的企业管理策略中,足以证明只有使顾客完全满意,工厂所生产出的产品,才能够有存在价值。所以大同公司企业多角化经营之管理策略完全符合营销学之「有工厂,不如有市场。」之营销理论,也就是顾客导向营销。

曾经有许多叱咤风云的企业,像王安计算机公司,或者是美国的西屋电子公司等等历史悠久,员工众多的企业,他们最后就像是曾经不可一世的恐龙一样,全部失败在现实的商业竞争环境中,原因何在?企业管理学家美国哈佛大学商学院Aker教授曾经提出如下之论点:企业如果不具备竞争优势,将无法获利。更进一步地说,企业如果不能使已经发展出来之竞争优势,长期发展下去,则无法长期维持获利状况。而企业发展和维持竞争优势之决策,称为「竞争策略」。

从大同公司的发展历史而言,大同公司可以说是全中国台湾省历史最悠久,员工众多的长青企业之一。但是大同公司不但不像王安计算机公司,或者是美国的西屋电子公司之失败。反而更进一步的击败它的竞争者,从大同公司企业管理的成功案例研究中,可以看到大同公司的策略部署和多角化经营都是非常成功的。进而使得大同公司拥有强烈之竞争优势。希望经过对于大同公司企业管理的理论分析和之实务运作相结合之企业管理案例研讨后,能够产生对于企业管理有实际运用之参考学术价值。

参考文献:

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作者：凃开仁