制造业成本控制点

2022-07-30

第一篇:制造业成本控制点

加强制造业成本控制管理的探讨

【摘 要】企业的成本控制是制造企业提升行业竞争力的必要保证,在市场经济条件下伴随着经济环境和经营环境的变化,从成本控制的重要性考虑,企业应从涉及成本控制的各个环节作为切入点,展开有效降低产品制造成本,强化企业成本控制的方法。本文阐述了成本控制管理对于制造型企业的重要性,成本控制是企业发展的基础,企业赚钱不赚钱,成本控制是关键因素,分析了当前制造型企业普遍存在的种种问题,提出了加强企业成本管理控制的对应对策。

【关键词】生产型企业:成本控制

制造型企业是我国经济的支撑性行业之一,在我国的国民经济中占有十分重要的的比例。随着社会主义市场经济的快速发展,产品质量的竞争,归根到底体现为产品售价和售后服务的竞争。

企业生产经营的最终目的是追求利润最大化,要追求利润最大化必须最大限度地降低成本,而降低成本的关键就是降低产品生产成本,通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核;进一步挖掘降低产品成本的潜力,降低成本、费用,增加企业利润,对于提高企业生产和经营管理水平都有着很重要的意义。企业成本管理要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴,以顾客为导向,以全球化的视野,从战略角度谋求企业竞争优势等,体现了现代企业成本管理的主要是特征。

一、制造业企业成本特征

按照成本动因分析,制造业企业成本主要有固定成本、变动成本和混合成本三大类。

固定成本是指其成本总额在一定时期和一定业务量范围内不随业务量发生任何变动的那部分成本。固定成本还可以进一步划分为约束性固定成本和酌量性固定成本,其中约束性固定成本属于企业“经营能力”成本,是企业为维持一定的业务量所必须负担的最低成本,如厂房、机器设备的折旧,行政管理人员的工资、长期租赁费等。

酌量性固定成本属于企业“经营方针”成本,是企业根据经营方针确定的一定时期的成本,如产品的广告宣传费、研究开发费、职工培训费等。

变动成本则是指随着业务量成正比例变动的那部分成本,直接材料、直接人工等都属于变动成本,但从产品的单位成本来看,则恰恰相反,产品单位成本中的直接材料、直接人工将保持不变。

混合成本则是指随着业务量的变动而变动,但不成同比例变动,不能简单地归集入变动成本或固定成本。

企业的产品成本构成中,材料成本往往占到产品总成本的70%~80%,人工占6%~10%,其他成本占10%~15%,所以材料的采购成本是企业成本的主要构成部分。

根据制造业企业的成本特征对其成本实施有效控制,将有助于企业降低成本,提高企业的竞争力。

二、制造业企业成本控制现状及存在的问题

1.企业成本控制面较窄

企业成本控制的内容仅包含直接材料、直接人工,很少涉及到企业的产品开发设计、试制阶段、产成品销售以及售后服务等企业实际经营的全过程管理中,会造成成本失控,成本总体水平始终居高不下的不良局面。

2.单纯强调成本节约忽略其他环节

(1)当前多数制造企业在成本节约方面,单从企业的管理成本和员工的薪酬方面作手,这种方法在一定的时期内确实起到了明显效果,但从另一方面来讲也损害了员工工作的积极性。

(2)企业成本模式主要以产品计划价格为基础,仅包括对财务成本的核算,并以事后核算为主要依据,展开简单的成本分析,因而缺乏超前意识的事前成本预算,同时不能有效进行事中阶段的成本控制与绩效监督。

3.基层普通员工的成本意识观念不强

企业员工认为企业进行成本管理是企业管理者的责任范围,是与员工个体无关的管理行为。企业的成本管理是全员性的,是每个员工都要参与的,是在各个方面同时进行的动态过程,普通员工在思想认识上的差距也给企业在进行成本管理过程带来了困难。人最有最大的主观能动性,人为的主观动因也是影响企业成本的重要因素,如职工成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度、责任感等都是影响企业成本高低的主要因素。

4.采购业务控制不合理

(1)由于采购物资未按照存货ABC分类法进行管理,以及未采用进货经济批量模型去进行采购,致使企业的变动性进货费用和变动性储存成本增大;采购计划安排不合理,市场变化预测趋势不准确,造成库存短缺和积压,可能导致企业生产停滞或资源浪费者;采购验收不规范、付款审核不严、容易导致采购物资,资金损失或信用受损。

(2)供应商选择不当,可能导致采购物资质次价高,出现舞弊或遭受欺诈。未对供应商提供的相关资料进行资信状况以及供货能力实地进行调查,容易导致规模资信不好、供货能力不强的规模较小的供应商挂靠在其他企业签订合同。在企业急需物资时造成供货不足,难以满足企业正常生产的。

(3)采购方式不合理,招投标或定价机制不科学,造成企业采购成本增大。多数企业采购物资时以现金方式进行结算,未采用商业承兑汇票和银行汇票承兑汇票等支付方式,造成企业流动资金周转困难。

三、改善制造业成本控制的对策:

1.贯彻现代企业的成本管理理念

(1)强调企业管理者的商业伦理和员工责任意识

不仅有利于强化企业内部的成本意识、管理责任、而且能在企业与企业之间,企业内部成员之间构建经济社会所必需的“诚信、声誉和信任”机制,从而减少企业之间,企业内部等存在的利益冲突,降低企业运行与管理成本。

(2)产品的生命周期成本是产品在生命周期所花费的资源的总和,包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各个环节所发生的成本费用。其中,产品研发、产品设计成本等环节所发生的成本核算属于“上游成本”,产品制造环节所发生的成本即为“中游成本”,而产品营销、售后服务等环节所发生的成本称为“下游成本”。在成本控制中,如果不考虑上游成本、下游成本,而只涉及中游成本,将有可能得出错误的决策结果。

2.强化预算的编制和执行力度

(1)科学合理的预算是企业进行成本控制的基础。企业管理层要正确认识和理解全面预算对企业成本控制的重要作用,企业应当根据发展战略和生意计划,综合考虑预算期内经济政策,市场环境等因素,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制全面预算。加强对预算的执行管理,明确预算指标分解方式、预算垫审批权限和要求,落实预算执行责任制,确保预算刚性,严格预算执行。

(2)注重成本核算向成本控制的转变;从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变;从产品制造成本向产品全成本管理转变;从静态成本管理向动态成本管理转变。

3.建立健全完善的成本控制考核制度

(1)先进的成本控制方法是企业成本控制的关键。我国目前制造业成本控制的方法主要有比价采购法、内部市场竞争法以及JIT生产法等,这些方法在一定时期内为企业的成本控制做出了很大的贡献,成功提高了企业的市场竞争力和综合实力。但在当前的经济发展及市场竞争条件下,还应当从供应链管理的角度来降低采购成本,还应当采取标杆学习方法,引入企业价值链分析、对标管理、作业成本法、目标成本法、平衡计分卡法等,还应当学习先进发达国家成本控制的优良方法引进到我国的制造型企业之中。

(2)成本考核制度是成本控制效果评估的依据。成本考核制度可以明确每个人的权利和责任,完善成本绩效评价体系,将成本控制与绩效考核直接挂钩,对于完成成本控制任务的人员应当给予一定的物质奖励;对于未完成成本控制任务的人员给予相应的处罚,以此来激励全体人员参与到成本控制的过程当中。

4. 严格控制采购环节成本

(1)企业应当根据市场情况和采购计划,选择合理的采购方式。大宗采购应当采用招标方式,合理招投标的范围、标准、实施程序和评标规则;一般物资或劳务的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议;小额零星物资采购则可以采用直接购买的进行采购。

(2)企业应当建立科学人供应商评估和准入制度,确定合格供应商清单,并与选定的供应商签订质量保证协议,建设供应商管理信息系统,对供应商提供物资的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价,要根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

5.加强生产成本的控制,引入标准成本控制模式。

企业应当深入分析产品成本结构,以标准成本为基础,把实际成本和标准成本进行对比,揭示成本差异的原因和责任,采取相应措施,实现对成本的有效控制。应当抓住控制重点,制定合理的消耗定额,包括材料定额、工时定额等,定期更新和完善定额。严格把控领材环节,严格执行领料计划,加强对仓储部门发料的管理和考核,及时、准确地掌握在产品库存信息;对于固定性制造费用要严格按照预算额度进行控制。

四、结论

制造业成本控制是一个动态的全过程,只有切实不断改进控制的每个环节和技术,才能不断提升成本控制的效果。 本文阐述了加强企业成本控制对于制造型企业的重要性,分析了影响制造业成本控制的因素,提出了改善制造业成本控制的对策,我们认为过去传统的成本核算管理思想,早已不能适应现代经济的快速发展,企业成本控制应当从转变成本理念作手,怎样用最小的成本来获得企业最大的效益是企业管理必须面临的一个重大问题,搞好企业的成本控制管理对于企业的盈利、发展、生存都具有着举足轻重的作用。

制造业成本管理模式全员全方位全过程的参与成本控制,可以不断加快资金周转,降低资金成本,提高应收账款周转率,减少制造过程中的非增值成本,完善细化各方面的管理,有针对性的采取切实有效的应对策略,走科学成本控制之路,完善创新,通过有效的奖惩激励政策塑造员工主动探究及科学奉献精神,才能真正令企业成本控制高效、有序,令企业在纷繁复杂的市场竞争中始终立于不败之地。

采用适当策略,增强成本管理理念,制定细化的可操作的措施,达到保证生产经营供给,降低物资采购成本,实现企业控制成本,节源开流,增收节支,实现企业价值最大化的管理目标。

参考文献:

[1]王蕊花.浅析制造企业成本控制问题.全国商情,2012(23):40―41

[2]赵玉环.我国钢铁制造企业成本控制方法的研究.科技视界,2012(9):183―184

[3]王涛.机械制造企业成本控制研究.企业研究,2012(20):60―61

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[5]徐娅娣.制造企业的成本控制.中国乡镇企业会计,2012(12):133-134

第二篇:我国制造业供应链成本控制的三大方向

自改革开放以来,我国一直非常重视制造业的发展,四个特区在建设初期也是受益于“三来一补”的加工贸易。目前制造业占我国GDP的40%以上,地位举足轻重。同时,我国制造业也取得了强劲的发展,从1978年占全球制造业份额不足2%到目前的22%,可谓形势喜人。但我国制造业的优势主要体现在制造成本上,甚至主要还是集中在资源密集型、劳动密集型产业,与德国制造业的质量优势、日本制造业的效率优势相比,还存在较大的差距。

如果说成本是制造业的第一利润源泉,效率是第二利润源泉,那么供应链成本自然就是第三利润源泉。但当前我国制造业普遍缺乏对供应链成本控制的重视与认知。随着全球制造、虚拟生产、产品制造技术的飞速发展,制造业需要更加关注如何通过供应链成本管理来获得竞争优势。对于我国制造业来说,可从以下三个方向去努力,不断深化供应链成本控制的管理策略。

一手保障供应,一手控制库存成本,两手都要抓,两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制,是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注,其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险,降低供应链成本。

分析产品特点,制定计划策略。传统的备货型(MTS:Make-To-Stock)生产方式固然有效,同时也要根据行业及产品特点,选取一些新的生产模式,如装配型(ATO:Assemble-To-Order)、订单生产型(MTO:Make-To-Order)、面向订单设计(ETO:Engineering-To-Order)等模式,加强市场需求分析,提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节,我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确,需要采用PEST法分析宏观环境,波特五力模型法分析行业(产业)环境,SWOT法分析微观环境,并测算出市场容量及企业的市场份额,同时根据历史上的销售记录来综合分析,才能预测出准确的需求量。 制定库存策略,控制库存成本。20世纪90年代以后,很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看,这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变,或向“推拉结合”的策略转变,还要采取一些创新的库存控制模式,如VMI、JIT等模式,以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警,及时消化库存,降低库存成本风险。 维护供应商关系,创新采购模式,降低采购总成本。在全球制造的大环境下,供应商资源与客户资源同等重要,根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略,是实现采购总成本降低的前提。

识别供求关系,差异化地制定采购策略。我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式,导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度,将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。第一类是关键型供应商(风险高、成本高),需要建立战略合作伙伴关系,共同降低产品成本;第二类是瓶颈型(风险高,成本低),一般是指定制的、低价值的配套产品,需要建立起紧密合作关系,降低采购风险;第三类是杠杆型(风险低,成本高),需要形成竞争关系,通过招标等方式来降低采购成本;第四类是常规型(风险低、成本低),需要优化合作方式,提升合作效率,降低采购运营成本。

识别物料品类特征,制定差异化的采购策略。对于一般性物资,需要构建多家供应商竞争的局面;贵重关键型的物资,需要建立战略采购管理机制;低附加值物资,需要形成规模批量采购优势;垄断性物资,要实现集中采购,并寻求技术替代方案,消除市场垄断风险;价格频繁波动的物资,要通过期货市场来采购,或一揽子订单模式,锁定价格;配套类物资,则需要通过招投标的方法,来保证供应的稳定性与成本优势。

创新采购成本控制策略,保证采购总成本竞争优势。采购成本控制,不能只是单方面降价,而要让采购、供应商、研发人员一起参与,实现IPD(集成产品开发)模式。项目团队充分利用VA/VE(价值分析/价值工程)的方式,将产品多余或不合理的功能、性能、质量进行剔除、简化、变更、替代,从“顶层设计”上实现产品成本的合理化,也需要采取一些“倒逼机制”,根据市场、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构,从而实现产品总成本的降低。

合理规划物流网络,提高配送效率,降低物流成本。我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性,加之物流技术较为落后,导致物流成本普遍偏高,物流成本占销售收入的比例一般在10%左右,相对于欧美日等国家而言差距较大,必须予以重点关注。

合理规划物流网络。我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视,导致物流资源整合、供应链一体化水平较低,物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素,不断优化物流网络与线路,提升物流效率,降低物流成本。

加强物流配送中心的管理。物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离,通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术,促进物流合理化,降低成本。物流配送中心的建设,需要分析其功能目标,做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划,不断提升效率,降低物流成本。 物流信息与配载管理。在物流运营与操作层面,要充分利用GPS、RFID、物联网等物流信息化技术,实现精益物流管理。产品运输与配载也要充分利用水路、铁路、公路、航空的成本与效率的差异性,进行精细化管理,降低物流成本。

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第三篇:浅谈制造企业成本控制的研究

目录

摘要Keywords 2.1成本控制的含义 2.2成本控制的原则 2.3成本控制的分类 2.3.1按控制的范围划分

2.4成本控制的具体方法241标准成本法 2.4.2目标成本法 2.4.3价值工程法 2.4.4作业成本法

3.1中小制造企业成本控制面临的问题 3.2中小制造企业成本控制现状形成的原因 4.1中小制造企业成本构成 4.1.1产品设计成本 4.1.2采购成本 4.1.3人工成本 4.1.4制造费用 4.1.5物流运输成本 4.1.6管理费用 4.1.7销售费用 5.1建立目标成本体系 5.1.1制定产品目标成本 5.2控制目标成本 5.2.1控制产品设计成本 5.2.2控制采购成本 5.2.3控制人工成本10 5.2.4控制制造费用10 5.2.5控制运输成本11 5.2.6控制管理费用11 5.2.7控制销售费用12 5.3实现目标成本12 5.4成本追踪13 宁波艾高金属制品有限公司成本控制的案例分析13 6.1公司简介13 中小制造企业成本控制研究III 6.2XY公司成本控制面临的问题13 6.3XY公司产品设计阶段成本控制案例14 6.3.1目标成本法分析14 6.3.2作业成本分析15 6.4对XY公司成本控制提出的改进建议15 6.5完善成本控制责任系统16 总结与展望17 7.1总结17 7.2不足与展望17 中小制造企业成本控制研究中小制造企业成本控制研究----以宁波艾高金属制品有限公司为例

摘要:在经济高速发展及市场环境的快速变化下,中小制造企业之间的竞争越来越激烈。为了生存和发展,中小制造企业一方面要不断加强产品的研发设计,同时也要从公司自身的成本控制入手,不断优化成本结构,提高核心竞争力。本文在前人研究成果的基础上,进行了成本控制相关理论研究,着重探讨了成本控制的主要方法,描述了中小制造企业成本构成,并对该类企业成本控制的状况进行了调查研究,分析其存在的问题和形成的原因,并从成本因素入手,针对产品设计成本、采购成本、人工成本和制造费用等成本因素提出了改进意见。同时本文以理论与案例相结合对XY公司的成本控制现状进行了分析,通过引入企业成本控制的理论进行了改进。

关键词:成本控制、中小制造企业、设计成本、采购成本

Abstracthigh-speedeconomicdevelopmentmarketenvironmentunderrapidchange,competitionamongmedium-sizedmanufacturingincreasinglyfiercemedium-sizedmanufacturinghaveContinuouslyimproveotherhand,themanufacturingshallstartcostcontrolcorporationg,Continuouslyoptimizingcoststructure,keepingcorecompetenceotherpeople’

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一、绪论中小制造企业是我国经济的重要支撑,近几年来,中小制造企业成本因素价格上涨,国内中小制造企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性。控制和降低成本则是抵抗内外压力的有力武器。传统的财务成本控制方法在我国中小制造企业得到了广泛的应用,但是,传统成本控制方法存在的问题也日益凸现出来。所以我们要从源头上控制企业的成本,通过分析企业成本的构成,对各个成本因素进行有效控制。

本文针对中小制造企业成本控制问题作一深入研究,旨在为中小制造企业成本控制提供理论和应用上的借鉴。本文主要从三个方面对中小制造企业成本控制进行了探讨。

首先,阐述了成本控制的基本理论,着重介绍了标准成本法、目标成本法、价值工程法和作业成本法,指出了传统成本控制方法的缺陷;其次,指出了中小制造企业成本控制面临的问题,以及成本控制现状产生的原因,在分析了产品成本结构的基础上提出了具体的应对措施;最后,以XY公司为例,综合运用目标成本法、价值工程法,作业成本法,对该公司提出了成本控制中小制造企业成本控制研究建议,倡导企业的信息化建设,在源头上进行企业的成本控制。

二、成本控制的基本理论

2.1成本控制的含义所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。

2.2成本控制的原则成本控制的原则主要包括:(1)全面性原则、(2)节流与开源相结合的原则、(3)目标管理的原则。全面性原则全过程、全方位和全员的成本控制构是成本全面性控制的三个主要方面。全过程的成本控制,就是成本控制并不仅仅局限于生产过程的制造成本,而是全部内容扩大到产品寿命周期成本,指的是一个产品在企业内部所发生的各类费用,以及产品在用户使用过程中需要的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面全方位的成本控制,即控制成本还一定要兼顾产品的不断创新,增加花色品种,并保证和提高产品的质量,以满足消费者日益增长的物质生活和文化生活的需要,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量。全员的成本控制,即成本涉及到企业的所有部门和全体职工的工作实绩。

2、节流与开源相结合的原则在现代经济社会中,成本控制需要树立新的观念。它绝不应只是消极地限制和监督,而应是积极地指导和干预。成本控制需要通过成本的节约和新的替代成本的发生来完成。此外,还可以通过本、量、利分析和成本效益分析的基本原理,把成本与收益的关系结合起来,找出以利润最大化为目标的最佳成本和最佳产销量。通过这样的手段,可以有效地把损失和浪费消灭在产品投产以前,实现成本控制的作用。

3、目标管理的原则成本控制以目标成本为支持,对企业的各项成本开支进行严格地限制和监督,努力做到以最少的成本开支,获得最佳的经济效益。

2.3成本控制的分类成本控制的内容牵涉到企业生产的各个环节,内容十分广泛和复杂,为了充分发挥成本控制的作用,使得成本控制的研究思路更加清晰,从而形成完备的成本控制体系,有必要对成本控制进行适当的分类。在企业生产运作中,成本的划分没有一定的界限,所以我们只能中小制造企业成本控制研究按照一些主要的参考标准挪列出主要的几个类别。

2.3.1按控制的范围划分按成本控制的范围不同,可分为重点控制和全面控制。重点控制是指对完成指标影响最大的重点部门和职工投入相当大的人力、物力、精力和财力对其发生的经济业务进行控制。需要花费很大的精力为它制订周密的控制措施,在重点控制的目标完成之后,才能带动其他部门目标的完成,从而完成事先制定的成本控制目标。全面控制是指对企业所发生的所有的经济业务都要进行控制,使其无一遗漏地处于被控制之中,以确保企业指标的全面完成。 2.3.2按控制的时间特征分类按成本控制的时间不同,可分为事先控制、事中控制和事后控制。(1)事先控制事先控制又称事前控制,就是在成本发生之前,先确定成本控制标准,如生产成本预算、劳动工时定额、物资消耗定额以及各种材料的成本目标等,对各项费用和各种资源消耗开支规定数量界限,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,并建立健全成本管理制度,以达到防患于未然的目的。(2)事中控制事中控制又称为过程控制,是指在企业生产运作当中,实际发生成本的过程中所进行的成本控制,它是对成本的耗费所进行的日常控制。在事中控制中通常运用标准法控制实际成本支出,并将成本的实际支出与标准成本进行比较,及时发现产生的偏差,以消除或减少这些差异。(3)事后控制事后控制是考核阶段的控制,就是对成本的实际耗费进行事后分析,及时找出成本差异发生的原因,明确责任归属于哪一方,总结经验教训,并制定出有效的措施,从而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制着眼于将来工作的改进,希望避免不合理的支出和损失的重新发生,为未来的工作指明道路。 2.4成本控制的具体方法

2.4.1标准成本法标准成本法,是指以正常的标准成本为基础,通过和实际发生的成本进行比较,把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两部分,对成本差异进行分析控制。成本差异是由于实际成本和预定“目标”存在差额,以此为线索进行分析研究。标准成本要求掌握差异形成的原因和责任,并据以采取相应的措施,消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素,以此避免各种“不利”差异的重新出现,实现对成本的有效控制。 2.4.2目标成本法中小制造企业成本控制研究目标成本法是一种以市场为导向,对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法,主要是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本,而不是试图在制造过程降低成本。目标成本法着眼于成本发生源泉,做事前周密的、全盘的分析,把产品的装配视为“成本的装配”。 2.4.3价值工程法价值工程法又称为价值分析,它是一门新兴的管理技术,是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程法是美国通用电器公司工程师麦尔斯在1947年首先采用。二战之后,由于原材料供应短缺,采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索,麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。价值分析对象的选择、功能分析和价值分析是价值工程法的主要内容。在运用价值工程法的时候一般选择改善期望值大、效果显著的产品或零部件作为分析对象。价值工程的核心就是对产品进行功能分析,去掉不必要的功能,削减过剩的功能,补充不足的功能,从而改善产品结构,以达到既能满足消费者的要求,又能保证必要功能,并提高企业的运行效率。

2.4.4作业成本法作业成本法,是一种通过对所有作业活动进行追踪反映,计量作业和成本对象的成本,评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心,根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中,然后根据产品和服务所耗用的作业量,最终将成本分配到产品与服务。

三、中小制造企业成本现状分析 3.1中小制造企业成本控制面临的问题根据2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》,中小制造企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额个亿元以下,或资产总额为个亿以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比,中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点,但也存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点,主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产,每位员工所创产值偏低,销售及管理费用又往往偏高,导致中小企业获利能力一般低于大企业,这也造就了中小制造企业在成本控制方面的一些缺陷。其中说来,主要有以下方面不同:产品设计成本不足。设计产品是企业生产的第一步,产品设计是否科学、合理,在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗,也关系着产品的生产和使用效果。一般说来,产品的设计需要经过方案的提出、论证、实际生产这三个步骤,在投放市场后还要进行试用,对于大型的制造企业来说,这个过程是会有专门的部门来完成,从制图员到市场推广都会有一套人马来协同合作,但对于中小制造企业来说,往往有心无力。一方面缺乏足够的资金来完成产品的设计,一旦设计出来也很难去做足够的新产品的市场反馈。另中小制造企业成本控制研究一方面,大多数的中小制造还处于初级的加工阶段,自己的研发力量不够强大,依靠的都是现成的图纸,对于新产品的创新和研发仍旧力度不足。产品采购制度不健全。对于一个制造企业来说,产品的采购成本可能占到了产品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企业对于采购的管理是非常苛刻的,因为一旦缺乏制度的约束,就很可能滋生腐败问题。为了有效控制产品的采购成本,大型制造企业一般会建立严格的采购制度,通过比较供应商的产品质量和价格,建立供应商档案和准入制度;通过对比产品的价格,建立价格档案和价格评价体系等等措施。但中小制造企业由于体制尚未完成建立,常常缺乏类似的采购成本管理机制。

3、缺乏人工激励机制。一个企业要增强其核心竞争力,就要重视吸引人才,而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力,广阔的发展前景和巨大的市场潜力,优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。这些方面,大型企业由于其自身的市场地位和社会地位,会吸引大量的优秀员工。但对于中小制造企业来说,员工的工资待遇和福利,竞争力相对比较弱,员工在工作当中没有得到相对应的待遇,缺乏足够的人文关怀。同时,在中小企业里面,许多的员工的成本节约意识没有到位,认为发生的费用是由公司负担,自己不需要为企业节约成本。制造费用分配不准确。制造费用的分配需要比较精确的成本统计数据,而在多数中小制造企业里面尚未建立管理信息系统,或未将系统末端延伸至生产班组,即不是由班组直接将原始数据输入系统,仍然采用填写报表,再由专业人员将报表数据统一汇总或输入计算机机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格,造成漏报数据和数据失真,很难保制造费用分摊的准确性。

5、运输成本控制不合理。运输是物流活动过程中的一个主要环节,涉及装卸、搬本运、包装等多种环节。中小企业由于自身订单的波动性比较大,准确估计发货量难度较大,对于车辆的配置情况不是很合理。在发货量大的情况下需要向社会上租用的运输车辆,造成运输成本的上升;而出货量较少的情况下,车辆和运输人员都处于闲置状态,造成大量的资源浪

6、行政费用超支严重。对于中小制造企业来说,企业规模虽小,但五脏俱全。企业组织结构相对大型单位来说比较简单,但随着规模不断扩大,仍免不了设置或增添若干职能岗位,加上企业需要对外应酬,行政管理费用难以降低,这势必会增加产品的成本。

7、市场营销费用过高。中小制造企业虽然营销渠道较短,但由于促销活动频繁,销售人员费用过大,单位产品营销费用一般偏高,同时又由于产品比较滞后,往往有退市的风险。在这样的情况下企业只能选择降价促销,压缩利润空间。32中小制造企业成本控制现状形成的原因中小制造企业成本控制存在着诸多的缺陷,究其主要原因,本文总结了以下几点:

1、制造业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分,它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面:一是我国产品买方市场的建立;二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域,通过降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段,对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制并不是十分重视。计算机的普及运用是电子技术革命的主要特征,运用计算机可以及时、准确地进行成本预测、决策和核算,有效地实施成本控制,对制造企业会计全面地考核、分析成本具有重要意义。但不幸的是我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化,仍然依靠传统的手工操作,直接导致成本计量的准中小制造企业成本控制研究确性大打折扣。

2、缺乏成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度,而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以通过一系列手段任意修改成本资料粉饰会计报表,这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理,而且会破坏市场经济的正常运行。在另一方面,缺乏足够的激励机制对成本管理较好、经济效益高的企业是不公平的,因为它无法调动管理者和广大职工的积极性,势必造成成本的增加。

3、制造业的技术水平制约了成本的降低。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,企业管理者为了改进产品成本,就需要不断地提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的兴趣不高,原因是技术创新需要的成本很高,引进先进的生产工艺和设备需要强大的资金后盾,但在先进技术引进后企业往往无法马上实现利润的迅速增长。

4、制造业成本资料缺乏准确性。传统的成本核算多数是采用手工记账,在大多数情况下只能进行简单的核算,却无法核算出一些复杂的成本分析数据。现在的企业,成本核算十分复杂,需要运用大量的计算机运算,就不能再简化核算,而应该对成本的归集和分配进行精确核算,力求准确计算出产品成本,为全面成本管理打下基础。

四、中小制造企业成本构成概述41中小制造企业成本构成中小制造企业产品成本构成十分复杂,但其中主要包括产品设计成本、采购成本、人工成本、制造费用等。411产品设计成本产品设计成本是指企业设计一种产品,从开始到完成整个过程所需要投入的成本。企业在进行产品设计时,根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本,它是一种事前成本,并不是实际成本。产品设计成本的高低主要取决于产品的结构、材料的质量以及加工的难易程度。产品设计是否科学、合理,在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗,也关系着产品的生产和使用的技术经济效果。产品设计成本根据产品的技术、性能、质量、功用等方面的各种不同特性设计方案,通过财务核算和预测,估计新产品在达到正式投产之前所需要发生的成本。它是新产品开发和老产品改造进行可行性分析的重要组成部分,可以论证产品设计的是否经济,是否有效,是否可行。412采购成本采购成本是指企业为经营发展需要,组织相关人员开展采购活动而发生的各项费用,具体包括订购成本、维持成本、缺料成本三大部分。(1)订购成本订购成本是指企业为了完成某次采购而进行的各种活动的费用,如采购人员的办公费、差旅费、邮资和通信费等各项支出。(2)维持成本中小制造企业成本控制研究维持成本是指为保有物料或货物而开展一系列活动所发生的费用。(3)缺料成本缺料成本是指因采购不及时而造成物料或货物供应中断所引起的损失,包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失等。413人工成本按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定,人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中,职工工资总额是人工成本的主要组成部分。414制造费用企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本。制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本,主要包括企业各个生产单位(车间、分厂)为组织和管理生产所发生的一切费用,以及各个生产单位所发生的固定资产使用费和维修费,具体有以下项目:各个生产单位管理人员的工资、职工福利费,房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。通常说来制造费用一般是间接计入成本,当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象,因而不能直接计入所生产的产品成本中去,而须按费用发生的地点先行归集,月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配,计入各成本计算对象的成本中。415物流运输成本物流运输成本是指运输企业完成特定客货位移而消耗的物化劳动和活劳动的总和,是运输企业在进行运输生产过程中发生的各种消耗的总和。运输成本主要包括:人工费用,如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等;营运费用,如营运车辆的燃料费、轮胎费、折旧费、维修费、租赁费、车辆牌照检查费、车辆清理费、养路费、过路费、保险费、公路运输管理费等;其他费用,如差旅费、事故损失、相关税金等。416管理费用管理费用种类繁多,但主要包括:工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、公司经费、上缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费以及其他管理费用。417销售费用企业在销售过程中所发生的费用。对工业企业而言,销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各项费用以及销售本企业产品而专设销售机构的各项费用。具体包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、销售佣金、委托代销手续费、广告费、租赁费和销售服务费用,专设销售机构人员工资、福利费、差旅中小制造企业成本控制研究费、办公费、折旧费、修理费、材料消耗、低值易耗品摊销及其他费用。但企业内部销售部门属于行政管理部门,所发生的经费开支,不包括在销售费用之内,而应列入管理费用。

五、加强和改善中小制造企业成本控制的对策51建立目标成本体系目标成本是以市场价格为主,以顾客为导向,企业在产品企划与设计阶段,运用价值工程与各种市场研究、产品功能分析及成本分析等方法以满足目标利润下的成本。目标成本法是通过顾客为导向,在竞争中求得优势,并设定市场价格上限寄以降低产品成本,在产品生命周期的初期阶段使设计者注重成本的降低,帮助企业各部门管理者在未开始产品生产前就衡量产品成本、功能。采用目标成本法理念进行成本控制能够有效的对产品成本进行控制,使得产品成本符合战略成本控制的要求,最终达到战略成本控制的目标。因此,在中小制造建立目标成本体系符合公司发展战略,有利于产品成本的控制。511制定产品目标成本(1)制定产品目标售价中小制造企业根据自身产品的特点、市场地位和具有的竞争力,在确定目标售价时要:研究顾客需求不管在什么行业,企业都希望采购的产品质量可靠,价格便宜。不过对于一些特殊行业,如军事、石油行业等,由于其本身所具有的战略意义与政治意义,因此对于产品来说,对质量的要求是第一位的,价格是第二考虑因素。考虑竞争者售价我们需要考虑参与竞争者是谁,竞争者的规模,竞争者属于外资大公司还是国内中小民营企业,我们和竞争者之间的优势劣势,通常情况下外资大公司的定价比较高,我们可以相应提高价格,如果是中小民营企业,则相应降低价格。(2)制定目标利润为了进一步改变中小制造企业在其相应领域的地位,迅速建立、巩固起在市场的份额,提高销售收入和市场占有率尤为重要,因此在考虑目标利润时,可以相应降低对利润的索取。一般情况下,可以考虑在进一步提高产品成本的基础上,保持价格有一定程度的提高,适当的提高目标利润。制定目标成本通过对目标售价与目标利润的确定,我们可以确定目标产品的控制成本。目标成本=目标售价-目标利润(图51)图51制定产品目标售价制定目标利润

第四篇:基于成本控制的制造企业财务管理探析

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基于成本控制的制造企业财务管理探析

董娜 彭丽坤

摘要:企业的财务管理工作质量对于企业的成本控制效果具有着决定性的作用,传统的财务管理模式对于多元化经济体制改革的当前已难以为继,为更好地适应新时期的市场发展需求,制造企业唯有致力于通过对财务管理的进一步创新来为成本控制质量的提升提供更可靠的保障,将现代化的企业成本管理方式贯穿于财务管理工作中,如此才能更有效降低成本,实现制造企业效益的提升。本文将以此为出发点,浅谈基于成本控制的制造企业财务管理方法,旨在为更多研究提供些许积极的参考。

关键词:成本控制;制造企业;财务管理;企业管理

一、成本控制与财务管理概述

(一)概念概述

关于企业财务管理的重要性毋庸赘述,其工作质量直接反映着企业的最终效益。从财务管理理论来衡量财务管理的特征不难发现其无论是预算管理抑或是资金管理还是现金流控制与财务决策监督等等,都具有着鲜明的时代性特征。[1]因此本文认为现代企业的财务管理可以被视为是企业优化经济效益管理理念的最明显体现,直接关联着现代企业的决策,因此也就决定着企业的发展。

成本控制是企业财务管理工作当中的一项重要内容。“成本”被马克思定义为是实现经济目的过程中所产生的资本消耗,借实体货币予以反映的一种表现。简单来说就是用于产品生产的消耗,加上劳动的转移价值与活动劳动转移价值之和。[2]由此理解成本控制,便可以解释为是对产品生产过程中产生的资本消耗量的控制。因此成本控制也就是在主体范围之内进行的全过程覆盖,通过积极的预防和控制来对生产的消耗发生之前与之中所采取的措施。该含义主要包括三个方面:一是确保目标成本的科学与合理化;二是对整个过程予以完整的监督以保证控制的实效性;三是在进行成本控制的过程中根据实际情况不断进行必要的整改,确保成本控制的方向明确。作为现代企业财务管理的一个重要组成部分,成本控制的目标在于为了能够满足企业的所有运营成本需求,此过程涵盖了企业的决策领导层、消费群体和宏观领域的相关政策要求等等,可见企业内部的财务管理与成本控制工作亦具有着相对广泛的覆盖范围,唯有将所有的运营项目与环节流程全部贯彻,才能有效提升企业的经济效益。

(二)成本控制的原则

企业的成本控制也可以被认为是成本管理的一种手段,直接关乎着企业整体的管理效能。一方面,企业的生产、销售、存储与售后等多环节均需要涉及到企业的成本,因此对于成本的控制,亦应当纵贯全局,成本控制一旦忽略掉某一过程,则该环节的成本支出势必会相应增加,而其他环节的成本控制亦有底线,企业的经济效益因此而降低也就成为必然。[3]另一方面,企业进行成本控制的过程并非是企业内部某一部门的独立工作,因此需要企业各个部门之间形成一种默契的关系,只有通过良好的互动,才能将成本管理工作有效落实。

在当前社会发展的新时期,知识经济时代已经全面到来,企业的发展已经不仅是生产部门和销售部门的事,而是伴随时代的进步越发多元化,所有部门的地位均无可取代,尤其是在电子商务大规模普及的当前,企业的所有计划均需要充分整合实现,从多方面全力降低企业的成本。

二、制造企业成本控制方面存在的主要问题

随着我国制造业的发展,近些年各规模的制造企业数量都在不断增长,制造行业的竞争态势越来越激烈已成定局,除了大型国有制造企业之外,很多中小制造企业的生存与发展始终是诸多研究热议的话题。但很多制造企业尤其是中小型企业内部的财务管理质量并不高,【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务,写作指导润色服务,翻译服务 【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务,写作指导润色服务,翻译服务

也就抑制了成本控制的实效性,主要问题存在于以下方面。

(一)成本控制的机制不健全

关于成本控制的研究成果不断增多,加之经济市场的现实压力,当前绝大多数企业都已经充分认识到了做好成本控制的意义和必要性,制造企业自然也不例外。然而依然有一部分企业对于成本控制的认识程度不高,认为成本控制的重点在于事中与事后控制,而忽略掉事前控制。这样的财务管理体系并未能完善成本控制的机制,成本管理也就变得零散,无法形成一个健全的有机整体,成本控制、成本分析、成本核算、成本考评等等环节均表现出不同程度脱离实际的情况。[4]同时,很多企业在进行成本控制的过程当中,过分将重点放在对生产成本的降低等单一方面,对于其他环节的忽视也就直接阻碍了企业成本管理效能的提升。也是因为这方面原因,导致很多员工心中并没有形成成本控制的意识,认为成本控制只是财务部门的工作,对于成本控制不闻不问,企业资源的浪费也就难以避免。

(二)成本控制目标定位模糊

制造业的运营核心在于产品的生产,因此相对来说,制造企业的成本控制重心也应当是集中在产品的生产上,以对生产流程的科学化设计来过滤掉产品生产过程中的不必要环节。但毕竟成本控制需要采取一定的举措,倘若制造企业为了成本控制而盲目开展相应措施,则也有一定的概率产生过犹不及的效果,即企业用于成本控制的投入过多,导致这部分的成本增加,即便企业运行成本有所下降,也通过两相抵而违背了制造企业成本控制的有效性原则。[5]由此可见,这部分企业在进行财务管理成本控制工作的过程中,并未能形成精准的成本控制目标,成本控制定位的模糊也就造成了这部分企业的成本战略科学性失衡,企业的生产成本要想得到有效的降低也就困难重重。

(三)成本控制效率不高

制造企业作为国家经济的重要命脉,相对于其他行业而言更加容易受到多重因素的影响。比如受到金融危机的冲击,制造企业的发展开始面临着更加严峻的挑战,市场供需的变化,也使制造企业的业务量极其容易受到影响。一旦业务量递减,则制造企业的资金链势必会呈现断裂之势,企业要想在不耽误生产的前提下继续运营,则必须要从成本费用方面进行考量,比如经过商业洽谈降低生产经营资金成本、裁员节约人力资源支出等等。而事实上,当前的信息化时代市场行情决定了现代制造企业的成本并不局限于此,仅仅依靠片面的成本转移显然对企业造成更多的不良影响,包括技术创新、新产品科技的研发乃至于企业的规模化发展等等,对于企业的长远利益而言百害而无一利。从本质上看,成本的降低仅仅是起步,而成本管理的终极目标更在于对成本的避免。

(四)企业成本控制意识薄弱

传统的制造企业成本管理始终都是以生产环节的成本控制为主,很少有企业能够确保全员对成本控制全局的高度重视。然而现代经济市场体制决定了制造企业也需要朝现代化方向发展,成本控制也就有了全新的要求。就成本控制而言,完全属于一个整体,包括成本的核算、分析与考核等环节在内均是为了确保成本控制的有效性,而这其中环节的相互脱节却成为了当前很多制造企业的通病。[6]比如有些制造企业在成本控制的过程中,只重视成本的核算,对生产成本看的过重,对财务工作质量的衡量也定格在财务成本报表等方面。这样的现状即便是能够对成本控制起到一定的作用,那也是因为全员意识的薄弱而导致更多的成本控制都被放置在了事后。

三、基于成本控制的制造企业财务管理路径

根据成本控制的理论可知,成本的有效降低能够推动企业效益的增长,针对以上问题,本文认为需要重点从以下几个方面着手解决。

(一)构建科学完善的成本控制机制

成本控制的重要性已于当前越发明显,成本控制机制的建立与完善也就成为了促进企业【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务,写作指导润色服务,翻译服务 【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务,写作指导润色服务,翻译服务

经济效益增长的大势所趋。针对当前制造企业成本控制机制不健全的问题,本文认为需要从三个方面进行调整:一是落实责任制,将成本控制纳入到员工的绩效考核当中,制定相应的激励机制,明晰成本责任目标,将成本控制工作责任到个人,并贯穿于企业运营的各个环节当中;二是在此基础上进一步细化责任制,构建成本控制责任网络,将传统的事后控制体系覆盖到事前与事中,并通过强化管理来确保所有问题均能够被及时发现,以通过调整来随时保证成本控制的有效性;三是加强先进成本核算方法的引入,使成本管理水平不断提升。此方面从诸多相关研究中均能够看到目前国际中较为常用的一种核算方法为作业成本法,优势在于能够保证成本信息的真实性,因此适用于我国制造企业。

(二)明确成本控制目标定位

成本控制作为一项伴随企业成长的长效工程,要想实现成本控制应有的价值,必须要对成本控制的目标进行明确的定位。企业成本控制失控原因在于:管理机制的不完善、资源分配不合理、仓储管理的不规范、销售成本控制不当、生产流程管理不严格等等。一方面,制造企业应当对成本控制观念进行调整。当前的社会是市场经济社会,制造企业鉴于自身的生产需要,成本内容相对来说也更加复杂。因此制造企业更应当对成本管理的对象、内容、方法与目标进行全面审视。[7]另一方面,就是应当对成本效益的宏观产品观念进行不断地深化。经济效益是当前市场经济激烈竞争态势下所有企业重点追寻的目标,成本控制固然需要保留传统的节约观念,但亦需要立足于当前,向现代效益观念转型,在控制成本的同时,确保产品质量、技术水平与企业服务的不断提高。因此,制造企业的成本控制又需要追求宏观的成本效益,即通过投入与产出的比例来决定投入的程度。

(三)依靠技术提升成本控制效率

现代社会的发展,使经济市场变成了买方市场,产品的同质化与产能的过剩将成为现代制造企业发展的巨大阻力,也会因此使企业的成本大幅上升。新技术的引进成为了当前各个行业领域企业得以形成差异化优势进而强化竞争力的重要手段,各企业也开始纷纷认识到引进新技术的重要意义及必要性。因此,制造企业应当与时俱进,不断引进新技术,并加大成本管理的创新来提高成本管理的效率。一方面,加强对国内外同行企业成本控制理论与实践的研究;另一方面,对既有的技术进行进一步的整合创新,以有效提升产品的核心竞争力。此外,成本控制流程的创新也能够帮助企业获得更多的成本优势,因此制造企业还应当在此方面多做分析。

(四)强化企业成本控制意识

在我国市场经济体系越来越完善的新时代环境下,制造企业成本的内涵覆盖面越来越广,成本控制的复杂性也随之越来越强。企业内部所有活动的开展,都需要以企业内部所有员工意识的增强作为前提。成本控制也就需要制造企业内部全员意识的提升,对此,企业应当尽可能采用现代化的成本控制方法,深入挖掘企业成本降低与经济效益提升的潜力,确保以最低的成本来实现最高的效益。成本要达到预期的目标,取决于成本各责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控值范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为能够保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖励,从而调动全员加强成本控制的积极性。因此,制造企业应当从管理层做起,充分树立成本控制意识,以此在企业内部创设出良好的成本控制环境,确保企业成本控制水平不断提升。

四、结论

我国作为制造业大国,经济的建设势必需要越来越多的企业支撑,也正是这样的切实需求,加剧了我国制造企业之间的竞争。要想更有力地占据市场,仅依靠传统的大规模生产已远远无法满足现实需要,在消费者主导的新经济条件下,唯有通过服务质量的提升于成本控【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务,写作指导润色服务,翻译服务 【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务,写作指导润色服务,翻译服务

制有效性的增强来帮助企业获得更强的核心竞争力,才能推动制造企业实现可持续发展。

参考文献:

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[4] 吴 军.从财务管理的角度上探析企业的成本控制策略[J].中国外资,2012(7):146+148.

[5] 方俊芝,辛兵海,辛冰川.基于供应链管理的汽车制造企业成本控制研究[J].科技风,2012(6):295-296.

[6] 田 瑞,翟 铮,李海英,苏 黎,张 楠,王祖勇,曲永秀.制造企业财务管理创新与成本核算研究——基于ABC的标准成本法结合应用研究[J].绿色财会,2014(8):35-36.

[7] 冯大学.关于机械制造企业成本控制与方法管理研究探析[J].中小企业管理与科技:下旬刊,2014(6):23-24. 【中国论文榜】——各类省级、国家级、学报和核心发表服务,写作指导润色服务,翻译服务

第五篇:制造成本预算表

制造成本预算表

月份~月份

成本项目月份月份月份月份预算金额%预算金额%预算金额%预算金额%原料成本物料成本直接工资奖 金加 工 费消耗费电力费旅 费修缮费保险费运 费折旧间接投资间接投资租 金水电费伙食费医药费杂 费合计其初在制品期末在制品制造成本毛 利生产价值100%100%100%100%