ka卖场操作流程范例

2022-09-28

第一篇:ka卖场操作流程范例

KA卖场操作流程(范文模版)

长沙市KA卖场操作流程本着精耕市场的原则,综合各类因素,经过各地区(部门)经理的讨论,现统一“麦德龙”系统的操作模式如下:

1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场,并办理结算。

2、待公司广东市场开辟后,再由企划部牵头进行各地整合,与深圳沃尔玛总部签订全国合同。

3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请,企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。

进场的一些基本要求:

1、各地进场时间最好同步,本月底签订进场合同,7月初保证各门店货物上架。

2、全品项进入,确保陈列面。

3、陈列位置必须在牛奶区

4、采用直送门店的形式进行配送,保证物流顺畅,门店不断(缺)货。

5、按公司K/A卖场统一供价执行。

合同条件:(全国总部合同条款)

1、年返:2.5%

2、费用打包(包括SKU费用和开户费用)6000元(10几个SKU)

3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档)

请各地参照以上条件谈判。

K/A卖场主要是条码费,我们以前为了节省申请新的条码,可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场,无须主管批准,甚至和理货员之间就可以调货,不过自己新品的供价和零售价要掌握好,因为条码没换。

KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法

这种方法主要是指企业在某一个城市,进入一个大的卖场,这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销,集中力量维护好这个卖场的产品形象,再通过其他渠道分销产品,提高销量。这样,大卖场与大卖场之间也有行业的竞争,当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判,很多问题会迎刃而解。

2000年,一家中型食品企业进入某省会市场时,就只进了一家最具影响力的KA大卖场,并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动,而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金,且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点,拿下并占领,更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领,并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动,现场气氛十分活跃,赢得很多消费者的好感,而在这些消费者中,却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景,纷纷回去问他们的KA买手,为什么某产品不来我们这里做活动?当KA采购员说这里没有货时,老总立刻下令要引进此产品,该企业很顺利地进入了其他卖场。

曲线迂回法

这是比较常见的一种方法,就是与KA买手套近呼、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性,一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通?我们来看以下的例子:有一个规模不大的食品公司,刚刚开发了一种新产品,新品进KA一直被巨大的费用困扰,派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃,态度非常坚决:品种太多,没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马,老板经过调查,终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿,从小酷爱书法,还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”,比赛的冠军可想而知,又请出冠军的父亲现场向大家介绍,如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着,非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离,没多久,这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。 由上而下法

这种方法比较难用,通过该KA的上级主管部门的熟人引见,会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势,否则即使进入卖场,销售也不会好。

小店包围法

产品进入区域市场,策略鲜明,直接做终端小店,掌控一线市场,他们提的口号是:“庞大的KA终端费用,我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来,当企业的产品满世界都有时,KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端,做了3000多家终端小店,开发了40个二批商,和大卖场较劲,就是不进。虽然大卖场的销量是可观的,但是各种各样的费用很高,而小企业不是不进KA,是增加和KA谈判的砝码之后再进,这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。

草船借箭法

作为企业都想直接掌控终端渠道,但中国的经销商也有一定的优势存在,不论从区域的经济环境,风土人情,还是社会背景,他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一,他们不但能掌握KA的资金信誉,而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题,先出马的往往是当地经销商,毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话:熟人好办事。

大卖场的操作流程细则(建议案) 第一阶段:产品进场前的准备

(一):了解基本情况

1、筹备货源

2、熟悉产品。

全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。 了解新品上市策略。

(二):收集资料 了解竞品情况

卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式 卖场(主要是商场、超市)情况

了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况

(三)、选点

规定:20XX年X月X日前重点做现代通路,少做传统渠道。 原则:针对有效益的商场、超市进行。

区域选择:省会、特区城市市区,二级地级市市区,有销售影响力的县城城区。 要求:各分公司、经营部根据实际的情况,对当地的卖场进行全面的评估,选择合适 的卖场,列出名单提报集团营销部以便参考。 第二阶段:进场

(一)、资料的准备工作 产品进场的品项确定。 成品样品

产品执行价格体系:进场价及建议零售价范围。 广告资料 ?电视广告计划书 ?户外广告计划书 ?平面广告资料

5、陈列支持计划书

在卖场进行黄金陈列、端架、堆头,三者选其一 导购人员的支持计划方案

建议有影响力的卖场配置1名导购人员来介绍产品、引导消费者购买, 提高产品知名度和销量 促销活动的支持计划方案 ?店内、外的买赠活动方案计划书 ?网站宣传活动方案计划书

8、小礼物

(二)、进场谈判工作 A、首先注意的问题:

1、携带的资料是否齐全(为谈判有障碍做准备)

2、准备两套进场谈判方法,原则不变,以便与卖场的沟通达成共识(为谈判有障碍时做准备)

B、与一些客户谈判进场、促销活动中必须具备的基本观念(仅供参考) (1)自营方式

(一)、在进场时,商店不愿接受新品,怎么办?è准备充分!

———长期合作伙伴:树立经营多种品项带来的效益,给于支持力度,根据具体情况列举竞品作为反驳

的筹码和不进场所带来的损失。

———未合作伙伴:树立产品的优势、给于支持力度、举实例(本公司产品在其他卖场的情况),分析给

他听若进场了所带来的好处。

(二)、店方不愿意配合特殊陈列或DM(快讯、邮报)时,如何处理? 陈列对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明 ———根据专业化的调查数据:

原价+原货架特殊销售促进措施+原货架特殊销售促进措施+特殊陈列特殊销售促进措施(疯狂)+特殊陈列+DM

100% 110—120% 150—180% 200—250%

———所以在执行大力度促销时有配合陈列及有效益的DM,一定会使销量有成倍的增长。如果这么大力度的

促销仅在原货架销售实在是太可惜了。公司对于合理的陈列及DM费用的支持(此处所谓DM,是指有

效的DM,也就是消费者会看、会用,对销量有确实帮助的DM)

———依上述分析,如果店方在大力度促销时,无法配合特殊陈列或有效益的DM的话,建议最好还是不要举办,否则一旦执行促销后,如果销量不佳,不但公司损失一次促销良机,也同时会打击客户的回转信心(会产生卖这么低,还没人要的误解) 执行档期的合理长度

———对于单一品项的促销活动,市场部建议执行时间长度以2周为宜。(最长不要超过1个月)过长的促销档期会引起消费者和商店的“促销麻痹”。相反促销档期过短,不能使促销的讯息充分被消费者获得,使促销活动的能量不能充分发挥,对于促销成果的达成不利,而且会影响商店对公司产品的信心。 各项要求的配合措施

———对于重度特价及捆绑促销,要求执行时必须同时有特殊的配合。对于其他的促销活动在降低费用的前提下,也尽量配合特殊陈列。(原货架陈列必须保留) ———对于配合的特殊陈列,要求其执行档期必须和促销的档期吻合。

对于执行2周促销,却配合1个月(我们要支付陈列费)陈列支持,其中至少2周的陈列是无特殊销售促进措施活动配合的,这样无法发挥陈列的最大效益。但不支付陈列费能长期陈列为佳。

(五)、当商店要求较高的毛利,不愿意降低毛利配合促销时,怎么办呢?

树立利润总额的观念:利润总额=毛利率*销量,店方降低毛利率是为配合供应商共同让利使零售价格降

低,目标是使销量成倍增长。,这样的话商店的利润总额仍会有大幅度的增长。 树立市场份额的观念

对于一个管理规范的客户的采购一定会毫不犹豫的选择后者。在利润总额相同的前提下,至少赢得了市场份额和与竞争商家的价格优势。

树立费用支持的观念:公司执行这次特价促销,要求配合特殊的陈列,也会有合理的费用支持。对于一个采购,费用的收取也是他工作绩效的重要一方面,他会期望得到供应商的费用支持,所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。 (六)、商店毛利的压缩

———对于特价促销活动,要求商店执行时抓取的毛利,应明显少于其正常销售的毛利。降低的幅度应与特价的力度相对应,必须明确只有供应商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。

(八)、费用率的合理控制

———开源:只有将销量提高才能理想的降低费用率,不要低估执行促销的销量。(正常20%、一般40%、 重度40%规律)

———节流:商店的费用都是可以商谈和减免的(如同时执行陈列和DM,应该可以谈判减免其中部分的 费用),公司促销的力度越大,就越是我们与商店商谈陈列、DM的筹码。 (2)、经销商代理经营方式

(一)、.经销商要求较高的利差,不肯为配合特价,缩小利差时,怎么办?

———你可以分析利益给经销商听,让他知道配合此次促销,会为他(经销商)带来如下的利益点

A、利润总额不B、会减少:由于公司、经销商、商店三方共同C、让利,D、加上陈列、DM的配合会使销量成倍E、增长,F、经销商的利润总额非但不G、回减少,H、还会有所增加。 I、经销商利润率有所保证:对于一般特价产品,J、经销商仍能享受到公司原有的搭赠及各种返利。对于重度特价产品,K、经销商仍能享受到公司原有的各种各种返利,L、(只是利差略低一点)

M、经销商的责任所在:执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。

(二)执行重度特价,经销商于特价出货给商点后,要求公司补那批出货的价差,而不愿买进特价 的货,怎么办?

———公司的要求是不补价差,正确的做法是:由经销商先行以和商店谈妥的价格出货给商店,在核实该商店有执行公司要求的特价后,凭该商店的进货单,公司以“经销商进价”的价格卖相同数量的货给经销商。

C、谈判过程(建议分三步)

第一步:由业务人员与卖场人员初步沟通 双方提出合作条件

第二步:由业务人员与卖场人员再次沟通 对合作条件作沟通、协调,达成初步协议 第三步:由业务主管、业务人员与卖场人员沟通 达成共识,签定协议

备注:第

二、三步可以一次完成或者第

一、

二、三步一次完成,提高效率,但要注意质量

(三)、产品的进场 由业务人员按合作协议进行

产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列,以确保协商陈列位的顺利取得 第三阶段:卖场的销售促进 价格执行:上市前2个月按正常的零售价格进行(不益作特价) 导购人员配置

A、产品进场时就配置导购人员 B、导购人员要进行岗前培训,方可上岗 产品进场时就进行特殊陈列 保证好正常陈列(选择黄金位置)

在允许的条件下作好特殊陈列(建议连续3-6个月):“黄金、端架、堆头” 产品进场时就安排店内、外促销活动 时间:每逢周

六、日、特殊节假日 地点:卖场外

场地的布置:要有促销台、海报等来配合,注意形象 活动内容:买就赠送

赠送品可选取本产品、外购产品等,具体由分公司、经营部自己决定采购,但促销力 度要控制在一定范围内,便于统一价格(全国范围内)

(除周

六、日、特殊节假日外的时间,有条件的区域平时也可安排促销活动)

5、总结

店内、外促销活动,每周进行总结一次,且每月上报营销部一次执行情况,

第二篇:供应商与KA卖场打交道的工作流程8卖场不欢迎的几种业务员

供应商与KA卖场打交道的工作流程⑧卖场不欢迎的几种业务员 再有个性的业务员也不愿做不受卖场欢迎的人,除非你不想做这份工作了;再努力的业务员也不能保证自己受卖场欢迎,除非你首先了解卖场不欢迎什么样的业务员。

与卖场建立良好关系的意义不言而喻,因此,面对采购,业务员都想成为受欢迎的人,但是很多业务员在努力博取卖场好感的时候,一不小心就犯了卖场和采购的忌讳,被打入“不欢迎”的行列。因此,业务员要想成为受卖场欢迎的人,就要了解卖场不欢迎什么,切忌做以下六种业务员:

1. 没有素质的业务员

谁都不喜欢与没有素质和涵养的人打交道。在西北某城市,一家大卖场即将开业,该卖场的规模不仅是其现有竞争对手无法比拟的,更有资深人士预言三年内也难有与之匹敌的卖场出现,因而这家卖场对供应商的意义非同小可,于是,众多供应商蜂拥而至该卖场采购部,希望抢占进场先机。当时有一个在当地颇有名气的食品供货商,其业务员提前三天预约才争取到会见机会。然而,在谈判室里,当业务员正兴致勃勃地向采购介绍产品时,采购很不高兴地起身离去。采购的这种态度,让业务员丈二和尚摸不着头脑,遂托人打听原因。原来,祸根在于谈判时他一直在嚼口香糖。因为嚼口香糖这一不经意的细节而丧失宝贵的谈判机会,该业务员后悔不已,于是花了很多时间,托了很多关系,诚恳地向采购道歉,谈判才得以继续。可见,具备礼貌和素质是业务员的一个基本条件,连基本条件都达不到的业务人员怎么可能受欢迎呢?

2. 没有专业知识的业务员

卖场的采购所负责的供应商、商品是比较宽泛的,他一般不太可能对每类商品都了解得很透彻。采购与厂商交往的过程,也是他自身学习的过程,他希望从业务员那里了解更多的商品专业知识。即使采购对某商品相当熟悉,他也希望与自己交往的业务员是有共同语言的人,而非一个没什么专业商品知识的人。做生意讲究实在,就算业务员嘴巴再甜再会讲话也解决不了什么实际问题。而且从根本上说,一个不专业的业务员,对自己的商品知识都知之甚少,又如何去向他人推销呢?另外,如果业务员对卖场的相关操作流程不熟悉,采购就需要花大量的精力来帮助你熟悉业务,这也会引起他的反感。

3. 没有任何权限的业务员

众所周知,谈判的人都希望对方是可以做主的人,对一个无法做主的人,没有人愿意花时间和精力去与他做无谓的沟通。如果每当采购提条件时,业务员总是说要向主管请示,那么采购会要求直接与主管沟通,业务员就形同虚设。当然,业务员的确存在职级和权限的问题,不可能对所有的谈判条件做主。正确的做法是,业务员先清楚自己与卖场谈判的主题,与上级做好沟通,明确公司的底线和自己可支配的资源,这样,在与卖场谈判的时候,只要是没有超过公司底线的事情自己基本上就可以做主了——因为就算采购找业务员的主管,主管也不能突破公司的底线。业务员如果遇上实在无法做主的事请,留个申请的余地采购也不会怪罪。因此,业务员的计划性、事前的内部沟通和流程熟悉都要很到位。同时,供应商

老板要对业务员进行合理的授权,不然,你的业务员就是个跑腿的“理货员”,而不是个真正的“业务员”,卖场怎么可能欢迎他呢?

4. 没有目的和效率的业务员

卖场采购从事的是高度繁忙紧张的工作,每天要面对很多供应商,处理很多事情。在与供应商打交道时,他希望与业务员做简单、清楚、明了的沟通,因此业务员要言简意赅地表达目标和主题。记住,采购与供应商打交道本质上就是解决问题,获得资源。作为供应商的业务员,你必须清楚自己的谈判目的,控制自己的谈判时间和节奏,采购没有耐心听你唆的。如果你就一些小问题、小事情同采购反复纠缠,迟迟不见实质性的突破与进展,采购会认为你这个业务员很麻烦,与你打交道会浪费过多的时间。在后期的合作中,他会尽量减少与你联系的次数,而每一个做业务的人都清楚,当你的客户刻意减少与你联系的次数时意味着什么。更何况,在零售业中每个时段都可能发生变化,在你的沟通次数被削减的同时,随之减少的是促销次数,降低的是商品回转率,影响的是业绩。所以,千万不要做一个唆、没有效率的业务员。

5. 没有工作程序观念的业务员

任何零售卖场都是由多个级别的人员组成的。有些业务员甚至供应商老板认为办事应该找“能说了算的采购经理”。特别是某些大牌供应商的业务员,以为自己靠了大牌就是个人物,动不动就要找卖场的采购经理,根本不把基层采购放在眼里,以为找采购经理就可以搞定一切。其实错了!别忘了一个采购经理要管几个、十几个基层采购,几百个厂商,上万种商品,你以为他有那么多时间和精力关心你?另外,卖场是个敏感的职场,基于身份的考虑,采购经理很多时候不便直接插手具体谈判,更多的具体事务由基层采购操作。你可能和采购经理谈好了某个合作计划,但还是由基层采购来落实它。把真正做事的人得罪了,吃了哑巴亏也搞不清楚为什么。最明智的业务员懂得按程序来,与直接对口的基层采购接触,采购经理出面那只是图个台面好看,千万别当主菜。总之,不管你背靠的是多么大牌的供应商,道理都一样,还是做个有工作程序观念、老老实实按规矩办事的业务员比较聪明。

6. 把账算得贼精的业务员

做生意当然要心明眼亮、账目清楚,采购欢迎那些有头脑、把往来账目处理得清清楚楚的业务员,而不欢迎那些一天到晚为账扯皮的业务员。不过物极必反,业务员算账也要有一个度,有时候把账算得太清楚未必是好事,说不定聪明反被聪明误,惹上一身麻烦。有时候卖场体制或采购个人操作的疏忽,会导致个别账目差异。比如在A系统,价格调整使前期库存的金额出现变化,采购可能没有与业务员确认而直接按未调整的价格扣除相应金额,这样虽然可能只有几十元钱(通常情况下,价格调整的商品不会积压太多的库存,除了滞销品)的偏差,但是卖场规定进去的钱是不能随便被剔出来的,要不然就追究相关人员的责任,业务员如果在这种情况下非要就几十元钱的差额同卖场纠缠理论,就很可能逼得采购自己掏钱消灾,然后,这个精明业务员的日子就难过了„„其实,采购手里有很多资源可以弥补这个差额,比如进新品、费用、促销、陈列等,面对这种情况,业务员完全可以换一种方式方法,用有限的(但在核心点上)的让步获得更多的收益——你看采购的那些资源,哪一种都不止几十元钱的价码;更重要的是,你的

善解人意会令采购感动。奉劝那些精明而认真的业务员:不要把账算得贼精,装点糊涂反而会得到更多,做生意图的还不就是利益?

业务员是基层人员,做的也是基础的工作,但是一个好的业务员无疑是公司的宝贵财富,因为他懂得在卖场和公司之间如何平衡,用合理的方法既为公司创造效益又获得卖场的认可。一个好的业务员一定是受卖场欢迎的;同样,能受卖场欢迎的业务员一定是个优秀的公司员工,所有的老板都睁大眼睛在找呢

第三篇:KA卖场概念

我们常说KA卖场,除此,还有A类,B类,C类超市,这些是怎么定义的呢?如何理解?经常听业内朋友讨论关于超市的分类,其中印象最为深刻的是这A类,B类,C类超市,众所周知,A,B,C分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托1879首创的,其最初的目的仅仅是分清事情主次,而到了现在已经是很多企业提高效益的普遍应用的管理方法。 然而面向超市这块的A,B,C分类却不仅仅是如此,说到这里,让我们先了解下什么叫做KA卖场,KA即KeyAccount,中文意为"重要客户",重点客户, -对于企业来说KA卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等三-方面的大终端。

国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等,或者-区域性零售商,如上海华联、北京华联,深圳万佳等,都是企业的K-A卖场,随着传统销售渠道的萎缩,KA大卖场越来越受厂家重视和青睐,而现在行业竞争的十分激烈,而-大的KA卖场在企业的地位越来越高,所以进KA大卖场销售是企业必须-面临的问题。

KA大卖场:指国内国外大型连锁超市,卖场,单店面积至少拥有3000平方米以上;卖场内的商品种类要齐全,能满足大多数人的一次性购物需求,人流量大,经营状况良好。比如,沃尔玛,家乐福,易初莲花,百佳,联华,华联,人人乐、大润发…

第四篇:搞定KA卖场采购 必备

作为一个销售如何才能更好的跟ka的采购员打交道呢?

1、因为目前的经济环境中大部分产品是属于买方市场,产品的极大丰富,增加了生产企业的竞争压力,这就提高了采购人员的地位,也就是说,采购人员是具有相当话语权的,因此,部分采购人员心理上感觉比较优越,好拿架子,变现为待人接物不能向我们那样热情周到,面部表情基本上没有。这是他们工作中形成的一种习惯。

2、他们掌握一定的谈判技巧,比如,你去找他们谈进场,他们直接拒绝你,给你个下马威。或者,他很需求你的产品也不会表现比较感兴趣。如此等等手段他们运用自如。相信楼主也知道,不罗唆了。

3、个别采购贪图小便宜。你在谈判过程中,他迂回不定,一会说得请示哪个领导,并承诺没问题,结果你来了,又是失败,一而再,再而三,始终不能进场。那说明他想捞点外取(需要你审时夺度,真正搞明白问题关键出在谁身上没有进场)。或者,有些向你透露些他们需要你的产品,但对你态度很冷淡的,也是需要打理关系了。

4、有很多采购确实是真真正正为他们公司办事,高素质人才还是有的。(你自己去寻找吧!呵呵!)

5、关于和采购谈判的问题,不多说了,想必楼主考虑的比我还周全。提醒一点,你要做到的是要考虑的采购人员的需求:a、采购商品需求。b、个人成绩(业绩),他们自身有一套对于他们业绩的考核,你能帮他提高吗?c、客情建立,与对方建立良好的客情关系,人都需要交往和被认同的,实现他的价值需求。d、利益问题,充分考虑对方对这方面,特别是物质利益的需求。灰色的东西在我国还是很多的啊,都有一个什么所谓的名称,叫什么什么“潜规则”!呜呼!哀哉!!

你怎么定位卖场,卖场就怎么定位你

要想争取卖场采购对自己的好感,就得先让卖场和采购感觉到你很重视它。但大多数供应商往往只是很肤浅地“顺从”和“讨好”卖场,而这往往并不能让采购真正感受到自身的地位和重要性。

采购从供应商眼中看不到真诚,看不到自己的真实分量,所以他们才忽略你,又何谈建立起朋友式的关系呢?

品牌是厂家的,关我什么事?

供应商以品牌为由向卖场争取资源时,卖场总会显得漫不经心。原因很简单,品牌是厂家的,而不是卖场的。采购关心的是利润率,是销量,而不是品牌。

对卖场来说,“品牌”是一把双刃剑。一个不具备影响力的品牌,不能带来任何利益;而品牌影响力过大,又会制约卖场对其的管理和控制。因此,卖场永远只会把“品牌”作为制约供应商的一种手段,并利用它来管理供应商。

不要告诉我你有多好,而要告诉我你如何才能做得更好

从主观上讲,采购都希望自己手上的供应商是绩优股、潜力股,能够在自己的管理下实现超常规发展。然而,单凭采购自身的力量,显然无法做到这一点。只有当供应商自己“跳”出来,告诉采购自己如何才能做得更好时,采购才会愿意拿出自己手上有限的资源。卖场永远不缺商品,缺的是好的合作者

在与卖场谈判时,供应商潜意识里总会把产品放在首位,认为产品竞争力是与卖场合作的关键。所以,他们总试图告诉采购:我们的产品是最好的,是能够为卖场赚取丰厚利润的。卖场采购也这样看么?NO!他们最不缺的就是商品,每天排着队等待审核的商品不下百种,且都会声称能给卖场带来丰厚利润。因此,除了产品因素,采购更看重的其实是供应商的合作意识和执行力。

许多供应商都把采购“捧在手心”,但采购不是“孩子”,而是有头脑的“人”。他们更需要的是一个能与自己进行思想交流的“对手”,而不是只会溜须拍马的人。

拿了你的钱,就不会把你当“朋友”了

许多供应商都认为采购是乐意收钱的,因此,他们常倾向于用钱搞定采购。所谓“吃别人的嘴短,拿别人的手短”,既然采购收了自己的钱,就得替自己办事。

但采购究竟是如何看待“收钱”的呢?

采购都不是傻子,自然明白这是“糖衣炮弹”。之所以收钱,是因为他需要钱。但他们也知道,一旦钻进厂家下的这个套,便意味着自己成了他人手中的一个筹码。在这一点上,采购都是看得很明白的。所以,从供应商试图给采购钱的那一刻起,采购便不会再把你当“朋友”了。

因此,“用钱搞定采购”的想法,只适用于部分采购,而非所有采购。

“这事很难办”只是个托词

许多供应商都有被采购拒绝的经历。当采购用很无奈的眼神告诉你“这事很难办”时,其实,意味着你在他心目中的分量很轻,他只是把你当做一般的供应商而已。“搞不定”只不过是采购的一个托词罢了。

所以,当采购拒绝你时,你应好好反思一下:自己的客情究竟做得怎么样?还有哪些做得不到位的地方?

而大多数供应商,往往会曲解了采购的真实用意,总试图找到究竟是哪方面搞不定,习惯于就事论事,而不是去从采购的主观意图去思考问题。正是因为这种方向上的误导,让许多供应商走入了歧途。

第五篇:KA卖场促销员管理

表面上看,连锁商超渠道的营销工作似乎就是谈合同,产品进场,然后是上广告,终端促销等等。然而对于我们专业的KA卖场营销人员来说,更多的时间是花在研究具体门店及消费者的消费形态特征上,并且根据这些特征采取有效的措施促进销售。

在我看来KA卖场促进销售的措施,其中又以促销员的促销为重中之重。下面我就谈一下对促销员管理方面的一些看法和认识。

走进卖场,你会发现许多厂商都派驻了促销员。概括起来讲,促销员在终端应该发挥理货、推销、信息收集、改善客情等主要作用。可是有些促销员对产品的陈列仍然很差。有些促销员不会主动拦截目标顾客,不能清楚地介绍自己产品的特点,更不能准确的答复顾客提出的问题;有些促销员不知道自己每天每月的任务目标和销售完成情况;有些只知道卖场的管理制度而不清楚公司的管理制度。这听起来似乎有些不可思议,厂家提供着工资,还要向卖场缴纳数目不小的促销管理费,得来的却是这样的结果。其实这毫不奇怪,缺少管理的促销员就是这种状态。

对于我们现在品牌知名度还不是那么高,对缺少销售拉力的中等企业来说,促销员发挥着举足轻重的作用,但缺少系统有效的管理,他们就会成为只知道听卖场使唤的“劳动力”。我认为对促销员的管理应该是:

1、使用合格的表达能力强、积极主动、善于沟通、形像好的促销员。

2、制定《促销员手册》作为促销员培训的一部分。

3、公司对主管业务员进行培训,将其培养成能培训促销员的老师。

4、定期召开例会:反映问题和建议,各类知识培训,任务布置和工作安排,工作评比及奖励和处罚。

5、围绕陈列维护,订单下达,销量,遵守纪律等到方面进行评比,制定促销员奖励办法刺激其积极性。对不合格的进行淘汰。

在KA卖场,促销员的推力显得越来越重要。顾客对我们的产品是陌生的,这就需要介绍。我们有部分老促销员对产品知识很熟悉,但销量却上不了台阶,停滞不前。这可能是促销员还没有在KA卖场这种特定的环境下掌握较好的方法。

KA卖场的销售特点:重在单品销售,更强调交易成功率和销售力。因为销售时间与空间很有限,顾客争夺更为激烈,必须快速成交。所以我认为KA卖场的促销员要:

1、主动介绍,不能等着顾客来问。

2、快速成交。顾客一般的停留时间很短,要以简明扼要的语言判定顾客的需求。从质量,性价比等方面引导购买。

3、人际交往能力,由于促销员之间距离太近,很容易产生矛盾,所以要善于和卖场管理者及其它品牌的促销员建立良好的关系,创造好的工作环境。

4、提高交易成功率,减少顾客的流失,这要求我们的促销员对产品知识的把握和销售技巧的高超。

5、善于利用畅销和特价产品,带动促销其它产品,扩大销售面和销售量。

在卖场内有不少促销员向我们反映店内的主管总是让他们做事情。不是搬货,就是整理货架等等五花八门。而且越是节假日和生意较好,顾客较多的时候,这种情况越多。结果促销员根本没时间去销售自己的产品,销售受到较大的影响。

造成这种情况的原因有以下几个方面:

1、促销员和主管关系没有处理好。

2、厂商合作关系出现问题。

3、其它供应商背后搞鬼。

面对KA卖场复杂的竞争环境要尽可能的避免我们的促销员成为卖场的“帮工”。我们应该建立良好的关系,促销员和主管的关系,业务员和卖场人员的关系,公司与卖场的关系。都应该通过积极的沟通,保持一个良好的合作关系。在沟通中及时发现问题,及时解决,不要等问题出现时才临时报佛脚。如果通过努力仍然不能解决,就应该通过买手或是更高级的经理来解决。

通过以往的经验告诉我,在KA卖场内销量提升的关键在于促销员销售能力的提升。我们业务人员就是要通过各种手段来提高她们的能力,做好后勤工作,为公司创造效益。

“四看”检验业务员

思娇公司经理 张小年:

在任何一家公司,业务人员都是非常重要的一线人员。通过他们的辛勤劳动与耕耘,企业才能得以生存与发展,才能随时触摸到市场的脉搏。

但有些业务员虽身处要位,却体现不出其重要性。他们多数担当的是送货员、理货员、催款员的角色。做了很多年,却无什么长进,还总认为自己了不起,稍不如意就跳槽,结果是数年以后,一无所获。因此,业务员要想更好地体现自己的重要性,做一个优秀的业务员,首先应该要做到四看:

一要俯看市场。业务人员要有全局观,从整体上,一个相对长的时期内规划市场。要把自己看作为一个省长、市长,而不是一个游击队员。制订一个适合本区域的、可实行的、有挑战性的、能改变现状的目标;分解目标并制订达成目标的步骤、阶段,确立各阶段的工作重心和工作重点;拟订具体的实施细则。只有站在一定的高度上,才能看得更全更远,才能看到达到目标的路径。坐井观天,只会限制思维;一叶障目,就会盲目自大。

二要用显微镜看市场。业务人员要详细了解市场的方方面面,做到心中有数。了解市场动态,可以及时调整市场操作策略;了解竞品动态,可以及时制订针对性的方案;了解终端动态,可以及时变换应对措施;了解客户动态,可以及时进行有效的沟通;了解顾客动态,可以及时反馈信息调整产品结构。业务人员对市场的了解越深越透,对全局和具体市场的工作帮助越大。

三要仰视客户。仰视不代表卑躬屈膝,不代表丧失原则。仰视是对客户尊重,是为客户服务。公司需要的是能长期合作的伙伴,不是一单两单的散客。公司希望的是和客户一起做到双赢,不是一方吸干另一方的血。服务不是简单的拜访和沟通,而是顾问式的,要提高服务的层次和质量,真正的给客户提供切实的帮助。

四要平视自己。业务人员要用平和的心态看自己,做到“不以物喜,不以己悲”。刚下市场或刚换工作的业务人员在市场上常常会碰到很多困难和挫折,身心疲惫,此时最需要调整自己的心态,无论何时,信心不倒,要越挫越勇。对于那些在市场上取得了一定成绩的业务人

员来说,心态调整同样重要,不能乱花迷眼,不能沾沾自喜,要时刻保持清醒的头脑。 作为一名业务人员,能做到以上“四看”,就是一名优秀的业务人员,将来的成就必会出人之上。许多成功人士在成功前做最基础的工作时,都是比同行突出拨尖而“突”出来“拨”出来的。