第一篇：供应商开发流程范文
供应商开发--上汽五菱采购流程
第一步 潜在供应商评审
定义: 现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求。 目的: 进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与上汽五菱汽车股分有限公司开展业务的最基本要求。 范围: 在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备QS9000认证，并且在以下任一状态成立的情形之下，必须进行潜在供应商评审： 1.在供应商的制造场所不是上汽五菱的现有供货源。 2.该项技术/零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。 3.当采购部门认为具有高度风险时，也将进行潜在供应商评审 程序：采用根据QS9000制定的潜在供应商评审文件形式。 必须在选定供应商之前完成。
第二步 选定供应商
定义: 供应商评选委员会批准合格厂商的程序。 目的: 选定在质量，服务及价格方面都具有竞争力的厂商来提供产品。 范围: 全球范围内的供应商。 程序: 由上汽五菱的供应商开发及供应商质量部门来审核潜在供应商评审结果, 评估各候选供货来源 ,批准或否决建议 -在必要的情形下批准整改计划 ,签署决议文本.
第三步 产品质量先期策划和控制计划
定义: 为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。 目的: 此程序要求供应商开发并实施产品质量计划： -利用资源，满足客户要求 -尽早发现所需的更改 -保证全部必要步骤按期完成 -促进双方信息交流 -以具有竞争性的价格按时提供合格产品 范围: 所有为上汽五菱供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行 “产品质量先期策划和控制计划”程序 程序: 根据客户的要求和意见，按以下各阶段进行:计划并制定步骤 -产品设计与开发 -工艺设计与开发 -产品及工艺验证 -反馈，评估及整改措施
第四步 投产前会议
定义：与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求。 目的：保证所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到确切的交流。 范围：建议对所有需要进行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依照其风险程度之不同来确定先后。(这是先期质量规划的一个部分) 程序：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切的交流以对质量，生产能力和进度等要求进行研讨并取得认同。
第五步 样件审批或工装样品认可(OTS)样件审批
定义: 上汽五菱汽车股分有限公司规定的样件审批规程。 目的: 提供上汽五菱汽车股分有限公司统一的对样件及其附带文件的最低要求，协助识别并纠正部件上的问题以减少部件差异对设计评估，制造和组装可能产生的影响，加速“正式生产件审批”规程的执行。 范围: 适用于需提供新样件的所有供应商。 程序：-由客户提供对样件的检验清单 -供应商得到有关提供样件要求的通知 -供应商得到GP-11中提出的要求 -供应商提交样件和按客户要求等级提供文件 -供应商会得到提交样件审理结果的通知 ――批准用于样车制造/――可用于样车制造/ ――不可用于样车制造
第五步：工装样品认可(OTS)
定义: 上汽五菱汽车股分有限公司规定的外购国产化零部件(工装样品/OTS)审批规程 目的: 测试由中国当地供应商提供的零部件是否符合原设计的工程要求，非用于检测零部件的原设计。 范围：适用于所有提供在中国制造零部件的供应商。 程序：-样件定义 -送样要求 -工装样品(OTS)认可程序 ? -工程样品(OTS)文件的提交 第六步 正式生产件评审程序
定义: 关于正式生产件得以审批的一般产业程序。 目的: 验证某供应商的生产工艺是否具备生产满足客户要求的产品的潜能。 范围：在新产品投产前，或当现有产品在技术，工艺上有改动，或供应商情况发生变化，都必须通过此“正式生产件审批”程序 程序：供应商严格按照正式生产件审批程序(PPAP)中规定的各项要求执行。
第七步 按预定能力生产(GP-9)
定义：实地验证供应商生产工序有能力按照预定生产能力制造符合质量及数量要求的产品。 目的: 通过事先进行生产的“按预定能力运行”来降低正式投产和加速生产时失败的风险。程序：-在研讨会期间。着重于付诸实践地有效地解决问题，并采取持续改进的一系列措施。 记录现场，广泛提供各种改进意见，评估，试验并记录改进的结果。
第十五步 供应商质量改进会议
定义：供应商和全球采购高级管理层会议(执行总监级) 目的：迅速行动解决长期未解决的质量问题。 范围：当以前所有改进步骤未能奏效时，建议召开此质量改进会议。 - 程序：-上汽五菱陈述质量问题，资料和已采取的措施。 -供应商介绍整改计划。 -就是否将此供应商从上汽五菱供应商名单中除名作出决定. 除非在质量成效和体系上作出令上汽五菱满意的改进。 -制定并监控整改计划。
第十六步 全球采购 定义：在全球范围内寻找有关产品在质量，服务和价格方面最具有竞争力的供应商。
目的：寻找有关产品的最佳供货来源。 范围：适用于在经过供应商质量改进会议之后仍未能改进并达到上汽五菱要求的供应商。 程序：-由于不能解决质量问题，主管供应商质量部门通知采购，开始寻求全球采购。 -采购部门开始全球采购程序。
第二篇：供应商开发与管理
一、供应商管理制度
第1章总则
第1条目的
选择合格的供应商并对其进行持续监视，以确保其能为公司提供合格的产品与服务。 第2条适用范围
本程序适用于给公司提供产品和服务的所有供应商。 第3条权责
1采购部、工程部、设计部负责对供应商进行评价。 2采购部、工程部负责对供应商进行考核。 3总经理负责合格供应商的审批工作。
第2章合格供应商的标准
第4条评价合格供应商
公司相关人员评价合格供应商时，应按照以下标准综合考虑。 1供应商应有合法的经营许可证，应有必要的资金能力。
2对于关键原料，应对供应商的生产能力与质量保证体系进行考查，其中包括下列五个方面的要求。
(1)付款方式是否优越
(2)考察供应商的历史业绩及主要客户，其苗木质量应长期稳定、合格、信誉较高，主要客户最好是知名的大型企业。
3具有足够的供应能力，能满足本公司连续的需求及进一步扩大的需要。 4能有效处理紧急订单。
5有具体的售后服务措施，且令人满意。
6同等价格择其优，同等质量择其廉，同价同质择其近。 7样品通过试用且合格。
第3章供应商的评价程序
第5条供应商评价
1工程部、采购部、设计部及其他部门视企业实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料，如以质量、服务、价格作为筛选的依据，并要求有合作意向的供应商填写“供
应商基本资料表”。
2采购部对“供应商基本资料表”进行初步评审，挑选出值得进一步评审的供应商，召集本部门、采购部及设计部门相关人员对供应商进行现场评审。现场评审时使用“供应商现场评审表”。
3在对供应商进行初步评审时，采购部须确定采购的苗木是否符工程清单要求和种植环境需求。
第6条《供应商质量保证协议》的签订
1采购部负责与重要材料的供应商和普通材料供应商签订《供应商质量保证协议》。 2《供应商质量保证协议》一式两份，双方各执一份，作为供应商提供合格材料的一种契约。
第7条提出样品需求
1如公司有样品需求，由采购部采购人员通知供应商送交样品，工程部相关人员需对样品提出详细的技术质量要求，如品名、规格、包装方式等。
2样品应为供应商在正常情况下挑选出的代表性产品，数量应多于两件。 第8条确定合格供应商的名单
1在“供应商基本资料表”、“供应商现场评审表”、“供应商质量保证协议”三份资料完成后，采购部将供应商列入“合格供应商名单”，交公司总经理批准。
2原则上一种材料需暂定两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。 3对于惟一供应商或独占市场的供应商，可直接列入“合格供应商名单”。
4适时对供应商进行考核，并根据考核结果修订“合格供应商名单”，删除不合格供应商。修订后的“合格供应商名单”由公司总经理批准生效。
第4章供应商的监督与考核
第9条考核对象
供应商考核对象为列入“合格供应商名单”的所有供应商。 第10条考核方法
公司对供应商实行评分分级制度，供应商的考核项目包括质量、交期、服务、价格水平、付款方式等方面的内容。
第11条考核频率
对关键、重要材料的供应商，应每月考核一次;对普通材料的供应商，则每季度考核一次。
第12条计分项目和评分
1)质量状况：60分×(不合格批数/总交货批数) 2)交付情况：20分×(迟交批数/总交货批数) 3)服务质量：10分(配合度、送货速度、纠正措施回复、超额运费) 4)价格水平：10分(偏高3分、居中6分、居下9分) 第13条考核结果的处理
1考核结果在90分以上的供应商，优先采购。
2考核结果在80～89分的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，供应商评价小组对其提交的纠正措施和结果进行确认。
3考核结果在70～79分的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，供应商评价小组对其提交的纠正措施和结果进行确认，并决定是否继续采购，或减少采购量。
4对考核结果在69分以下的供应商，须从“合格供应商名单”中删除，并终止向其采购。
5考核标准和考核结果由采购人员书面通知供应商。 第14条对合格供应商进行交期监督
采购人员应要求供应商准时交货，同时记录由供应商原因引起的分批发运造成的超额费用。
第15条对合格供应商进行质量监督
1工程部和采购部应保存合格供货方的供货质量记录，产品不合格时应对供应商提出警告，连续两批产品不合格则暂停采购，另选供应商，或待其提高产品质量后再行采购。
2对于不合格的供应商，应取消其供货资格，将其从“合格供应商名单”中删除。
第5章供应商政策的执行、反馈与变更
第16条供应商政策的执行与反馈
供应商管理相关部门在接到供应商政策执行通知书后，须按规定执行，并严格遵守保密制度。在政策执行的过程中，若发现任何问题，应立即反馈给采购部。
第17条供应商政策的临时性变更
1在出现下列情况时，经过公司采购总监的书面同意后，可对某些供应商的政策作临时性调整。
(1)某供应商的发展战略或地域销售政策发生对公司有利或不利的重大调整。
(2)某供应商决定把我公司作为重要客户。 (3)重要供应商出现经营危机。
(4)市场供应价格发生剧烈震荡，使供应风险骤然加大，引起供需双方相应做出重大的政策调整。
(5)其他需作临时性调整的情况。
2临时性供应商等级调整同样应填写“供应商等级变动申请表”，并在表格右上方注明临时字样和调整时限。
3一旦调整结束，应立即恢复其原有等级，如仍需继续保留临时等级，需报总经理特批，并于该季度在供应商评审会议上通过。
二、供应商筛选制度 第1条目的
为保证采购物资能满足公司要求，以及有效评价物资供应商的资质和能力，加强对供应商的管理，特制定本制度。
第2条适用范围
本制度适用于为公司提供产品或服务的所有供应商。 第3条权责
1采购部、工程部负责供应商的筛选与考核工作。 2总经理负责对相关部门选择的供应商进行审批。
第2章供应商信息收集与调查
第4条供应商信息收集与调查由公司采购部负责，其他相关部门予以配合。 第5条供应商调查的内容 1苗木供应状况。 2苗木质量状况。 3种植技术能力。 4财务及信用状况。
第6条凡与公司建立供应关系，且符合条件的供应商，均应填写“供应商调查表”，作为公司选择和评估供应商的参考依据。
第7条若供应商的经营条件发生变化，公司应要求供应商及时对“供应商调查表”进行修改和补充。
第8条采购部应组织相关人员随时调查供应商的动态及产品质量，“供应商调查表”须每年复查一次，以了解供应商的动态，同时依变动情况更新原有资料内容。
第9条供应商信息收集的方式可以采用问卷调查、实地考察、委托验证等不同的方法。
第3章供应商评审管理
第10条成立评审小组
评审小组的成员可以由采购部、设计部、工程部、财务部及其他相关部门人员组成。 第11条供应商评审管理
1对供应商的评审主要从供应商的一般经营状况、供应能力、种植技术能力、质量能力等方面进行。
2对于临时采购的供应商，采购部应对供应商的经营资格进行审核，并报采购部经理审批。
3对于长期采购的供应商，采购部应对其经营资格、信誉、服务、采购标的、质量等进行审核，并予审核通过后认定其合格供应商资格，报相关领导审批。采购部应对合格供应商每年进行一次复审。
4对于正在合作的长期采购供应商，采购部应至少每季度对其进行一次考评，并根据考评结果分配下期的采购比例，由采购部经理审核，报采购副总审批。供应商名录应不断更新并注意发展增加供应商。
第三篇：如何开发新供应商
1，对供应商常规产品的基本了解
A，了解供应商的常规产品是否符合我司产品的生产需求.
尽量避免供应商因欲求和我司合作而生产非常规产品，这不利于供应商有效控制成本 ，且有质量隐患的存在.
B, 对常规产品的质量及其检验标准进行了解.
2， 对供应商主要客户的了解
确保供应商的其他主要客户产品与我司是一样的或者是同类的产品.
以确认供应商有生产满足我司需要的产品的可能之能力.
以确保供应商能了解我司的基本要求.
3， 对供应商设备及其生产能力的了解
设备基本决定了生产工艺，也是产品的质量的主要影响因素
生产能力是能否满足交货期的重要保障条件之一
4， 质量控制体系的了解
一个完整的质量控制体系，是生产合格(优良)产品，控制产品优良率的重要保证.
5， 对供应商原材料厂家的了解
众所周知，产品的质量是由原材料的质量，生产工艺，操作人员的素养，
产品质量控制能力等因素决定的，我们对供应商的原材料厂家的掌握，
来实现对供应商原材料质量的基本了解.
6， 经营和管理理念的了解，
经营和管理理念决定了一个企业的整体发展规划，
有较长远发展规划的企业才是让人充分信任的企业.
有较长远发展规划的企业在服务等具体项目的协调配合能力，才容易让人最大限度满意.
二，样品确认
按常规产品规格进行样品的确认.
A，样品在采购初步的外观确认后转送品控部
B，品控在物理指标检验合格后送生产部做使用性能确认
C，使用性能能满足产品需要送相关部门核准.
D，最后质量评审结果反到采购部.
三，价格确认
A，询价.
B，比价
C，议价
D，确认价格，报总经理审批
三，试单
A，小试
B，中试
C，批量操作
一，前期的准备工作
如何做好公司采购员
1.采购作业要非常小心,因工作上的失误而造成公司重大的经济损失,采购是要负担全部责任的,所以做任何事情都不能有“随便”两字。
2.与供应商的任何业务往来一定要在事情发生前沟通清楚，并将相关信息及时同业务沟通，严禁单方面进行操作。
3.采购在接待供货商时,说话要有礼貌,要有好的形象,同对方交谈时,头脑要灵活,不知道尽量告诉对方,等清楚后再回复,公司其它的事情尽量少谈,找主题重点谈,会客时间尽量在十分至十五分钟之内,谈话时间长,会延误自己的工作,白天的时间是很忙碌的,要懂得善用时间.
4.采购工作是有一定的诱惑的,一定不要迷失自我,不要收供货商回扣或礼品(如有都交给上级做处理),这样对你对公司都不好,到时会害了自己.5.同供货商相处,要平等对待,不要认为自己是客户就了不起,这样是没有办法同供货商建立好关系的.
6.采购不能以公司名私自开采购单购买自己所需的材料,或帮其它人采购材料,这样做是违法的,任何采购单一定要有客户的正式订单方可作业.
7.所有的供货商都要有《供货商调查表》传真来后,采购自填写《供货商评定表》给上级批合格后,方可采购原料.然后再登记《合格供货商记录》
8.仓库每月应对仓存进行一次盘点,并交一份给采购部,采购负责盘亏、盘盈进行分析，并追踪材料的去向.
9.后勤在发给《供货商进料不良通知》时,采购了解情况后,from buyer.top-sales.com.cn(如有挑选所所耗工时及损坏的材料都要写清楚由供货商承担一切费用).传真给供货商并追踪回复结果,并出具扣款资料给财务扣除货款.10.采购在作业时遇到困难,要立即告诉上级处理,不要等到没办法处理了再告诉上级,这样会影响货期,给公司造成损失.
11.供货商提供的样品,采购员要先记录在《样品登记明细表》上,然后再给业务部门确认,结果回复供货商，让供应商做相关记录并存档以备用。
12.供货商传来的报价单,采购要了解市场原料的最低价,才知道怎样降价,采购员要多同其它公司采购员和公司业务员多交流.才了解材料最低价.
13.采购没有权力备原材料,需要备原料或安排库存,一定要有业务的备料通知单方可,而且要把备料给上司知道.
14.供货商在报价时,有三种方式:(1)、报可以转厂价，(2)开增值税票(注明是含多少点)。
(3)、不用转厂也不用开税票(普通收据)。以上情况一定要在报价单上说明清楚，以防
事后发生不愉快的争议.
15.采购过程是一个很紧张的过程,有时会一边执行一边做文件,因为这是对外工作,切记要将文件做得清楚,否则会损坏公司的利益.
16.若因时间紧迫关系，要求将物料直接从供应商寄客户时，采购员一定要获得上司的批准，且在事后不迟于第二天须将送货数量知会相关业务员开具销售单，采购员应该尽量减少此类事情的操作方式。
17.由供应商直接寄客户的货物一定要求供应商不能开立任何单据放于货物当中，并要求供应商写速递单时一定要写我司的名字和电话
18.对于利润过低的销售报价，采购员一定要给上司审核方可报给业务，以保持公司的利润空间
第四篇：采购战略、供应商开发
距离产生成本
Bob Liu (2007年10月10日 07:39) |
有一位读者提到，“细节创造价值，距离产生成本”，可谓一语中的。价值来自细节无需多说，距离产生成本却值得深入理解，不管是地域距离还是关系距离。
地域距离影响成本：有些工业集中在某个特定区域，就是为缩小距离成本。例如美国汽车业集中在底特律一带，半导体设备行业则集中在硅谷。在这些区域，围绕龙头企业的是各种相关供应商。为什么?就近好办事：新产品开发中，工程师和供应商的随时沟通、面对面的交流对产生、验证新设计再重要不过了;进入生产期，地域接近，运输时间短，响应速度快，整条供应链的库存就低。这也是为什么有些行业、公司一直不愿或不能全球采购的原因之一。例如笔者所在的半导体制造设备行业，绝大多数供应商都在美国，而且大多就在硅谷及周围百八十公里的范围内。用术语讲，就是群聚效应。
关系距离对成本影响更大，但很多人并不注意或不愿承认。
买卖关系不融洽，互相防范;信息不共享，互相猜测，代价很大。这里有生意上的原因，例如供应商担心采购方了解到核心技术，要么自己制造，要么透漏给竞争对手，要挟供应商等。结果是，一旦出现质量问题，双方的技术人员则没法有效合作，尤其是采购方，不得不做很多实验来推测哪里出现问题，费时费力。拿美国汽车业来说，一位采购副总裁说，供应商与原厂的沟通不够。怎么会够呢?三大汽车制造商年复一年地向供应商要求降价，供应商分担的成本压力远大于供应链利润分成，沟通给汽车原厂的信息很有可能被用于进一步的价格谈判，谁还愿意分享信息呢?笔者管理的供应商中，这也是一个大问题。大到哪一步?最后不得不开发第二个供应商。成本没人计算过，但如果说是成百万美元，谁也不会惊奇。供应商自然也不受益，因为设施建好了，但采购量没有预想的高，投资回报成问题。
或许在技术要求比较低的行业技术共享问题会小点，但预测共享的问题可能更严重。例如采购方不愿给预测，因为怕承担责任。于是供应商就猜测，结果要不是库存积压，要不是断货，整条供应链的成本升高。对采购方而言，供应商有时候不愿共享产能、供货日程，于是采购方就有意拔高预测，导致整条供应链需求拔高、产能拔高。一旦经济陷入低迷，库存积压、产能过剩就成了整个行业、整条供应链的噩梦。2000年前后的经济泡沫破灭，硅谷有个公司注销了24亿美金的库存，就是一个例子(当然原因是多方面的，可以写一本书)。
上面的预测失真现象上升到理论高度，就是斯坦福大学李效良(Hau Lee)教授的牛鞭效应(Bullwhip Effect)。牛鞭效应说的是最终客户端的微小的需求变化会沿着供应链放大。例如计算机用户市场需求增加2%，反映到生产商戴尔可能是10%，到供应芯片的英特尔则可能是20%，再到供应生产芯片的设备的公司，则可能是30%。牛鞭效应的成因是多方面的，信息不共享是最重要的一条。而信息不共享则是关系距离的体现。拿信息换库存，不只是口号，是有商业原因的。 对供应管理来说，地域距离只有依赖于交通技术的发展来缩短，但关系距离即人为距离则大有潜力可挖。关系距离看似复杂，其实很简单，只要本着解决问题、保持双赢的出发点，大多问题就会迎刃而解。但是，这里面需要管理技巧和智慧，供应商管理经理的作用至关重要。
第五篇：供应商开发管理的十大原则
引言
随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
一、供应商开发选择的十大原则
供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则
总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
二、供应商质量管理十大原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。 ○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 ○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 ○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 ○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、 双方互惠条件。
○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施. ○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。 ○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
三、在线供应商质量网络化管理
如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet 的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。主要体现： ○ 有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况. ○ 采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。
○ 双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。
○ 采购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。避免乱枪打鸟，节约人力资源。
○ 数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。 供应商的开发与考核 供应商考核主要有哪些项目?
采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度(服务)几个方面来考核供应商，并按百分制的形式
来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：
1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理 的价格。
2. 品质：
批退率：根据某固定时间内(如一个月、一季度、半年、一年)的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率=3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。 平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=(90% + 85% + 95%)÷3=90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。
总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。
3. 交期交量：
交货率=送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。 逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少;逾期率越长，扣分越多;逾期造成停工待料，则加重扣分。
4. 配合度(服务)：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。
将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。
供应商评估主要有哪些控制要点?
通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：
1. 供应商的安选及选择条件。
2. 供应商的品质保证能力的调查。
3. 供应商的样品品质鉴定。
4. 供应商评估内容及步骤的确定。
5. 供应商评估结论的审核与批准。
6. 合格供应商的批准。
7. 合格供应商档案的建立。
8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。
9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。
10.监督以及发现问题的处置。 对供应商的控制方法主要有哪些?
对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，好分重点、一般、非重点供
应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：
1. 派常驻代表。
2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。
3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。
4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。
5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况(如发包外协等)。
6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。
7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。
8. 进货检验。
选择合格的供应商有哪些方法?
合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法 通常有
1. 供应商生产能力的评价。
2. 供应商品质保证体系的现场评价。
3. 产品样品的评价。
4. 对比类似产品的历史情况。
5. 对比类似产品的检验与试验结果。
6. 对比其他使用者的使用经验。 供应商等级评定评分标准(供参考) 供应商等级评定评分标准
1、 批次合格率的评分标准(25分)：
批次合格率100%，每下降2%扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。 批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100% 执行MRB流程，取消代用称谓。
2、 制程PPM值评分标准(25分)：
制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。
PPM值计算方式：当月生产线发生的不良数÷交货总数×1000000
3、 交货及时率的评分标准(30分)：
交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。
交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。
4、 服务态度(5分)： 重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。
5、 品质改善及时性和效果(10分)：
同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。
6、 文件回覆及时性与合理性(5分)：
文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。 等级评定：
绿色 A级 90-100分 请保持
兰色 B级 80- 89分 正常抽样，请努力 黄色 C级 70- 79分 加严抽样，请改善
红色 D级 70分以下 列入考察，有关损失将扣款;连续三个月被评为D级，取消供应商资格
注：评为B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策;
客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格; 每月评定的等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。 供应商考核
(一) 产品质量
质量合格率(P)= 合格件数m / 抽检件数n ×100% 退货率=退货r / 交货次数N ×100% 如果在N次的交货中，每次的产品合格率P都不一样，则用平均合格率P来描述。
(二) 交货期
交货准时率=准时的次数 / 总交货的次数 ×100%
(三) 交货量
按时交货量率=期内实际完成交货量 / 期内应当交货量 ×100% 未按时交货量率=期内实际未完成交货量 / 期内应当交货量 ×100% 如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率;
平均按时交货量率=∑按时交货量率 / N 考核总的供货满足率可以用总供货满足率或者总缺货率来描述： 总供货满足率=期内实际完成供货量 / 期内应当完成供货总量 ×100% 总缺货率=期内实际未完成供货量 / 期内应当完成供货总量 ×100%=1-总供货满足率
(四) 工作质量
交货差错率=期内交货差错量期内交货总量 ×100% 交货破损率=期内交货破损量期内交货总量 ×100%
(五) 价 格
平均价格比率=供应商的供货价格-市场平均价格市场平均价格 ×100%
最低价格比率=供应商的供货价格-市场最低价市场最低价 ×100%
(六) 进货费用水平
进货费用水平=本期进货费用-上期进货费用上期进货费用 ×100%
(七)信用度
信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖帐、欠帐的程度。信用度可以用公式来描述： 信用度= 期内失信的次数 / 期内交往总次数 ×100%
(八)配合度
主要考核供应商的协调精神。依靠人们的主管评分来考核。 注释：以上考核指标可以结合实际情况进行选择使用 示例：供应商考核表 供应商名称 联系人 地址及邮编 电 话
项目 配分 考核内容及方法 得分 考核人 价格 最高分为40分
标准分为20分 根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格对应分数为20分。
每高于标准价格1%，标准分扣2分,每低于标准价格1%，标准分加2分。
同一供应商供应几种物料，得分平均计算。 质量 30分 以交付批退率考核： 批退率=退货批次÷交货总批数。 得分=30分×(1-批退率)
逾期率 20分 逾期率=逾期批次÷交货批数 得分=20分×(1-逾期率)
另外：逾期一天，外扣1分;逾期造成停工待料1次，扣2分。 配合度 10分
1、出现问题，不太配合解决，每次扣1分。
2、公司会议正式批评或抱怨1次扣2分。
3、顾客批评或抱怨1次扣3分。 总计
备注
1、得分在85～100分者为A级，A级为优秀供应商可加大采购量。
2、得分在70～84分者为B级，B级为合格供应商可正常采购。
3、得分在60～69分者为C级，C级为应辅助供应商，需进行辅助，减量采购或暂停采购。
4、得分在59分以下者为D级，D级供应商为不合格供应商应予以淘汰