项目管理中的成本管理论文

【摘要】成本管理和合同管理是工程项目管理的核心和主干，两者存在着密切的关系。合同管理中需要有成本意识，要实现合同管理中的成本控制；同样，成本管理也需要对合同进行规范，科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。所以，工程项目管理中必须要处理好成本管理与合同管理的关系，进而共同提升工程项目管理的水平。今天小编为大家精心挑选了关于《项目管理中的成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

项目管理中的成本管理论文 篇1：

论工程项目管理中的成本管理与合同管理

摘要：随着建筑行业的不断发展，在工程项目中对成本管理与合同管理有了更高的要求，因成本的管理和合同的管理能够决定着一个工程项目管理的好坏，这两者存在着互相联系，相辅相。在对合同的管理中需要具有成本的概念，要能够有效地控制好成本;同样，在对成本的管理过程中也要规范地制定合同并根据合同的要求对成本进行合理管理，能够规范地制定有利于对实现对整个工程项目成本的有效控制。因此，在工程项目挂壁管理工作中一定既要做好成本管理工作也要做好合同管理工作，让这二者相互促进，共同促进工程项目管理工作的水平提高。

关键词：工程项目管理;成本管理;合同管理;相互促进

引言：所谓工程项目管理实际就是通过这个项目所有管理人员的共同努力，运用各种管理的方式对整个工程的所有资源、材料、人员、设备进行合理的计划、配置、组合、实施，目的是为了能够有效提升整个工程项目的施工质量。目前，各个工程项目的规模逐渐变得越来越大，工程管理架构也开始变得复杂，一个庞大的工程会涉及到成本、合同、安全、质量等多方面，于是就有了成本管理、合同管理、安全管理、质量管理，在这之中，最关键的就是成本管理和合同管理。

一、合同管理中的成本概念

合同当中所规定的价格将会直接决定着成体工程施工的成本价格，因此在合同管理过程中一定要全程都有成本的概念，在合同管理进行到每一个环节都将成本的概念融入其中，特别要注意的是在整个工程项目的开工阶段和竣工验收阶段要注意对于成本的控制。在工程开始前签订合同的过程中，施工企业要运用高超的技巧尽可能地将成本做好控制，保证整个工程完成后有达到预期的收益，在项目竣工验收阶段，施工企业要注意针对合同项目尽可能进行索赔，已达到增加收益的目的。

1、签订合同中控制好成本的方法对项目材料的采购，施工企业要学会多家进行比对，可以充分利用招投标的方式，提前制定好可以接受的控制价，通过多家投标企业进行价格竞争和比对选取价格较低的一方。一是运用好调查审价法，在签订合同之前，施工企业专业人员要根据所要签订的项目对整个建筑市场以及材料市场进行充分的实地调研，获取足够的价格方面的数据，然后要与对方就价格问题开启正式谈判，对价格进行严格审核，通过这种方法尽可能地压低价格;二是成本明细法，在合同谈判过程中让对方将成本的价格进行分解明细，把材料、人工、机械设备等各项逐项进行价格审查，经过审查之后将每一项的价格报给对方，然后将我方审查后的价格与市场价格进行比对，共同确定合同总价;三是内部调整法，在总价格不变的情况下，合理的对内部项目的价格进行灵活调整，先进行施工的项目报价可以适当提高，留给后施工的项目一定的应急金额，后进行施工的项目价格可以适当降低，以维持总价不变，也可以对预估到可能会增加工程量的项目提高报价，对预估工程量可能会减少的项目报价适当降低。

2、针对合同进行索赔，提高施工收益是指当合同的一方单方面出现违约对另一方造成了一定程度的损失时受损失方向违约方提出的经济补偿的一种方式。目前来看索赔也成为了一些施工企业项目管理获得收益的一种常见方式，因此合同管理的工作人员要对合同了如指掌，一是可以在合同规定的范围内进行索赔，通过寻找合同签订时一些不正确或者不合理的修改进行索赔;二是在合同之外寻求索赔，这种方式适用于在合同规定的条款之内找不到不合理的点但是根据相关法律对合同的规定能够找到相应的索赔依据;三是人道主义索赔，这种索赔方式一般是由于施工企业承受了巨大损失的前提下仍然将工程项目建成得非常好，甲方对项目非常满意，基于长远考虑对施工企业进行索赔。

一般索赔都是有足够的依据，例如甲方没有按照合同规定及时地提供设计图纸，或者是没有按合同规定时间付款导致工程管理方出现损失，一般这种将会作为索赔的有力依据。

二、成本管理中的合同规范制定

成本管理是指在满足工程合同的交付时间以及质量要求的前提下开展工程施工建设所需要的所有费用，并且通过一定的协调、计划，尽可能地将费用进行降低的一种管理工作，成本管理工作的好壞将直接决定着施工企业获得的利益，可以说工程项目管理中的其它部分都是为了制约盲目降低成本而存在，因此成本管理对工程项目管理有着非常关键的作用。

合同管理是指在国家相关法律对合同的约束之下，合作的甲乙双方经过初步谈判到签订合同再到履行合同、结束合同的全过程合同管理主要包含着对合同履行的管理，出现合同变动的管理以及依据合同进行索赔的管理。如果合同管理能够合理规范，就能够有效地维护好甲乙双方的关系，提高双方各自负责工作的效率，共同促进整个项目又快又好地交付使用。

1、合同规范制定的必要性。在目前的经济背景之下，一些的经济交易的往来都要依据合同来进行，项目的各个环节的变动都会影响到成本的变动，因此，在履行合同的过程实质就是履行成本和控制成本的过程，工程项目管理工作就是要以合同为根本，一些其他的附属合同都要听从于总体合同的规定要求之下，而且在这一过程中还要将成本进行合理地控制，所以，以规范合同为中心的成本管理意义重大，所有各类合同的签订都要满足成本管理的要求，强化对合同的规范制定，也就能够强化对于成本的管理。

2、合同规范制定的措施。一是要注意合同条款的签订环节，无论是要做好对于合同的管理，还是出于对成本的控制做好成本的管理，都必须要将合同规范标准的签订，确定好合同的各项要求。成本管理的最重要的工作就是要对整体工程施工过程所需要的花费进行精确的估算，而在估算结果出来之前不能急于签订各项合同，一旦将采购合同、劳务派遣合同、租赁合同、加工合同签订完成，就表明各项合同的价格已经基本确定，就很难对成本进行降低，因此，在合同签订环节要极为注意，只有将各项成本控制好之后再进行合同的签订;二是要注意合同的履约环节，履行合同实质上就是对工程施工全程的成本进行有效地控制，因此要根据所签订的各项合同中所规定的成本价格进行详细施工计划方案的制定，研究施工过程中能够降低成本的有效切入点，并且合同规定的成本履约责任落实到项目管理工作的每一个人，项目经理为第一责任人，其他人员各负其责，共同将施工过程的成本严格落实好，尽可能地为企业争取利益;三是完善合同监督机制，以竣工验收结果为导向，反向对合同履行的情况进行倒推监督，对合同履行的各个环节进行全面的考察，发现问题及时追责到人，确保项目履行过程中无违约行为。

结束语：综上所述，能够看到在工程项目管理过程中对成本的管理与对合同的管理同等重要，这其中的一项如果做得不完善，将会直接影响到另一方的工作成效，进而影响到整个工程项目管理的效果，导致成本的大幅提高，甚至会出现违约行为，导致施工企业利益受到严重损害，因此施工企业在项目管理工作中要尤为注意这两点。也正是基于此，本文对工程项目管理中对成本的管理与对合同的管理进行了分析和研究，希望能给建筑施工企业以启发，帮助其能够提升工程项目管理的水平，增加企业收益，保持企业在市场上的竞争力，促进中国建筑施工行业的健康发展。

参考文献：

[1]龙银辉，张丽巧.建筑工程项目成本管理中风险管理的研究[J].建材发展导向，2021，19（20）：99-100.

[2]张艳芳.全面预算管理在工程项目成本管理中的应用研究[J].大众投资指南，2021（03）：153-154.

[3]杨正旋.工程项目成本管理中存在的问题及对策分析[J].江西建材，2021（01）：222+224.

[4]罗为.论工程项目成本管理中存在的问题和对策[J].交通财会，2020（06）：39-43.

[5]刘宗果.分析工程项目管理中的成本管理与合同管理[J].居舍，2018（23）：175.

作者：邓琼

项目管理中的成本管理论文 篇2：

工程项目管理中的成本管理

【摘要】　成本管理和合同管理是工程项目管理的核心和主干，两者存在着密切的关系。合同管理中需要有成本意识，要实现合同管理中的成本控制；同样，成本管理也需要对合同进行规范，科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。所以，工程项目管理中必须要处理好成本管理与合同管理的关系，进而共同提升工程项目管理的水平。

【关键词】　工程项目管理 成本管理 合同管理 互相渗透

工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。

成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。

1.　合同管理中的成本控制

合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。

1.1　掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本“招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松，可供选择厂家较多，需要较大而消耗稳定集中的材料、配件，可充分利用买方市场的优势，实行招标采购，利用供方的竞争，实行“货比三家”达到质优价廉的目的，同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。

“成本分解”法在实践中，工程项目合同签订时，经常会出现这种情况：对方依据国家有关规定，提交自己认为很合理的预算报价，当进行洽谈时，对方以依据国家规定作为理由，而我们又没有充分的证据，对方是不会同意降价的。在这种情况下，对于标的技术含量低，成本构成比较明确的合同，应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是：先让对方将标的分解报出价格构成明细，将人工、材料、设备、管理费等分开计算，然后逐项审查，每一项均给对方合理的价格，以审查后的价格作为基础，对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法，可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。

1.2　树立项目收尾阶段的索赔意识，拓宽利益空间　索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价，赢利靠索赔”的策略，因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以，合同管理者应该熟悉索赔的类型，积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类，可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些；合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据；道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔，这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意，项目承担方损失很大，业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类，可分为工期索赔和费用索赔。

2.　成本管理中的合同规范

2.1　成本管理中合同规范之必要性　合同管理则是深化成本管理的突破口，项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系，成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。

随着经济活动中合作的多元化，根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则，企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动，都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程，实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。为此，有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，各级合同的签订必须满足成本控制的总要求，通过强化合同管理，以加强和完善成本管理来进行工程管理。

2.2　成本管理中合同规范之具体措施

2.2.1　加强合同条款签订管理，做好成本预测预控　无论从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同（包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等）一经签订，资源的消耗就基本落实，计划成本就成定数，因此，项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。

2.2.2　强化合同履约过程管理，全时段有效控制成本　成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履約管理，可以提高成本控制的质量，使成本的预控预测落到实处。为此，要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目核算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。

参考文献：

[1]　张爱宁.国际许可合同价格谈判技巧[J].中国律师.1999（6）.

[2]　赵界欢.浅谈加强工程项目合同管理[J].科技信息（科学教研）.2007（26）.

[3]　高程.企业合同管理的方式与方法[J].内蒙古煤炭经济.2002（1）.

[4]　唐素蓉.施工企业工程项目成本管理[J].铁路工程造价管理.2006（1）.

[5]　陈启明.大型建设项目的合同谈判与合同管理[D].对外经济贸易大学硕士学位论文.2003.

[6]　郝玉柱.以合同管理为突破口.深化项目成本管理.施工企业管理.2000（9）.

（作者单位：长江大学文理学院管理学部）

作者：江梦华

项目管理中的成本管理论文 篇3：

论工程项目管理中的成本管理与合同管理

摘要:成本管理和合同管理是工程项目管理的核心和主干,两者存在着密切的关系。合同管理中需要有成本意识,要实现合同管理中的成本控制;同样,成本管理也需要对合同进行规范,科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。所以,工程项目管理中必须要处理好成本管理与合同管理的关系,进而共同提升工程项目管理的水平。

关键词:工程项目管理 成本管理 合同管理 互相渗透

工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制,旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大,组织越来越复杂,任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地,安全管理,质量管理,进度管理,成本管理,合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现,成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此,成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位,它不仅是项目管理的本质,更是项目管理的核心。可以说,安全管理、质量管理,进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入,盲目追赶进度,忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增,进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下,从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益,使合同双方愉快地履行各自的义务,建立良好的协作关系,减少合同纠纷,促进工程项目顺利实施,最终实现工程成本的控制目标。

合同管理则是上述其他项目管理组成部分的依据和保证。工程项目管理的主要要素如质量、进度、安全、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的,对整个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以,应该认识到合同管理对于工程项目及其成本控制的重要意义,运用合同规范成本管理。通过关注工程项目管理中的成本管理和合同管理这两个核心要素,合理处理好成本管理与合同管理的关系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同规范,从而提升工程项目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识,尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候,要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法,提高工程项目合同管理效益,在项目收尾阶段,要提高索赔意识,拓宽利益空间。

1.1 掌握项目前期阶段的合同价格方法,降低价款成本 “招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松,可供选择厂家较多,需要较大而消耗稳定集中的材料、配件,可充分利用买方市场的优势,实行招标采购,利用供方的竞争,实行“货比三家”达到质优价廉的目的,同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。[1]

“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈,二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价,可以将合同价款压低到最低限度。

“成本分解”法在实践中,工程项目合同签订时,经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定,提交自己认为很合理的预算报价,当进行洽谈时,对方以依据国家规定作为理由,而我们又没有充分的证据,对方是不会同意降价的。在这种情况下,对于标的技术含量低,成本构成比较明确的合同,应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细,将人工、材料、设备、管理费等分开计算,然后逐项审查,每一项均给对方合理的价格,以审查后的价格作为基础,对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法,可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。[2]

“权力限制”法指的是在合同价格谈判中,对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制,在此范围内,合同管理人员可以自主决定,超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格,作为领导授予的最高价格与对方摊牌,有意避开人情关系和技术工艺问题,与对方巧妙周旋,达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同,由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地,合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下,可采取权力限制法。使用该办法时,一方面要取得领导的支持,另一方面应广泛收集信息,确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中,多做耐心细致的说服工作,利用本单位的实力和市场优势打动对方,这样可以取得双方都满意的效果。[3]

“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下,调整内部各子项的单价,争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高,后施工的子项单价适当降低,以利于资金周转和增加资金时间效益;估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高,而工程量可能减少的子项单价可适当降低,从而增加工程项目总收入。[4]

1.2 树立项目收尾阶段的索赔意识,拓宽利益空间 索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略,因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以,合同管理者应该熟悉索赔的类型,积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类,可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些;合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据;道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔,这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意,项目承担方损失很大,业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类,可分为工期索赔和费用索赔。其中工期索赔是对因非项目方自身原因造成的工程拖期,项目方有权要求业主延长工期避免后续的违约和误期罚款。费用索赔是由于业主的违约责任给项目方造成经济上的损失,项目方要求业主给予经济补偿的索赔。

当然,索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加。工程项目承担方都可以提出索赔。常见的业主违约包括业主未及时提供施工图纸、未提供合格场地、业主指令错误、延迟付款等。索赔也必须有相应的证据支持。合同或工程程序中对索赔的依据也应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝项目方的索赔。索赔的证据包括业主指令、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片、施工记录、各种采购发票、业主工程师签字的日工单和施工方案等。[5]所以,充分利用业主合同中留下的“开口”点,依据施工过程中收集的证明资料,利用业主变更设计等时机,在结算中争取主动,必要时进行索赔,可以拓宽利益空间,从而实现另一种意义上的合同管理中的成本控制。向业主索赔以及业主对项目方的反索赔是合同赋予双方的合法权利。但发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的合同管理活动,大多可以通过协商谈判和调解等方式得到解决,这样,也可以节约一定的诉讼精力和相关索赔成本的投入。

2 成本管理中的合同规范

2.1 成本管理中合同规范之必要性 合同管理则是深化成本管理的突破口,项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系,成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。

随着经济活动中合作的多元化,根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则,企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系,一切都以经济合同为基础,它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行,构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动,都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程,实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领,各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同,同时必须满足成本控制的要求。为此,有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系,各级合同的签订必须满足成本控制的总要求,通过强化合同管理,以加强和完善成本管理来进行工程管理。

2.2 成本管理中合同规范之具体措施

2.2.1 加强合同条款签订管理,做好成本预测预控 无论从合同管理的角度出发,还是从成本预控预测的角度出发,都必须签订好合同,合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同(包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等)一经签订,资源的消耗就基本落实,计划成本就成定数,因此,项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。

2.2.2 强化合同履约过程管理,全时段有效控制成本 成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理,可以提高成本控制的质量,使成本的预控预测落到实处。为此,要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平,编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施,细化管理责任,落实到人。要以项目经理牵头,项目核算员为主,项目其他人员共同参与,各负其责,建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段,以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。[7]

2.2.3 建立合同履约考察机制,有效掌握项目的成本结果 为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的,在合同履约终了时,要对合同履约结果进行全面考核,真正落实各个岗位管理人员的责、权、利。对管理者、责任人进行考核,严格兑现奖惩,以便对项目的成本结果了然于胸。

参考文献:

[1]张爱宁.国际许可合同价格谈判技巧[J].中国律师.1999(6).

[2]赵界欢.浅谈加强工程项目合同管理[J].科技信息(科学教研).2007(26).

[3]高程.企业合同管理的方式与方法[J].内蒙古煤炭经济.2002(1).

[4]唐素蓉.施工企业工程项目成本管理[J].铁路工程造价管理.2006(1).

[5]陈启明.大型建设项目的合同谈判与合同管理[D].对外经济贸易大学硕士学位论文.2003.

[6]郝玉柱.以合同管理为突破口.深化项目成本管理.施工企业管理.2000(9).

[7]林波.浅谈施工企业的项目成本管理和合同管理.科技信息(学术研究).2007(14).

本文系河北省建设厅项目“工程项目成本管理模式创新研究”(编号2008—215)阶段成果

作者：霍晓霞 霍宏霞 李春晓