集团管理下属公司财务论文

摘要：集团财务委派制，是联系企业集团总部和下属企业之间的重要桥梁和纽带，是集团总部加强对下属企业财务状况和经营状况监管的有效途径，对于整合整个集团的资金资源，防控财务风险，确保整个集团利益的最大化，发挥着十分重要的作用。虽然集团财务委派管理具有重要的优势意义，但在实施的过程中也存在诸多问题。下面是小编精心推荐的《集团管理下属公司财务论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

集团管理下属公司财务论文 篇1：

ERP系统在集团化企业财务管理中的重要性及应用

摘要：近年来我国集团化管理的大中型企业越来越多，也愈发重视对外适应市场、对内深挖内潜。但由于现有管理控制手段的局限性，使得集团各子公司、各部门之间信息沟通不及时、数据真实性较低，滞后的信息与企业的实际经营状况之间产生了较大的偏移，从而使集团公司对各子公司管理难以进行全面监控。ERP系统作为新型企业管理软件为实现集团化企业战略目标提供了有利保障。文章针对某集团公司ERP系统在财务管理上的实际应用，探究其如何发挥ERP系统的新技术优势将业财融合、实现一体化管理，从而达到为企业创造更高价值的目的。

关键词：ERP系统;集团化企业;财务管理;重要性;应用

一、ERP系统对集团化企业管理的重要意义

ERP 是一套多方面、全方位、为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件。它从市场需求分析、物料需求计划、采购计划、存货仓储、物流运输、购销业务、生产过程、产品质量、项目施工、设备资产及人力资源等方面的全方位管理，特别是通过工艺料单（配方）模块的动态数据分析，以达成企业以销定产，以产定料的良性经营模式，进而控制企业经营风险和盲目扩大投资规模的状态，加快了企业资金周转效率，纠正经营管理过程中出现的偏差，从而使企业能够全面监控经营过程和结果。针对集团化企业而言，ERP 的作用在于为企业提供一套集成统一的应用平台，覆盖业务管理内容，实现信息的及时、完整、真实的收集与传递，提高集团各子公司及各业务部门的工作效率与准确度，控制集团公司运营过程中的业务规范性，从而成为企业管理的有效工具和手段。

二、ERP系统在集团化企业财务管理中的应用

（一）集团统一会计核算平台的构建原理及功能

第一，搭建集中统一会计核算平台的基础是确定财务组织及岗位，在此基础上制定统一的会计核算政策、规范集中基础数据、落实内控管理制度。

第二，具备了以上建立集中统一会计核算平台的基础条件后，需要以财务系统为中心，将财务系统中的应收应付、存货核算、薪酬核算、固定资产模块构建形成动态会计平台，使之在财务系统内部与核算处理的各业务流程进行数据流转、审核、比对、汇总，在各责任中心核算成本费用及公司经营损益，最终形成财务会计报表、集团合并报表、财务分析等指导企业经营决策及战略管理的资料信息。

第三，在集中统一的会计核算平台上，财务系统与业务系统相融合。购销存系统对接应收、应付及存货核算模块;人力资源系统对接财务系统中的薪酬核算模块;资产管理系统对接财务系统中的固定资产模块;生产系统对接购销存系统，形成采购、销售、库存、生产、质量、资产、人力资源、财务系统集成，避免业务运作与财务管理脱节。

在这个集团财务会计平台上，能够实现集团化企业以财务管理为核心的全面监控管理，可以将集团分散式账务管理变为集中式管理，建立集团统一的财务核算体系。主要实现的功能有以下几点。

第一，集团结合企业性质及财务核算内容，制定统一的会计科目及会计核算政策，各公司依据权限数据共享，使得公司之间的财务数据具有可比性，便于集团进行汇总分析。

第二，集团总部制定统一的财务档案管理制度，对下属公司实行财务各项会计档案及基础资料集中统一管理，按照制度规范进行基础管控。

第三，实行集团各公司财务数据及统计归口管理，实现业务数据来源的唯一和管理追溯，从而防范数据披露风险，以确保对内、对外信息披露的一致可比。

第四，制定并落实集团财务统一内控规则，实现业务流程可视，以规范各项业务流程的操作，防范财务内部及其他业务部门的操作风险。

第五，设置预警平台，在出现会计核算平台设置内控预警值时，及时提示管理人员进行业务预警处理，从而提高整体运作效率，加强管理控制能力。

（二）ERP系统在财务管理模块上的主体架构及主要功能

ERP系统在财务管理模块上应具备以下主体模块：第一，财务核算：包含总账，应收、应付管理，费用报销，固定资产，存货核算;第二，资金管理：包含现金管理，账户管理，银企直联，商业汇票，资金结算，付款排程，资金调度，资金计划;第三，管理会计：包含责任中心会计，产品成本;第四，报表管理：包含业务统计报表，财务会计报表，管理分析报表;第五，全面预算管理：包含预算体系建设，预算编制，预算审批，预算预警，预算控制，预算分析考核;第六，战略管理：包含集团合并报表，集团合并账簿，财务分析。

各主要模块中的具体功能有以下几点。

第一，总账系统覆盖了公司全过程会计核算业务（包含采购、生产、销售的经营全过程），管理会计凭证、明细账、总账和会计报表的信息。对内提供决策信息，对外提供财务报表。

第二，应收、应付管理，通过对客户的明细化管理，有效的与采购、销售、物流及进出口等模块有机结合，实现原材料采购、产品销售业务数据与往来挂账数据的无缝连接，实现对国内外客商的往来款项的管理和收付款管理，并进行灵活的账龄分析，规避坏账的发生，监控支付的风险。

第三，固定资产管理实现资产从请购，到采购，到资产建卡，资产变更，资产处置到资产报废的完整的资产全生命周期的管理系统。

第四，报表管理能够提供报表集中管理平台，满足集团及股份公司对遵循国内、国际会计准则的企业内部管控、财政部、国资委等不同报表的编制、合并、汇总需求。满足集团及股份公司财务数据及经营管理数据整体性、统一性的归集和整理需求。

第五， 建立了全集团统一的预算管理平台，制定预算管理指标体系，支持自上而下和自下而上的全面预算模式，通过预算基础信息设置、预算编制、上报/下发、审批、调整、执行/控制、逐级汇总合并、分析评价等全过程管理，形成強大的预算管控体系。

（三）ERP系统中财务管理模块与其他模块接口的管理应用

第一，财务管理与采购管理、销售管理、库存管理、期货管理、九恒星资金管理等都存在接口关系。

第二，采购管理中原材料的采购数据、销售管理中产品的销售数据都会与财务管理中的存货核算有关联，数据传到存货核算中进行出入库成本的计算，生成财务凭证。

第三，采购管理中原材料的采购数据、销售管理中产品的销售数据都会与财务管理中的应收应付管理有关联，数据传到应收应付管理形成应收应付账款的管理，同时能够进行往来款项的收付款工作，并生成相应的财务凭证传递到总账系统中。

第四，固定资产的采购管理可以和库存管理相结合，并将采购的固定资产转入固定资产管理中进行管理。

第五，采购管理、销售管理与全面预算管理相连接，实现对采购指标数据和销售指标数据的预算控制和分析等。

第六，采购管理、销售管理与资金管理系统相连接，实现对客商的收付款的工作，同时对资金的收支执行情况进行分析。

第七，采购管理、销售管理与报表管理、财务分析等相关联，可以将采购和销售的业务数据获取到报表管理和财务分析系统，生成集团各类报表。

第八，期货管理集成使用，将期货业务中的保证金、套期保值、交割等的处理，在财务核算上进行连接，通过会计平台生成凭证与财务实现无缝对接。

三、ERP系统对集团化企业财务管理的应用价值分析

通过ERP系统的集团财务管控，能够满足集团财务管理中人工统计汇总很难实现的各项管理需求，其发挥的作用和价值表现有以下几个方面。

第一，集中统一的财务核算：解决了集团各公司财务信息分散问题，使各公司能够及时、准确的向集团总部传递企业经营的全流程数据信息，为集团领导做出管理决策提供参考依据。

第二，建立集团的内控管理体系：多维度的全面预算管理帮助集团实现事前计划、事中控制、事后分析的全过程内部管控，特别是对预算的分析进行重点管理。

第三，建立集团层面的资金监控平台：构建多层次的资金监管体系，形成集团资金池，有效的对各子公司的资金流入流出进行管理和监控，有计划的调配资金使用，从而降低企业资金使用风险和成本。

第四，实时掌控集团的资产情况：建立集团资产集中管控体系，实现有效的资产集中管理与监控。

第五，建立集团的基于业务的财务风险管控体系：内控与风险管理将企业战略方向和长远规划风险、经营管理过程中的投融资风险、购销业务活动风险、日常管理风险、企业商业机密风险、人才及市场的竞争风险等作为ERP系统财务管理模块中重点监控管理内容，将内控制度和流程贯穿于企业各项管理与业务活动中，全面控制企业战略和经营风险，在监控业务的同时更好的服务于业务，提升企业管理水平和竞争力。

第六，为决策层的决策提供数据支持：集团各公司财务数据及统計归口管理，便于集团掌握下属公司的财务信息，通过商业智能分析提供及时、准确的决策信息，帮助集团掌控全局、提升全面的管控能力。

第七，实现企业社会价值：企业经营本质就是在社会价值链增值过程中，通过人力、设备、财务等资源的运用和保障，完成物流、资金流的有效流转，通过ERP系统的管控过程，以最低的成本、最快的速度、最好的服务和质量，满足社会的需求，从而实现企业价值增值。

四、结语

集团公司因跨地域、多元化的经营特点，在激烈的行业竞争中，随着管理部门组织机构、业务处理流程的不断变化，对管理也提出了更高的需求，要求提高整个企业的运营效率，增强计划、预警、执行、控制、分析能力的同时就尤其突出显现了ERP系统在集团化企业管理中的重要地位和技术优势。通过以财务为中心，以成本控制为重点，基于各业务部门的业务流程、生产流程与财务一体化，管控一体化，实现数据汇总、多层次、多维度、快速灵活的查询、分析及报表制作， 及时为管理决策提供支持和服务。因此，建议集团化管理模式的大中型企业，高度重视信息化系统建设，以高效的信息化系统对企业管理进行全面监控，从而保障整体战略目标的实现。

参考文献：

[1]郑建萍.加强集团公司对下属子公司财务管控的思考[J].纳税，2017（36）：60.

[2]姚海英.ERP在财务管理应用中的问题及对策[J].商场现代化，2018（05）：146-147.

[3]孔三立.论ERP系统在大型企业财务管理中的应用[J].中国市场，2019（08）：145-146.

（作者单位：天津德曼瑞克科技有限公司）

作者：孙玉梅

集团管理下属公司财务论文 篇2：

加强和完善集团财务委派管理的若干思考

摘要：集团财务委派制，是联系企业集团总部和下属企业之间的重要桥梁和纽带，是集团总部加强对下属企业财务状况和经营状况监管的有效途径，对于整合整个集团的资金资源，防控财务风险，确保整个集团利益的最大化，发挥着十分重要的作用。虽然集团财务委派管理具有重要的优势意义，但在实施的过程中也存在诸多问题。因此，需要我们深入研究集团财务委派管理的现状，努力探索新的方法和途径，不断加强和完善集团财务委派管理。

关键词：集团财务委派管理；现状分析；措施途径

一、引言

在全球经济一体化不断深入的形势下，我国经济活力不断增强，产业分工愈加细化。企业细化生产分工、扩大生产规模的需求十分强烈，为充分利用区域资源优势，或更加接近目标市场，涌现出大量跨地区经营的集团企业。集团总部的下属企业甚至也存在多级分层，集团对于下属企业的监管和控制层层削弱。集团财务委派管理制度恰是为了解决集团管理中的这一矛盾而产生的。集团财务委派管理是指集团企业总部向下属企业委派财务管理人员，参加和指导下属企业的财务工作，参与下属企业的经营管理，以提高下属企业和集团的整体效益。集团财务委派管理制度作为我国现代企业管理的有效途径，在企业实际运营过程中展现出极大的优势，同时存在许多问题亟待我们解决。

二、集团财务委派管理的现状分析

（一）集团财务委派管理的优势

1. 集团财务委派管理有利于规范和监督下属企业的生产运营

集团财务委派从本质上而言旨在加强集团总部对下属企业财务状况的监督，确保下属企业财务收支服从集团统一管理，合理配置集团的资金和资源，降低企业财务风险。集团财务委派管理人员在日常财务管理工作中，可以对下属企业的资金来源和去处有明确的了解。对于不符合集团规定的财务问题，财务管理人员可以直接向集团总部汇报，确保下属企业和集团总部的利益是一致的。集团委派的财务管理人员对于下属企业的资本运营、税务情况和经营状况进行有效的监督和管理，确保企业高效发展。

2. 集团财务委派管理有利于保障集团总体战略的有效落实

集团企业是一个统一的整体，必须有整体性的公司战略，各集团分支企业之间需要明确分工、协同合作，提高集团运营效益，保障集团总体战略目标的实现。集团财务委派管理可以从财务上实现总部对下属企业的直接管理，从企业资金管理入手，参与企业预算结算、参加重大项目的规划、参与下属企业的日常运营，确保企业运营方向与集团经营战略保持一致。

3. 集团财务委派管理有利于集团总部和下属企业协同发展

集团企业跟下属企业的利益理论上应该是一致的，但是在现实情况中也存在一些矛盾。由于大部分下属企业负责人的绩效是与下属企业的经济效益呈正相关的，所以在实际经营过程中，下属企业负责人的天平很容易偏向下属企业。对于一些总部付出成本较高，但是下属企业回报率高的项目，极易从下属企业的利益出发，而忽略集团的整体利益。集团财务委派管理人员拥有参与下属企业重大项目研究、策划、论证的权利，对于存在损害集团整体利益的项目予以否决，从而起到了维护集团整体发展的作用。同时，在企业日常运营管理中，集团财务委派人员可以利用专业知识对于企业资金的合理配置，合理控制生产成本，提高企业经济效应等方面建言献策，有利于下属企业的高效发展。

（二）集团财务委派管理在实施过程中存在的问题

1. 集团财务委派管理人员独立行使监督权受到限制

集团委派财务管理人员到下属企业，下属企业负责人的拥有经营管理权和人事权，被委派的财务管理人员即受到总部的管理、又在日常工作中受到下属企业负责人的管理。制度上的缺陷导致集团财务委派的管理人员在人事和行政上受制于企业负责人的领导，监督作用被削弱。

2. 集团财务委派管理人员的专业素养有待提高

在经济快速发展的形势下，下属企业产业门类多样，经营管理的情况具有自身的规律和特点，集团委派到下属企业的财务管理人员的专业知识和能力需要不断提高，以适应新的工作环境。同时集团总部在选拨委派人员时，缺乏对被委派人员的统一完备的考核和培训。被委派人员对于企业的相关情况甚至掌握不足就开展工作，必然要经过更长时间的磨合期，导致工作效率低下，影响到财务工作的开展。

3. 集团总部缺乏对被委派财务管理人员的监督

集团委派财务管理人员到下属企业，期望通过被委派人员对下属企业进行监督，达到总部和下属企业协同发展的目的。但是很多集团缺乏对被委派财务人员的有效监督机制。部分被委派人员受到任职企业的利益诱惑，只做表面账务工作，对于企业的收支单据的真实性不做考证，对企业违规现象听之任之，甚至与企业一起徇私舞弊，对于财务工作弄虚作假，严重损害集团利益。

三、加强和完善集团财务委派管理的措施和途径

（一）完善集团财务委派管理的相关制度

首先，集团必须依据集团整体实际情况，制定完善的财务委派管理制度。集团对下属企业的财政控制，是确保集团整体资源合理配置的有效途径，大量的实践证明财务委派制度是适合现代集团企业发展的管理制度之一。對于被委派人员的职权范围做出明确规定，保障被委派财务人员有章可循的参与到企业的经营管理中，充分行使监督权力，服务于集团发展。被委派财务人员参与下属企业的收支核算、税务筹划、生产运营规划、内部财务管理、配合内外审计等都需要完善的集团财务委派管理予以规定，使被委派人员工作职责有制度依据。被委派财务人员的薪资一般应由集团总部发放，薪资制度必须予以科学合理的制定，才保证其工作积极性。根据下属企业的年度财务状况和盈利情况以及对于被委派财务人员的考核状况，设置合理的绩效工资，共享集团和其所任职企业的发展成果，提高其工作积极性，减少被委派人员的道德风险，增加其服务于集团的忠诚性。

其次，集团必须在制度上明确对被委派财务人员的独立监督权。很多集团财务委派人员是受下属企业的人事行政管理，这就影响到被委派人员对所在企业监督权的独立行使。集团财务委派管理人员必须直接受总部管理，以此来保证被委派人员的监督权不受到企业负责人的影响。并且要明确区分集团财务委派人员与企业负责人之间的职责划分，确保财务人员的权威性。同时，被委派的财务人员也要加强与企业各部门之间的沟通，做好财务服务工作，以参与者的身份参加到企业的日常工作中，在服务中监督，在监督中服务，这样才能促进企业的高效运转。

（二）加强对集团财务委派人员的培训和考核

集团确定财务委派人员，必须建立在统一培训，统一考核，合格上岗的基础上。对于被委派人员必须进行专业技能和职业道德的系统培训，加强被委派财务人员对法律法规的学习。并且被委派的财务人员必须充分了解企业的经营状况，在入职之前做好充足的准备。很多集团的下属企业跨越多个行业，在对被委派的财务人员进行培训时，我们要对下属企业的业务范围和运营模式予以培训，不但要提高专业技能还要对下属企业的运营做到心中有数。同时，集团必须建立严格的考核机制，所以被委派人员必须在专业技能和忠诚程度两方面都是符合集团要求的。并且，鼓励集团财务委派人员加强自身学习，鼓励其参加更高层次的财会考试，对于晋级人员给予内部奖励，以提高员工的职业素质，形成集团跟员工的互利共赢的局面。

（三）建立对被委派财务人员的监督机制

集团要建立双向监督机制，加强对于被委派财务人员的监督和约束。集团财务委派管理人员必须定期述职，接受集团总部的问询。对于重大或突发问题，必须及时向总部汇报。集团总部财务部门可以成立相关的财务核查小组，对于下属企业的财务状况必须不定期核查，对于核查中存在的问题，必须要对被委派的财务人员予以问责。对于与下属企业有特殊关系的人员，需要提前对集团作出汇报，集团总部严格执行亲属回避制度，减少财务人员徇私的空间。被委派人员需要适当定期轮换，不能出现财务岗位管理人员长时间不变的情况。对于被委派財务人员的年度财务报告，必须有专业的工作小组予以认真考评，确保财务报告的真实性。

例如：自2012年至2016年，某集团企业委派财务管理人员刘某到下属原材料生产企业就任财务总监，由于刘某的工作表现得到下属公司的高度评价，此间集团总部一直没有对此岗位进行人员变动。刘某表面上每月向集团总部提交定期财务报告，定期向总部述职，私下却接受下属公司总经理的贿赂，对低价购入原材料却用高价发票向总部报销的行为予以庇护，并且伙同公司总经理在公司财务报表上弄虚作假，致使集团总部损失巨大。集团在审计清算中发现这一问题，立即对刘某予以撤职，立即召开反思会进行完善相关制度。

四、结语

集团财务委派制是现代集团企业发展的必然选择，有利于解决集团发展过程中财政控制力逐层削弱的问题。同时，可以建立集团总部和下属企业之间的有效连接，整合总部和下属企业之间的资源和资金合理流动，确保集团和下属企业利益的最大化。但集团财务委派管理在企业日常管理中也存在诸多问题，监督和指导下属企业发展的职能没有得到充分发挥。诸多集团企业也在实践中，不断加强和完善集团财务委派管理，探索优化财务委派管理制度的新途径，致力于通过完善的财务委派制度促进集团整体的协调发展。

参考文献：

[1]申慧.加强和完善集团财务委派管理的若干思考[J].当代会计，2015（06）.

[2]吕晓丽.企业集团财务委派制的问题与对策研究[J].经营管理者，2015（29）.

[3]周红花.对委派财务负责人在集团公司委派财务管理工作的探讨[J].财经界（学术版），2015（23）.

[4]杨硕.集团类企业委派财务主管管理制度浅析[J].交通财会，2014（02）.

（作者单位：西安曲江文化旅游股份有限公司）

作者：赵莺

集团管理下属公司财务论文 篇3：

浅谈如何加强集团公司财务集中管控

摘要：随着市场经济的发展，企业的战略发展也不断的深化，出现许多规模庞大的集团公司。集团公司规模庞大、下属单位多、财务资金分散、业务范围广泛等特点给集团公司财务管控带来诸多困难。本文探讨财务集中管控手段在集团公司中的运用，通过分析集团公司财务管控方面存在的问题，针对问题提出集团公司财务集中管控的解决方案，以加强集团公司财务集中管控，实现企业战略资源的整合，促进集团公司的持续健康发展。

关键词：集团公司；财务管理；集中管控；对策

当前，我国各个行业的集团公司飞速崛起，成为国民经济发展中的关键力量。随着集团公司的规模化发展，集团公司出现下属分公司众多、业务范围广泛，财务资金分散等特点，给集团公司财务管控带来诸多问题。而财务集中管控日益受到企业管理者的亲睐，成为集团公司对下属企业实施控制的重要方法。本文分析集团公司在实施财务管控方面存在的问题，就如何增强集团企业财务集中管控提出具体改进建议，从而有效的实现集团公司战略资源的有效整合，以提高集团的综合竞争力，为实现集团公司的战略发展发挥关键作用。

一、集团公司财务管控的问题

（一）财务集中管控制度不健全

集团公司的资金管理是企业正常运行的根本保证，由于集团公司下属分公司众多，各个分公司之间财务往来关系复杂，造成集团公司财务资金的分散。下属分公司存在多头开户的现象，对资金的管理手段落后，造成体外循环现象频现，出现沉淀现象和资金周转慢、使用效率低的情况。集团下属分公司多采用手工记账，在月底才进行账务处理，导致下属分公司每天的经营状况和资金回收情况不能够及时反映。另外，财务资金经常不能及时的划拨给集团总部，导致集团公司的资金大量的被下属分公司占用，造成集团总部的资金紧缺，集团很难对下属公司的实际资金存量、流动比率、速动比率、应收应付账款等信息进行实时掌握，无法实现资金集中管控和统一资金调度，这对集团的整体利益的发挥造成影响。

（二）财务预算管理体系不完善

集团公司对集团下属分公司进行全面预算管理是实施财务管理的核心。当前，集团公司的预算体系不完整，预算编制不规范，各个下属分公司都是各自形成自己的预算编制方法。许多下属分公司采用的都是手工记账的方式，预算采用手工编制，预算的编制准确度较低、周期长。集团公司的预算指标的上传下达周期长，预算审批的及时性难以保证，执行力缺乏，导致集团总部的预算形同虚设。集团公司总部和下属公司之间对预算数据的控制只能采用事后控制的手段，无法实现预算管理的事前预算、事中控制以及事后分析的理想状态。集团总部的预算数据在下达下属分公司之后，缺乏有效的控制手段，导致分公司在资金支配过程中出现预算超标问题。

（三）财务信息管理落后

集团公司在制定合并财务报表的时候，需要根据下属分公司的报表和各明细账进行登记后，再制定集团合并报表，这严重影响了集团合并报表合并的时间效率。另外，集团的下属分公司的财务人员由于受到部门利益、内部控制以及业务能力有限等因素的制约，会计核算准确性有待提高，报表所反映的数据不真实，集团在制定合并财务报表的时候不能真实的反映集团的真实经营状况，出现账物不符、做假账现象，严重制约了集团公司整体的财务管理的质量。

二、加强集团公司财务集中管控的对策建议

（一）健全财务集中管控制度和组织结构

集团公司要增强财务集中管控的有效性，必须建立健全财务集中管控制度。财务集中管控制度作为集团内部控制的有效手段，能够有效改善集团公司对分公司财务活动的集中管理和控制。财务集中管控制度的建立和完善需从以下方面着手。首先要制定集团公司统一的会计核算准则和财务管理制度。统一规范的会计核算准则和财务管理制度能够保证集团公司的财务资金的安全稳定运转。具体而言，制定统一的制度包括财务制度、会计核算、审批制度、预算管理制度、财务活动流程等。除了制定统一的财务集中管控制度以外，还需要结合下属分公司的实际情况制定健全的内部控制制度，保证集团公司实施财务集中管控下各分公司管理目标的落实。合理的组织结构对于集团公司财务管控目标的实现具有重要意义。集团公司的组织机构的合理调整，通过合理的设置集团总部和下属分公司组织结构，提高对下属分公司的管控实施的有效性。

（二）实施全面预算管理

完善集团公司的组织架构，在集团总部成立预算管理委员会，作为集团对下属分公司的全面预算的管理部门。集团公司的预算管理委员会可以对企业预算项目进行类别设置，在下发到各分公司按照各自要求对预算科目进行详细设置。企业预算的编报阶段，集团在每年的十月份下达下一年度的预算目标，子公司对预算目标层层分解，编制各自的预算申请，在经过上报审批获得批准并于年底正式下达执行。集团的预算的控制和预算管理是同步进行的，这样能够有效的对子公司各个业务系统发生的业务进行有效预算控制。同时，通过信息化的预算管理平台，集团总部能够有效的查询预算执行情况、预警日志等、分析各个子公司的预算执行情况，并进行及时的干预调整，实现公司总部对预算的及时集中控制。复杂的预算分析包括预算单位对比分析，与往年预算进行比较分析等。在期末，财务信息系统能自动对预算执行的结果进行分析汇总，并生成预算分析报告，有效的对集团下属分公司的预算执行进行控制和考核，通过考核子公司的业绩，实现全面预算管理。

（三）建立集团内部的资金池，加强资金集中管理

资金池结构是用于实现企业间资金管理的自动调拨工具，目的是为了实现对集团资金的集中管控。集团公司建立资金池，可以实现企业内部下属分公司资金资源的有效共享。集团可以将下属企业的资金集中在一个现金池中，下属企业又可以根据集团内部实际的财务管理的要求有条件的对池内资金的利用。集团实施企业资金的现金池管理，能够有效的盘活沉淀资金，促进资金利用率的提高，通过对资金的可用额度的有效控制，加强对资金的风险管理。资金池业务的推行，是对下属企业服从集团公司整体效益最大化的考验，对银行业的服务水平和质量也是一种考验。通过资金池的建立，加强了集团公司总部资金配置和集中管理的权力，要求集团公司具备专业的资金筹划、投资决策和风险管控能力，促进集团公司的长期发展。

（四）加强对财务信息的集中管理

为了实现集团公司财务集中管控，必须建立高效、系统的信息网络系统，保证下属分公司的财务信息真实客观的反馈给集团公司总部。保证集团公司对下属分公司的财务信息的有效监控和追踪，防止下属分公司财务信息造假等现象的出现，保证集团总部财务集中管控实施的有效性。集团总部可以实施ERP系统，该系统具有十分强大的集成功能，集团公司可以通过该系统加强对集团下属分公司财务流程的实施监控。另外，建立集团的财务报表编制平台，通过集团的报表编制平台，各个子公司能够按照集团总部制定的模板编制个别报表，集团总部可以及时对报表进行汇总、查看、审核、调整。自动对账系统保障集团内部的各项交易数据及时核对。通过自动对账，集团将对账信息及时的发布给下属分公司，便于他们对结果进行查询。经过自动对账和数据处理，合并报表需要的数据都会在系统中自动生成，集团只需要利用合并报表的生成模块自动生成合并报表，系统可以结合相关数据和合并报表范围生成合并报表。集团公司通过信息化的技术，有效的实施对下属分公司财务信息的有效监控，为集团公司的财务活动进行统一的决策规划制定和调整，帮助集团公司战略管理的实施和财务风险的有效控制，促进集团公司财务活动的健康安全运行。

实施财务集中控制，对集团公司的财务管理活动的高效运行发挥着关键作用。在集团公司财务集中控制的实践过程中应当不断的利用先进技术和现代管理理念，提高集团公司财务集中管控有效性的发挥，促进集团公司资源的有效整合，推动集团企业的战略目标实现和长远发展。

参考文献：

[1]朱春燕.浅议利用网络信息技术加强企业集团的财务管理[J].市场周刊（理论研究），2009（06）.

[2]刘军.浅谈集团企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（06）.

[3]王艳.集团企业资金集中管理存在的问题及对策研究[J].中国高新技术企业，2009（11）.

（作者单位：东旭集团有限公司）

作者：郭伟红