当对生活有所感悟时，应当记录下来心得体会，这可以让我们在回首岁月时，了解自己的心灵成长之路。那怎么写出言辞合适的心得体会呢？以下是小编精心整理的《德鲁克学管理心得体会》，仅供参考，大家一起来看看吧。
第一篇：德鲁克学管理心得体会
德鲁克管理思想学习心得[本站推荐]
德鲁克管理思想学习心得
——认清企业发展新时期下的工作需要
按照徐董事长在《谈新时期的健康可持续发展》中要求，要学习借鉴优秀企业经营思路，更要找到适合企业自身特点经营管理模式，在经营思想、理念和模式上，要积极向优秀企业学习。太阳雨净水市场部组织了对德鲁克管理思想的学习分享会，会上每个人都简单谈了自己在阅读《21世纪的管理挑战》和《巨变时代的管理》两本书后的感受，并结合现阶段企业发展的情况，结合自身具体工作开展，提出自己的想法和见解。
总体来说，经过分享会的讨论剖析，大家都能很清晰的认识到徐董事长做出学习要求的原因，对徐董事长及公司高层对企业发展及管理的焦虑及危机感也慢慢的感同身受。基于企业快速转型的新形态下，所有人都要考虑，怎么样调整工作的思想和心态，做好自身的工作定位，继而有效的开展工作，并在部门工作中不断学习创新，是总结大家学习心得后得出的一致想法。
创造未来，忘记昨天
从企业发展方向来讲，我们公司明确了“核心再造，再造核心”的经营战略，并且倡议企业员工要放下原来辉煌的包袱，以创业的心态再出发。要想变革，首先是需要对变革的必要性有清醒的认识，需要一种敢于变革的魄力，找准方向，一往无前。
而对于原有的已经付出很多努力的事情，如果证明是不明智的，就需要考虑到机会成本，尽早做出决断。在我们非理性的决策中，有很多是因为，我们无法放下昨天导致的。
找准定位，组织创新
找准自己在企业、工作中的定位。企业转型中，更应该找准自己在企业发展中的位置，明白自己能为企业发展提供什么帮助，在企业给予自己的岗位上，能做出那些对企业发展有收益的工作。作为领导者，要认清工作的方向重点，把握管理的公平，而没必要事无巨细、事必躬亲。而执行者，作为自己的管理者，则需要了解工作的目的，找到工作的方法，完成具体的工作要求。
《巨变时代的管理》中有《组织的新社会》一章，重点对组织的行为进行了探讨。中间提出了组织的法则：善创新、重效益。对组织的奥义进行了具体阐述：组织的活力在于创新成为习惯，组织的未来在于跟上时代发展，组织的责任在于效益持续增长。
企业能够创新就能不断改进组织在做的每件事，就能充分利用组织掌握的新知识。普通的管理者，随时针对每个流程、每种产品、每套程序、每项政策提出改进措施，这就是创新，并且是最基础的创新。伟大的领导者，要跳出日常的、表面的变化影响，而从长期性的、结构性的视野，来思考根本性变革。只要上下结合、默契配合，必能让创新成为习惯。 在现代社会，知识更新的速度已经超出人们的想象能力，每个人在四五年内必须要更新自己的知识，企业必须要把握发展的大形势，才能不被时代所抛弃，才能跟上时代的步伐。沉溺于过去成功的人是可悲的，最终将会落后于时代的步伐;沉溺于过去成功的企业是可恨的，众多的优秀员工都一起随着企业沉沦。如果一个企业缺乏自我更新的能力，变革的巨大能量就会积累起来，有朝一日可能爆发为剧烈的动荡，让大船快速沉没。
第二篇：德鲁克管理思想
德鲁克“112358”的定义是企业的一个目的;企业的两个职能;关于管理
的三大任务;管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。
管理的定义------管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这
个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二
者的结合就是管理。
企业的目的-----创造顾客
企业的两个职能-------营销和创新
管理的三项任务-------实现组织目标和使命，考虑成果和绩效;内部工作有
成效，员工满意度高具有责任感;考虑社会影响承担社会责任。
五项工作-----------设定目标、组织工作、激励和沟通、绩效评估、培养人才。
设定目标的八大领域---------市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获
利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
公司组织有大有小，职位有高有低，但管理者的核心应该是一致的，最终检
验管理的是企业的绩效，管理者的工作就是为整体绩效负责。现在企业需要的管
理原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队
合作，调和个人目标和共同福祉。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理
原则，并将公司的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个
人的工作。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织确定了总的经营目
标后，必须对其有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目
标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标是公司组织对个体的一种心理
引力。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发
对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。记得一位哲人说过“目
标和起点之间隔着坎坷和荆棘;理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一;困难，
会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然;远大目标不会象黄莺一样歌唱着向
我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。
读后感有很多，暂时就写这些吧，其实在日常工作中遇到的很多问题应该都
可以从这本书上找到答案。
2011-8-2
第三篇：管理大师彼得德鲁克介绍
彼得·德鲁克
彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。
彼得·德鲁克(Peter F.Drucker) (1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。
尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”。 1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节;他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。
1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。
1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。
1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该书被誉为“管理学”的“圣经”。
1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。
1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个
“组织”居然能发挥这么大的功用!从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。
此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业;1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起;20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀;1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。
2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
资本主义的预言家
曾经有一位美国公司的经理写信向彼得·德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了，毫无疑问，坚持这种作法的绝不仅限于上面提到的企业和它的经理班子。事实上，自从40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被誉为“美国公司总裁的导师”。从学术的角度来讲，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点：(1)正确地提出问题;(2)提出切实可行的解决之道;(3)与时俱进，在社会进步的背景下重复前两个步骤。
德鲁克本人的工作几乎可以称得上是满足上述条件的典范。不仅如此，在管理学的理论和实践中，这一工作流程也是德鲁克本人所极力提倡的。
例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退 。这样的例子在企业界里可谓比比皆是。人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义 ，甚至员工的怠情等等。治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。但是，是不是可以让思维再发散一些呢?
德鲁克在分析上述问题时独蹊径，提出了他的事业论观点。一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的事业理论。它以企业自觉的使命力核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。成功的事业理论将把企业提升为行业发展的领头人和主导者。然而，当事业理论实现后，这类企业往往却会迷失方向，作出有悖于时势的行为。
20年代，AT&T为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话” ，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。 然而，当它在50年代完成了这一使命之后，公司却开始陷入危机，其原因既非官僚主义 ，也非技术优势的丧失。这些说法固然并非空穴来风，但却不足以解释公司遭受的挫折 ，
关键的问题是未能调整和提出新的事业理论，公司不能适应变化了的外部环境，而对外部环境变化的敏锐反应却是任何一个公司取得成功的先决条件。
今天，这种危机同样潜伏在像微软这样的处于事业巅峰的企业中。我们都知道微软的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，这一口号正是取自 AT&T 50年前为自己规定的使命。当这一目标正在迅速接近时，微软如何调整自己的事业理论将是关系到企业长远发展的关键举措。
在这一问题上，也许另一家美国大企业的选择可资参考。通用电气是道琼斯工业指数发布以来硕果仅存的成份股，在其强悍的CEO杰克·韦尔奇的领导下，已经进入了历史上最成功的时期，但他们居安思危，未雨绸缨，引人了新的事业理论。现在，整个公司正在为电子商务时代的到来进行准备和调整。韦尔奇由于不遗余力地推动他的巨型企业转向电子商务时代而获赠E-Jack的雅号。
德鲁克在论文中为这种情况开了两个药方，第一个就是主动放弃，第二个是追随自己的顾客。 GE的选择与德鲁克的理论不谋而合。对照德鲁克的论文和GE的行动，CEO们不难悟出自己的企业目前处于什么位置，甚至连工作的流程都可以设计出来。德鲁克谈论的仿佛是最一般的情况，但你几乎可以毫无障碍将它引伸到自己的企业，并且知道应该怎样操作。这正是一位卓越的管理学家独特魅力之所在。
关注企业面临的一般性经营问题固然是管理学家的职责，但如果管理学家仅仅从企业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化作出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题 ”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。这可不是德鲁克的风格。作为“企业家的导师”，这意味着他必须将先知的荆冠戴到自己的头上，必须以高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的新的要求，并且以最快的速度向社会、向企业界报告他的发现，向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。在过去的几十年里他从未放弃过这种努力，其成就即是今天我们所熟悉的一大批作品如《断裂的时代》、《经济人的末日》、《企业人的未来》、《非营利机构的经营之道》、《后资本主义时代的经理》等。单从名字上看，它们更像是社会学的文献 ，而不是管理学的著作。这些作品为他赢得了“资本主义的预言家”的称号。
尽管如此，德鲁克毕竟是管理学家而不是社会学家，他对社会变化的兴趣最终还是落实在企业层面。众所周知，知识经济、知识社会的提法最早就出自德鲁克的笔下(60年代)，他在论文中使用了“知识工作者”(knowledge worker)的概念，而他对这一概念的分析则集中于企业内部授权、信息流向、知识工作者的业绩考核等等。
在另一篇题为“新生产力的挑战”中，德鲁克提出了一个新的问题，知识经济背景下提高生产力的关键是什么?在回顾了历史上提高物品生产和移动的工作效率的努力之 后，德鲁克将传统经济和知识经济时代的工作作了精彩至极的划分：前者可以归结为如何正确地做事，后者则提炼为应当做什么的问题。在传统经济工作中，管理者不得不教会工人怎样操作才能提高效率，以泰罗的翻砂工动作分解研究为代表。但是，在知识经济中，受过专业训练的(其专业水准早已超出管理者的水平，从而谈不到辅导和培训) 知识工作者们面临的真正考验却是决定自己应该做什么?
提高知识生产力的关键是规定正确的工作内容，而不是告诉知识工作者怎样完成其工作。
“正确地做事”和“做正确的事”，用纯粹操作层面的语言界走两大时代的区别， 在这一点上还没有人做得比德鲁克更出色的了。
正如他的同事乔治·哈里斯所说，德鲁克一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念”。在阅读德鲁克的论文中，你将不断享受到这种 思维的乐趣。这正是德鲁克所希望的。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。
核心遗产
德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值
再多活8天，彼得·德鲁克就能迎来他的96岁生日了。但以他的睿智，似乎早已无意玩这种和时间“较劲”的游戏了。直到生命的最后一刻，他依然拥有一个年轻的心灵和头脑。
作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”
但德鲁克不是一个通常意义上的管理学者，实际上他和管理的学院派一直格格不入。他在谈到自己的职业时说：“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”他的研究领域涵盖了管理学、政治学和社会学的诸多范畴，这使得他的作品具有宽广的视野和恒久的穿透力。
除非能改变人们的生活
1950年元旦，德鲁克和他的父亲去探望他的老师约瑟夫·熊彼特，过了8天熊彼特就去世了。在这次见面中，熊彼特对德鲁克父子说：“我现在已经到了这样的年龄，知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”
这句话成了德鲁克后来衡量自己一生成败的基本标准，也是他一生从事学术研究的重要法则，还是他和学术界格格不入的主要原因。他一边教书，一边做咨询，一边写作，正是这三种不同的身份塑造了他的研究方法与成文风格，也成了他区别于别的管理学者的重要特征。
他曾经拒绝了哈佛商学院的邀请，主要原因是当时哈佛商学院院长制定了一项规定——教职员工每星期最多只能做一次咨询工作。而在他看来，管理学更是一种实践，从业者必须要参与实践。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾经在通用汽车工作和观察了两年。
在写作之前，德鲁克通常对企业进行深入研究和观察，在咨询过程中发现问题，并在这种观察和互动中形成一些颇具洞察力的观点。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“数据分析”，取而代之的则是一些直指人心的观点和故事，成文风格简单、清晰而有力。
这种研究方法在管理学术中被称之为“管理经验学派”，这种学派在学术研究中不属主流。因为他们的研究方法不符合科学的“学术规范”，没有“模型”和“论证”，因此很难在学术论文中引用他们的“研究成果”。
一位留学欧洲的博士告诉记者，他当时为了写博士论文，看过几百篇学术论文，没有一篇引用德鲁克的话语。他唯一一次听到德鲁克的名字是在一次午餐会上，几位管理学博士在讨论德鲁克和一个助教谁的贡献大，那位年轻的助教做了一个合资企业盈利模式的调查研究。
德鲁克清楚地意识到，他从来就是一个学院派的“边缘人”。德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：“为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外便顺理成章了。”
2002年6月22日，美国总统乔治·W.布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。这是一份迟到的荣誉，当时德鲁克已经93岁了。幸亏他活得足够久，给了美国政府一个改正错误的机会。
管理是一种实践
1971年秋天，德鲁克离开了曾经任教20多年的纽约大学商学院研究生院，到洛杉矶的加州克莱尔蒙特研究生院为企业高层管理人员培训班授课。这所大学不仅在当时没有什么影响力，即便是现在的美国商学院排行榜中，它的排名也在50名之外。
这个选择反映了他对当时的管理学研究和教学的日益不满。他相信管理学应该是一门综合的人文学科，而不是一些细分学科的组合。克莱尔蒙特研究生院也遵从了他的管理哲学，在这里的学生不仅要学习经济和管理，而且要学习历史、社会学、法律和自然科学。
这种学术训练方式沿袭了欧洲的大学传统，也反映了管理的本质要求。那就是管理不应该只是一些技能的训练，而是一个对人类、社会和企业的整体认识。管理不应该只是一些理论和学术研究，而是应该用来解决社会和企业所需要解决的问题。
正因为这个缘故，德鲁克的作品赢得了许多企业家的高度评价。英特尔的创始人安迪·格鲁夫毫不掩饰对德鲁克的崇拜之情。“彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。”杰克·韦尔奇也将其重要的企业决策归功于德鲁克，他认为1981年整合通用电气的第一个核心思想——“第一第二”的原则便来自彼得·德鲁克。
幸好有像安迪·格鲁夫、比尔·盖茨这样伟大的企业家和杰克·韦尔奇、张瑞敏这样伟大的经理人积极实践他的理论，从而不容辩驳证明了他的理论的价值。而这些成就也符合德鲁克的一贯看法：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。”
虽然是德鲁克创建了现代管理学，但恐怕连他自己当初也没想到如今的管理学已经走入了这种高度分工的学术研究之中。一位不愿透露姓名的管理学副教授告诉记者，当前的大多数管理学学术论文虽然符合严格的学术规范，但其价值却不为企业界所认同，没有什么实践的价值。
追随德鲁克的其他管理大师在管理学界也一直没有得到主流的认可，其中包括《基业长青》[1]和《从优秀到卓越》
[2]的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯和《第五项修炼》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉为例，他现在只是麻省理工学院的一个“资深讲师”!
想想我如何贡献
1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理学上的重要著作《基业长青》之后，第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯在管理学界还属于“无名小辈”，和85岁的德鲁克在一起的那一天，彻底改变了柯林斯对生活的看法。
柯林斯说：“别人都在问‘我如何成功?’而德鲁克却在问‘我如何贡献?’别人都在追问‘我怎么做才能使自己有价值?’德鲁克却在问：‘我怎么做才能对别人有价值?’”
“走出去，使自己成为有用的人。”临行之前，德鲁克告诉柯林斯。柯林斯是个才华横溢的人，但德鲁克却告诉他：“把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”
德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。
德鲁克早年在德国留学，晚上经常去歌剧院听歌剧。有一次他被意大利作曲家威尔第的歌剧《福斯塔》的美感深深地震撼了，更让他震撼的是他发现这是威尔第80岁时谱写的最后一部作品。威尔第在谈到创作《福斯塔》时说：“我一生都是音乐家，且一直极力达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已达到这个境界，只是下定了决心再努力一试。”
这段话成了德鲁克一生追求完美的座右铭。他一生写了39本书，仅从85岁到95岁这10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作将于明年1月份正式出版。
正是这种超常的勤奋，使他一直保持着年轻的头脑。他兴趣广泛，对政治学、社会学和管理学都造诣颇深，并每隔三四年就会选择一个新的主题来研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，称德鲁克“依然是最年轻的头脑”。在他90岁生日时，有人问他长寿的秘诀，他说：“每5年重读一遍莎士比亚!”
十大兵法
1.“分权与授权”才能引发学习动机
验证：当今所有的国际大企业全都是依照“分权、授权”而壮大的。
2.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理
验证：“数据、e化、科学分析、考评稽核”已成为一切管理的基石。
3.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微
验证：Bill Gates、Google„„已替“全球知识经济凌驾政府权力”做出批注。
4.不创新的风险，比创新高很多
验证：“创新”已成为本世纪所有企业生存发展的马达，墨守成规的公司纵使没做错事，也都活不了了。
5.顾客是企业存在的目的
验证：“以客为尊，顾客至上，客人第一，以消费者为导师„„”已成为企业成功的第一信条。
6.管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”
验证：“利己利人之后，还有社会责任”正是当今倡导最兴盛的“公益、环保、慈善、教育、文化”等五大使命。
7.公司经营不能炒短线
验证：“永续经营”是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。
8.化社会问题为商机
验证：“化社会问题为商机”的卓见，让所有企业的领域创新了，不但茁壮了自己，也方便了社会。
9.组织的目的不在管理人，而是领导人
验证：形而下是管理，形而上是领导，彼得杜拉克从实务的管理到组织的领导，都创立了典范。
10.家族企业妨碍企业进步
验证：这是“经营权与所有权分开”的理论滥觞。这个兵法让天下“有才却无财”的能人，能够找到发展舞台，创下荣景的二十一世纪。
第四篇：德鲁克管理学精髓
1.德鲁克关键五问题：
1).我们的事业是什么?
2).谁是我们的客户?
3).客户需要什么?
4).我们要追求什么样的结果?
5).我们的计划是什么?
2.管理不在于“知”，而在于“行”;
3.我永远不会提拔一个从T18610597228不犯错误，特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作;
4.德鲁克管理学说三大特点：实用性、系统性、前瞻性;
5.管理：
介定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命;
介定使命是企业家的Q605556860任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
6.管理者：
是对企业的绩效负有责任的人。这里的绩效专指合理使用资源(人力、设备、原材料等)。管理者的两大核心任务：建立团队、权衡利益。
7.管理者的第一项要务：
团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使成员的能力倍增;做为管理者，要协调大量的活动。协调是管理的精要所在，企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突，经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
8.管理者的第二项要务：
管理者必须权衡目前利益和长远利益;管理者所做的一切必须有利于当前，又有利于长期根本的目标和原则，他即使不能把这两个协调起来，至少也必须使之取得平衡。管理者生活与活动于当前和未来之间，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
9.管理的三项任务：
1). 实现组织的特定目的和使命
2).使工作富有成效，员工具有成就感;
3).处理对社会的影响与承担社会的责任。
10.实现组织的特定目的和使命：
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。 对企业而言，这就是经济绩效。
11.管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
12.管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
13. 管理者的五项基本作业：
1). 制定目标;
2). 从事组织工作;
3).从事激励和信息交流工作;
4).建立绩效衡量标准;
5).培养他人。
14.一个管理者首先要制定目标
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
15. 一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
16. 除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
17. 管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
18. 管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
19. 创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。
20. 我们不能管理变革，只能领导变革。
21. 决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择，更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
22. 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事;
23. 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们考自己的积极性出完成。
24. 管理者就必须卓有成效;
第五篇：德鲁克的管理理论
德鲁克的管理理论，越是随着时间的久远，他的影响力反而会越大，因为他开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情，但事实上，“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，这也是德鲁克最核心的思想之一，当目标一旦确定后----无论是个人目标、还是组织目标----行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。
德鲁克洞察“管理真相”的穿透力，常常令我们震惊!譬如他说“企业目的是获取利润”的说法，是驴唇不对马嘴的胡说八道，因为企业的目的是存在于企业之外，满足顾客才是企业的目的;譬如他说将管理看作是轰轰烈烈的事业，是一种荒唐的主观臆想，因为管理的真相是一种“枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。只要随手翻翻德鲁克的任何一本书，都会发现这种看似白开水式的、但却令我们吃惊的朴素语言。
一个问题是：德鲁克看似朴实无华、却揭示了管理真相的穿透力，究竟来自哪里?这虽然不是一个管理理论层面的问题，但却是研究管理上的一个重要问题。
至少，这个问题对于中国企业管理理论的研究，是至关重要的，因为缺乏“原创性”和“有效性”，一直是长期困扰中国管理理论研究的两大痼疾，常见的情景是：虽是“原创”但却“无效”，或者是，虽然“有效”却非“原创”。在我个人看来，德鲁克强大的刺穿管理真相的洞察力，是来自以下的原因。
首先，关于“原创性”的问题：原创性的管理理论总是来自于管理真相，而“管理真相”只存在于事实本身、而并不存在于个人观点中。
先来说个我的个人直觉：读德鲁克的书，最大的直觉就是找不到清晰的框架和观点，它如同老朋友聊天一样的娓娓道来，是那么的朴实自然，直到你在不知不觉中读完了，你还深深的陷入其中。实际上，我们今天提到的德鲁克的“事业理论、目标管理、绩效管理”等等理论，是我们后来单独提炼出来的观点，实际情况却是隐藏在整本书的字里行间。这种状况意味着这样一个事实：事实在前、观点在后，或者说，观点隐藏在事实中，更为深刻的说，事实本身就是观点!
事实上，即使是在中国，情况也是如此：当我们说“适合的管理，就是好的管理”时，没有人会说这个观点是错误的，但是，这个正确的观点却令我们一头雾水;当我们说制造业的管理就是要“限制人性、严肃纪律、一丝不苟的执行”时，暂且不论它的观点是对是错，至少，它所描述的是接近事实的真相，并且令我们清晰甚至是震惊----这就是“事实”本身的魅力和价值，它意味着“事实本身就是观点”。它也再一次的验证了德鲁克的一句名言：“管理是实践”，值得注意的是，这句话并不是挂在嘴边用来说的、而是体现在行动上用来做的。
获得“事实真相”的方法，可能只有一个，那就是如同德鲁克一样，做一个“旁观者”。我注意到德鲁克早年曾经有过记者的经历，在西方，记者所要遵循的一项最基本的原则，就是要“客观的记录事实”，它意味着所有的事先假设、主观猜想等等事先的设置，统统被抛弃在一边，观察和记录事实本身，成为了最有价值的活动。事实也是如此，假如德鲁克没有在通用公司长达两年的实地观察，就不可能写出来《公司的概念》的这本书，或者说，当我们今天惊讶于这本书中破天荒的第一次提出“组织、绩效、授权、事业部制”等等概念时，其实它并不是德鲁克的发明，而是通用公司本身存在的管理事实。
我个人的感觉是，在中国，“事实与观点”的次序，恰好被颠倒了。我曾经读过中国某个财经作家所写的“海尔的真相”的书，当时最大的一个感觉，就是总觉得有些隔靴搔痒、却又说不出问题出在了哪里，现在看来，问题就出在了“事实与观点”的次序上，因为他搀杂了大量的个人主观色彩，反而掩盖了海尔的事实真相。我曾经做过记者，我知道中国记者形成的不良习惯，就是先设置一个观点或框架，然而依据这个观点或框架对“事实”进行取舍。无论对于海尔的非议有多少，就管理层面上说，我一直坚信海尔身上有大量的、非常有价值的管理，它是中国“最具管理价值”的企业之一，但是，它被一些主观色彩的描述给掩盖了----这种掩盖意味着：我们将因此失去“原创性”，因为管理本身就不是由管理学家创造的、而是由企业家们创造出来的，失去了管理的事实真相，“原创性”就成为了无源之水。
其次，关于“有效性”的问题：管理理论的价值始终围绕着“有效性”在进行，而“有效性”的衡量标准，是基于企业管理实践的成就、而不是基于学术观点正确与否。
虽然这看起来是一个老生常谈的问题，但在中国却并没有得到足够的认识和重视，什么叫做管理理论的“有效性”哪?通俗的说，就是管理理论必须能够影响到老板、企业主、企业家，而不是理论家们和理论家们的相互贬低或相互吹捧，也就是说，它并不是基于学术层面的、而是基于管理实践的。假如把“管理理论”理解为是一种产品的话，那么，它的销售对象是企业家、而不是学术会议，但实际上，中国一些管理学家的所生产出来的管理理论这个“产品”，在中国“企业家市场”上的销售一直是差强人意。我们知道，德鲁克的管理理论，从半个世纪前通用公司的斯隆一直到今天微软的比尔盖茨，至少是足足影响了三代的企业家。
但是，中国管理理论的所谓“成就”，却常常发生在学术层面的评价上，经常会为了一个观点而打混战，事实上，假如你说“管理是一门科学”，或者说“管理是一门艺术”，并没有正确错误之分，关键的问题在于;你对于这个观点的论述，是否具有管理实践的价值?假如有的话，那么，这些说法都是正确的、有价值的;假如没有的话，那么，它们都是错误的、没有价值的。我在自己的《中国人管理逻辑》一书中，提出了“中国人管理逻辑的起点是人、而西方人管理逻辑的起点是组织”，这个观点遭遇到了一些人激烈的质疑和批评，不客气的说，我自己就可以很轻易的通过“引经据典”，来证明它是“错误”的，但这并不重要，重要的是通过这样一个角度，我们看清了中国人为什么总是“特殊管理、特殊处理”?为什么总是“相信熟人、不相信陌生人”?这才是管理理论的价值所在、也就是“有效性”所在。也就是说，是管理观点的有效性证明了管理观点的正确性，而不是相反。
德鲁克管理理论“有效性”的来源，在我看来，就是他始终把握了一个最基本的原则----这个原则可以概括为两句话：第一句是“管理必须面向结果说话”，第二句是“管理结果来自于组织外部”。将这两句话连在一起说，就是组织外部成就决定了组织内部管理。我相信至今为止，中国的一些企业管理者或理论研究者，并没有充分的认识到这句话的含义，相反，他们恰恰做着相反的事情，他们将目光集中在了企业内部，渴望并正在努力进行着企业内部的“井井有条、秩序井然”，但实际上，“组织内部”的这些管理成果，同企业所期待的管理成就之间，并没有必然的联系，因为“组织内部”究竟是稳定和谐的一团和气、还是处在动荡的创新局面?其实是取决于“组织外部”的要求----这其中，主要是社会环境和顾客需求的要求。
我为什么对于“中国式管理”一直持反对和批评态度?就是因为它的核心思想强调的“修己安人”----“修己安人”仅仅是内部成就，事实上，“中国式管理”几乎从不谈论外部成就，在这种情况下，它非但不会带来企业所期待的成就，相反，却为管理者个人奠定了良好的地位巩固的基础，我们知道，现代企业管理一个最基本的要素，就是企业组织本身必须具备淘汰“最高管理者”本人的组织能力，否则企业就会变成一个不讲管理目标、只讲个人统治的专制组织，它的结果就是企业组织和它的管理者一起消失的结局。因此，假如一定要说坚持“中国式管理”或者说“修己安人”的话，那么，必须为它设置一个前提，那就是在设置企业组织外部目标和成就之后，再来谈论如何“修己安人”，这个管理次序绝对不能颠倒。
以上所谈论的管理理论的“原创性”和“有效性”，其实就是一代宗师德鲁克最经典的一段话----“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于„知‟而在于„行‟，其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。因此，本书探讨的是一些基本原理，并不是—部哲学著作，本书自实践而产生，又以实践为归宿”----这是德鲁克在其经典著作《管理—任务、责任、实践》序言中的一段话，我相信，它现在是、将来是必将是管理理论研究的指南。