财务总监的价值管理论文

2022-07-03

摘要企业的财务管理是企业管理工作的重要组成部分,是企业管理的核心,对于改善企业经营管理,提高企业经济效益具有十分重要的作用。今天小编为大家推荐《财务总监的价值管理论文(精选3篇)》的文章,希望能够很好的帮助到大家,谢谢大家对小编的支持和鼓励。

财务总监的价值管理论文 篇1:

公司价值管理:财务管理的归宿

现代企业的所有管理活动都应是价值管理活动已广为理论界和实务界认同,财务管理作为公司管理的核心,价值管理也就成为财务管理的归宿。公司内部运营的价值管理和资本市场的价值管理是公司财务管理实现公司价值管理的两个重要方面,是驱动公司价值增长的两个车轮。

自从美国学者莫迪利亚尼(Modigliani)和米勒(Miller )提出了著名的“MM理论”以来,人们对企业的价值管理进行了深入的研究。20世纪80年代以来,以价值创造为导向的管理思想在西方企业大受欢迎,许多企业通过实施价值管理,取得了很大的成功。随着我国企业现代企业制度的建立,中国资本市场的发展,价值管理越来越得到理论界和实务界的重视。财务管理在企业投融资管理、资金管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用,成为企业管理的核心。那么,财务管理的核心是什么?笔者认为,财务管理的目标应是企业价值最大化,财务活动要围绕着企业价值最大化展开,价值管理也就成为财务管理的核心,基于价值管理的财务管理将公司财务管理推向新的境界。

企业价值及价值管理

企业价值

从传统会计的角度,企业价值指企业资产的账面价值,在企业资产负债表上列示,包括现金、运营资产、非运营资产。这些资产都是以历史成本计价,没有考虑通货膨胀、资产贬值、风险等一些重要因素的影响,没有从可能产生的未来收益考虑资产的价值,也不考虑权益资本成本,所以企业的账面价值可能与企业的真实价值相差甚远。从现代财务管理的角度看,企业价值是企业未来现金流量的折现值,产生未来预期现金流入是其主要特征,通常使用现金流贴现法对企业进行估值,将企业未来运营产生的现金流以一定的贴现率贴现到当前,即为企业价值,通常的表达公式:企业价值=∑(自由现金流FCF/ (1+贴现系数)n)。现代财务管理的企业价值概念,考虑了取得资产收益的时间因素,并用货币时间价值的原理进行科学的计量,反映了企业潜在或预期的获利能力,从而考虑了资金的时间价值和风险问题,有利于统筹安排长短期规划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制定股利政策等。

价值管理的特征

价值管理(Value-based Management,VBM)是指以价值评估为基础、以价值增长为目的一种综合管理模式。它强调以创造价值、实现价值增长为目标,在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律,其核心内容是进行价值衡量,通过对价值驱动因素的分析和评估,挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。因此,整个企业管理就是价值管理,而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现企业价值的职能活动,价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑,它强调的是一种整体视角和观念,与传统的财务管理区别显著。其主要特征如下:(1)奉行“ 现金流量至上原则”。企业价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据,而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量(FCF, Free Cash Flow)。自由现金流量的变化代表着企业实际的、可控制支配的财富的变化。企业价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小,企业价值也当然取决于公司在当期以至未来创造自由现金流量的能力。(2)企业价值由多因素驱动。按照拉帕波特的价值模型,影响企业价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类因素,包括销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权平均资本成本等,其中构成企业价值的关键因素有:资本回报率(Return on Capital)、收入与利润的增长(Growth)、自由现金流(FCF, Free Cash Flow)。(3)价值管理以“过程”为导向。价值管理强调管理是一个过程,要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面,包括战略、组织、计划、控制、评价等,特别关注如何运用价值观念进行战略和日常经营决策。(4)人的价值实现是企业价值管理的实质内涵。在企业价值管理模式下,企业的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解,落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现,成功的价值管理需要整个组织所有成员(从管理层到基层员工)的认可和支持。

企业价值与财务管理的关系

企业价值最大化是现代财务管理的目标

财务管理作为企业管理的重要组成部分,是实现企业目标的重要保证。财务管理的目标大致经历了以下几个阶段或观点:产值最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。产值最大化只有在产品是卖方市场的条件下才有意义。利润是企业一定时期内全部收入和全部费用的差额,体现了企业的经济效益,企业获得利润的多少意味着企业竞争能力的大小,决定了企业的生存和发展。所以,把利润最大化作为财务管理的目标比较直观且有现实意义。但利润最大化作为财务管理的目标有其局限性:对于所有者来说,利润是实现其投资回报最大化的基础,也是承担投资风险的回报;对于其他相关者来说,利润最大化可能使其承担更大的风险,面临更大的不确定性,但获得的收益并不会相应增加,同时以一个时期的利润作为财务管理的目标往往会使企业决策带有短期行为的倾向。同样,股东财富最大化考虑的范围仅局限于股东的利益,有时甚至于主要是控股股东的局部利益,而忽略了债权人、经理管理人、员工及社会等相关利益者的效益,而这些相关利益者的效益却对股东财富最大化产生了重要的影响。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,在保持企业长期稳定发展的基础上,使企业总价值达到最大。它要求企业在生产经营过程中,不仅要重视短期利益,更要追求企业长期持续的健康发展;不仅追求企业本身发展,还要为股东、用户、员工、供应商以及社会等利益相关者创造更多价值。因此,以企业价值最大化作为企业的发展目标,既考虑了利润最大的因素,又考虑了企业风险的因素,有利于企业获得长远利益。所以说,企业价值最大化是企业利益相关者利益的最佳体现,企业价值最大化是现代财务管理的目标。

有效的财务管理提升企业价值

财务管理的过程实际上就是一个对企业的价值造成影响的过程。现代企业财务管理的核心就是通过财务决策,来实现企业价值最大化的理财目标。具体来说,财务管理提升企业价值主要体现在三大方面:(1)创造企业价值的活动,包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;(2)支持企业价值的活动,包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;(3)保持企业价值的活动,包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。

公司内部运营的价值管理

现代公司内部管理更加贴近公司价值最大化的要求,公司内部运营管理需要从以规模、收入或利润为目标的理念转变为以价值为目标的理念,要求企业在内部运营的各个方面创造价值、支持价值、保持价值。财务管理要上升到更高层次的价值管理,预算管理、绩效评价、财务战略等要突出现金流、价值回报以及价值创造和价值增长,以价值目标为指引配置财务资源,规划财务活动。

强化以现金流为核心的全面预算管理

预算管理是财务管理的基本职能,在价值管理的理念下,预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理,不仅不能体现公司的价值,还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是公司正常运转的“血液”,要判断公司的一项活动是否创造了价值就要以是否为公司创造了现金流量来衡量。

建立以企业价值为导向的绩效评价模式

建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统,使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务,是现代财务管理职能上的拓展。在价值管理理念下,价值增值成为公司追求的目标,对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。公司每一项作业都会产生一定的价值,扣除各种成本后,各项作业最终累计为公司价值的增值。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核,如经济增加值(EVA)的考核。

资本分配管理

从财务管理的职能来看,资本分配管理是财务管理的重要方面。资本分配主要指投资,没有投资就没有增长,投资体现了公司价值追求的方向和形式。驱动公司价值增长的主要因素是有正现金流的盈利,是通过合理的资本分配实现的。运营资金结余要么用于股利分配,要么用于扩大再生产。扩大再生产集中体现在增加投入上,增加投入可以扩大规模和能力。在公司价值管理中,资本支出计划要匹配公司的长期价值管理方向,公司整体的价值增值是通过公司长期的价值增值活动实现的。资本支出可以获得规模增长、成本节约、科技进步、新盈利模式创新。资本投资要强调价值回报,都要以提高公司价值为目标进行有效管理。

资本结构管理

资本结构是指公司长期的资金来源和构成的比例关系,即长期债务资金和权益资金的比例关系。价值创造由投资资本回报率和资本成本来决定,在一定条件下,加权平均资本成本越低,则意味着创造的价值越大。资本结构对公司价值有重大影响,通过改变资本结构,调整资本成本,利用财务杠杆作用可以影响公司价值;通过债务资本的“税盾”作用影响公司价值(见图1)。

公司的资信评级决定公司的债务成本,上市公司在资本市场上获得投资级的资信评级,有利于公司通过正常渠道融资,降低融资成本。但是资信评级不是越高越好,过高的资信评级是通过增加公司的资本成本而获得的,其结果是降低了公司价值。资信等级越高说明资产负债率越低,过低的债务不能有效利用“税盾”;公司的自有资本过高,不能有效利用财务杠杆增加公司价值。比如,金融公司标准普尔500高级债券评级分布,“AAA”只占3.7%,“A”为最佳资本结构;非金融公司的最佳资本结构为“BBB”(见图2)。公司可以通过调整股本、债务的比例,普通股、优先股的结构,银行借款、债券的结构,银行借款利率的谈判,发行债券利率的谈判,其他各种金融工具的运用(信托产品、资产出售回租等)途径完善资本结构,以达到资金成本最优,公司价值最大。

现金流动性管理

流动性管理对于公司价值管理有着非常重要的功能,较短的现金转换周期对应着更好的运营绩效,积极的流动性管理有助于提高上市公司的价值。现金流动性管理需要合理规划现金结余量,包括运营现金需求、安全资金量以及危机资金量的合理控制。

风险管理

风险是损失发生的可能性或不确定性,风险与公司价值紧密相关。风险对公司价值的影响表现为实际行为的结果可能与我们预定的目标之间存在的差距。这种差距可能不仅表现在最终结果的差距(如盈利额的差距、损益值),还可能表现为实现路径的差距,即如何实现预定目标同样存在不确定性。

资本市场的价值管理

公司上市以后,其价值就表现为其市值,是总股本与股票市价的乘积。公司要面对资本市场,就要对公司的市值进行有效管理。所谓市值管理, 就是上市公司基于公司市值信号, 综合运用多种科学、合规的价值经营方法和手段, 以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理行为。市值管理就是要使价值创造最大化、价值实现最优化和价值经营最优化, 最终实现股东价值最大化。市值管理的理论基础是价值管理,通过对上市公司市值的管理实现市值的持续、稳定和健康成长,是公司价值管理的重要方面。

公司首次公开发行(IPO)的价值管理

IPO过程需要制定公司中长期商业计划(BP),公司计划部门和业务部门从业务角度提出计划,通过公司CFO以及财务部门的整合,根据业务计划找到公司价值,最终把商业计划变成公司价值形式。周密的商业计划能够反映公司的价值,是公司走向资本市场的重要条件,IPO过程就是公司价值发现的过程。商业计划包含业务计划的同时还要考虑资本计划、融资安排、成本、费用、现金流量以及盈利预期等因素,这些因素需要通过财务管理来进行综合协调。在IPO过程中,需要公司CFO从公司价值的角度与监管机构和中介机构协调,设计出最有利于企业价值体现和提高的方案。发行路演后,需要公司CFO向资本市场推介公司价值,合理确定市场定价,明确公司市场价值。

IPO之后的价值管理

有效管理市场预期

资本市场通常对上市公司的股价、未来盈利增长,对重大投资、并购行为等都有预期。上市公司对这些市场预期不能放任自流,否则可能会给公司带来不利的影响。需要对市场的预期进行有效的管理,该放的时候放,该收的时候收。当市场的预期与公司的实际相差很远的时候,要通过适当的方式和恰当的渠道,透露一些信息来纠偏。

维护有限透明的市场形象

上市公司需要与基金经理、投行、市场研究机构有效沟通,因为基金经理的态度在很大程度上引导市场买入还是卖出公司股票,是做战略持有还是暂时买入,而这些都直接决定公司的股价,对公司的价值有重大影响。除了对话以外,上市公司还要采取措施使公司的形象有限透明。公司要尽可能保证信息披露的充分性、完整性、真实性,市场要求公司非常清晰地披露信息,但是公司非常清晰地披露信息又有所限制,要做到有限透明。有限透明要做到持续真实披露,透明到什么程度,有限到什么程度,取决于公司对市场的判断。

促进公司市场价值相对稳定

稳定的公司价值增长,持续的公司发展预期,有吸引力的分配政策,这些因素将最终变成推动公司价值增长的动力,有助于促进公司市场价值相对稳定。例如公司可以通过利用股票分割降低每股市价吸引更多的投资者购买公司发行在外的普通股股票;利用股票分割,公司可以控制股票价格处在某个范围内,在这个范围内股票价格与股票发行数的乘积达到最大值,从而实现公司价值最大化的目标。

综上所述,财务管理从日常的成本管理、资金配置、盈利分析、预算及考核到内控体系、风险控制、IPO、市值管理等每一个环节,从公司内部的运营管理到资本市场的市值管理,都要强调以提升企业价值为导向,推动财务管理迈向价值管理的新境界。

(作者为中国铝业股份有限公司执行董事、副总裁兼财务总监)

作者:陈基华

财务总监的价值管理论文 篇2:

浅谈企业财务管理对企业经济效益的影响

摘 要 企业的财务管理是企业管理工作的重要组成部分,是企业管理的核心,对于改善企业经营管理,提高企业经济效益具有十分重要的作用。市场经济体制改革的深入,对企业财务管理造成了一定影响,我国传统的企业财务管理已经不能够适应现代企业发展的要求,因此有必要实行全面预算管理、强化资金管理、建立财务监督制度、实现财务业务一体化全面加强企业财务管理,提高企业经济效益。

关键词 财务管理 预算 经济效益

企业财务管理企业生产经营管理的一个重要组成部分,贯穿于企业经营管理的整个过程,企业财务管理围绕利润最大化和风险最小化这一经营目标凑集资金、进行资金投放并监督控制财务活动。在企业发展中处于核心地位企业财务水平的高低直接关系到企业的生存发展。

一、企业财务管理相关概念解析

(一)企业财务管理的定义

企业财务管理,是指在国家法律法规和方针、政策指导下,根据国民经济发展的客观规律和企业对资金管理的要求,有组织地对企业财务活动及财务关系所进行的一项管理工作,是企业生产经营管理的一个重要组成部分。

(二)企业财务管理的功能

财务管理作为企业管理的一个重要组成部分,其意义在于实现企业的经营目标,企业作为自主经营,自负盈亏及独立的商品生产者和经营者,不仅要尽可能取得最大利润,而且还要做到稳步发展,增强企业的流动性,避免风险,所以财务管理的职能是围绕利润最大化和风险最小化这一经营目标进行的。

1.资金筹集。财务管理部门必须为企业筹集足够的资金,以偿还债权人并满足企业生产发展和企业扩张所需要的资金。企业可以从不同渠道获得资金,但财务在筹资决策时,必须对各筹资方式的资金代价加以比较和选择,使一定的资金来源及其数量同企业的需要相一致。

2.资金投放。财会管理人员要会同有关管理者共同参与资金的投入,作出有关直接影响企业资源利用的决策,同时确定如何要有效地使用现有资产,减少浪费和不必要的支出。为做出投资决策,财务管理部门要负责汇集和分析有关资料,计算出投资的报酬。

3.收入分配。投资经营所得收入,用来弥补消耗的生产资料,一方面按照社会主义分配原则,对个人进行按劳分配;另一方面要保证国家和财政收入。

(三)财务管理的原则

企业财务管理是企业经营管理的一个关键环节,总的来说企业财务管理必须遵循一下三个原则。

1.风险、报酬平衡原则

股东财富最大化的目标依靠对风险和盈利能力的平衡。一般说,风险越大的投资项目,所期望的投资报酬也应越高,财务经理要实现股东财富最大化的目标,必须对风险和盈利能力进行最佳的平衡。

2.合理配比原则

配比原则是指短期资产所需资金应该用短期负债来筹集,而长期资产所需资金应该用长期借款来筹集。财务管理中如果不能很好地遵循配比原则,则会产生一系列的问题。如果用过多的长期资金去融通流动资产的需求,会损坏企业的盈利能力。

3.货币时间价值原则

决定货币时间价值的因素有两个:一是时间长短,二是收益率高低。期限越长,利率越高,其将来值越高,现值越低;反之,期限越短,利率越低,其将来值越低而现值越高。财务管理部门要充分考虑货币的时间价值,遵循货币时间价值原则,充分合理地运用资金。

二、新形式下企业财务管理的发展

经济全球化背景下,随着我国市场经济体制的建立,企业财务管理在各个方面都有一定程度的发展,与传统的财务管理有了很大的不同。

(一)入世对企业财务管理的影响

1.金融市场变化对企业财务管理的影响

第一,企业筹资将更加艰辛,筹资的成本与风险将会更大。

无论什么性质的企业在金融市场都将处于公平竞争的地位,只能凭借其良好的经济效益、看好的市场前景与持续高速的经济增长而获得资金,企业无处不受到来自其他企业竞争的潜在压力,因此,企业的筹资难度将会更大,筹资的成本与风险也会更大,企业筹资的渠道和筹资方式必须慎之又慎,以力求保持最优的资金结构状态。

第二,投资机会与投资风险并存。

为了增强产品在国际国内市场上的竞争能力,具有雄厚资本和技术密集型的企业就应该在高新技术产业基础方面加大投资,但日益激烈的市场竞争又将使与之相伴的投资风险将会较大,企业要获得较高的投资报酬就必须努力降低投资成本和风险损失。

2.经济结构变化对企业财务管理的影响

人世将导致我国经济结构的变化,我国原有一些受保护的部门和资本及技术密集型部门将在经济全球化过程中受到较大的冲击,一些资产素质较差的企业加速倒闭。一些企业为了强化和重塑其竞争优势而进行内部重构,或者采取并购、重组等资本运营方式实施外部扩张。

3.法规、财税环境变化的影响

企业财务管理人员必须熟悉新的法律法规环境,否则,将有可能导致财务决策失误,给企业带来不必要的损失。

(二)现代企业财务管理的特征

现代企业财务管理是按照现代企业制度的要求,根据财经法规制度和财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。

1.融投资已是企业财务管理的重要内容

现代企业可以通过吸收投资、发行股票和债券、向银行借款、融资租赁等多种方式进行融、投资,是完全的企业行为。能否做到事前准确预测,事中严格控制,事后认真分析,关系到企业的生死存亡。

2.财务管理已上升为企业管理的中心地位

财务管理活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收和分配五个方面。资金的筹集制约着企业的规模和发展;资金的投放决定着企业的发展方向和潜力;资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争能力;资金的回收影响企业的偿债信誉和资金周转;资金的分配决定企业的消费和积累,以及投资者、经营者、员工等各方利益。由此可见,财务管理工作关系到企业的生存和发展。

(三)现代企业财务管理的地位

新形势下企业的所有权和经营权分离,企业成了自立经营的主体。企业效益的高低完全取决于外部市场环境和企业内部管理水平。财务管理部门作为资金营运的管理部门,其重要性因而受到了高度重视。这主要表现为财务管理的综合性:现代企业的财务管理贯穿于企业经营的全过程。

1.从资金的筹集而言,财务管理要研究资金的筹集规模、筹集方式,如何借贷,还是发行股票,是内部集资,还是举债经营,要调节好自有资金与借贷资金比例,要充分考虑所能承受的财务风险,以避免造成以贷还贷的恶性循环。

2.就资金的使用而言。财务管理要调节好生产性支出与非生产性支出的比例关系,调节好企业各部门之间的比例关系,特别要调节好各产品之间的投资比例,以重点产品为主,次要产品为辅。

3.就经营环境而言,财务管理要研究企业所处的地理位置、地区政策、生活水平等。如果进入经济开发区,还是高科技园区,依据哪一方面的优惠政策能使企业取得最优的经济效益,以避免由于政策原因产生决策失误,造成不必要的损失。

4.就市场营销策略而言,实行市场经济以后,企业从原料采购到产品加工、销售等一系列经营活动,都由企业按市场及企业情况自主安排,经营风险由企业自己承担,这样,企业就必须由财务管理部门对市场行情进行预测,对市场信息进行搜集管理,以制定营销策略。

三、我国企业财务管理的现状及改进

(一)当前企业财务管理中存在的主要问题

企业成本上升、效益下降是财务管理弱化的直接表现。近年来,经济体制改革包括企业财务制度的改革逐步深人,企业自主权逐步扩大,这在增强企业活力上的成效显而易见,但也存在着忽视对企业财务行为进行必要调控和严格监督的倾向,致使目前企业财务管理中存在诸多问题。

1.投资的决策和管理漏洞大。目前,许多企业的管理仍然停留在车间式管理水平上,对投资决策管理重视不够,甚至出现管理盲点。部分企业盲目铺摊子、上项目,一味注重投人,忽视投资决策和管理,以至投人不能有相应的产出,使企业背上沉重的包袱,严重的还可能危及企业的生存。

2.资金管理问题多。资金短缺是企业深感头痛的事。然而实际上不少企业的资金不是缺在总量上,而是由于管理不善,致使资金循环不良。现在有些企业置上级三令五申于不顾,搞预算外资金,搞“小金库”,造成资金体外循环,不仅影响了企业正常的资金周转,也为产生腐败提供了温床。

3.费用管理不严。有的企业短期行为严重,稍有积累便在非生产性上开支,有的处在亏损的困境中,挥霍性花费也毫不吝惜,其主要问题则是以权谋私。

4.成本管理不到位。许多企业对生产经营缺乏严格的科学管理,劳动无考核,物耗无定额,设备无人管,成本不核算,考核无奖惩。不少企业对如何在生产过程中堵塞漏洞,开发副产品,力争多产出不重视,造成浪费。

目前,部分企业财务管理出现较大滑坡,财经纪律松驰现象突出,还有相当一部分企业财务管理的基础工作严重倒退,许多企业不同程度存在着账账不符、账实不符或有账无物、有物无账的问题,以及虚盈实亏的间题。

(二)强化企业财务管理提高企业效益对策

1.更新财务管理观念

随着改革的不断深人和市场经济的发展,企业已成为市场的主体,生存、发展和活力已成为当今企业的总目标,市场经济要求企业生产经营者、财务管理人员必须尽快转变观念,树立正确的财务观。树立起自主筹资,自我约束观念、资金成本和时间价格观念、负债经营和财务风险观念、偿债观念。

2.实施全面预算管理

企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段,预算管理的核心在于对企业未来的行为事先安排和计划,对企业内部各部门单位的各种资源进行分配、考核、控制。以使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。

3.强化资金管理

资金管理是企业管理的核心内容,首先要合理筹集资金,确保资金占用和资金成本最低。另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势,合理安排短期借款和长期借款的结构,以确保资金占用和资金成本最低;其次要合理使用资金,加强资金使用过程的控制,这就要求一方面财务部门与生产、流通部门合理调拨,另一方面加强对现金流出的日常监控,实行资金审批报账制度,以节约使用资金。

4.建立财务总监制度,完善财务管理

财务总监是由企业所有者决定,代表所有者对企业财务活动行使监督与管理职责。加强企业管理最经济的方法就是加强企业财务的监督和控制。财务总监作为财会工作负责人,直接参与企业的财务管理,并在管理中发挥监督的作用。

5.实现企业财务与业务一体化

随着企业的不断发展壮大,管理环节越来越多,应将财务管理的触角延伸到公司的所有生产经营领域,做到细致人微,对每一岗位,每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和业务规范,在实践中狠抓落实,实现企业财务和业务的一体化。财务管理和业务的协同发展是财务管理的最高层次,是业务和财务的完美结合。

四、结束语

企业财务管理是企业经营中的重要部分,它贯穿于企业经营的整个环节,因此有必要实行全面预算管理控制企业成本,加强资金管理合理利用资金,建立财务监督制度发挥财务管理的重要作用,促进企业财务业务一体化。提高企业经济效益。

参考文献:

[1]李道明.财务管理.中国财政经济出版社.2001.

[2]周桂云.现代企业财务管理存在的问题及其对策.行政论坛.2001(06).

[3]李强.现代企业管理应以财务管理为中心.税收与企业.2003(08).

[4]任常军.论财务管理在现代企业管理中的重要性.企业活力.2005(09).

作者:吴永茂

财务总监的价值管理论文 篇3:

企业战略绩效管理

在中国企业面临的十大管理难题中,“如何建立有效的绩效考核体系”排在首位,人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效管理,探索企业战略绩效管理具有十分重要的意义。

企业战略绩效管理在现代企业的人力资源管理中占据核心地位,绩效主要体现为“效率”(努力用正确方法做事)和“效果”(做正确的事),具体而言是员工一段时期工作行为、工作态度、工作结果的总和,以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效果、赢利情况,它包括员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。

企业战略绩效管理,最终的目标是:1、培养企业优良的绩效文化氛围;2、立足市场制胜,并维持业绩螺旋上升;3、构筑企业高素质、高效率的员工团队;4、建立有效的激励机制,健全员工个人职业生涯规划,使员工个人与企业同成长;5、自主创新,企业追求更高目标;6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。

当前企业战略绩效管理中存在的问题

员工行为绩效考核,在企业界中普遍应用。虽然如此,但是我们在分析企业的管理弱项时,就会发现,绩效管理往往是最弱的“短板”。在一些企业中,绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术,被认为只是人力资源部门的工作,各级管理者和职能部门没有在绩效管理中承担相应的责任,导致企业绩效管理与战略实施相脱节。在管理改革过程中,难度最大的,最容易实施变形的,常常是与流程组织机构改革相配套的绩效管理改革。

分析企业绩效管理存在的基本问题,可以从以下四个层面入手:

(一)绩效管理的定位

不同的定位必然会带来不同的考核方法和考核效果。目前,企业的绩效管理,在执行过程中,常常变成了绩效考核。对绩效管理定位的片面性,是导致企业管理激励性差,管理改革难以成功的重要原因。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连,也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效,因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。

按照现代企业管理思想,绩效管理的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制,通过绩效考核结果的反馈,实现员工绩效的提升和企业管理的改善,从而推动企业员工共同努力,实现企业战略目标。在此基础上,将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的设计和绩效考核的监控,这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节,但不是绩效管理的全面内容。

(二)绩效管理的管理结构

传统的企业在组织绩效管理工作时,往往是党政工团各职能部门一起参与,考核抽象而片面,导致考核时间冲突,考核内容重叠,考核过程形式化,且政出多门。而在一些新兴企业中,绩效管理又简单地成了人力资源部门的工作,考核重点集中在行为绩效,而对工作实质内容的评价,常常是通过间接地、上下级“评分”的方式完成。

在绩效管理过程中,不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得,也往往需要不同的主体进行分析和改善,只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理,才是最为高效的,指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。困此,在绩效责任的分解和反馈过程中,需要设定顺畅的管理关系,在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

(三)绩效管理的KPI(关键绩效指标)

一般来说,绩效指标包括两个组成部分:一部分是对工作结果的评价,称为任务绩效;另一部分是在工作过程中的表现,称为周边绩效。

对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价,而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价,二者相结合,使绩效指标形成一套体系。企业的绩效指标的制定应避免单一化、片面化、过分关注细节而忽视重点、不能与战略发展需求紧密相连。

因此,绩效管理要将目标管理、责任成本、BPR等概念引入到绩效指标的设计过程中来,目的是使绩效指标的设计能真实地反映企业战略发展需求的同时,也易于实施和操作。

(四)绩效管理的管理周期

在实践中,可将管理周期分为两层:

第一层是评价周期,可与薪酬分配周期保持一致。

第二层是指标周期,不同的绩效指标需要不同的考核周期,可以分别按月、季或年设定或累计。

分层设定管理周期的价值在于:在适宜的时间段内,考核者对被考核者的工作产出形成较清晰的记录和分析意见,便于快速响应和改善,避免绩效管理评价的滞后风险。

战略绩效管理是在战略目标责任分解的基础上形成的一个管理监控过程。在这个过程中,既要做到总结工作业绩,又要实现过程控制,还要简便易行。为此,对绩效管理要有清晰的定位、顺畅的管理结构、全面的KPI、有效的沟通与反馈。

战略绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升,挑战企业更高前景目标的过程。它向员工表达了企业所推崇的做事方式,鼓励什么行为,什么是企业对员工的期望,员工能为企业创造什么价值等。人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素,如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、工作目标的设立等,绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理。

采用“PDCA”循环完善企业战略绩效管理

现代企业管理中,可采用“PDCA”循环的方式实现企业战略绩效管理。

在系统中,“PDCA”循环流程如下:

(一) P阶段:

1、进行绩效管理的准备、计划及系统设计,评估公司一切与绩效管理有关的制度(如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度、奖惩制度、劳动纪律管理规定等 )的合理性 。

2、设计系统循环各个细节,确定循环周期。

3、分析过去,总结经验,通过绩效面谈确定员工绩效合约,建立目标管理卡。

(二) D阶段:系统实施

1、部门督导主要工作:根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法,既是管理者又是辅导者与参与者。

以相互沟通的方式开展绩效沟通,解决执行中的问题,沟通可采用:面谈、定期书面报告等,建立员工对话记录,就岗位职责、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工对企业及个人职业发展的看法,双方协商问题及措施等一一记录在案。

2、员工主要工作:充分利用领导赋予的权利及自己综合能力,在团队的帮助下,学习“PDCA”绩效循环行为模式的相关知识,并自觉运用到工作中提高个人工作成效。

(三)C阶段:绩效评价与控制

运用绩效评价标准对原定绩效目标达成情况逐项对照评价,待完成后,主管与员工双方共同找出影响绩效的原因、存在的问题、解决的方法,纠正绩效管理目标与计划偏差,并形成书面材料,为A阶段提供依据。

(四)A阶段:

在进行绩效诊断时,应做到:使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后,再针对每一个问题提出为什么,应重点考虑的是:员工是否理解目标?是否授予了足够权利?过去业绩如何?问题是新发生的吗?采取过什么补救措施?解决问题的对策是什么?

该阶段流程为:

掌握第一手的资料,考察员工工作目标完成情况,评价企业人力资源的优劣势,考察员工发展潜力;企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小,推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位;通过系统循环对企业各岗位的工作说明书进行修订,为完善企业人力资源管理提供依据。

“PDCA”循环涵盖了前馈控制、过程控制、反馈控制三个环节,从零开始,以滚雪球方式不断循环,一阶段终点即为新循环的起点,螺旋上升。在系统中,员工不是处于简单的被管理和被监控的位置,而是被充分调动积极性,参与企业绩效管理系统的建立与运行,系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展。 至此,完成了一轮循环周期,可以看到企业已经站在了一个新的高度,以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。

以人为本,建立科学的绩效管理体系,提升管理水平

企业战略绩效管理是一项复杂的系统工程,充分运用绩效管理,可以激活整个组织,提升管理水平。

企业战略绩效管理的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系:

1、目标体系

就是坚持将企业、部门和员工目标相统一,将企业的经营目标转化为详尽的、可评价的部门目标、员工个人岗位目标,把绩效合同作为一条纽带,将员工的工作职责和公司的战略发展目标相连接,实现目标的全覆盖。

2、指标体系

就是坚持指标和行为规范相结合;量化指标,对于更多的无法量化的管理行为,在绩效考核中必须正确地进行定位分析,模拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合,实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。

3、管控体系

坚持求真务实、持续改进的原则,对指标要按照实际情况制定年度目标,通过阶段分析,差异评估,逐步改进,不求华而不实,力戒形式主义。

4、申诉体系

就是根据公平、公正、透明、协商的原则,对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通,维护绩效合同双方的合法权益。

(二)因岗而异,确定绩效考核的重点

核心工作就是贯彻企业发展战略和发展计划,贯彻企业管理意志,规范公司运转,塑造企业形象和建立良好的公共关系。绩效管理强调对主要关键指标和行为管理工作进行考核控制,所以在绩效合同中对指标体系应明确两个部分考核内容,即专业指标和通用指标。

(三)强化沟通,维护绩效管理的客观性、公正性和有效性

绩效合同的有效履行必须有一整套管理制度和信息系统进行后台支撑,必须实现过程客观公平和结果客观公平。曾经看过一则故事:一把坚实的大锁挂在铁门上,厚实的铁杆费了九牛二虎之力,还是无法将它撬开;而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转,那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷:“为什么我费了那么大力气也打不开,而你却轻而易举地就把它打开了呢?”钥匙解释道:“因为我最了解他的心。” 对于考核者而言,如何成为一把心灵的钥匙,与被考核者沟通并改善其绩效,是一种职业素养,一种责任,更是一门艺术。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通,才能使绩效管理的思想深入人心,才能使公司沟通顺畅,上下合力,打造人力资本竞争力。

(四)树立团队意识,营造学习型组织的氛围

要运用先进的管理理念和管理方法,通过工作流程的优化,提高工作质量和效率,激发员工的积极性。通过改进与形势发展不相适应的管理机制,提高管理效率。一个持续健康发展的企业,必定拥有一支善于学习、不断充实自我的优秀团队,在学习中前进,向着更新更高的目标迈进。

【参考文献】

[1]汪铭强.人力资源管理[M].(广东经济出版社).

(作者简介:陈信仁,男,1964年12月出生,福建福州人,厦门大学工商管理硕士,历任福建东方电器有限公司副总经理、新疆特变电工股份有限公司副总经理,现任闽东电机(集团)股份有限公司常务副总裁兼财务总监,擅长企业管理与市场营销。)

作者:陈信仁