酒店财会内控现状分析论文

摘要：在现代企业特别是规模较大的集团公司中，全面预算管理工作发挥着重要的内控作用，普遍运用于许多企业中，然而其管理模式处于发展时期，在使用的过程中，存在着许多缺陷与不足之处。高星级酒店如何建立一套完整的全面预算管理体系成为制约其快速、健康发展的关键。今天小编为大家推荐《酒店财会内控现状分析论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

酒店财会内控现状分析论文 篇1：

目前中国石油所属酒店财务管理中存在的主要问题及其对策

摘要:文章在对中国石油所属酒店发展过程进行分析的基础上,阐述了中国石油所属酒店强化财务管理的必要性,提出了酒店财务管理中存在的主要问题,同时给出了相应对策。

关键词:中国石油;酒店财务管理;财务制度;资金风险预警

0前言

财务管理是企业管理的重要组成部分,是现代企业管理的核心,它是根据现行财税制度,按照财务管理原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。实行科学、规范、有序的财务管理,可以最大程度地实现规范性的企业财务目标,进而为实现企业经营目标奠定坚实的基础。

近年来,中国石油不断推进结构调整,深化体制改革,对油气田勘探开发、石油炼制、天然气生产及管道运输等主业及石油石化物资装备、酒店经营等辅业实行以产权为纽带的跨地区、跨部门的合并重组,推进集约化经营、专业化管理、一体化整体协调发展的战略,将原本属于中国石油所属各子(分)公司的大部分酒店、宾馆及疗养院移交中国华油集团公司统一经营管理,目的就是通过对酒店业资产重组来盘活资产,引入先进的经营管理理念,形成规模效应,为中国石油所属酒店业注入新的生机和活力,从而取得较好的经济效益。

在这种专业化、集约化经营的大背景下,中国石油所属酒店如何摆脱原有的主要面向石油系统内部进行服务的现状去面对市场机制条件下激烈的同业竞争,是一个值得深入探讨的问题。

1中国石油所属酒店强化财务管理工作的必要性

中国石油所属酒店是随着石油工业的不断发展而逐步发展起来的,其最初的主要职责是方便石油系统内部员工事务办理及中转接待。从20世纪80年代开始,随着国内经济形势好转,石油工业快速发展以及多种经营的开展,中国石油所属企业相继在一些大中城市和旅游城市投资兴建了一批较高标准的酒店、宾馆及用于员工休养的疗养院。与此同时,各石油企业还对原有的办事处、招待所加大投资进行改建和扩建,规模和档次都相应得到了提高。尽管这些年来中国石油系统的改革力度不断加大,传统的石油系统主、辅业都面向市场转换体制和改变观念,但是其所属酒店在管理体制和经营观念上仍然没有太大的变化。

中国石油所属酒店在大部分划归中国华油集团公司进行集约化经营管理后,如何把这笔庞大的资产管理好,不断提升它的盈利能力和持续发展能力,实际上就是要解决它的生存、稳定和发展的問题。如能把这个问题解决好,不仅能够盘活资产,形成中国石油新的利润增长点,同时也对稳定员工队伍,实现中国石油整体战略部署具有重要的现实意义。

在这种情况下,如何通过完善酒店内部的财务管理体制,强化财务管理为突破口来提升酒店整体管理水平成为中国石油所属酒店管理工作中的重中之重。

通过强化财务管理,不仅能够降低酒店运营管理成本,提高经济效益,还可有效提高酒店财务信用等级,从而更好的融资和筹资。同时,有效的财务管理,还有利于企业投资,提高投资收益率,通过运用财务杠杆,起到以点带面的作用,使酒店管理和运营水平不断提高,从而在竞争充分的酒店市场中健康、稳步发展。

2目前中国石油所属酒店财务管理中存在的主要问题

在中国石油所属酒店重组改制前,由于缺乏市场竞争和忽视经济效益,大部分酒店在实际运营中忽视了财务管理的核心地位,使酒店日产管理局限在事务经营型管理格局之中。同时,很多酒店囿于规模和人员素质的限制,往往存在会计核算不健全、财务管理缺位等现象,目前存在的主要问题有:

2.1财务管理机构设置简单

目前中国石油所属酒店财务管理机构设置相对比较简单,一般是采取财务、会计管理机构合并的组织形式,这种形式很容易造成重视会计核算、轻视财务管理的状况,不利于发挥财务管理在风险分析、预测及辅助决策方面的职能。

2.2会计人员素质普遍不高,财务管理职能相对缺失

重组改之前,出于规模和成本的考虑,中国石油所属酒店在财务人员配置上业务素质水平相对不高,弱化了财务管理自身在酒店实际运营管理中的核心地位和辅助决策功能。

缺少高素质财务管理人员是导致中国石油所属酒店财务管理核心作用难以很好发挥的重要原因,不少酒店在财务报表填报过程中只是机械式的填写数据,而不会根据国家现行的财税制度和价格体系对财务报表中的数据进行分析来评估酒店当前的盈利能力、清偿能力甚至外汇平衡能力等财务状况,这就是明显的财务管理职能缺失。

2.3财务管理执行力度不够

尽管中国石油所属酒店的财务制度十分健全,但由于种种原因,忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性,在会计核算过程中进行违规操作的现象时有发生,如何规范财务管理,严格财务操作是今后中石油所属酒店财务管理工作中应常抓不懈的一项工作。

2.4应收账款周转缓慢

由于依然存在关联交易和未完全融入市场竞争等历史原因,中国石油所属酒店存在大量应收账款沉淀,使酒店资金周转不灵并隐含着较大的坏帐风险。及时收回应收账款,统一开展债权债务调查及清理工作,是中国石油所属酒店财务管理工作面临的一大难题。

2.5财务风险防范意识不足

财务风险管理是指相关人员对财务管理过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价并适时采取有效方法进行防范、控制和协调,以保证企业经济利益免受损失的管理过程。由于历史原因,中国石油所属酒店管理过程中财务风险防范意识普遍不足,使得酒店管理过程中的财务融资、投资、利润分配等方面面临着较大的不确定性与风险。

3中国石油所属酒店财务管理中存在问题的对策

中国石油所属酒店合并重组后,管理体制发生了很大的变化,投资主体也随之发生变化。酒店服务行业作为竞争充分的第三产业,同业竞争非常激烈,如何在竞争激烈的市场中逐步成长、发展和壮大,提升以财务管理为核心的企业管理水平势在必行,针对目前中国石油所属酒店财务管理中存在的主要问题,相关对策如下:

3.1 全方位转变传统酒店财务管理理念,设计和完善酒店财务组织体系

面对全新的财务管理环境,中国石油所属酒店如不全方位转变财务管理观念,就很难在激烈的同业竞争中赢得一席之地。在转变传统酒店财务管理理念的过程中应树立“以人为本”的观念,在财务管理中要理解人,尊重人,规范财务人员的行为,建立责权利相结合的财务运行机制,强化对人的激励和约束,充分调动每个财务管理人员的积极性、主动性和创造性。

同时,在酒店财务管理机构设计上要合理设置会计机构,完善财会岗位,明确职责分工,实行岗位责任制,充分发挥财务管理辅助决策的职能作用。

3.2 不断提高酒店财务管理人员的业务素质,突出财务管理的决策参谋职能

这既可以采用直接引入高素质财务管理人员的方式来改善当前财务管理水平相对偏低的现状,也可以通过采取走出去、请进来的方式对现有财务管理人员进行培训,使之适应不断发展变化的财务管理环境。通过基础财务数据的准备,对财务评价指标进行计算与评价,并分别与相应的评价标准或基准值进行比较,从而对各项财务状况作出评价,同时,也应通过盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析等不确定性分析方法,分析当前可能面临的财务风险及在不确定情况下的抗风险能力,为酒店日常经营管理提供决策参考。

3.3加强现金、存货、应收帐款的管理,强化财务控制能力

中国石油所属酒店实行集约化经营后,资金来源发生了很大的变化,在这种情况下,首先要努力提高资金的使用效率,使资金运用产生最佳效果。其次要加强存货的控制,监控存货资金占用量,评估存货风险,防止造成资金积压。同时还要定期清理应收账款,加速货币资金的回笼,尽量减少呆账、坏账的产生。

3.4加强财务预算管理,通过预算约束和控制酒店的财务行为

财务预算是通过财务手段把资源分配给特定活动的数字性计划,在酒店管理过程中财务预算既是计划的工具,也是控制的有效手段。通过编制财务预算,对财务目标进行综合平衡,将目标层层落实,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门和个人考核的依据,从而保证各项计划的完成以及酒店整体财务目标的实现。

3.5强化财务风险防范意识,建立财务预警机制

在相当长的时间里,中国石油所属酒店日常运营远离完全市场条件下的财务风险,重组改制后,企业面对的市场与经济大环境正在发生巨大的变化,其生产经营与财务管理中的不确定性正逐渐加大。在这种情况下务必要建立健全的内控体系,强化财务风险意识,堵塞财务管理,进一步防范资金风险,确保资金安全。同时,要建立财务预警机制,根据财务警报情况来采取相应的对策与措施,实现事前化解财务风险的目的。

3.6大力推进财务信息化建设,提高工作效率,规避资金风险

中国石油所属酒店原来分属于不同的子(分)公司,相对比较分散,盈利能力和经营状况也不尽相同,这给进行集中财务管理带来了一定的难度,在这种情况下应以中国石油财务管理平台为依托,大力推进信息化建设,尽早进行ERP项目建设,以便提高财务工作效率,便于统一集中管理,规避资金风险。

4结语

中国石油所属酒店重组改制后,企业总资产及规模在同行业中是屈指可数的,但就企业资产质量及经济效益而言,与其他不少同行相比,还存在较大差距,在这种情况下通过强化在企业管理过程中处于核心地位的财务管理,进而不断提升企业整体管理水平,将会使中国石油所属酒店的管理水平迈上一个新的台阶,我们有理由相信,涅槃重生后的中国石油所属酒店业也会不断提高自身管理水平,为实现中国石油整体战略布局做出自己应有的贡献。

参考文献

[1] 赵黎明.现代企业管理学[M].天津:天津大学出版社,2002.

[2] 肖凌.财务管理实务[M].厦门:厦门大学出版社,2007.

[3] 闫东宁.如何经营管理中国石油合并重组的酒店业[J].北京石油干部管理学院学报,2008,(3).

作者简介:房洁(1971-),女,黑龙江人,供职于中国石油天然气集团公司大庆石油发展集团,研究方向:酒店财务管理。

作者：房 洁

酒店财会内控现状分析论文 篇2：

基于战略导向的高星级酒店全面预算管理体系研究

摘 要：在现代企业特别是规模较大的集团公司中，全面预算管理工作发挥着重要的内控作用，普遍运用于许多企业中，然而其管理模式处于发展时期，在使用的过程中，存在着许多缺陷与不足之处。高星级酒店如何建立一套完整的全面预算管理体系成为制约其快速、健康发展的关键。

关键词：高星级酒店;战略导向;全面预算;管理体系

一、国内外研究现状及趋势评述

1.预算的代理行为和激励研究

20世纪80年代以来，预算管理研究发生了一个重大变化——引入代理理论。在该理论中，预算编制属于信息交换的范畴。简而言之，编制预算要想取得成绩，取决于委托人能否引导代理人将私人信息披露出来，并在这个过程中谋取一定的利益，确保双赢目标的完成。

2.预算管理的社会心理学研究

立足于非货币激励视角，部分西方学者对代理理论的架构做出了扩大，比如R.Alan Webb（2002）将“声誉”这一概念引进，对货币与非货币因素关于行为的影响作出了探究。相关研究表明，管理者会受到预算可靠性的影响，计划与控制中，组织所占据的重要地位决定了影响程度。

3.预算管理发展与企业战略关系研究

为了应对“预算管理导致短期行为，阻碍战略性发展”之类的指责，为了充分验证预算管理对企业发展的重要性，更多地与“战略”和“长期发展”相关的研究相继出现。我国企业预算管理研究起步比较晚，如王斌（2006）认为企业预算管理的特征包括战略性，预算管理与战略管理属于整合系统的范畴，具备一体化特征。

4.全面预算管理体系建设研究

近年来国内学者的主要研究方向由重视财务预算管理朝着重视全面预算管理作出转变。王天宝（2015）以煤炭行业为研究对象，讨论了战略导向视角下的煤炭行业如何实施全面预算管理。他认为应该设计高效的全面预算组织，构建科學的全面预算目标，细化全面预算执行控制。

5.国内外研究评述

上述文献表明在全面预算管理与企业战略目标相结合、预算考评激励机制以及全面预算管理体系建立等方面，对于全面预算管理体系出现的缺陷，怎样对企业预算过程中所产生的问题做出改进，依然不存在比较系统深入的研究，这将影响全面预算管理功能的正常发挥，这也正是本文研究的出发点和重点。因此，文章将研究对象确定为YG酒店，系统分析了该酒店的预算管理活动，并制定了相关的完善措施。

二、基于战略导向的全面预算管理理论概述

1.企业战略管理概述

企业战略也被称之为企业策略，代表着日后的发展道路，属于企业资源科学配置的形式。所谓的企业战略管理，指的是立足于宏观条件下，企业利用一系列的措施，如：分析、执行、规划等，确保多种资源高效配置活动的完成，最大限度将资源利用起来，增加企业的经济收入，确保企业发展目标的完成。在企业整个经营活动中，战略管理都渗透进来，负责开展相关的预测与落实活动，直至战略目标的完成。企业战略管理具有全局性、系统性和稳定性的特征。

2.企业全面预算管理概述

全面预算是企业的整体预算。为了企业战略目标的完成，在全面预算中，主要利用货币形式，确保企业经营管理活动的实现，将多个方面的预算包含进来，如：业务、资本、财务等。所谓的业务预算指的是，在预算时间中，所产生的有关变现形式的所有经营活动，业务预算就是负责预测有关的收入与费用。通过财务预算，可以将预测期内企业各项指标的汇总情况体现出来，以自身的发展策略为依据，对相关投资方案作出明确。资本预算主要预测企业中长期的投资活动，资产投资、融资与长期投资预算等属于其重要组成内容。

3.基于战略导向的全面预算管理理论

（1）基于战略导向的全面预算管理框架

诸多环节共同构成了基于战略导向的全面预算管理。以公司的战略定位为依据，通过战略地图，基于战略导向的全面预算管理可以转化企业战略，立足于4个系统维度，即平衡计分卡财务方面、内部业务流程方面、员工方面和顾客方面，开展企业各项资源的配置活动，其工作流程主要包含5个方面的内容，即 明确目标、制定预算、落实预算、控制预算与考评预算。在该体系中，企业的愿景与使命属于前提条件，针对企业目标，通过平衡计分卡与战略地图开展明确活动，对企业总体的战略目标作出划分，并与企业自身的发展情况紧密联系起来，对预算方案作出确定。

（2）战略管理与全面预算管理的对接工具

在对企业绩效开展测评活动的过程中，需要利用平衡计分卡，伴随着其应用范围的扩大与研究活动的开展，现阶段，平衡计分卡以划分为战略工具的范畴，换而言之，利用该工具，可以将企业战略目标发展成为预算目标，关于平衡计分卡的维度方面，主要包含四个：财务维度、内部业务流程维度、学习和成长维度与客户维度。

三、YG酒店全面预算管理现状

1.全面预算目标的建设

在YG酒店的全面预算管理活动中，其运算目标就是目标利润，依据上一年度预算实现情形，与行业具体发展情况联系起来，对本年度的预算目标作出明确。关于YG酒店的全面预算目标方面，需要对未来发展方向、经营策略、管理层财务目标、员工薪资福利待遇、经济发展形势、消费者消费水平、扩张能力等多方面的因素做出考量。YG酒店与所有部门的规划和近期历史数据紧密联系起来，对企业的全面预算目标作出了明确。

2.全面预算的编制流程

对于预算工作人员而言，其重要工作职责之一，就是对本单位年度预算方案作出制定，并上报至有关部门，财务部门负责对相关数据信息做出总结，并通过全面预算草案形式，上交至总经理办公会做出审核。针对审核完成的全面预算方案，财务部需要上报至全面预算管理委员会，尤其负责开展相关的审议活动。根据全面预算管理委员会审议意见财务部依据其所提出的意见与建议，财务部门认真开展修改活动，并上交至股东会作出审核与确定。预算管理委员会负责开展审批工作，总经理办公会负责批复预算，财务部门需要详细划分至各个预算责任中心。

3.制定全面预算的方法

在YG酒店全面预算制定活动中，主要对增量预算和定期预算作出了运用。增量预算的缺陷就是，在预算期产生变化的情况下，其他不可预测因素会影响预算数额，降低预算目标的准确性，影响所有部门工作的主动性。在一年中，该酒店的预算报表制定次数为一次，很难根据具体情况作出优化，在预算经营活动产生较大变化的情况下，预算数据很难及时跟进，影响后续的考评工作。

4.制定全面预算内容

在落实预算管理活动时，业绩评价工作的主要依据就是，预算目标与具体目标间的差别。与此同时，在对下一周期预算进行制定的过程中，其依据就是全新的具体数。在预算编制中，客房、预算、人工费用、综合费用等预算属于其主要内容，利用预算活动，可以将财务、经营成果与现金收支系统体现出来，促使财务预算的生成，使用主体负责明确有关预算。

四、酒店全面预算管理存在的问题及原因分析

1.预算和企业战略脱节

YG酒店全面预算活动未高效联系现阶段的企业战略目标。在所制定的预算中，只是立足于上一年的预算情况，加大了百分比，倘若日后的经营活动与上一年不存在重大差别，则无需考量所产生的费用，也不能够与企业的战略目标紧密联系起来。酒店各个月的经营活动计划不同，成本费用也就有所差别，旺季会显著加大订单量，淡季则会显著降低，因此，在制定各个月预算的过程中，需要依据当月具体经营计划来完成，以免各月预算与具体金额存在较大差异，这样就会降低员工工作的积极性与主动性。

2.预算组织工作不合理

全面预算委员会未对自身职能做出高效履行。在企业预算管理办公室的活动中，该酒店只有总经理与财务总监加入进来，缺乏充足的预算工作人员。在制定预算的过程中，仅财务部门经理与主管参与了相关工作。在制定有关预算的过程中，该酒店应当安排总经理办公室、销售部、客房部、财务部等部门组成预算执行团队，共同参与至该工作中来。利用调研与研究活动的开展，预算执行效果未达到理想化程度。财务部门负责完成了大多数的预算执行工作，并向总经理办公室定期上报工作情况。

3.预算编制方法缺乏合理性

通过系统研究YG酒店的全面预算管理工作，可以得出，该酒店的预算编制方法缺乏多样性。该酒店只是对增量预算和定期预算做出了运用，立足于去年的具体金额，设定日后的经营活动与去年不存在较大差别，一年中制定预算报表的次数只有一次，不能够依据酒店具体落实情况，对预算报表作出改进，所制定的报表缺乏合理性，具備的参考价值比较低。酒店行业的盈利模式比较特殊，与旅游业存在着比较紧密的关联，季节、地理位置等因素，在很大程度上影响着客房订单量，传统的增量预算方法很难与该酒店的预算编制方法相适应。

4.预算考核机制不健全

有关调查研究结果表明，该酒店大多数员工都认为绩效考核指标缺乏弹性，酒店缺乏系统的奖惩制度，很难充分调动起员工工作的主动性。在预算部门人员看来，该酒店的考核指标与业绩评价指标存在差别，很难进一步确定考评工作，不利于员工全身心投入工作中去。

5.预算执行控制不够理想

在YG酒店的运营管理工作中，所有连锁酒店的花费只要不超出预算额度，YG酒店基本不会采取相关的干预活动，这在一定程度上降低了资源利用的科学性，只要在不高于预算额度的情况下，可以任意开展花费活动，很难将资金的真正价值体现出来。关于旗下的连锁酒店方面，在不超出预算额度范围的情况下，基本不会干预任何活动，容易引发违规操作行为，降低了资源支配活动的合理性，很难将预算额度的作用高效体现出来，加大了企业的费用开支。

五、基于战略导向的YG酒店全面预算管理的优化措施及实施

1.通过SWOT，对酒店环境做出研究

现阶段，该酒店的外部环境为：国家出台了一系列的优惠政策大力扶持旅游业，酒店行业正在朝着综合性企业转变，宏观经济情形;该酒店的内部环境为：企业正在大力开展成本控制工作，朝着连锁酒店的方向发展，高度重视环保工作，企业文化具备多元化特征，主动开展创新工作等。关于该酒店预算编制方面，需要对自身的内外部环境做出科学考量。通过SWOT战略分析方法，系统分析自身战略环境。

2.新增预算监控部门

在YG酒店目前的全面预算管理体系中，在制定该体系时，未建设相关的监控部门，除此之外，在落实预算工作时，针对该过程缺乏必要的监督活动，进而影响了预算工作速度与效率，这就要求，在现行的体系中，可以成立预算监控部门，这样在开展落实活动时，除了开展自我监督工作之外，各部门间还可以互为监督，促使该体系变得更加健全。在预算管理委员会中，将预算监控部门包含进来，主要负责上报工作情况，并下发工作任务，依据具体情形，迅速开展有关的改进活动，增加该工作的透明化程度。

3.引入平衡计分卡

平衡记分卡在业绩评价指标体系中，将平衡积分卡引入进来，主要立足于财务指标与非财务指标两个方面，针对人力资源部员工个人，开展更加详细系统的考核工作，在开展实际考核工作的过程中，主要可以将有关工作内容划分为4个维度，即：财务角度、内部业务流程角度、学习与创新角度以及顾客角度。通过平衡计分卡，还可以开展分档考核工作，制定并完善有关奖惩制度，激励广大员工全身心投入工作中去。

4.健全有关考核流程

在预算管理工作中，考核与激励属于重要内容，利用预算考核与激励形式，可以将责任部门和个人业绩情况直接与酒店预算落实情况联系起来。关于预算考核流程的优化工作方面，可以制定详细的奖惩制度为标准，使员工高度重视有关制度与标准，针对表现优秀的员工，需要给予适当的奖励，这样可以对其他员工起到良好的激励作用，帮助越来越多的员工积极开展创新活动。企业还可以制定具备较高科学性与有效性的员工业绩评价体系，在对该体系进行确定的过程中，可以依据优秀员工行为与业绩来进行，促使考评体系更具弹性，将该体系的作用充分体现出来。

5.强化全面预算执行与控制工作

在每月的15号之前，下属部门与连锁酒店需要开展预算执行分析工作，并向预算管理办公室上报分析结果。依据所上报的结果，预算管理办公室可以开展有关调整活动，并采取一定的方式方法，促使预算执行过程中所存在的问题得到妥善处理。关于随时监测到的预算执行情况，酒店预算控制部门需要立即开展上报活动。酒店还可以建设预算实时监控体系，相关工作主要为了全方位监控预算活动，注重同时开展财务指标与非财务指标的控制工作。关于预算管理的所有环节方面，如：编制、执行与考评等，需要开展整体的监控活动。针对重大差异事项，事后需要开展上报与分析工作，这样才能够科学调整预算活动。

六、总结

预算管理工作比较繁琐复杂，可以有效推动企业的发展。文章依托平衡计分卡，针对YG酒店，开展了战略管理与预算管理的融合工作。虽具备一定的理论依据，但是依然存在着缺陷与不足之处，需要深入开展研究工作。

参考文献：

[1]徐霞.企业全面预算管理的功能及其编制程序[J].经管空间，2011，8：106-107.

[2]姚春姬，隋书才，王雪梅.多元化集团公司全面预算编制问题研究[J].财经界，2014，3：100-102.

[3]马文红.基于战略导向全面预算编制原则和流程的探讨[J].时代金融，2014（1）.

[4]呼云趁.我国企业全面预算的编制浅析[J].财会学习，2015，12：49-50.

[5]陈惠玉.J酒店基于战略导向的全面预算管理优化研究[D].中原工学院，2019.

作者简介：周婷（1988- ），女，汉族，江苏省南京人，南京旅游职业学院，讲师，研究方向：酒店管理和财务管理

基金项目：2018年南京旅游职业学院校级课题，项目编号：2302-520;2019年江苏省哲社课题，项目编号：2020-KYC-2019SJA2247

作者：周婷

酒店财会内控现状分析论文 篇3：

浅析游轮企业内部控制

摘要：目前，全球性的金融危机使得企业面临的风险更加多样化，竞争日趋激烈，如何增强游轮企业的竞争力，提高经济效益，成为企业最关注的问题，建立健全内部控制制度则为企业提供了一个强有力的保证。

关键词：游轮企业；内部控制；对策

席卷全球的金融危机对我国经济产生了重大影响，使得企业面临的风险更加多样化，竞争日趋激烈。我国内河游轮企业历经了十几年的发展，已经积累了一定的内部管理经验，到目前为止，虽然大多数游轮企业都制定了一整套内部控制制度，使企业的经济业务有章可循，但却在不同程度上还存在内控的不足，如：资产流失、损失浪费等问题，直接影响了游轮企业的经济效益，阻碍了游轮企业的发展，因此，加强企业内部控制制度的建设，已成为当今游轮企业迫在眉睫的需要。

一、游轮企业内部会计控制现状

1、内部控制意识相对落后

管理者的观念和意识没有随着时代的发展和客观需要而更新，尚未真正认识到良好的内部控制制度会为企业带来的经营效率提升、资产保全等长远利益。具体表现在：(1)重视服务和销售而忽视会计核算和分析，认为会计的职能不过是记账、算账、报账，不能产生直接的经济效益，这严重弱化了会计的控制职能，其实会计资料所反映出来的企业经营管理得失对领导层有着很大的参考价值；(2)在制定内部控制的具体内容时，大多数游轮企业是依据财政部发布的《内部会计控制规范一基本规范》和具体规范进行制定的。更有甚者，内部会计控制制度是从《会计法》、《企业会计制度》、《企业会计准则》中直接摘抄过来的，虽然具有一定的通用性，但是和游轮企业的具体业务结合得不强，没有一定的针对性，实际效果较差；(3)内部控制制度一经建立就长期固定不变，未随着经济业务的变动而改进，随着时间的推移，内部控制制度与实际的偏差将会越来越大。

2、内部控制环境薄弱

具体表现在：(1)股权集中程度较高，这样会带来大股东欺压小股东的情况，而且难以形成对公司管理层的权力制衡，缺乏有效的权力约束，导致内部人控制现象严重，甚至很多管理者凌驾于仅有的内部控制制度之上，可能导致公司其它治理机制的失效，从而使企业内部控制治理机制失效。(2)企业对于风险评估缺乏足够的重视。任何企业内部控制制度的实施都要准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。大多数游轮企业更加注重的是流程层面的控制活动和风险，忽视了如因高管人员个人的风险偏好给企业带来的对整体风险承受能力的重大负面效应。

3、内部控制体系不健全

游轮企业没有依据自身特点建立健全内部控制系统，内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使企业会计工作秩序存在漏洞，进而造成会计信息失真的现象。游轮企业对某些新业务没有能够及时制定出相应的处理程序和制度，暂时也存在无章可循的现象，从而使内部控制失去了健全性，造成不能及时发现会计信息失真和舞弊的行为。比如：有采购验收入库和出库手续，定期盘点仓库等制度，但通常对厨房半成品、吧台、客房酒水等物资缺乏有效控制，也没相关的报损控制程序，极易造成浪费和舞弊，增加销售成本。又如，预算做得很粗，只不过是在年底根据上级下达的载客率、利润指标、费用水平核算一下，并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，实际执行起来少以参照预算，使预算只是走走形式而已，到年底多是超额完成任务罢了。

4、内部监督弱化，内控制度执行不力

内部控制制度实施成功的一个关键因素就是要具备有效的监督机制，大多数游轮企业在经营各关键环节缺乏必要的稽核，也没有设置内部审计机构，即使有建立的，也是有名无实，检查流于形式，稽核的范围有限，以偏概全、以点代面，缺乏完整性和全面性；对于员工的奖惩没有完全制度化，致使部分员工认为执行与否无关紧要，加之无相应的检查、考核内部控制制度实施情况的得力机构，从而削弱了员工执行内部控制制度的自觉性和警惕性，导致会计信息失真，经营风险加大。

二、加强游轮企业内部会计控制对策

1、更新游轮企业各级管理者的观念认识

高层管理者必须提高内部控制意识，对内部控制的必要性要有充分的认识。高层管理者内部控制意识的强弱，直接决定了游轮企业内部会计控制的成效，高层管理者对内部控制各环节的有力领导是成功的关键。高层管理者，尤其是单位负责人，不仅仅是企业会计行为的责任主体，而且还是会计工作组织指导者，要认真学习相关会计法规及《内部控制规范》，积极参与会计日常工作的重要方面，以恰当的管理风格和正确的激励机制，积极投身到内部会计控制活动中，并自觉接受监督。可从以下方面进行：(1)游轮企业的管理层加大宣传力度，定期、不定期地组织企业全体员工参加相应的专业培训、研讨，提高全体员工对内部控制的认同度，取得全体员工的认同，只有这样才能转换内部控制理念，才能将内部控制融入到企业运营的各环节，提高管理水平。(2)对游轮企业的经济业务进行重新审视，看看究竟有哪些经济业务，哪些业务是不必要的，哪些业务是重要的，对于不重要的或不必要的业务进行业务流程重组，对于重要的业务按照业务流程制定相应的内部控制制度。

2、建立一个良好的内部控制环境

内部控制的有效执行需要一个良好的控制环境，只有建立良好的内部控制环境，才能保证制度的真正落实，才能真正达到内部控制的目的。游轮企业应倡导一种全员诚信自律的企业文化，并将职业道德修养和专业胜任能力作为选聘员工的重要标准，使企业每个人都能自觉地遵守严格地执行各项制度，自觉提升自己的综合素质，提高自我监督与对他人监督的意识，克服执行内部控制制度的随意性，在企业中形成自觉执行内部控制的良好氛围。

强化风险管理，企业应从整体层面来进行，结合实际情况，统筹制定风险管理方案，指定专门的部门落实风险管理工作。结合企业实际情况，重点关注重大风险事项，尤其应当合理分析高管人员、关键岗位人员的风险偏好，采取适当的措施将相关的决策风险控制在企业能够承受的范围内。企业应该建立一套风险预警系统，能及时识别新的风险，并对相关内部控制程序进行修正。

3、健全内部控制体系

游轮企业建立健全内部控制体系应借鉴内部控制理论，参考内部控制范例，根据内部控制法规，结合企业管理实际进行。内部控制体系应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖岸基部门及各游轮的各种业务和事项。在全面控制的基础上，关注重要业务和高风险领域，在治理机构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。为实现预算、利润和其他财务及经营目标重视管理，设立并严格遵守内控制度，创造良好的内部控制环境，保证制度的真正落实，真正达到内部控制的目的。如：应针对船舶投资活动制定相应的内部控制制度，以降低投资风险。船舶投资活动一般可以分为船舶投资决策、船舶建造和船舶经营管理三个阶段。在船舶投资决策阶段，主要是授权控制，强调的是相互制约，相互监督，因此主要控制目标是保证投资活动经过适当的审批程序，保证投资活动符合国家的产业政策和相应的法律法规，以降低决策风险；船舶建造阶段主要是确保船舶建造符合所要求的技术标准，按时交付船舶，筹集资金，按照合同要求支付货款等；船舶经营管理阶段主要是一种价值管理活动，因此主要控制目标是保证船舶的有效使用和维护，保证船舶价值在账面上、报表上正确、合理的反映，合理地揭示投资收益。内部控制应随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。我国游轮企业应该加强内部控制的检查、评价和改进。

4、加强内部监督与评价

再完善的制度，也需要监督管理，游轮企业内部控制制度出台后，应要求各部门对照内部控制标准开展自我评估，通过自我评估可以初步检查出内部控制的薄弱环节。在此基础上，通过内部审计部门对每个岗位、每个部门和各项业务实施全面监督反馈制度，实现与行政管理交叉控制，加强内部监控。内部审计部门采取系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评估和改进，及时发现和解决内部控制过程中出现的问题，从而帮助企业实现目标。

目前游轮行业的发展方式已从粗放式向集约式、可持续式转变，因此，内部控制制度在企业中的地位日益突出，加强内部控制制度建设，越来越成为当今游轮企业管理的重要组成部份，通过实践得出结论：得控则强，失控则弱，无控则乱。

参考文献：

[1]陈志斌，何忠莲：《内部控制执行机制分析框架构建》，《会计研究》2007年第10期.

[2]黄丽萍，刘顺和：《我国酒店财会内部控制存在的问题及对策》，《科技创业月刊》2006年第5期.

[3]刘静，李竹梅：《内部控制环境的探讨》，《会计研究》2005年第2期.

[4]方红星：《内部控制－整合框架》，东北财经大学出版社2008版.

作者：黄聪