第一篇：现代企业管理范文
现代企业管理
班级姓名学号
现代企业管理
企业名称：胜寒机械加工有限公司行业：机械制造业
企业战略规划：企业战略的构成要素：1.产品与市场范围2.增长向量3竞争优势4协同作用。整体战略决策：在十年之内，充分发挥企业的内部条件，和企业的外部环境的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并且将战略付诸实施，对战略实施进行有效控制，调整管理过程争取经过公司上下十年的努力，经公司实力提高到一个满意的层次上。
市场营销管理：产品策略：在满足客户的要求的情况下，将工件的用量和质量都尽可能提高，长此以往，相信回去的用户的信任。当然尽可能做好废品回收。产品价格：在减去自己的花费后尽量，不要贪图利大，要注重长远发展。销售渠道：让车间的主任，制图部主任，销售部有关人员去和别的公司的有关人员面谈，尽量薄利多销。促销：尽量降低自己的价格，提高自己的质量，薄利多销，相信是金子总有人发现自己的产品。.人力资源管理：人员招聘：对于高层次员工当然要选优秀的，而对于普通员工，主要还是要看他是不是能吃苦，对工作的态度怎么样，必须是诚实的人，毕竟机械厂不需要拍马屁不敢正视的人 成绩考核：基础的车场控制，机械制图，车床编程。。。等等都要有优异的
成绩培训：将车床，加工，制图的要领叫专业人员教授给他们，优秀的可以免费出国留学
生产管理:相信在自己管理过一段时间后会对公司所需的空间有一定的了解，但必须引入先进的流水线，先进的设备，把车间化成小的组织和单位，提高效率。节约自己的生产时间，缩短生产周期，科学有效的利用时间，奖罚分明，只有这样才能提高员工的积极性。在整个公司的运行中必须把公司化成小的部门，小的部门化为组织，一步一步加强管理，只有这样生产效益才会高，才能提高员工的工资，员工才真心愿意为公司服务，相信只要有好的生产决策和高的工资员工会认真工作，这样公司的正常运转不会是问题。 质量管理：质量管理标准iso9000系列标准。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，价值性。产品的质量上不能有缺陷，这样会给公司带来极大的负面影响对顾客也是不利安全的。生产过程中不忘治理污染，加强对生产的每一个环节和过程的监督，对专业质检人员经行培训。产品的设计，制造都要经过专家的认真审查，设备要经过专家的严格控制，操作人与那也都要经过专业人员的培训。 如何塑造企业文化：
1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识;其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样;有的是塑造企业高品位形象;
有的是改变企业现存的不良风气;结果都是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。
2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，可通过：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。
3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。如何实现企业的管理创新：
寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。
培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，
每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。
利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构们，会很有用。
持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略规划、管理人员发展计划、研发的商业化等。
第二篇：现代企业管理
第一章
导论
一、现代企业法人的治理结构
1、企业划分
A 按生产要素分：劳动密集型 技术密集型 知识密集型
B 按组织形式分：单产企业(直线职能制) 多产企业(事业部制) 企业集团 C 按法律形式分：自然人企业(单个业主和合伙制) 法人企业(公司制) D 按所属领域分：工业 农业 运输 建筑安装 邮电 商业 旅游 金融
2、 企业功能
A 经济：企业将生产转为财富
B 社会：满足人民生产生活的需要，社会繁荣稳定发展，促进就业，承担保护环境，保护消费者权益等责任。
3、 个人制企业优缺点(独资企业、个体企业、个人业主制企业) 含义：个人出资兴办并直接经营收益归个人，风险债务有个人承担。 【优点】：A 规模小，简单B 经营灵活C利益独享D成就感 【缺点】：A规模有限B 寿命有限C 责任无限 主要业态：零售业、服务业、个体农业
4、 合伙制企业优缺点
含义：有两个或两个以上的合伙人接协出资、兴办并经营。 【优点】：A 筹资能力增加B 竞争能力增强C 扩张能力增强 【缺点】：A 风险大B 承担无限责任C 统一决策困难 主要形态：会计事务所、律师事务所、小加工厂
5、《新公司法》0
5、
10、27颁布，0
6、0
1、01生效：(有限责任与无限责任是投资者对其投资企业的债务承担责任的形式) A 有限责任公司：
①组建：1人或1人以上，50人以下股东出资; ②、股东：1~50人;
③、注册：不少于3万元(一人必须达到10 万); ④、资金：一人制有限公司注册资金不少于10万;
⑤、资金投入方式：首次投入20%，生于两年内缴纳(一人制必须一次性投入);⑥、特点：股东人数有限，易于协调，无须公开财务信息，保密性强，不能利用股票市场积累大量资本。所有股东承担有限责任(优点)不能上市融资(最大缺陷)
B 股份有限责任公司：
①、组建：2人或2人以上较多的股东出资等额股份，公司发行股票; ②、股东：5人以上，且半数以上在境内有住所，国有企业列外!; ③、注册资金：最低500万元;
④、资金投入方式：首次投入20%，生于两年内缴纳;
⑤、特点：股东人数多，不易于协调管理，股东缺乏对公司长远发展的信心;需要公开财务信息，保密性差。
二、现代企业管理概述
1、企业管理的四项基本职能：计划 组织 领导 控制
2、现代企业管理原理：① 系统原理② 人本原理③ 责任原理④ 效益原理⑤ 创新原理⑥ 伦理原理
三、现代企业制度
1、定义：以完整的法人财产权为基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司制为主要形态的企业制度。
2、现代企业制度的基本特征：①产权明晰②权责明确③政企分开④管理科学
3、出资人的权利(终极所有权)：①享有资产收益权②重大问题决策权③对管理者享有选择确定权
4、企业法人权利(财产权)：①使用，支配权②经营权
5、现代企业产权制度是建立在其完整产权概念基础上的现代产权概念(出资人的终极所有权和企业法财产权)
第二章： 现代企业组织文化
一、现代企业法人(公司)治理结构的内涵：(企业法人的财产权vs出资者的最终夺有权)
1、一定要在产权清晰的治理条件下，由股东大会、董事会、监事会、经理层，这四个层次的组织构架，构建公司的权力机构。形成各司其职，协调运转，有效制衡的公司治理体制和运行机制。
二、公司的组织结构的层次
1、 股东大会(最高权力机构)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)、监事会(监事机构)
2、 股东大会是指定期或临时举行的，由全体股东组成的组织，是股份有限公司的最高权力机构
3、 董事会分为：外部董事和内部董事
4、 董事会是公司最高决策机构，是公司的法定代表，代表股东对公司实施管理，因为拥有广泛的权利。
※
5、监事会一部分是股东代表，一部分是员工代表(员工代表由工会所选出)，董事、高级管理人员都不能兼任监事!
※
6、决定部门化的最普通的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。 ※
7、(重要事例)：
①、股票期权②、企业一个人说了算的企业叫“人治企业”。③、“巨人集团，史玉柱”(中国最著名的失败者----成功者----东山再起者)，考巨人汉卡发家，卖楼花集资等等„„脑黄金脑白金黄金酒。④、“长虹”，倪润峰(中国彩电教父，中国彩电价格屠夫)，9
5、96年后彩电掉价快!
三、企业组织机构的设计原则
1、有效性原则：(有效实现目标与机构精简相结合)
2、统一指挥原则：(越级、多头或多重指挥)
3、管理幅度原则：(管理幅度是指一个管理者能够直接地、有效地管理人数) A、影响管理幅度的因素： ①、主管、部署能力高低。②、在工作内容和性质 ③、队参谋人员的重视和利用程度。④、工作条件 ⑤组织内部制度完善状况
B、管理幅度着重是体现在指导上，管理幅度过大会造成指导监督不力，使组织陷入是失控状态;管理幅度过小会造成管理层级过多，管理效率低下，信息失真度大。
4、责权利对等原则
5、弹性原则：适应性和创新性(①小型化，直线职能向事业部制过渡;②简单化，扩大管理幅度，减少管理层次。③、弹性的结构，成立项目小组)
四、现代企业组织结构形式
1、直线制：(最大特点是没有职能部门，只有直线部门) 【优点】沟通迅速、指挥统
一、责任明确
【缺点】对管理者要求过高，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。 适用：小型公司
2、直线参谋(职能)制：
【优点】既保证组织的统一指挥，有加强了专业化管理。 【缺点】直线人员与参谋人员关系难协调。 适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式 A、 直线部门和智能部门的区别和联系：
直线部门直接关系到组织目标的完成，职能部门一般由各职能专家组成，通过对直线部门提供咨询、建议、参谋和专业化的服务，帮助直线部门完成组织目标，对组织目标的完成具有间接作用。
3、事业部制：(在直线职能制框架的基础上，设立独立核算、自主经营的事业部在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。) 【优点】①、有利于发挥事业部积极性、主动性，更好的适应市场;②、公司高层集中思考战略问题;③、有利于培养综合管理人员，各事业部门之间有比较、有竞争。
【缺点】①、存在分权带来的不足;②、指挥不灵，机构重叠;③、事业部之间协调难;④、对管理者要求高
适用：面对多个不同市场的大规模组织
※A、事业部制与直线职能制在结构形式上类似，你认为两者间本质的差别是什么?①、事业部是利润中心，实行独立核算、自主经营、自负盈亏;②、而直线职能制的车间只是成本中心，不计盈亏。 B、 划分事业部的标志：主要产品、项目、顾客、地域
4、矩阵制：
【优点】①、纵横结合，有利于配合;②、人员组合富有弹性 【缺点】破坏命令统一原则
适用：突破性、临时性任务，如：运动项目同集训、大型赛事组织、运动项目科研等
5、 项目型：(不设立正式职能部门，例如栏目组、节目组) 【优点】有利于项目任务的快速完成，非常灵活。 【缺点】项目工作人员工作压力相当大。
四、现代企业文化
1、企业文化内容： ①、(外层)物质文化：产品、广告、企业标识，它是企业文化中最直观、最表象的部分(比如企业标志、工作环境、企业产品以及广告);②、(中层)制度文化：指的是具有本组织文化特色的各种规章制度和员工行为准则等的总和;③、(内层)精神文化：价值观!!指企业员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括企业精神、企业哲学、价值核心
2、企业文化的定义：是指处于一定社会经济文化环境中的企业在长期发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、制度形成和行为方式的总和。
3、影响：企业文化在下一个10年内很可能会决定企业兴衰的关键性因素，企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。
※
4、事例：马云!①、成功三要素：眼光、胸怀、实力。(无数次失败、无数次站起来，才会有实力);②、CEO不能用自己的股份控制这家公司，要用眼光、胸怀和实力。③、“永远不挖人、从来不留人”，对员工的态度!
5、企业文化的功能：①、导向功能;②、约束功能;③、凝聚功能;④、激励功能;⑤、调试功能;⑥调试功能
五、企业文化的建设的原则与途径
1、企业文化建设的一般原则：①、必须坚持中国特色社会主义方向;②、强化以人为中心;③、表里一致，切忌形式主义;④、注重个异性;⑤、不能忽视经济性;⑥、继承传统文化的精华。
2、企业文化建设的途径：①、培育共同价值而观念;②、够塑企业精神;③、确立正确的经营哲学。
第三章 现代企业经营管理
一、现代企业战略管理过程
企业取得竞争优势的思路：人无我有、人有我优、人优我特
定义：企业为求得长期生存和稳定发展，在分析内外部环境的基础上，为企业确定长期目标并选择实现这些目标的途径 1. 战略管理过程：
步骤：①确定组织当前的宗旨、目标 ②分析组织的资源，识别优势和劣势 ③发现机会和威胁
2. SWOT分析法的基本步骤
①明确公司的优势和劣势; ②对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析 ;③管理员就可以开始计划的工作，制定实现公司使命和目标的战略了;④重新评价组织的宗旨和目标;⑤制定战略;⑥实施战略⑦评价战略
3. 现代企业基本竞争战略 A成本领先战略：①主题：以低成本取得行业中的领先地位 ②途径：规模经营和学习积累 ③好处：企业有了价格竞争的实力 ④风险：竞争者模仿，重大技术突破，购买者兴趣转移
B 差异化战略：①主题：产品或服务标新立异，形成在权产业范围内具有独特性的东西。 ②途径：品牌，技术，外观，服务 ③好处：设置让竞争对手难以模仿的差异是对产品最好的保护 ④风险：顾客不认可，无法取得成本优势，模仿使差异减少
C 集中化战略：①主题：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品 ②途径：品牌，技术，服务，外观 ③好处：企业能够集中优势，专注发展某一领域，简历自己的独特竞争优势 ④风险：无成本优势，市场份额有限
第四章 现代企业生产管理
1. 全面质量管理(TQM)的主要特点：全面的质量概念，全过程的质量管理，全员参加的质量管理。
2. PDCA循环：P(plan)计划 D(do)执行 C(check)检查 A(action)行动
3. 市场营销观念的变化：①生产观念(“我能生产什么，就卖什么”) ②产品观念(“把产品做好，就不愁销路”) ③销售观念(“我卖什么，就设法让人们买什么”) ④市场营销观念(“要什么，产什么”) ⑤社会营销观念(不仅要满足消费者的需要和欲望并由此获得利润，而且要符合消费者的社会的长远利益)
4. 企业环境
A 外部环境：①一般环境(间接影响，用G—PEST环境分析法) ②任务环境(直接影响，用波特五力分析法) B 内部环境
5. G—PEST：G→自然环境 P→政治环境 E→经济环境 S→社会文化环境 T→科学技术环境
6. 影响企业营销的可控制因素有四类：产品，价格，销售渠道，促销。
7. 市场细分的标准主要包括：①地理环境 ②人口状况 ③消费者心理 ④购买能力
8、市场营销环境分析：①人口环境②经济环境③社会文化环境④政治法律环境⑤科学技术环⑥自然环境
第三篇：现代企业管理
简答题
1.梅奥在霍桑厂搞了哪几个实验?从中能得出什么结论?
答：梅奥在霍桑厂做了三项试验：照明、访谈和绕线圈试验
试验结果：
工作环境对工作效率的影响不明显
工人在没有监工的环境下心情舒畅，配合默契
工人中一般都有非正式领袖，他对工人的工作效率影响很大
在此基础上，梅奥教授等人建立了人际关系学说。人际关系学说的主要观点是：
(1)工人都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。他们有必须加以满足的物质方面的要求，但更重要的，是他们有社会方面和心理方面的要求。
(2)管理者应重视协调人际关系。领导的责任在于提高工人“士气”，增加工人“满意度”，从而达到提高生产率的目的。为此要改变传统领导方式，建立和谐的人际关系。
(3)企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，它是影响生产率的一个重要因素。
2.X理论和Y理论是谁提出的?主要内容是什么?各自的管理方式是什么? 答：麦格雷戈提出了两种人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
(1)X理论对人性的假设为：
多数人生来懒惰，不愿意负责任，只有少数人勤奋，有责任心;
多数人工作是为了追求物质利益满足，企业主为获得最大利润，工人为追求最高报酬;个人目标与组织目标是相矛盾的。
大多数人具有上述特点，只能是被管理者，只有少数人能克制自己，成为管理者。
按照X理论进行管理的方式：
为了克服人性的自私与懒惰的弱点，管理必须有严格的制度，实行标准化作业、程序化操作和规范化管理，以确保生产任务的完成;
管理的原则是实行权威督导与控制，管理权力高度集中在少数管理者手中，强迫多数员工绝对服从管理者的意愿;
激励制度是实施个人奖惩，用金钱来刺激员工劳动的积极性，同时对消极怠工者采取严厉惩罚措施。这就是所谓的“胡萝卜加大棒”的管理政策。
(2)Y理论对人性的假设是 “自动人”，或称为“自我实现人” 。认为：
人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望;
人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足;
人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。
基于Y理论的管理方式：
管理的重点是要创造一种适宜的工作环境和条件，让员工能充分发挥自己的潜能达到自我实现的满足;
提倡目标管理与自主管理，在管理制度上应该更具有灵活性，给员工更多一些完成工作的自主权，以便在实现目标过程中能充分地发挥人的独立性和创造才能;
提倡内在激励，管理者调动员工积极性不是靠物质刺激，也不仅是靠和谐的人际关系，而是强调工作本身对工作者积极性的激励作用。
3.什么叫柔性管理?柔性管理有哪些特点?
答：“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理” 则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。 “柔性管理”主要不是依靠外力，如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心
深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。 柔性管理模式与传统刚性管理模式相比，主要有如下特点：
(1)根据订单而非库存来决定产量;(2)建立弹性生产体系;(3)柔性管理对企业人员的素质要求很高;(4)生产区位趋于集中;(5)企业组织机构增强柔性。
4.什么叫管理幅度?它受哪些因素影响?如何进行管理幅度的有效性分析? 答：管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。
影响管理者管理幅度有效性的主要因素有：
①管理者及其所管理下属的工作能力
②管理者及其下属的工作内容性质
③管理者的工作条件和工作环境
管理幅度有效性的准则是：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量,从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的。因此，在理论上，可以通过主管人员增加下属的边际有效性分析来确定管理者的有效管理幅度。
5.什么叫目标管理?这种方法为什么有助于计划的实施?
答：目标管理是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理法有助于计划的实施是由于：①目标管理法有一套科学完整的目标管理体系，它把自己的目标体系以目标展开图的形式固定下来，有着鲜明的科学性和完整性;
②目标管理法注重协商交流，实行自我控制，在方针目标制定中注重从上到下、从下到上、上下结合的反复协商和意见交流;
③目标管理强调成果，注重实效，它对目标、成果的评价方法规定的很具体明确，易于操作，便于测定;
④目标管理重视提高素质，突出激励作用。强调“能力开发”，通过目标的激励促使员工挖掘自己的潜能，不断改进方法，提高能力和技术。
6.什么叫知识?什么叫知识管理?知识可以分为哪些类型?
答：中国国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家基础设施的研究报告》中，对知识经济中的知识作出过定义：知识是经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识(这是知识中的重要组成部分)，还包括人文社会科学的知识，商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。
为了有利于分析，国际经济合作发展组织把知识分成四类:
(1)知道是什么的知识(Know-what):是指关于事实方面的知识。
(2)知道为什么的知识(Know-why):指原理与规律性的知识。
(3)知道怎样做的知识(Know-how):指做某些事的技巧,诀窍与能力。
(4)知道该找谁的知识(Know-who):这涉及谁与所做的事有关的信息,包含了特定的社会关系。
知识也可以分为：显性知识和隐性知识;知识还可以分为：个人知识和组织知识。
知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提
高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。
论述题(未加入个人观点)
1. 联系自己的实际经历谈谈需要层次论的现实意义。
答：1943年，美国人本主义心理学家马斯洛经过大量的研究，提出了“需要层次理论”，该理论的主要内容有：
①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。
③未满足的需要才具有激励作用。
④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。
2. 双因素理论产生的背景与主要内容有哪些?你对该理论有何评价?
答：20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区对11个工商机构的200多名会计师、工程师进行问卷调查，要求回答“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等问题。赫茨伯格根据调查的结果提出了“激励—保健理论”，亦称“双因素理论”。
“双因素”即指保健因素和激励因素。
保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位、安全等。这类因素处理得不好会引发对工作的不满情绪，处理得好可预防或消除这种情绪，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。 激励因素：促使人们产生工作满意感的一类因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的认可、工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。这类因素能够激发人的工作热情。 根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带来的负激励;更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激励因素降低为保健因素。
3.什么是危机管理?危机管理的内容和意义有哪些?
答：危机管理是指企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。按照危机的发展过程，通常将危机管理分为两部分：危机爆发前的预测防范管理和危机爆发后的应急善后管理。
机遇与危险并存，即：危险+机遇=危机。在市场竞争中，危机始终存在。然而面对危机，有的经营者惊慌失措，以致越败越惨;有的经营者镇定自若，变危机为良机。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇。
4.彼得·圣吉提出的五项修炼的内容是什么?学习型组织应具备哪些特点和条件?
答：在企业学习和修炼中，圣吉将其内容归纳为五个方面，即五项修炼：系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习。圣吉提出的五项修炼是一种观念的改变和信念的变革，它通过组织思维的优化，改变过去那种以“管理、组织和控制”为信条的管理思想，代之以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新思想。
学习型组织具有如下九大特点： 组织成员拥有一个共同的愿景;组织由多个创造性个体组成;善于不断学习;兼学别样;扁平式结构;无边界行为;自主管理;员工家庭与事业平衡;领导者的新角色。
5.什么是组织文化?其构成和作用分别有哪些?
答：组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。 组织文化的内容：组织的最高目标或宗旨;共同的价值观;作风及传统习惯;行为规范和规章制度;组织价值观的物质载体。
组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。组织文化的物质层、制度层和精神层是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础;制度层制约和规范物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起;精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂 。
组织文化是在民族文化、社会文化影响下形成的亚文化。其作用有：导向作用、规范作用、 凝聚作用、激励作用、辐射作用
6.联系实际谈谈有效的领导者应具有哪些素质。
答：1. 思想素质：
(1)要有强烈的事业心、责任感和创业精神
(2)要有高尚的思想品德与踏实的工作作风
(3)一心为公，不谋私利，不搞特殊化
(4)要谦虚谨慎、戒骄戒躁、严以律己、宽以待人
(5)胸襟宽广，不计较个人恩怨
(6)诚实守信，平等待人，具有影响他人的魅力
2. 业务素质：
(1)掌握市场经济的基本规律
(2)掌握管理的基本原理、方法和基本知识
(3)熟悉领导的基本理论，掌握领导的工作方法
(4)熟知行业发展方向，懂得相关的专业知识
(5)熟练应用计算机网络和信息管理系统
3. 能力素质：
(1)具有决策能力
(2)具有指挥和控制能力
(3)具有沟通，协调组织内外各种关系的能力
(4)具有不断探索和创新能力
(5)具有知人善任的能力
(6)具有学习能力
第四篇：现代企业管理
【1】企业系统的基本资源要素：
1-人力资源：企业的主体和灵魂，人的素质的高低决定着企业经营的成败。
2-物力资源：企业的生产效率和质量很大程度上取决于这些物质要素。
3-财力资源：资金周转情况，是反映企业经营好坏的晴雨表。
4-信息资源：企业信息吞吐量是企业对外适应能力的综合反映，信息时效性可以使企业获得利润或产生损失。
【2】各类管理内容：
1-人力资源管理-包括工作分析及职位分类，工作评价及员工待遇等。
2-财务管理-包括资本的取得，资本的运用，预算及折旧，成本控制，财务分析。
3-生产管理-包括厂房的布置，产品的设计及研究发展，制造管理及生产控制，品质管制。
4-保养及安全管理-包括工作人员的督导管理，保养成本分析等。
5-物料管理-包括物料的采购，验收，储存，搬运，预算等。
6营销管理-包括市场需要分析，产品策略，定价策略，配销策略。
7-事务管理-包括文书及档案管理，办公室管理等。 8-企业关系管理-包括劳动关系，公共关系，政府及法令等。
【3】现代企业资产组织形式：P22.
1-独资企业或个人企业。
2-合伙企业。
3-公司制企业。(股份有限公司，有限责任公司) 4-股份合作企业。
【4】按所有制关系的企业分类：
国有企业;集体所有企业;个体私营企业;中外合资经营企业;中外合作经营企业;外资企业。
【5】国有企业改革：
扩权让利阶段;利改税阶段;承包制阶段;转换企业经营机制，建立现代企业制度阶段。
【6】现代企业制度：P124.
1-概念：现代企业制度是以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学为条件而展开的，由各项具体制度而
组成的，用于规范企业基本经济及关系的制度系统。 2-特征：P126.
(1)产权明晰(2)权责明确(3)政企分开
(4)管理科学-领导制度;劳动人事制度;财会制度;破产制度。
【6】公司治理结构的内容：P132.
1- 组织形式-公司治理的组织制度坚持决策权，执行权和监督权三权分立的原则，由此形成了公司股东大会(决策机构)，董事会(决策机构)和监事会(监督机构)并存的组织框架。
经理人员(执行机构)
2-制衡关系-(1)股东大会与董事会之间的信任委托关系;(2)董事会于经理人员之间的委托代理关系。
(3)股东大会，董事会与经理人员，监事会之间的制衡关系。
【7】1-公司的战略层次：P169.
公司战略;经营战略;职能战略;
2-战略环境分析：P170.
宏观环境分析-政治与法律;经济因素;社会与自然;技术因素;行业环境分析-新进入者的威胁;供应商;买方;替代品的威胁;
现有竞争者之间的竞争程度。竞争对手分析-目标;现行战略;竞争对手假设;竞争对手能力;
内部环境分析-资源;能力;核心竞争力。
【8】战略选择与评价：P179.
公司战略：1-多元化战略-复合多元化;
同心多元化;垂直多元化;水平多元化;
2-专业化战略-企业仅在一个行业集 中生产单一产品或服务的战略。
经营战略：1-成本领先战略;2-差异化战略;3-集中化战略;
【9】顾客导向的市场营销战略与观念：P197 观念：1-生产观念;2-产品观念;3-推销观念;4-市场营销观念;5-社会营销观念;
【10】市场细分：P203.
概念-指消费者对产品的不同愿望和需求，不同的购买行为及购买习惯，把整体市场分割成不同或相同的小市场群。
步骤-1-市场调查;2-数据分析;3-细分市场描绘。
【11】目标市场：P205.
1-评价细分市场;2-目标市场的选择;
差异化与市场定位：
1-定位概念-与竞争产品相比，某种产品，品牌或某系列产品在消费者心目中的地位。
2-市场的战略定位-特色定位战略;利益定位战略;用途定位战略;用户定位战略;竞争者定位战略; 产品种类定位战略;质量价格定位战略;
3-市场定位方式-对抗定位;避强定位;反向定位;竞争对手再定位。
【12】生产计划：
长期生产计划;中期生产计划;短期生产计划(主生产计划，物料需求计划，能力需求计划，作业计划，生产控制与反馈)
【13】产品质量：性能-正常性能，特殊性能;寿命-平均寿命;可靠性-零部件耐用性，故障率，积累故障率，精度保持性;安全性-人身安全，环境污染;经济性-使用成本，制造成本;外观-造型，色泽，包装，舒适度。
【14】全面质量管理体系的内容：
1-设计试制过程的质量保证。
确定质量目标;产品的正式设计;产品的试制及鉴定。 2-产品制造过程的质量保证。
质量把关-质量检验;质量预防-工程控制。
3-产品使用过程的质量保证。
【15】PDCA循环:
1-计划阶段-P-确定企业目标，活动计划，管理项目和措施方案的阶段。
2-实施阶段-D-根据预计目标和措施计划，组织计划和实行结果。
3-检查阶段-C-检查计划执行情况，与目标对比，找出不足。
4-处理阶段-A-针对执行结果，进行总结，分析和处理问题。
【16】人力资源管理职能：
1-工作分析。2-人力资源规划。3-人员招聘。 4-培训。5-员工职业生涯管理。6-薪酬管理。 7-劳动关系管理。8-绩效评价。
【17】工作分析的步骤组成：
1-成立工作分析的工作组;2-收集与工作相关的工作信息;3-收集工作分析的信息;4-整理和分析所得到的工作信息;5-编写职位说明书。
【18】制定人力资源规划的程序：
1-调查收集和整理相关信息。2-预测组织的人力资源供给与需求。3-自定人员供求平衡规划政策。4-对人力资源规划工作进行控制和评价。5-评估人力资源规
划。
【19】员工培训的工作流程：
1-培训需求分析阶段-组织分析;任务分析;人员分析; 2-培训设计阶段-培训目标;受培训者的心态;学义原则。
3-培训实施阶段-在职方式;脱产方式。
4-培训评估阶段-反应;学习效果;行为;成果。
【20】绩效考核的程序：
1-制定绩效考核的标准;2-评定绩效;
3-绩效考核反馈;4-考核运用结果。
第五篇：现代企业管理管理
管理的四项职能。观察你身边的管理者，他们是如何执行者几项只能的?
管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制。
计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划. 内容: 研究活动条件决策编制计划.组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系.内容: 设计组织结构人员配备组织运行组织监督.
领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程 内容: 指挥职能协调职能激励职能.
控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动.内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令.
计划：管理者为实现目标而做的统筹规划。解析：中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果地把事情做好。
实例：职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求下面的员工对未来的发展方向进行规划。市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划，销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作计划以及要求。这个就是一个计划的例子，在年前就行讨论，确定下年的方向。
组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
解析：没有纪律的队伍是打不出胜仗的。只有有结构、有组织地团队协作，才能真正的产生效益。这就离不开良好的组织管理。
实例： 从小到大，从学生时代到职场时代，班级里，职场上，总有一些章程。小至小学生行为规范，大到工厂规则，任何一类规定，都是管理者为了更好地组织团队而制作的条例。周报会，动员会，会场安排，这些都是组织的外在表现形式。
领导：指管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标的行为.。
解析：兵熊熊一个，将熊熊一窝。这是古代兵家都赞成的一个说法。简单的10个字，就告诉大家，领导对于一个公司的重要性。当然领导有两层意思，一个是名词指人，另一个是动词指动作。
实例： 有公司职员心情低落，英明的领导会主动去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以谆谆指导。其实生活中，在家庭里，父母就是我们的领导。每次对我们的教育，其实
都是对我们的领导，都对我们未来的人生道路会引起影响。
控制：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
解析：当出现与计划偏差的情况时候，在问题出现前或者已经出现时候，进行一定的调整，以使得计划与现实的偏差变得最小化。
实例： 销售员都是有销售计划的，每个月，每个季度，每年，如果出现任何的偏差，销售经理就会考虑销售员出现偏差的原因，或是提供指导，或是提供帮助，或者换其他的销售，这些都是为了完成计划，不与目标脱钩。
企业是什么?与市场有什么联系和区别?
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业主要指独立的盈利性组织。
联系：企业是为了市场的需要而存在的，也可以说企业是服务于市场的。市场有着不同的需求，而企业为了满足市场的种种需求而发展壮大的。当然市场没有了需求，企业也就不会存在。
企业管理的基础工作有哪些?谈谈你对他们的理解?(制度) 1,标准化工作体系。包括规章制度建设工作，标准化工作，定额工作，计量工作，2，执行保障体系。包括信息工作，员工教育培训。企业管理的基础工作就是不断将过去的经验和成功的方法固化的过程，形成企业的文件，制度，程序，标准等，直至形成有效的管理体制。前者通过制定和贯彻执行各种先进合理的标准与制度，把全体员工的行为纳入企业规范，建立良好的生产和工作秩序。后者通过信息沟通，提高员工素质，提供管理平台，保证基础工作落到实处，为提高企业管理水平奠定基础。
企业制度的四项基本特征是什么?
1，产权清晰2，权责明确3，政企分开4，管理科学
谈谈你对企业家的理解。你最敬佩的当代企业家是谁?为什么? 企业家指冒险事业的经营者或组织者。他担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富于冒险和创新精神的高级管理人才。企业家与一般厂长、经理等经营者不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。
良好的管理理念对于一个企业的发展有何益处?(52)
市场经济条件下的企业理念，是企业在经营过程中所形成的群体意识和精神风貌的集中体现，用以指导企业和员工的行为取向和判断标准，使之成为企业员工广泛认同和接受并为之奋斗的方向，在市场竞争过程中得以立足的精神支柱和内在动力。
成功的企业离不开它的企业理念，它存在于企业活动的每个领域和每一个环节，是企业全体员工共识化的价值体系，换句话说，企业理念居于主宰企业成败的重要地位。 企业理念又与企业文化密不可分，一个企业 企业管理、事业发展方面的理论也层出不穷，有时就像到底该怎么睡觉一样把人搞得无所适从。先是本土的传统文化思想应用于管理，后来西方文化管理理念不断被引入，有着名管理学者的理论，有成功企业家的管理经验，现在又出现了国学管理概念。可以说每一种管理理念都促成了中国一大批企业的成功，也促进了社会经济的向前发展，但每种理论和理念又都有它的局限性。西方的一些管理理念和模式在西方已经证明是成功的经验，是比较科学的管理模式，但应用到中国企业里来，实践中遇到很多水土不服的问题，针对这些存在的问题，如今又出现国学管理的浪潮，而国学中又有儒家、道家、法家以及佛学等多种理论，有人主张用儒家思想管理企业，讲究按部就班、层次分明、忠信礼义;有人主张用道家理论治理企业，讲究自然而然;有人主张法家治理，还有人主张用佛学管理企业。
每一个理论和模式都如同一个法宝被抛出，企业家难免会被如此多的法宝搞得眼花缭乱。如同上述睡觉姿势的理论一样，叫人无所适从。
我从自己事业多年的发展中深深体验到，一个宏观理论的指导、一个战略目标的构架对企业的发展是多么关键，而实施战略的战术思想又是多么重要。我不排除西方管理模式，相信它的先进性，我也相信国学在管理中的巨大作用，它毕竟是几千年传承下来的文化，有深厚的社会基础。我在实际运用各种管理理论和管理模式过程中，注意突出各自的独立性，比如可以用现代西方管理理论和模式构建企业的战略框架;用国学的不同思想作为不同管理过程阶段或不同局域的管理理念，指导工作，解决实际问题，效果非常理想。比如法学主张以法治理的思想，运用到企业管理上来，就是要强调制度的作用，这非常重要，特别是在企业发展初期尤其重要，如果没有法治在前，而过分强调儒家、道家、佛家的一些仁、德、舍等观念，会严重制约企业的发展，但同时没有这些仁、德、舍的成分就形不成作为企业灵魂的企业文化。可见将各种理论在不同时间和空间进行独立运用，然后把他们有机地形成一个整体才是一种最高境界。
人总是要睡觉的，不管是左睡右睡还是仰睡趴睡，只要能为第二天的工作提供充足的精力，选一样、两样，或都选，都行
为什么要进行工作分析?怎样进行工作分析?
工作分析的意义： A、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 B、工作分析是提高现代社会生产力的需要 C、工作分析是组织现代管理的客观需要 D、工作分析有助于实行量化管理 E、工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化 F、工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的
第一步：确定组织结构和部门职责。第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。第四步：岗位说明书的编写。第五步：进行工作分析访谈。
工作分析理论体系简介 (1)、科学管理方法——泰勒的科学管理原理 (2)、人际关系方法——霍桑实验 (3)、工作特征模型方法——赫兹伯格的双因素理论 (4)、HP工作设计方法——优秀业绩工作体系 (5)、辅助工作岗位设计方法
简述员工培训的过程和培训的方式?方式：在职培训(学徒式培训、工作指导培训、工作轮换、挂职锻炼)脱产培训(课堂培训、实景模拟培训、网络在线培训)
唐骏职业经理人对你的启示?
商场上，唐骏一路夺营拔寨，身价也节节拔高，不用说在中国是打工第一皇帝，就是在美国，也快赶上那些大跨国公司的CEO水平了。中国的职业经理人只有仰望的份，可以说唐骏的工作是可以复制的，但身价目前是不可能复制的。唐骏能力强是实实在在的，中国微软的总裁也是真的。中国微软前后换了将近十几个总裁，要说学位，有比唐骏高的，人家至少是正规学校的，要说经理人职场打拼，了解中国国情，都有比唐骏厉害的，可为什么却只有唐骏能拿到一年一个亿(在盛大)，加盟费10个亿(新华都)这个天价，成为名操一时的“打工皇帝”，而他的前辈、晚辈却做不到?我认为以下是唐骏成功的真正原因。
一、很好地把握时
机、找对了老板
唐骏从微软下来时，没有像他的台湾、香港人那些前辈一样，去选择外资公司继续当职业经理人，而是选择了民营的国内新兴网络公司-盛大网络，这点我想那些拿美国名牌大学博士学位的人未必有这胆量。当时盛大的陈天桥年轻有为，虽然抓到了网游的领先机会，想在美国纳斯达克上市，却无所适从，以为是高不可攀的事，需要一个有跨国公司背景的高手，这
时刚好唐骏离开中国微软，双方一拍即合，估计陈天桥现在会大呼上当的。
二、角色定位，转型成功
唐骏到盛大可以说天时地利人和，但最主要的还是他摆正了自己的位置，不像那些跨国公司的所谓高层一出来，以为天下自己最厉害，中国国内的公司都是草帽，最后落得个水土不服，
都早早收场。
唐骏不像他们，按《唐骏自传》里介绍的，他很好的摆正自己的位置，敢当配角，像三国诸
葛亮似的，辅佐老板，把跨国公司的一些管理办法成功引入盛大。
凡在跨国公司，如像IBM，都有类似的培训，大家治理公司的办法都差不多，但差别往往就是在于是不是把自己位置摆正，角色能不能定好，像唐的先辈微软中国前总裁吴士宏那样，一到TCL电脑，不了解TCL电脑实情就照搬IBM、微软的做法大搞什么市场风暴、什么什
么战役，最后落得个失败收场。
三、价值不符，工作可以复制，身价不可能复制
唐骏的成功，很多人都以为那是职业经理人的成功典范，打工榜样。说实在的，唐骏肯定是个IT技术能手和企业管理高手，他既然当上了微软中国总裁的位置，微软那一套管理办法一定精通熟透，自己也有一些创造，像成就他人，记住每一位员工名字等等，这在国内企业也许新鲜，但在大的跨国公司，如IBM呆过的人来说，都是一样的，那是领导必需的，不
是什么独创。
唐骏可以说是外企公司的管理高手，但从他的经历看远不是资本运作高手。当后来，唐骏辅助陈天桥把盛大在纳斯达克上市了，当时以为那都是唐骏的名声所致，唐骏不在，盛大就上不了市。其实这是大错特错，后面调查了一下，中国IT企业在纳斯达克上市已有几十多家，说明登陆纳斯达克并非难事，就连搞网游的现在都有好多家了，我想当时即使不找唐骏，盛大上市都是可以的，公司上市成功与否券商才是起关键作用的。同样在美国上市，代价却天
壤之别，像史玉柱的巨人网络上市，未必就找个年薪上亿的职业经理人当总裁来运作。新华都的一系列资本运作，我认为只要花给唐骏5份之一的钱(2亿元的加盟费)都可以找到很多高手去胜任的，想想看中国上市的企业都几千家了，为什么很少出现年薪上
1、2个亿的
职业经理人?
他与陈天桥的合作很好，为什么还是离开?
“从当初离开微软中国到盛大，我已经做了4年多时间，期间就有很多人问我什么时候离开。一开始我承诺3年不会离开盛大，我已经做到了。”如果在3月份，唐骏的这样回答还是含糊的话，那么现在的确是真的离开盛大了。他并没食言，他已经完成了对盛大的承诺，并对自己在盛大的4年多职业生涯感到非常满意。既然这样，唐骏为什么要离开盛大?这个问题最近在希赛社区被炒得火热大家都有着自己不同的看法。我觉得这个问题可以从两方面来分析：首先，对于公司而言，易观国际总裁于扬说得很清楚：“唐骏离任对盛大未来没太多影响，因为盛大未来的战略、战术都很清晰了。盛大过去2年转型成功，唐骏做了很多贡献。”事实上，唐骏本人也认为，即便自己离开了盛大，也不会对盛大股价造成负面影响，更不会影响到目前已经稳定发展的盛大。唐骏是一个负责任的人，他不会在危难时期抛弃盛大于不顾的，反而在盛大的危机时刻做了中流砥柱，这才是他的风格，他的个性。正因为他的风格他的个性，最终还是要离开盛大的，所以选择在这个时刻离开最好。
其次，对于个人而言，唐骏作为职业经理人，追求完美、超越自我是他的人生奋斗目标和价值体现。唐骏于1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心。1999年7月，微软总部鉴于该中心的骄人业绩，正式宣布提升该中心为亚洲技术中心。2001年10月，鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，微软公司正式宣布将微软亚洲技术中心提升为微软全球技术中心。由于其出色的业绩，2002年3月，唐骏博士被任命为微软中国总裁。他在微软中国所创的业绩表明，他是一个非常合格的职业经理人，他不想给自己的职业生涯带来任何缺陷，于是在2004年2月离开微软中国到盛大任总裁，这四年间，他让盛大重新夺回网络游戏的霸主地位，现在盛大已经进入了一个稳定的发展期，要想再展更大的辉煌，困难重重，此时功成身退，正好符合他追求完美的性格特征，因此，离开盛大顺理成
章。
由此可见，唐骏不会象有些人分析的那样，就此退休，抱着他的几千万美元度过他董事的余生，他还会继续奋斗，会给业界、给人们带来新的惊喜和震憾!