建筑总经理工作总结

2022-08-18

时间的流逝很快，我们在季节的变化中，也积累了众多工作佳绩。回首看不同阶段的工作，个人的业务水平也有着提升，为了更好的了解自身工作水平，可以为自己写一份工作总结。以下是小编整理的关于《建筑总经理工作总结》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。

第一篇：建筑总经理工作总结

建筑项目经理个人年度总结例文与建筑项目经理工作总

结合集

建筑项目经理个人年度总结例文

1.项目组的控制力由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的第一感去处理，所以在实施过程中也出现了很多计划滞后的事件，对待这些滞后我们唯有加班来弥补，过度的加班和返工必然损坏其组内成员对项目组控制力的满意度，当然也直接影响到对公司的认知和评价。我感觉我们总是缺少一些可以控制和预见的能力，完成任何事情或目标总是存在不可预知的风险，但如何在风险爆发前最大限度的加以控制，降低其影响层面，那是我们应该去考虑和管控的。

2.项目组的协作力说到项目组的协作力，我觉得当前我们做的很差，在任务实施的过程中，现在的项目组就好比中国古代的三国时期—群雄逐鹿，各忙各的。每天我们都很忙，但是忙的就是自己的那块空间，彼此的交流和协作时间太少。一个功能模块的实现不是最大限度去寻求业务的吻合度，而是自己凭借自己脑袋乱写，自创轮子，总是把自己的意识强加给客户。在过去的代码编写时间里，我总是发现很多同事存在一个问题，自己做的模块与别人的存在关联，这时候彼此间需要进行简单的交流，配合完成。但是很多人没有交流，而是把别人的代码下来，然后加上自己的需要，提交完事，等其具体人员某天发现自己的代码被修改而不为所知，最终遇到问题，相互推诿，这就是缺乏交流的后果。

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建筑项目经理工作总结【一】

本年度在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。

一、强化形象，提高自身素质。为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是“计划性”，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。

第二篇：建筑企业年终总结会总经理报告

(各位同事、各位来宾、各位朋友，大家好!感谢大家百忙之中抽空参加XX建设集团的年终总结会，下面由我代替公司总经理作2016年终总结会总经理报告。)

四川XX建设集团有限公司 2016年终总结会总经理报告

——主题：适应市场，规范管理，努力开创发展新局面

XX建设集团自2007年8月27日成立以来，在董事长的带领下，在各分公司(办事处)的大力支持与配合下，通过全体员工的不懈努力，公司不断在摸索中前进，不断在前进中发展壮大，并逐步积累了适合公司自身发展的经验。前进中总结，总结中提高，提高中发展，是XX建设集团取得一个又一个成果最根本的一条经验。公司2011-2013年的三年目标的顺利实现，使公司的形象、声誉、地位都得到了显著提升。制定的以“扩大优势、增产增收、稳健管理，稳步发展”为主题的2014-2018年五年发展规划，目标更远大，前景更广阔，任务也更艰巨。经过又三年艰苦卓绝的努力，我们取得了一些不菲的成绩，同时也存在一些突出的问题。只有认真总结经验，我们才能更好地扬长避短，充分发挥我们的优势，在竞争日益激烈的市场中立于不败之地;也只有深刻吸取教训，我们才能有效地规避风险，尽量不走弯路或少走弯路，为稳步发展提供强有力的保障。

第一部分公司近三年取得的成绩及经验

一、开拓市场，发展足迹遍布全国，公司年产值稳步增长。面对日臻规范的建筑行业，公司逐步撤销一些不符合公司经营或市场规范的分公司(办事处)，同时积极发展新的地区，从三年前的

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17个分公司(办事处)发展至现今的21个分公司(办事处)，期间撤销分公司(办事处)6个。公司现今在南充、广元、遂宁、绵阳、邛崃、雅安、广安、达州、德阳、泸州、宜宾等省内城市以及重庆、贵阳、拉萨、西宁、武汉、长沙、东莞、合肥、昌吉、济南等省外城市均设立有办事机构，发展足迹遍布四川省各市、州以及渝、贵、藏、青、鄂、湘、粤、闽、皖、新、鲁、琼地区。

在总公司和各分公司(办事处)的共同努力下，公司近三年的产值稳步增长。2016年公司中标金额再创新高，工程产值同比增长达25%，为公司未来的发展奠定了经济基础。

(成绩及经验2)

二、完善资质，优质工程逐年增多，公司知名度日渐提高。资质是建筑企业的核心，直接影响到企业的经营规模及发展前景。通过不断探索与努力，公司终于在2015年5月取得了市政公用工程施工总承包一级资质。2016年公司根据国家政策办理了资质换证，经历了国家对全国建筑企业资质的动态核查，目前拥有1项总承包一级、3项总承包二级、4项专业承包二级、2项专业承包三级，共计11项资质。因2015年资质新标准实施以来，国家对建筑业资质的管理政策多次调整及大幅变动，公司的建筑总承包资质升级资料最终赶在今年11月1日起新规(建市[2016]226号)实行前上报至了住建部，虽然遇见了史上最严的审核，但我们坚信一定会成功。

随着资质及相应配套条件的完善，公司中标量在各大统计网站上名列四川省前茅，知名度逐渐提高。近几年公司承建的优质施工项目数量呈逐年上升趋势，合同金额几千万元的工程比比皆是，尤其是公路工程中标数量，在今年出现飞跃式的增长，如龙泉山南路(岷江东路-嘉陵江路)改造工程、建始县龙坪乡申酉坪至岳家坪公路工程、省道S245线溆浦县水东至圭洞公路大修工程A2合同段、天峻县22条交通精准扶贫项目工程施工E标段、垫江县国道G243澄溪至新民

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(澄溪至太平段)新改建工程二标段附连接线工程等。

(成绩及经验3)

三、招贤纳士，员工素质得到提升，人才储备量快速增加。

重视人才，储备人才，企业的竞争力是人才的竞争，人才的质量与数量是公司稳步发展的一个前提。为充分发挥和调动全体员工主观能动性，适应公司发展需求，2016年公司总部对各部门岗位进行了重新调整，实行定岗定责制，增加了人员岗位配备，提升了管理水平。同时，公司注重素质工程，注重对员工的培养，为员工自身发展提供多种学习机会。大力发扬企业文化，人心齐，泰山移，XX浓厚的家文化氛围将人心紧紧凝聚在一起，对实现XX建设集团快速发展起到至关重要的推动作用。

为适应经营发展需要，公司广纳各类建筑施工人才，人才储备量快速增加。公司现有房建、市政、公路、水利各专业的全国一级注册建造师50余名、二级注册建造师150余名，多名各专业注册造价师以及持有各建设主管部门颁发的岗位证书的管理人员共计约100余人，并正在陆续引进更多的符合公司经营需要的建筑人才，以保证人才结构满足业务需求。

(成绩及经验4)

四、强化管理，建立健全管理制度，公司执行力日益加强。有规矩，才成方圆;有制度，才好管理。公司推行“依法、从严、精细”的管理理念，紧跟国家政策变革，紧跟市场行情变迁，通过不断的探索与总结，逐渐形成了从投标管理、合同管理、财务管理到工程管理、人员管理等方面的一系列适合自身发展的规章制度，公司执行力日益加强。

(成绩及经验5)

五、多元发展，转型升级迈出步伐，公司竞争力逐渐提升。随着国家对建筑行业政策的不断调整，单一的管理型建筑企业的

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生存空间日益紧缩，近几年XX建设集团一直在努力探索转型升级之路。公司在升级建筑业资质的同时，力求多元化发展，提升企业的核心竞争力。XX建设集团除了长期发展的四川XX建设集团有限公司外，还成立了四川壹XX科技有限责任公司、四川XX华坤勘察设计有限公司、四川英杰建筑劳务有限公司。其中，科技公司除了代理上海鲁班软件有限公司在西南地区的鲁班BIM系统外，主要发展XX建设集团的信息化建设;设计公司逐渐有了业务，同时正在办理资质升级及向设计-施工一体化资质发展;劳务公司也在今年取得了安全生产许可证，正式投入运营。

第二部分存在的主要问题及原因分析

一、存在的主要问题

随着公司的不断发展壮大，各种问题也日渐暴露，公司要在严峻的市场竞争中立于不败之地，就必须发现问题，吸取教训，规避各类风险。公司近几年存在的主要问题及教训，集中体现在以下这些方面。

(一)人员使用方面

投标使用建造师、九大员、技术负责人仍有乱象存在。比如，对公司投标用人员情况不够了解，随意使用有在建的建造师，甚至随意无中生有人员证件，致使中标公示期被举报，严重者导致废标。又如，明知人员已经转出公司却还继续使用其投标，给投标及中标后的项目管理带来风险。再如，一些分公司(办事处)投标擅自使用其他分公司(办事处)的建造师，中标后双方产生纠纷却埋怨总公司管理不善，有的在中标后又更换成总公司的建造师押证或锁人，以此来逃避建造师使用费的缴纳或因时间差而少缴费。

(问题第2方面)

(二)证章管理方面

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一些分公司(办事处)只图自己方便，擅自制作公司各类证件，真假混淆的现象多次发生，既给管理带来混乱又给公司带来风险。个别分公司(办事处)以及项目部私刻公司印章，随意使用，给公司带来的法律诉讼至今未了结。

(问题第3方面)

(三)项目考察方面

一些分公司(办事处)对施工项目，尤其是不公开招标的项目，缺乏必要的考察程序和手段，对项目来源、资金渠道、实际施工负责人实力和诚信度最基本的考察都不够，把一些信誉度很差的人或问题明显的项目引入公司，造成自身人力和财力的双亏，更有甚者给总公司带来了极大经济和名誉损失。

(问题第4方面)

(四)资金往来方面

投标保证金的转和退不按公司制度及流程办理，投标保证金、项目材料款、项目税金等各类资金转入的账户不是公司指定的账户，比如将投标保证金转入公司基本户且不按要求备注，将项目材料款转入公司保证金账户等，这些情况时有发生，给公司账务处理造成困难和风险。另外，代打履约保证金、民工工资保证金的行为屡禁不止，给施工项目的管理增大管理难度，增大风险，增加管理成本。

(问题第5方面)

(五)合同签订方面

工程项目施工合同签订不按程序办理的现象仍然存在。合同不送审，或不经公司相关部门审核批准即自行签订，直到要办理外经证或拨付第一笔工程款时才将合同原件交至公司，极个别分公司(办事处)私自签订合同的现象尤为严重。

(问题第6方面)

(六)工程管理方面

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工程管理出现的问题突出，主要表现在以下几点：

1、项目部设臵不规范，管理人员配备不齐全，制度不健全。比如，项目部既办公又住人，上岗的管理人员无执业上岗证，不进行工程项目目标责任交底，现场管理混乱，资料不齐全，施工现场一些重大事件处理(变更、停工、复工以及一些危险性较大的分部分项工程审验等)缺书面依据，全凭口说，留下很多隐患与风险。

(表现2)

2、施工现场负责人不按图施工，野蛮盲目施工现象时有发生。一些分公司(办事处)对所辖工程管理的时间和精力很少，对施工进度是否正常，是否存在质量问题和安全隐患，项目各项支付是否到位等等，基本是靠总公司工程部检查发现，靠业主致函公司，靠民工反映，甚至仲裁或诉讼传票到了，才知道出了问题或其严重程度。一些分公司(办事处)负责人只注重项目投标，而对中标项目管理无暇顾及，对存在的无任何防护措施擅自超挖深基坑的野蛮施工现象，塔吊无检验合格证施工现象，无施工许可证施工现象等等，视而不见，质量、安全意识麻木。

(表现3)

3、实际发生的民工工资、材料款及机械租赁费支付不到位的现象时有发生，并未因为“营改增”而有多大改善。一些分公司(办事处)基本都是将工程款直接支付给项目现场负责人，偶尔还会发生业主将工程款直接支付给项目现场负责人的情况，对于项目上的各类成本费用是否支付到位，追踪不够，掌握不准。更有甚者，极个别分公司(办事处)为了一己之利私自挪用项目的工程款，或以高额利息借款给项目上，或以公司名义担保为项目借高利贷，最终导致项目不堪重负资金断链，怠工停工，问题频出。公司采取多种措施监管和督促，对工程款支付的管控有一定效果，但阻力巨大。近几年因前述款项支付不到位而引发的民工到政府上访闹事事件屡有发生，因支付或工伤

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等进入劳动仲裁或法院诉讼的案例逐渐增多。

(第二部分第2个内容)

二、存在问题的原因浅析

直接原因：风险意识淡薄，过于追求眼前利益，忽视可持续发展，不能很好地把握风控与利益之间的平衡关系。分公司(办事处)以及项目部与公司的关系首先是隶属关系，其次是合作共赢关系，而分公司(办事处)以及项目部却普遍认为其与公司只是一种纯粹的合作关系，完全没有隶属关系，所以只要缴纳了管理费、风险金，就希望公司不要再用各种制度来管辖其了。一些分公司(办事处)负责人或业务人员不学习，不进步，思想落后，只重眼前利益和自身利益，只要求公司一切都围绕其小集团利益提供便利条件，而无视公司管理制度，或只顾及局部要求，忽视公司经营管理的整体环节和整体利益，甚至把公司的一些管理制度及风控措施当成对立面，片面认为制度严了、管理加强了，就束缚了手脚，阻碍了发展。比如，对项目风险控制管理，公司要求对有的项目进行必要的考察和论证，施工合同统一审查，施工进度、质量、安全、民工工资和材料款及机械租赁费监督支付到位，而一些分公司(办事处)或项目部不认为这是防控风险的手段，偏执的将其看成会给他们增大管理难度，甚至要增大管理成本，当项目在这些环节上出现重大问题时，分公司(办事处)或项目部在情感和自身利益权衡总体可承受时，尚可积极想办法处理，一旦超出承受范围或利益不能实现最大化时，丢烂摊子给总公司，就成了必然。以上种种心态和行为，给公司带来的隐患和风险巨大，一旦遇到会给自身带来较大利益损失的重大经营问题时，不负责任的心态就会显现出来，有的甚至采取更为极端的手法，不仅不与公司合作积极处理问题，反而将本该自行解决的问题丢给公司。有的问题项目，总公司主动介入、监管和督察时，个别分公司(办事处)不是主动解决问题，而是主动推卸责任，颠倒责任主体，把一切矛盾交给总公司，把一切

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责任推给总公司。

间接原因：分公司(办事处)缴纳的风险金太少或者未按照合同约定足额缴纳，因此根本不足以让其来抵御自身的经营风险，发生重大的风险事件的损失最终由总公司承担。有的分公司(办事处)未交风险押金，更显得自身无险一身轻。

第三部分加强风险意识，强化规范经营管理措施

回顾过去，XX建设集团在各级领导的正确领导下，在总公司和各分公司(办事处)的共同努力下，解放思想，转变观念，夯实基础，奋力拼搏，取得了累累硕果。但是，成绩和问题是同时存在的，经验和教训也是相伴而行的，若要实现可持续发展，我们就必须加强风险意识，强化规范经营管理的各项措施。

一、分公司(办事处)必须足额缴纳风险押金。

因现行经营模式下，不收或是少收风险押金对公司的风险只会增加不会减少，从已暴露出的问题看，一些分公司(办事处)之所以不按规矩办事，就是自身风险小或没有风险，把所有风险全部转嫁给总公司，甚至直接丢给公司了事。

(措施2)

二、强化分公司(办事处)负责人的责任，同时实行考核淘汰。分公司(办事处)负责人必须要懂规矩、讲规矩、守规矩。无规矩，则无以成方圆，无论是项目的进度、质量、安全管理，还是工程款拨付及支付，都必须严格按照公司制度执行。分公司(办事处)负责人是第一责任人，既从制度上固定，又从行动上落实到人。防止只给分公司(办事处)负责人开绿灯，该亮黄灯、红灯的时候不亮的情况发生。

加强对分公司(办事处)及其负责人的考核，对不学习不进步或

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严重违反公司制度的负责人予以更换，对不符合公司经营或市场规范的分公司(办事处)予以撤销。

(措施3)

三、总公司所有员工及分公司(办事处)人员，必须加强风险意识，遵守公司各项管理制度及办事流程。

公司的管理制度，都是通过多年的累积和沉淀形成的，只要是适应市场规则、满足公司整体利益、能有效降低或控制经营风险、促进企业稳步健康发展的，都应毫不动摇地坚持与落实。公司的制度不能因某些个人利益、某些小集团利益无法得到满足或利益不能最大化就采取简单的、与整体环节割裂的、甚至当成发展的对立面，去降低管理门槛、简化管理程序、放弃管理原则。以主观情感认为某些人、某些小集团会对公司负责，而不是根据客观实际和市场规则与制度来实现管理目标，这种负责是根本无保障的。必须一切面对客观，以事实为依据，将经营业务、工程管理、财务管理等环节统一起来全面管理，将必要的经济处罚作为管理的重要保障措施，并贯穿于管理的全过程，最终实现双赢、多赢、共赢，而不是单赢。

(管理制度第1方面)

(一)投标管理方面

1、投标项目考察。即报名前对项目进行风险评估：一方面要认真阅读招标文件要求，特别是对邀标项目(含EPC、BT、BOT项目)必须对招标人、项目背景、资金来源、付款方式等进行考察，另一方面要考察实际施工负责人是否具备实施工程项目的能力、诚信度、自身实力等。

(投标管理方面第2点)

2、跨区域经营政策。分公司(办事处)跨区域投标报名，必须先请示总公司，未经总公司批复同意的跨区域经营项目，总公司不予认可，不予办理项目相关的任何手续。为减少资源浪费，分公司(办

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事处)经营区域内的项目，如所属的分公司(办事处)不报名，则总公司有权报名或同意其他分公司(办事处)跨区域报名。具体要求按照《关于规范跨区域经营的通知》(XX集团发[2016]18号)文件规定执行。

(投标管理方面第3点)

3、报名项目统计上报制度。分公司(办事处)必须在每月5日前向总公司经营部上报上月报名项目情况，涉及到向总公司缴纳报名点击费用的，必须经经营部核对无误后签字确认，并及时将费用交至总公司财务部。

(投标管理方面第4点)

4、五个“严禁”。一是严禁买标卖标行为;二是严禁恶性竞争低价中标;三是严禁代转履约保证金和民工工资保证金;四是严禁随意修改公司业绩(公司业绩必须由总公司经营部统一配发);五是严禁私刻公司证章(公司证件和印章、项目各类印章及投标用人员的证章，必须由总公司统一配发)。

(管理制度第2方面)

(二)合同管理方面

1、施工合同的审核、签字、盖章。为规范对外签订合同(协议)，公司在2014年7月16日的《华西都市报》上发布了《声明》，所有施工合同，必须由公司法人亲笔签署，并在公司总部办理盖章手续，否则公司一概不予认可，由此造成的一切法律后果由当事人自行承担。施工合同在办理签字盖章前，必须先经公司合同审查相关部门审核，合同送审时要求提供的资料按照公司发布的最新规定执行。

(合同管理方面第2点)

2、内部承包合同的签订。项目中标后，施工合同签订前，施工现场负责人必须同公司签订《工程项目施工内部承包合同》及《工程项目目标管理责任交底书》，内部承包合同和交底书按照公司最新发

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布的统一版本执行。分公司(办事处)负责各自管理的中标项目的内部承包合同及交底书的办理。

(合同管理方面第3点)

3、工程业绩资料的完善及收集。项目中标后，必须及时签订施工合同，并及时将中标通知书及施工合同原件交总公司工程部，以便工程部对项目实施监督管理。项目完工后，必须及时申请竣工验收，将竣工验收报告、审计报告原件交一份至总公司工程部。工程部负责收集工程业绩资料，收集完善后移交总公司综合办存档。

(管理制度第3方面)

(三)人员管理方面

公司在2014年发布了《关于要求配备适合经营发展的人员的通知》(XX集团发[2014]02号)文件和《关于进一步加强建造师及九大员等岗位证书管理的规定》(XX集团发[2014]11号)文件，对建造师、九大员等执业(岗位)证书的使用实行收费制度，同时鼓励分公司(办事处)自行配备建造师和九大员。制度实施近三年，随着行业内投标对建造师无在建要求越来越严格，且人员证件原件押证施工及办理施工许可证时系统锁定人员的情况越来越普遍，公司目前严格执行如下规定：

1、项目经理为XX集团总部建造师的中标项目，无论是否押证施工，均须缴纳建造师有偿使用费：一级建造师4000元/月，二级建造师2000元/月，从中标之日起至竣工验收合格之日止，如原件押证或系统锁定，则还需将证件原件交回公司或系统解锁。

(规定2)

2、中标项目原件押证或系统锁定了XX集团总部除建造师以外的其他人员的，缴纳有偿使用费：高级技术负责人2000元/月，中级技术负责人1000元/月，安全员2000元/月，其他五大员1000元/月，收费时间自押证或锁定之日起至证件原件交回公司或解锁之日止。

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(规定3)

3、如因建造师、九大员等投标用人员押证使用(不论是押证使用XX集团总部人员，还是押证使用分公司(办事处)自行招聘的人员)给XX集团总部带来损失，由项目施工责任人承担。

(管理制度第4方面)

(四)工程管理方面

公司经营最大的风险来源于工程项目，所以对工程项目的管理显得尤为重要。对项目实行全过程的风险控制，注重事前、事中控制，强化必要的管理措施与手段，避免因事前或事中控制简单、粗放及降低管控门槛，而造成事后无法控制，使问题更复杂、损失更大。具体如下：

1、质量、安全、进度、支付管理及检查。总公司工程部应加强平时电话与项目现场负责人(或监理、业主等)以及分公司(办事处)负责人进行沟通，每月至少一次对所有在建项目的进度、质量、安全、民工工资等费用支付到位情况进行初步了解，掌握并结合工程款拨付时所提供的资料进行比较、分析，从中去发现一些问题，有针对性的重点巡视督察督办，强化对民工工资、工程材料款以及机械租赁费支付的监管手段，建立行之有效的保障措施，特别是对已发现问题的整改，要追踪落实，突出实效，对于拒不整改或整改不到位的按总公司规定进行处罚。

(工程管理方面第2点)

2、在建工程项目情况定期上报。分公司(办事处)也应按照总公司的工程管理制度对项目实行全过程管理，对在建项目质量、安全、进度、各成本费用支付情况等进行不定期巡查，发现问题，必须及时按要求整改，并定期将在建工程项目情况向总公司工程部报告，报告内容按照工程部要求执行，拒不执行或执行不力的，按总公司规定处罚。

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(管理制度第5方面)

(五)财务管理方面

1、账户管理制度。开设账户必须书面向总公司申请，经批准后，由总公司安排人员办理，未经批准开设的账户均视为私开账户，公司一律予以撤销，并对相关责任人进行处罚。账户到期或不再使用，必须及时续开或销户，若造成账户久悬，则公司将对相关责任人进行处罚。开户统一预留公司的公安局入网备案印章，密码器、制单和复核U盾全部由总公司财务保管。

(财务管理方面第2点)

2、资金流转制度。投标保证金、履约保证金、民工工资保证金、工程款的转、退或支付必须使用公司统一格式的申请表，按照公司制度和流程办理。各类保证金、项目材料款、项目各类税金等资金的流转，必须使用公司指定的相应账户，且按照公司要求备注。为规避投标风险，公司规定分公司(办事处)负责项目的所有投标保证金必须通过负责人账户转账，推荐采取分公司(办事处)在总公司预存一笔适当额度的资金作为投标之用的方式。为保障资金安全，总公司财务部专用于联系资金流转的QQ和邮箱，只加每个分公司(办事处)负责人向总公司指定的唯一的财务人员的QQ和邮箱为好友，且只接收好友的消息和邮箱通讯录中邮箱的邮件，并要求分公司(办事处)财务人员的该QQ号和邮箱只能作为向总公司联系资金流转之用，各类申请单及附件资料的传送只能使用该邮箱。

(财务管理方面第3点)

3、税收管理制度。

财政部、国家税务总局于2016年3月23日正式发布了《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》(财税[2016]36号)，建筑业自2016年5月1日起实行“营改增”。公司也在2016年5月18日发布了XX集团发[2016]10号文《关于开具增值税发票的暂行办

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法》，并在2016年6月17日发布了XX集团发[2016]12号文《关于“营改增”后财务管理的暂行实施细则》。建筑业“营改增”后，公司财务税收管理方面发生了一系列变化：

(变化1)

(1)外经证相关政策有所改变。首先，外经证的开具，由原来在成都市金牛区地税局办理改成了在成都市金牛区国税局办理，且国税局对外经证的开具和核销管理越来越严格。其次，外经证的报验，由原来的只到工程所在地地税局报验改成在工程所在地国税局和地税局都要报验。

(变化2)

(2)营业税改成增值税后税率发生了变化。老项目按照老办法执行，即增值税税率按照简易征收税率3%计算，和以前的营业税税率保存一致;新项目按照新办法执行，即除清包工、甲供材项目按照简易征收税率3%计算增值税外，其它项目增值税按照一般计税方式11%计算。实行11%增值税税率的项目，在工程所在地预缴2%，在成都市金牛区国税局缴纳9%，经认证后的劳务发票、材料发票、机械租赁发票等增值税专用发票中所包含的增值税进项税额，可以进行抵扣。

(变化3)

(3)各项施工成本费用的支付方式发生了变化。“营改增”之前，项目施工的各项成本基本上都是由项目施工责任人直接支付，且采购协议也由其直接签订。“营改增”之后，要进行增值税抵扣的新项目，进项发票必须达到“三流合一”，因此项目施工过程中直接工程费人、材、机所对应的费用，必须通过公司账户转出至专用发票的开具方(劳务公司、材料供应商、机械租赁商)，并且公司必须同发票开具方先签订协议。

(变化4)

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(4)项目成本票据的要求越来越严格。

无论建筑业“营改增”之前，还是“营改增”之后，企业所得税都是按照《中华人民共和国企业所得税法》执行的，企业所得税为利润的25%，利润=收入-支出。针对各个项目而言，收入是指项目所拨付的工程款，以公司开具的工程款发票为准，支出是指项目实际发生的各项成本、费用等，以项目提供的成本票据为准。公司同各分公司(办事处)的合作协议以及公司每一版本的内部承包协议，都写明了企业所得税按照国家政策缴纳，并要求提供成本票，只是因为“营改增”之前项目都在当地地税局代开发票，所以公司注册地负责收缴企税的国税局不知道项目收入状况，故公司没有严格要求项目提供成本票。而“营改增”之后项目都是在公司开发票(公司的发票机是和国税局联网的)，所以公司注册地的国税局对项目收入非常清楚，故公司对成本票的要求不得不严格，只要公司开了发票的项目，就都必须提供开票金额92%的成本票(票据中人、材、机费用的比例原则上要同合同工程量清单相符)，剩余的8%作为项目利润(根据国税发[2008]30号文件第八条规定，建筑业的应税所得率为8-20%，且根据每年国家建筑业统计报表，建筑企业的利润为8%-15%，利润不平衡或异常的公司，容易被税务主管部门列为重点稽查对象)。

随着国家对民工权益越来越重视，各地税务局对项目成本中的人员工资也要求越来越严格，单纯的签字按手印附身份证复印件的工资表已不能符合要求，还要求公司必须为领取工资的人员购买社保，或者在工程所在地税务机关办理工程作业人员全员全额扣缴明细申报。所以，为节约项目的施工成本，并保障资金安全，公司要求项目提供劳务发票作为项目人工费，劳务分包企业由公司指定。

目前行业内有些公司对老项目不要求成本票，基本上属于这几种情况：一是有些公司规模小，采取核定征收方式缴纳企业所得税;二是有些公司本来老项目就少，并且地区较集中，自行解决税务风险的

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难度不大;三是有些公司只注重眼前利益，不考虑长远发展，在应对税务稽查方面存在侥幸心理，为了争取合作对象不惜违背国家税务政策。XX建设集团属于查账征收企业，老项目数量众多且分布地域广泛，为了实现可持续发展，公司必须严格执行国家税收政策，以免沦为建筑业“营改增”后的税务犯罪典型。“皮之不存，毛将焉附”“唇亡齿寒”的道理，人人都懂，所以希望各分公司(办事处)能和总公司齐心协力，共同抵抗风险，共谋长远利益。

(财务管理方面第4点)

4、银行保函制度。国务院办公厅于2016年6月23日印发了国办发[2016]49号文件《关于清理规范工程建设领域保证金的通知》，从七个方面提出了清理规范工程建设领域保证金的具体政策措施，其中第二方面是转变保证金缴纳方式，即对投标保证金、履约保证金、工程质量保证金、农民工工资保证金，推行银行保函制度。为规避国家此政策给公司带来的风险，公司在2016年7月15日发布了XX集团发[2016]20号文《关于规范公司开具保函事宜的通知》，要求以四川XX建设集团有限公司名义委托开具的保函必须书面申请并征得公司的批准，在公司基本户开具保函必须将保函等额的资金冻结在基本户，在其他银行开具保函或委托保险公司、担保公司等机构办理保函，则必须向公司缴纳保函金额50%的风险押金。另外，公司建议寻求有实力的保险公司、担保公司合作，杜绝开具中国建设银行的分离式保函。

(措施4)

四、集思广益，全方位地征求一切有利公司发展的意见或建议。总公司同分公司(办事处)之间，分公司(办事处)相互之间，应多交流经验，对不同意见不因人而异予以全盘否定或片面地看成是对立的。公司重大决策，应多思缓行，全面系统地研究再决策，防止缺乏整体性和连续性，增加盲目性和增大随意性，从而造成漏洞给公

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司带来损失或发展障碍。

第四部分公司未来的发展方向及前景展望

面对未来，我们只有一个目标：通过自身的实力和对社会的贡献，用“诚信和创新”塑造工程建筑行业的百年老店。未来10-15年，XX建设集团在逐步实现企业信息化建设和管理的基础上，同时力求标准化和精细化(即管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息智能化)，实现企业的可持续健康发展。

为客户创造价值而存在，为员工创造机会而发展，为感恩回馈社会而永续，是XX人一切工作的出发点和落脚点;XX家文化增强了企业凝聚力和发展动力;XX人善于结交朋友，喜欢结交朋友，为合作共赢创造了有利条件。我们虽然已经跨入一级企业门槛，但离市场所要求的一级企业尚有一定的差距，离公司所追求的目标还有相当的距离。我们不能停步，更不能退步，唯有公司上下齐心协力，一心一意谋发展。当前及今后一段时期内，建筑行业激烈竞争，特别是营改增加速建筑业洗牌，加速淘汰步伐成为建筑企业面临的危机，所以我们必须利用好建筑行业发展的机遇，处理好建筑行业转型的挑战，树立战胜更大困难、取得更大成就的决心和信心。

按照公司的既定部署，力争在三年内完成建筑、公路和水利一级施工总承包资质升级工作;努力保持适度规模和适当发展速度，力争年产值增速不低于15%;争取三年内完成设计公司的设计-施工一体化工作，为推动整个集团公司迈上更高台阶打下坚实基础;争取五年内利用科技公司的建筑信息模型技术及信息化建设平台把XX建设集团发展成互联网+的高新企业。另外，因近些年地方政府债务庞大，政府偿债压力和基础设施刚性需求之间的矛盾日渐突出，于是政府开始力推新型项目模式PPP，国家发布了一系列指导文件及通知，如《国

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务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》(国发[2014]60号)、《国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见》(发改投资[2014]2724号)、《关于推进开发性金融支持政府和社会资本合作有关工作的通知》(发改投资[2015]445号)， PPP项目迅速发展，XX建设集团也将投入适当的人力物力研究3P模式，争取为企业生存提供另一个有力工具。

方向已明确，目标已确定，我们要用饱满的热情、昂扬的斗志、共赢的理念、务实的作风来迎接新的战斗，争取新的更大的胜利。未来是美好的，总公司和分公司(办事处)要紧密团结起来，铸造XX建设集团更加辉煌的明天。

谢谢大家!

二O一六年十二月二十五日

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第三篇：建筑生产经理年终工作总结

篇一：建筑工程生产经理工作总结锅炉装置区工作总结

自2009年10月加入金象项目部这个团队以来，回顾这两年的工作，对照前辈以及公司颁布的生产经理职责等标准，较能尽心尽力做好各项工作，较好地履行了自己的职责。现将工作总结阐述如下：

一、主要工作情况：

1、 2009年10月28日进入金象项目部团队中，熟悉现有图纸并在年底做出粗算工程量，为实施做好准备。2010年1月12日停工。两个月的时间完成了锅炉主厂房-1.8m以下基础工程，9-19轴一层梁板柱完成浇筑砼。年终结算107.82万元。

2、 2010年3月5日复工，同年6月25日锅炉主厂房封顶，10月31日100m钢筋砼烟囱封顶，2011年1月5日所有土建工程基础分部、主体分部全部完成。年终结算1990.6万元。2011年1月21日停工。

3、2011年2月16日复工，土建部分主要以室外地坪硬化及维修处理质量缺陷为主，20119月28日完成图纸、业主要求所有施工内容。

4、职责范围内及领导安排的其它工作。

二、主要学习情况：

1、参加二级建造师岗位培训一次。

2、参加三类人员培训一次。

3、项目内部学习若干次，包括公司文件、规范、工程经济等内容的学习，其间收获很多。

4、开始学习国家注册安全工程师的相关知识，计划明年继续报考。

5、开始学习一级建造师的相关知识，计划明年报考。

6、开始准备明年中级职称评审资料及相关考试。

7、通过函授学习2011年6月取得本科学历。

8、工作中学习，由于原来所从事的工作基本都是房屋建筑工程，很少涉及安装工程，在锅炉装置区的施工过程中，边干边学边请教，知道并总结了很多安装工程的施工特点及流程时间节点控制，为以后类似工作积累了施工经验。

三、心得体会：在工作和学习中，接触了很多新的东西和理念，结合自己的经历，要想人生不致茫然无为，总结了几点：

1、工作态度：所谓态度决定一切，有了正确的态度，才能运用正确的方法，找到正确的方向，进而取得正确的结果。我认为工作不该是一个任务或者负担，应该是一种自我提升，是一种自我肯定，而只有对它产生兴趣，转变陈旧观念，你才能充分的体会到其中的快乐。

2、为自己设定目标：给自己设定一个合理的，通过努力能够达到的中长期目标，有目标才会有方向才会知道自己该做什么、想改变什么，才不致整天无所事事，而虚度时光。我认为要成功的话，永不放弃的坚持精神是非常重要的，往往很多的失败就差坚持到最后一步。

3、好学：人生就是学习的过程，一个不断学习的人，才会有前途，才不会被时代所遗弃，他的挫折感也会一时就没有了。由于自身专业理论知识不足，家庭责任重，另外当今的社会，是一个日新月异的时代，知识和技能也需要不断更新，只有通过不断的学习和总结，着眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识才不致被时代所淘汰。好学才能不断的进步。

4、知耻：一个人最可贵的就是能知耻，就会觉得很多事情你会检讨自己、面对自己、总结自己，错了之后，下一次就会调整过来，找到自己的错误，改正自己的错误，而不是费心的去找客观的理由，去推脱责任。比如说泵房、受煤斗钢格栅、浴室、砼试块等等这些事会伴随我一生，每天要面对的是困难和失败，而不是成功。必须知耻，必须记住那些决策失误、过失，化身为动力，去面对、解决明天的困难。

5、力求上进：暂时的失败并不能代表永远的失利;一时的成功并不能代表将来的成功，只有树立远大的理想，并在理想的道路上坚持下去，才能获得最大的成功。实现自己人生价值的同时获得等同于人生价值的报酬来改善家庭的生活。

四、自身不足，归纳总结以下几点：

1、自身的业务水平和专业水准不足，有待提高;对行业中先进的比较成熟的管理理念及方法还不够熟悉;

2、自身专业的知识面还不够宽、不够用，对本职工作相近专业的学习有待加强(如水电安装、设备、锅炉本体等方面的知识还有欠缺);

五、下一步工作计划：

1、在项目经理的带领下，全力做好分发的各项工作及自身的本职工作;加强对项目部管理人员的管理，促使他们能够保质保量的完成本职工作。2009年12月22日公司邵总带队检查工作时提出对项目生产经理的要求：“合理分配自己得工作时间，忙忙碌碌干不成事。”很精辟，当一个项目向一辆性能优越的汽车时，各部件各司其职，相信我们干的可能不是最好的工程，但绝对是有亮点的工程，执行过程中因社会的发展科技的进步某系制度等不符合时代要求的，我们也能够及时发现并通过向公司有关部门汇报及时完善。

2、加强对材料部门的管理。本工程从开工到交工收尾，最大的问题就是材料管理。 ⑴土建工程中钢材每月末的假退假领，导致无法澄清实际消耗到底是多少，单单从预算当中核实，体现不出那里有管理。

⑵安装材料存在同样的问题：班组领料没有实现票领制度，领料单、出库单软件化后，除了统计数据方便外，没有体现出其他的优越性，全部都是月底出报量前，预算用多少或者领回来多少就出多少，

⑶锅炉本体材料的管理。本工程锅炉本体材料由工长管理不妥，实践已经证明行不通，必须归口于材料部门。解决办法：严格执行材料票领制度，工程材料储存现场要驻材料管理人员，确保班组随时能够领到材料，如果仍用材料软件，必备的电脑、打印机、耗材必须配备在现场，减少班组因开票往返于现场和项目部，浪费时间，低能效。钢材等土建材料可根据现场实际情况可单根数量发放、吨数发放，务求真实。

3、加强机械设备的管理。本工程已经暴露出来，施工机械务必归口于生产部门或大型机械设备管理部门，避免急用的时候招不来等因组织不力造成的窝工等损失。

4、人才培训建立机制，公司制度培训、职业资格培训、新工艺、管理知识培训可以统一集中学习，规范及专业知识不需要集中学习，每月或每季度根据工程进展情况进行相关内容的考试，奖优罚劣。这样的效果会比较好一些。屡次考试成绩不合格根据个体调整工作岗位，直至退回公司。

5、加强安全管理工作。

⑴抓安全首要是做好危险源和重大危险源识别工作，通过分析、总结、方案的编制，提高项目全体管理人员的危险预警意识。通过培训提高管理人员业务素质，在自己的专业内不能有不懂、不知道的安全知识。只有做到这样的程度，再加上我们的责任心、职业道德才能够做好安全管理工作。

⑵劳务班组的选择要选我公司内部优秀的有良好口碑的班组，他们业务能力强、工人个体素质高，安全意识、自我保护意识强，且适应我公司的管理制度，安全工作能够得到很好的贯彻。

⑶落实安全设施、安全费用的投入。根据公司相关规章制度的要求，结合现场的施工进度，分阶段采购必须得合格的安全防护设施，是安全管理工作得重要保证。 ⑷做好做细安全三级教育工作。

过去的是历史，因为已经过去所以讲起来比较容易，吸取教训，归纳总结经验，用来完善下一步工作。明天才是我需要把握的，需要我去奋斗的，去追求的。所以我必须更加勤恳的学习，更加努力的学习来武装自己，迎接项目部、公司交给的下一个任务。山西省工业设备安装公司金象项目部袁腾

2011年12月8日篇二：建筑生产经理年终总结 2010年工作总结

本人于2010年3月28日到新华联运河湾3标段任生产经理，在项目部全体同仁的大力支持下，经过项目部全体管理人员的艰苦奋战，先后完成了17#，18#，19#，24#，25# 楼的结构封顶，17#，18#，24#，25#楼的竣工验收工作，在将近一年的工作时间里我的工作中有成绩也有失误。成绩略少，失误明显较多。

一年以来，在施工管理中，我们始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。用完美的施工方案来给工程创造效益。如在安全管理上19#楼先后在15层25层搭设了硬性悬挑防护，并架设了防护立网，在其下方搭设电动吊篮，这样得以保证了19#楼结构施工与外墙装修的交叉施工，为外墙的装修工作创造了有力的安全保证。同时也为争创安全工地打下了坚实的基础。

质量是企业永恒的主题，更是我们追求的目标。在项目施工工作中，自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得信誉，来满足业主的需求。今年在项目部全体管理人员的共同努力下17#18#19#24#25#楼的施工质量得到了业主和兄弟施工单位以及建委相关主管部门的肯定和一致好评。尤其19号楼作为运河湾南区最高楼，又是新华联高管住宅用房，虽然施工难度在整个小区中最大，但是从质量上却不敢有丝毫的松懈。为树立项目部在公司的质量形象打下了坚实的基础。

施工进度方面，合理组织流水施工是有效保证工程进度的前提，运河湾项目部施工难度最大的是19#主体结构的施工，通过多次分析主体结构施工中的各个工序，各个环节的施工特点，施工作业条件，项目部多次协同施工队以及施工班组相关管理人员探讨改进施工作业方法，调整施工作业条件，以尽最大努力保证工期要求。

针对今年的施工经验与工作中的失误从项目的管理角度出发，在来年的工作管理中，项目部应该注重以下几方面的管理工作。质量方面：

1、落实质保措施，做到监控到位。在项目管理上严细质保职能，明确分工。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产工人按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，要给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优的头，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助技术质量负责人搞好本工程的各项质量管理，确保质量监控无盲点。

2、重点部位，重点监控。对于工程中易出现质量事故的施工部位，要有专项有针对性方案，有专门交底，坚管理过程中设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要经常学习规范，创造一个良好的学习型企业，验收的过程中要严格按规范去验收，把住每一道工序，每一个分项，每一个分部，要把市优的标准落实到操作面，争取建立起自己的企业标准。使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我们要在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量意识。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，对自己的专业负责，对自己的管理范围负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于层层受控状态下。通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。如质量工作要从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，相关工长应该协同材料管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程质量把住了原料的第一关。施工过程中坚持样板先行，通过做样板明确工程做法，确定每道工序施工先后，明确分项，分部工程质量标准，并在样板施工过程中去发现工序，工种之间的矛盾，冲突，交叉之处。在以后大面积展开施工过程中加以改正，把施工工序，质量，进度等方面得到最大的优化，避免重走弯路。为大面积展开施工奠定基础。这样既保证了工程的进度质量，又可以有效地控制施工的成本，从而使项目的效益得到最大化。施工进度方面

做为一名项目上的生产指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施，安全管理的同时，对生产进度的落实更不应该放松。从细节上要加强如下管理 1)、加强部位控制，落实计划安排，在日常的生产管理中，对施工部位计划要清晰，到什么周期，完成到什么部位，所有项目部管理人员，施工队项目管理人员，施工班组长，施工工人都要心中有数。由此在施工管理上，要用详细的施工计划指导和严细的现场作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照施工计划去落实。 2)、加强施工组织，落实资源到位。为确保生产的顺利，要时刻针对现场的机具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前依据具体的施工进度计划做好相关工种，相关专业的生产要素测算，工作予见性要强，进而加强了材料，机具、人力的合理配置，保证了施工不间断。 3)、加强工程工序插入，落实施工工效。针对工程多工种作业，由其是抢竣工项目，合理组织施工工序的插入更是关键，多年的施工经验告诉我们，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、统一步伐、见缝插针、积极插入工序生产。 4)、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，把项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长每一个管理人员身上，按照日保周(每天的进度有了保证才能保证周进度计划的实施)周保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打，责任落实到人。

我坚信做到如上几项措施，肯定能在工程进度，质量，安全管理上，达到一个更新，更高的水准。

最后讲一下项目的成本管理

针对项目成本，在施工中应始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。来年在抓项目成本管理上，我的看法有两点：

二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如进场材料码放，项目材料员应与相关工长做好沟通，明确材料存放的场地，尽量一次到位，减少二次倒运。特别是在材料使用上，大家齐抓共管，设立相应的奖惩制度，针对节约，项目部依据预算量与实际使用量的差额给予相应的经济奖励。并最终形成人人算细账，人人会算账的管理局面。从而达到项目利益的最大化。篇三：土建生产经理工作总结正式

工

作

总

结

2010年 00月 00 xxxxxxxxxxx项目部xxx 日尊敬的各位领导、同事们： 2010年已经过去，2011年业已到来，下面我将2010年一年来的工作情况做以下汇报。〈一〉2010年全年工作内容：

2010年我负责施工的内容是北京汽车动力总成基地建设项，建筑面积12万平米。该工程为公司重点工程项目，2010年3月进场施工。目前已经完成发动机联合厂房主体工程。变速器厂房正在基础施工阶段。

〈二〉全年各项工作完成情况： (1)工程生产及进度控制：发动机联合厂房开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。

在分包队伍进场施工后，根据业主的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。

(3)安全、设备管理：

施工进场的准备期间，我组织项目部按照市级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程和钢网架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。 (4)材料、降本和人工费的管理：

材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。(5) 全年工作存在的不足：

① 工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。

②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了业主的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。 (6)2011年工作计划：

在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。 ① 继续抓好动力总成基地项目管理工作：发动机联合厂房工程在2011年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个项目的如期交付使用。

②进一步作好施工管理工作： 2010年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。

总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，为公司的发展作出贡献。

第四篇：建筑公司副总经理工作标准

副总经理工作标准

成都建筑工程管理限公司

管理制度

部门职责及岗位职责

副总经理工作标准

1 范围

本标准规定了成都建筑工程管理公司(以下简称公司)副总经理的岗位职责与权限、工作内容与要求、检查与考核。

本标准适用于公司副总经理的工作。 2 岗位资格要求 2.1 教育背景

具有与本企业相关的技术专业大专及以上学历。 2.2 知识技能

2.2.1 具备出色的领导管理才能，具备先进的管理理念，熟悉现代企业管理制度和管理模式。 2.2.2 在人力资源管理、工程项目管理、市场运作管理方面，知识丰富，并且具有丰富的实战经验。 2.2.3 具备先进的市场观念、效益观念、竞争观念、信息观念、技术创新观念、人才观念、服务观念。

2.2.4 具备战略眼光和战略能力。 2.2.5 熟知本企业所需的专业技术。 2.3 资格证书

具有中级以上专业技术职务任职资格证书。 2.4 工作经历：

从事过5年以上企业管理工作，并担任主要负责人职位3年以上。 3 工作关系

3.1 直接上级：公司总经理 3.2 关联上级：公司董事长 3.3 直接下级：公司行政综合部 3.4 关联下级：财务部、总工办 4 职责和权限

拟稿：建筑

校核：

批准：

日期： 2013-07-19

成都建筑工程管理限公司

管理制度

部门职责及岗位职责

4.1 职责

4.1.1 配合、协助总经理的日常行政、生产和经营管理工作;对公司的行政、生产和经营工作负领导责任。

4.1.2 组织制订公司的管理制度、管理流程、工作标准，并负责监督实施。对公司内部管理制度化、规范化负主要领导责任。

4.1.

3负责公司行政综合部的领导工作，对公司日常行政、人力资源、后勤、材料管理工作负主要领导责任;

4.1.4 负责配合、协助总工程师搞好工程项目的招投标、业务开拓、公共关系维护、分包管理、项目预结算管理、合同管理工作，对工程项目的经营管理工作负领导责任。

4.1.5 负责配合、协助总工办搞好工程项目的安全生产、技术质量、成本利润、工期控制等管理工作，对施工项目部的管理工作负领导责任。 4.1.6 协助总经理推进企业文化建设。 4.1.7 总经理临时授权的其他工作。 4.2 权限 4.2.1 人事权：

a) 公司组织体制和人员编制的建议权及执行权;

b) 对公司员工招聘、录用、辞退、解聘工作的审查权及执行权，员工的人事任免建议权;

c) 对行政综合部员工薪酬、绩效考核的建议权、执行权，对公司其他部门员工薪酬、绩效考核的建议权、协同审查权;

d) 对项目部人员聘用的建议权、协同审查权; 4.2.2 财务权：

a)公司行政办公费用及用品、后勤保障用品、工程材料等采购计划的审查权、执行权，公司制度规定权限范围内的审批权;

b) 按照公司管理标准、规章制度对公司日常财务支出及费用报销的审查权及财务制度规定权限内的审批权。 4.2.3 业务权：

a)公司日常行政、生产、经营管理工作的经营决策建议权;

b)公司行政综合部日常工作的计划、指挥、指导、协调、检查监督、管理权力以及制度规定的部分日常事务的决定权;

c)公司管理手册、管理程序文件、公司行政公文和管理制度的审查权; d)对公司各项工作制度执行情况的检查、监督权;

拟稿：建筑

校核：

批准：

日期： 2013-07-19

成都建筑工程管理限公司

管理制度

部门职责及岗位职责

e)对公司工程项目实施过程的重大事项决策的建议权、表决权，对项目实施计划及资金使用计划的协同审查权，对项目实施过程的协同检查权、监督权，对项目绩效考核及目标责任考核的监督权、建议权;

f)对所主管的下级之间工作争议的裁决权。 5 工作内容及要求 5.1 周期性工作：

5.1.1 主持每周及每月工作例会。按公司会议管理制度的要求，组织行政综合部做好会议通知、会议准备、会议考勤、会议记录，会后编写《会议纪要》、会议决议或决定。确保例会严格按会议制度要求进行。

5.1.2 安排行政综合部每周(月)工作，组织编写行政综合部每周(月)工作计划;对每周(月)工作进行总结，组织编写行政综合部每周(月)工作总结。确保工作计划和总结严格按公司制度进行。 5.1.3 组织行政综合部进行每日考勤、工作餐管理工作，每周(月)汇总，严格按管理制度，做到管理有序。

5.1.4 组织行政综合部进行办公设备及设施的维护保养，办公用品的计划、采购、发放管理，公务用车的日常管理，每月提交上述工作的情况汇总表。确保工作按制度流程进行，做到计划统计及时准确、办理高效快速、费用开支合理、工作程序标准。

5.1.5 组织行政综合部进行工程材料的采购及管理工作。每月提交采购情况汇总表。确保材料采购按项目部计划进行，做到“货比三家、价格公道”，采购及时准确，计划统计准确、全面、及时。 5.1.6 组织行政综合部对项目部材料管理进行检查、监督、指导和服务，同时做好工程材料的公司直管工作。做到项目部材料管理工作严格按公司材料管理制度进行。每月提交各工地材料管理情况汇总表，并对报表的真实性、准确性负领导责任。

5.1.7 负责行政综合部员工岗位绩效考核。根据员工工作计划和总结情况，结合员工的各方面表现，对员工进行该月岗位绩效考评，并将考评结果呈报总经理审批和最终裁定。确保考核工作按制度及时进行，考评结果客观公正。

5.1.8 负责公司员工每月工资核定工作。根据公司的工资标准及经总经理审批的各部门员岗位绩效考核结果，核定员工每月工资，报总经理审批后交财务部执行。做到工资核定及时、准确。 5.1.9 组织做好总经理日常工作的安排和准备。根据总经理对工作的总体部署和公司运营的实际情况，组织行政综合部合理安排总经理的日常工作，组织相关人员为总经理准备日常工作材料。组织做好总经理对日常工作的安排部署、监督检查、指导指示的记录、传达、跟踪落实情况的信息了解及反馈工作。

5.1.10 督导处理员工投诉，组织处理员工投诉和公司内部劳资纠纷，完善内部沟通渠道。组织行政综合部了解员工思想、生活、工作动态，广泛征求员工意见和建议，及时处理员工投诉，协调解决拟稿：建筑

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日期： 2013-07-19

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管理制度

部门职责及岗位职责

员工工作、生活及思想上存在的困难和问题，建立内部融洽的工作生活氛围。开办员工信箱，对员工的意见和建议及时反映，并每月汇总，呈报给总经理或发送相关部门。

5.1.11 组织做好员工社保参、退的审批工作。根据公司相关文件和制度的要求，具体审批员工社保的参、退工作，呈报总经理审批后送财务部实行。

5.1.12 组织做好员工岗前培训及在职培训。做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作。力争做到未经培训的员工不上岗，上岗的员工定期参加培训，确保每半年对员工培训一次的基本要求。

5.1.13 负责组织做好公司各种档案的规档管理工作。按照公司档案管理要求，分类进行公司行政、技术档案归档及整理、保管工作，积极进行档案开发利用。 5.2 非周期性工作

5.2.1 在总经理的指导下，组织制订或修改公司的体系标准、管理制度文件及其他规定。做到制订或修改及时，制度流程标准合理、完善、实用，做到“管理有制度，工作有流程，考核有标准”。 5.2.2 根据总经理办公会议，组织下发公司级文件，协助总经理落实公司经总经理办公会决策形成的决议、决定的贯彻执行、督促检查与信息反馈工作。做到贯彻执行快速彻底、检查督促坚决有力、信息反馈及时准确。

5.2.3 参与工程项目前期招揽、洽谈及投标的决策工作。详细了解工程的具体情况，认真仔细研究招标文件或合同条款，全面分析工程主要风险，提出风险控制措施及办法，并提出经全面分析后的决策意见。在项目前期决策中，与总工程师一起当好总经理的助手和参谋。

5.2.4 协助配合总工程师组织项目前期准备工作，并领导、组织材料准备工作。在项目部组建、项目各项管理目标确定、项目部目标管理责任协议签订、劳务和分包队伍选择等各环节，密切配合总工程师，并做好材料方面的准备工作。做到各项工作按公司管理制度有序推进、扎实高效。 5.2.5 协助配合总工程师，会同公司各部门实施对施工项目部的各项管理工作。依据项目部目标管理责任协议及公司各类管理制度的要求，做到各项工作检查及时准确、各项制度贯彻执行到位、各项配合工作高效融洽。对项目实施工程中出现的问题发现及时，分析透彻，处罚合理，纠正、整改、补救措施有力。

5.2.6 根据工作需要，密切协助和配合总经理，做好公司阶段性工作和重点工作。包括但不限于公司制度建设、企业文化建设、重大工程项目的推进、重要会议的组织、重要合同的商务谈判等。要按总经理的统一部署和要求，做到思想高度重视，态度积极主动，工作认真踏实细致，汇报及时全面准确，确保阶段性工作和重点工作的顺利推进。

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日期： 2013-07-19

成都建筑工程管理限公司

管理制度

部门职责及岗位职责

5.2.7 根据工作及公司需要，组织行政综合部及相关部门进行公司员工招聘、录用、辞退、开除及人事档案的管理、保管、用工合同的签订。充分挖掘社会人力资源，清理辞退不合格员工，吸引优质人才，确保人员的准入和退出机制完善、调控效果良好。

5.2.8 负责制订公司岗位编制，协助公司各部门有效地开发和利用人力，满足公司的经营管理需要。做到岗位设置合理，人员配备齐全。

5.2.9 协助总经理，做好公司内部的临时人事调整及任免工作。对不符合工作要求的人员及时调整，确保公司人事调整满足公司经营管理需要。

5.2.10 负责企业重要会议、重大活动的筹备组织工作及重要来访客人的接待安排工作。按公司的制度要求，组织做好公司重大会议和活动的筹备、组织、宣传以及来访客人的接待工作。 5.2.11 负责组织做好员工人力资源档案的整理、分类与管理工作，做到员工档案管理科学有序。

6 检查与考核

6.1 由总经理负责对副总经理的检查考核。 6.2 本制度及管理人员通用工作标准作为考核依据。

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第五篇：建筑公司生产经理个人工作总结

将生命意识融入建筑

2011年度个人工作总结

尊敬的公司领导：

我是2011年2月27日到******担任生产经理工作的，这近一年来主要负责项目部的生产组织、施工协调、材料设备管理及现场安全文明管理工作。众所周知，生产经理在整个项目管理工作中起到上传下达、承上启下的作用，是项目经理在施工现场管理中的具体实施者，一年来，我本人认真地履行自已的各项职责，下面，我现在将一年来的工作情况做以总结，请各位领导和同志给以指正。

一、2011年全年工作情况

(一)明确目标、责任到人，有计划、有组织地抓好施工生产

2011年对我来说是极不平凡的一年，也是我历年来在生产组织上最为困难的一年。由于施工作业面大、工期要求紧、场地小、地方关系协调困难等诸多不利因素的影响，****同时开始土方开挖，甲方图纸迟迟无法到位，始终制约生产的全面开展。面对困难，一方面分析生产形势，积极采取措施，协调各方面的关系，千方百计挖掘和调动各方面力量，才保证了施工生产的顺利进行，圆满地完成了各项施工生产任务。

1、强化生产准备的充分性。针对工程项目点多面广、战线较长、施工难度大的实际情况，重点抓施工前的组织准备、材料准备以及设备、施工机具准备，体现施工准备的充分性，争取了主动。及时的组织技术、材料、预算等部门对施工方案进行敲定，明确了工期、质量、安全目标，为完成生产任务奠定了基础。

科学管理

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2、强化生产组织的严密性。针对工程施工任务量较大，始终坚持生产例会制度，每周五下午17：00点组织各班组召开项目例会，制定奖罚措施，下达施工计划任务书，抓落实，提要求，解决实际问题，及时确定各班组每个阶段的生产组织重点环节。多次组织召开现场协调会，帮助班组科学合理地安排施工顺序，研究和确定了施工方案和施工计划，确保了各班组今年主要节点生产任务的完成。

3、强化生产计划的严肃性。主要抓生产计划的执行和考核，对生产会议确定的各项目阶段性工期，加大了督查力度，并采取超常规措施，及时纠正偏差，确定整体目标和阶段目标，明确主攻方向，突出重点，各个击破，以*号样板楼为契机，带动整个项目有序协调的进展。

4、强化施工管理文明的有序性。施工现场的文明管理成为今年我职业生涯中的一个噩梦，因为前期工期要求紧，二月底项目部组建，三月三号*号楼开始挖土，项目部没有自已的办公室，借住二期的项目办公室，项目前期文明工地标化管理做的一塌糊涂，挖土开始后，主楼车库*栋楼同时施工，现场无施工场地，材料见缝插针的堆放，加上现场水化生石灰，整天现场都是尘土飞扬，能见度极低，常言道：一步慢，步步慢，后期工期越来越紧，材料越来越多，场地越来越混乱，直接导致个人绩效在整个项目巡检中连续八个月排名倒数第一，个人感觉非常惭愧，实践证明：抓而不紧等于没抓，抓而不实等于白抓。通过对现场管理的常抓不懈，后期主体封顶，材料外运，加大力度对现场进行整理，使现场有了较大改观。

5、靠前指挥，及时解决问题。在施工季节，为了及时掌握各项目生科学管理

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产的第一手材料，并与项目部同事一起深入工地，靠前指挥、靠前指导、靠前协调、靠前服务，进一步加强监督和检查的力度。提高了工作效率，有效地促进了各班组的施工进度。

(二)加强安全管理工作，做到生产无事故。

坚持“以人为本”的理念和“安全生产，预防为主”的基本方针，加强对施工现场的监督检查力度，做到常抓不懈，警钟常鸣;对施工人员、操作手、驾驶员加强了安全教育，强化了全员的安全意识;切实落实安全生产责任制，保证了清华忆江南五期项目部安全管理工作的平稳运行。

二、加强自身廉政建设，牢固树立服务意识。

做为一名项目生产中的负责人，我深刻认识到廉洁奉公的重要性，常怀律己之心，增强自律意识，做到自重、自警、自励，清正自守，不该拿的东西不拿，不该去的地方不去，不该做的事情不做，保持自已一尘不染的本色。

三、确定2012生产目标，与时俱进，创建合格工程。

回顾2011，有收获，有辛酸，有成功，有失败。但无论怎么说，过去的即将成为历史，即将到来的2012才需要更好的把握，2012年将加大管理力度，在现场安全文明管理上下大功夫，在哪里跌倒还在哪里爬地来，力保清华忆江南五期项目全面竣工并交付业主。

四、总结经验，加强学习，努力做合格的生产管理者

为了适应新形势、新任务、新工作的要求，主动加强业务知识和理论的学习，不断丰富提高自身的知识储备和层次。同时，从其他科学管理

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