工商管理案例分析

2022-07-30

第一篇:工商管理案例分析

物业管理公司装修管理案例分析

健全制度 完善监督 与时俱进 ——浅议如何加强反腐倡廉建设

一、腐败的危害性

腐败是每一个国家政体都深恶痛绝的毒瘤,但它却始终存在,无法根除。对于我们社会主义国家来说,腐败现象的不断滋生,更是激化社会各阶层之间的矛盾,威胁社会稳定与和谐的不良因素,是为党和人民所不允许的。从腐败现象滋生的个人问题和社会诸因素分析,我国现阶段的腐败主要有以下方面的危害性:

(一)腐败严重败坏了社会风气。

(二)腐败侵害广大人民群众的利益,导致利益分配严重失衡。

(三)腐败极大地损害党和政府的威信。

(四)腐败使党的执政地位和国家政权受到威胁。

二、如何加强反腐倡廉建设

在社会自由度空前提高、科学技术日新月异的今天,党和政府的反腐倡廉建设也应不断创新、与时俱进。

(一)不断建立健全反腐倡廉制度

1.注重反腐倡廉制度建设的科学性,提高其执行的可行性。制度建设必须以科学的理念、科学的态度、科学的精神、科学的方法,深入实际、深入基层、深入群众,听取方方面面的意见,分析防治腐败中存在的不足,总结、提炼和升华带有规律性的东西,在此基础上建立起符合反腐倡廉客观规律的要求,具有较强的前瞻性、预见性和相对稳定性的规范制度。既注重基本制度又注重实施细则,既注重惩戒制度又注重激励制度,既注重实体性制度又注重程序性制度,发挥制度的整体效应。

2.注重研究反腐倡廉新情况、新问题,及时制定和完善。制度建设既要总结经验、坚持已有的好做法,更要注重研究新情况、新问题,不断探索新思路、新办法,及时制定和完善有关制度,增强主动性。制度建设必须与完善社会主义市场经济体制相适应,对现有制度该完善的要完善,该废止的要废止。当前必须坚持与时俱进,在反腐倡廉实践中研究新情况,发现新问题,总结新经验,探索新对策,重点围绕“用人、用钱、用权”问题和工程建设、土地出让、产权交易、医药购销、政府采购、资源开发和经销等重点领域和环节,深入研究制度的改革和创新问题,形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的体制机制,从制度上堵塞滋生腐败的漏洞。

3.进一步完善和创新反腐倡廉制度。一方面,着眼于构筑全方位、全覆盖的制度防线,适应反腐倡廉面临的新情况新问题,顺应人民群众提出的新要求新期待,加强研究,系统设计,科学论证,加快建立健全惩治和预防腐败体系。尤其是突出抓好反腐倡廉的教育制度建设、监督制度建设、预防制度建设和惩治制度建设,最大限度地减少体制障碍和制度漏洞。另一方面,着眼于制度的落实和效用,切实提高制度制定的质量和水平,确保所定制度科学、合理、适用。坚持紧紧围绕腐败现象易发多发的重点领域和关键环节、反腐倡廉建设中的突出问题和热点问题来制定制度,切实增强制度的针对性和实用性。

4.建立健全责任追究机制。对发生严重违反反腐倡廉制度案件不及时查处的部门和单位,对落实反腐倡廉制度措施不得力、问题长期得不到有效解决的部门和单位,应根据规定追究有关领导的责任,包括追究疏于教育责任、管理不善责任、督察和查纠不力责任等,确保反腐倡廉制度落到实处,发挥应有效用。

(二)进一步丰富监督形式,增强社会监督力度

社会监督是不容忽视的体制外监督形式,对政府的道德行为的监督作用非常明显。因此,必须高度重视发挥自下而上的社会监督的积极作用,实现“全民反腐”,增强监督的合力和实效。

1.完善信访举报机制。畅通举报渠道,强化对党员干部道德操守和失信行为的全方位监督。

2.推进党务政务公开。要加快电子政务建设和电子监察系统建设步伐,保障群众的知情权和监督权。

3.发挥媒体监督作用。由于传播覆盖面大、传播速度快、影响范围广的特点,新闻舆论监督在反腐倡廉建设中具有独特的优势。

(三)借助网络平台推进反腐倡廉建设

网络是人们学习和交流的良好平台,是对外宣传普及党纪法规、报道纪检监察工作动态、反映党风廉政建设情况、拓宽举报渠道、深化党风廉政宣传教育的一个重要阵地,更是党员接受廉政教育的有效窗口,必定能有效促进反腐倡廉教育工作的进一步优化和拓展,对进一步完善反腐倡廉教育起到积极的推动作用。

1.积极开展网络反腐调研。网络反腐调研即通过网络技术,互联网传媒,采取网上填写、信息反馈、问卷调查等形式开展活动,并有效地掌握信息资源,形成调研报告。在开展反腐倡廉教育工作的同时,也能根据工作需要,了解反腐倡廉教育工作的成效以及某项反腐倡廉教育问题的看法而展开网络调研。

2.充分利用网络开展反腐倡廉教育工作是社会进步和经济发展的必然。反腐倡廉离不开网络,在全社会营造反腐倡廉的氛围必须依靠网络。把握反腐倡廉网络教育的正确导向,积极发挥网络反腐面广、时效强的优势,增强了反腐倡廉网络教育工作的针对性和有效性;增强了网络宣传工作的吸引力和感染力;扩大反腐倡廉网络宣传教育工作的影响力,加强了对反腐倡廉网络教育的管理和疏导。通过积极引导,使人们能正确认识到反腐倡廉的方针政策、成果和经验。

3.发挥网络媒体的监督作用。网络媒体的公开性、透明性、快捷性、广泛性,使得监督与被监督的关系得到前所未有的彰显。如今网上举报渠道有不少,网民可以利用网络对违纪行为和腐败行为进行举报,即快捷,又方便,大大的节省了成本,简化了不少程序。网络反腐倡廉正逐渐改变着传统的反腐倡廉工作方式和手段。因此,要高度重视网络反腐倡廉的功能,善于去挖掘、引导,更重要的是要抓落实,充分发挥网站的重要作用,拓展反腐倡廉网

络“绿色通道”,加强群众监督力度,健全网络举报受理机制,完善线索运用和反馈制度,真正为群众提供一条便捷、畅通的监督渠道;充分发挥人们群众在反腐倡廉建设中的积极作用,不断推进党风廉政建设和反腐倡廉工作。

第二篇:管理案例分析

丰田召回事件

丰田“召回门”事件的直接导火线是凌志ES35不能制动,导致警察一家四口丧生,之后陆陆续续爆出丰田其他型号车辆问题。而促发这次事件的根本原因则是由于丰田盲目地加快发展速度,忽略当前的实际情况,产能不足,生产的外包零配件质量下降。

面对着如此严峻的形势,丰田公司做出了以下系列的回应,他把主要的精力放在美国市场的,召回的大量的汽车,还提供不少额外的服务,即为车主提供代步服务,丰田同意为美国消费者取送待修车辆,这期间,车主不能或不愿使用丰田汽车,丰田公司将提供其他方案,如租车或报销打车费用,并为车主安排好到经销商处或工作地点的交通。但是令人心寒的是,我们中国消费者受到的却是截然不同的待遇。别说额外服务了,连被找回的车的数量也少得可怜。同时丰田公司反应太慢了,虽然召开记者招待会进行说明,但已经在事发后很久了。 对于这次的事件,丰田公司做得非常不到位。首先,他不该对不同的消费的差别对待;其次,丰田的社长丰田章男并未及时采取有效的措施遏制这种恶劣的情况,反而瞒而不报,只是由于问题爆发太过迅速,难以控制才不得已召回的。这种做法无疑会引起消费者极大的不满;最后,他反应太过于迟钝,问题出现后好久才做出了回应错了,这可能引起极为严重的后果。

假如我是丰田的管理者

1.首先要向广大消费者真诚的道歉,并根据实际情况对各国消费者做出公平合理的赔偿,把“同车不同赔偿”情况降到最低。因为从某种意义上说,企业管理者是社会责任的受托者,负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东与员工利益服务,而且要为外部的相关利益群体。合乎道德的管理不仅把人看作手段,更要把人看作目的。企业要坚守“顾客就是上帝”的原则,合情合理的满足消费者的需求,只有消费者的利益得到了满足,他才可能继续支持该企业的活动。

2.要把召回门的前因后果及丰田汽车存在的一些隐患,及时准确的反馈给大众以赢取消费者的信任。管理要追求长期稳定的高效益,对于丰田这种大公司来说,长久稳定的发展才是最终目的。当全局利益与局部利益发生冲突时,首先考虑的是全局利益,局部利益服从全局利益。将丰田汽车的具体情况及时反馈给大众正是从丰田的全局利益出发,让消费者重拾对丰田的品牌信任。

3.要提高和培养员工的道德意识,使整个公司的所有成员都积极主动的去行使企业的社会责任,而不是在遇到问题的时候逃避责任。

4. 要做好预防措施及补救措施,即将事前控制和事后控制有机的结合起来。从这点上来说,像丰田这种大的公司应该成立一个“危机部门”,在突发事件发生的时候及时采取应急措施,以防危机进一步扩大。同时也要好好总结危机发生的前因后果,累积经验。

5.对于企业的各个部门要加强管理: ① 生产部门:对于生产部门,要选取有着好的技术技能的人担当,对于生产过程的每一个环节都要严格把关好。若是有哪个生产环节出了漏洞,要及时采取措施,将危机扼杀在摇篮之中。

② 营销部门:对于那些出现质量问题的产品严格把关,绝不销售明知对顾客有危害的产品。 ③ 主管部门:要统筹兼顾好其他的各个不同的部门,需要选取那些具有较好的概念技能的人担当这些职务,以便在问题出现时能对全局进行很好的掌握和判断。

6.为丰田的长远发展考虑,实施一场“变阴影为动力”的策划。具体措施如下:

① 首先是广告宣传,在之后的广告都着重宣传丰田的刹车,一定要显示出刹车的“稳、准”。广告突出脚的步数、变换,刹车声的悦耳。

② 针对丰田推出一款游戏,突出刹车,让人在玩的过程中,身临其境 ,畅快 ③ 可以涉及影视业,拍一部关于丰田的电影,比如《头文字D》,牵引人们的思绪。 ④ 尽力争取车赛的赞助,毕竟这是人们关注车的焦点。. 7.根据现实情况对企业的组织文化做出调整。组织文化在发展过程中,必须注意吸收其他组织的优秀文化,融合世界上最新的文明成果,不断地充实和发展自我,使组织文化适合外部环境。借助此次“召回门”事件,加强员工对企业文化的认同感。

8.多做一些社会福利投资,保护生态环境,树立良好的品牌形象。

9.在各个国家设立售后部门,每六个月主动与消费者沟通,调查汽车使用过程中是否出现问题,积极主动的为消费者服务。

暴风公司5.19案例

事件主要经过:

2009年5月19日,我国多个省份出现罕见断网故障,中国电信表示故障原因在于暴风影音网站;5月20日,暴风影音发布公告表示,断网故障目前已经恢复正常,事故原因是DNS域名解析;5月24日,暴风发布关于断网事件向网民和新老用户的公开信,正式就该事件道歉,并称已正式完成报案程序;6月1日,暴风公司CEO冯鑫宣布将召回1.2亿播放器软件。6月19日,该企业发布了暴风影音的官方“无后台”特别版。

看暴风公司应对:

首先,事件发生后暴风公司成立了以CEO冯鑫为首的5.19事件处理小组,精心策划,周密布置,迅速落实,展开了一系列危机处理步骤:

一、事发第二天即向媒体说明情况,通报暴风将采取的紧急步骤,并向网民表达歉意,同时暴风也在建立新的服务器、软件设置、广告内容展现等方面做出重大调整。

二、 面对来自各方的议论与指责,勇敢站出来,在事发第二天的5月20日向用户表达歉意之后,5月25日暴风公司向媒体发出公开信,就由于“暴风影音联网的某些特性,在特定情况下成为网络瘫痪原因之一”向网民再次道歉。

三、 摆正自己的位置,强调暴风也是此次事件受害者,真正的原因是黑客对服务器的非法攻击造成的,暴风已经向公安机关报案,要求及早缉拿案犯。

四、 勇于承担社会责任,暴风公司在6月1日召开盛大的新闻发布会,人民日报新闻社、央视等100多家主流媒体参加,暴风公司宣布了中国软件史上第一例召回案例,暴风将召回其1.2亿用户的暴风影音播放软件,用户可立即删除现有版本的暴风影音,暴风公司将在6月15日向所有用户提供更安全更适合国内网络现状的新版本“暴风影音5.19特别版”,新版本修改了联网机制,将选择权完全交给用户自己。

五、 积极采取真正有效和务实的措施为用户服务。除了第一时间建立新的服务器之外,还采取召回措施,设立24小时热线解答用户所有问题并提供紧急帮助,为所有需要新版本暴风影音的用户提供全免费的软件关盘及快递服务,在几大城市与当地媒体合作开展部分用户咨询和光盘发放活动。

六、 积极配合政府和行业主管部门。从第一天起暴风就积极参与和行业主管部门对此事的处理之中,并及时汇报公司处理方案和结果,暴风公司积极、务实的态度赢得了政府部门的肯定,也为暴风解决问题提供了指导与帮助。

处理结果:暴风公司因态度诚恳、反应迅速、应对得当、执行坚决,得到社会的普遍认可,并引导人们关注软件行业以及互联网建设,不仅成功扭转了这一起重大的危机事件,而且在社会上树立起了一个负责任的企业形象,在业界成为第一个召回软件产品的典范,同时公司的产品真正上了一个台阶,用户不仅没有流失,反而有较高的增长,并且暴风公司因此事获得了2009中国企业最佳品牌危机管理案例奖 。

小组感想:

1、从结果来看,暴风公司这次处理危机是很成功的。公司不仅没有因为这次危机走向衰落,而且巧妙地化危机为契机,使企业迎来更辉煌的今天,究其原因是以冯鑫为首的高层危机管理得当。回顾三鹿、冠生园、王老吉事件,危机的出现都对企业产生了不利影响,不仅信誉和形象毁于一旦,甚至会导致企业走向末路。由此可以看出危机管理的重要性,危机时有发生,而不同的危机管理往往能决定一个企业的命运。

2、当然,我们所看到的已发生的危机肯定是前馈控制失效的,危机处理成功与否,我们能够引以为鉴或者能学习的只是现场控制和事后控制。很多情况下,我们忽视了前馈控制,但它又是最有效的。

首先,公司上下应树立危机意识,培养企业全体员工的忧患意识,企业领导人首先就要具备强烈的危机意识,能把危机管理工作做到危机实际到来之前,并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。青蛙现象告诉我们,在自我感觉良好的状态下,人们常常会失去忧患意识,逐步走向死亡。这也是为什么出现危机的多是些大中型企业的原因之一。所谓“生于忧患,死于安乐”。

其次,设立危机管理的常设机构并对其成员进行媒体公关培训。它可以由以下人员组成:企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。从这次暴风处理事件来看,它采取的组织结构是矩阵制结构,我们并没有看到他们的危机公关部有所作为。我们可做如下设想,若是公关部出面做详细回应,很可能会比特别小组更有说服力,取得更大的危机管理成功。而企业发生危机时,企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题,是化解危机公关的一个重要关键。预先对企业领导者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。

3、企业的产品质量是企业的生存之根本。一个企业要想做大、做强、做久,最基本的也是最主要的还是保证本企业产品的质量,以对消费者负责为前提生产经营。质量过硬,才能得到消费者的认可,才来赢得更多客户厚爱,从而带动销售量的增长,企业才能得以生存和发展。暴风影音,作为软件产品,并不会像三鹿或是丰田那样会威胁消费者的生命安全。

但软件行业的发展,电脑的普及引来了越来越多的竞争者。暴风影音之所以会成为过半用户的选择,还是因为它方便和实用。

4、企业应诚实面对消费者并勇于承担责任。丰田汽车存在安全隐患,丰田公司却瞒而不报,甚至把责任推到所引进的汽车零件,这使后来公司作出回应后,使消费者大有一种被欺骗的感觉。相比之下,暴风公司要诚实许多,且不说它只是造成断网的多家企业之一,事件发生后,暴风公司不仅向公众道歉并说明具体情况,承认软件存在技术问题,而且立即采取了有效措施,对消费者加以补偿。不仅保住了企业的形象,还赢得了诚实守信的好声誉。消费者是上帝是企业的衣食父母,失去消费者的信任无疑是否定了企业的发展。

暴风公司发展方案:

1、 虽然这次危机处理成功,但导致危机的原因不容忽视——软件技术质量缺陷。作为软件企业,技术实力是制胜的关键,所以应确立以技术+服务为核心的产品战略。

2、 对于软件开发部门:应增强技术实力并加大投资力度,致力于真高清在线技术的研究开发。 只有开发出更先进的产品,才能赢得更多用户的厚爱。

3、 对于产品监测部门:要求不断完善产品,尽量减少产品缺陷,为众多用户提供更好的服务。比如,定期向用户报告产品研发动态,及时通知用户下载升级补丁,避免遭受利用产品漏洞进行病毒侵害和攻击。

4、 对于危机公关部门:明确所涉及组织及人员的权利和责任,对人员进行有效配置,做到事事有人管,人人有事做,从而使企业全体成员在危机来临时都能够迅速找到自已的位置,发挥主观能动性 。

5、 对于决策部门:加强决策部门对危机敏感度,当经营过程中出现一些异常征兆时能立即引起重视,并根据事情发展调整应对策略。

6、 对于消费者信息反馈部门:对内部成员进行一定的培训,增强他们的应对能力和回馈信息的能力。最为重要的是提醒工作人员摆正自身的职业态度,做到不烦不燥,真诚面对消费者,给消费者留下良好的公司印象。也可对消费者做一些服务满意度的调查。

7、 对于后勤部门:强调他们工作的重要性,帮助他们树立正确的职业观并做到一视同仁。要求从小事做起,从细处着手,

8、 加强企业内部传播流程管理:适当时候进行危机预演,让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。

9、 保证企业内外沟通渠道的畅通。减少企业内部职位层次,使组织结构扁平化,确保出现的问题能快速反映到管理层。也可设立专门的信息采集部,收集和整理公司内外信息。当天可将信息直接向高层反映,以便更快发现问题并制定出更好的应对方案。

第三篇:管理案例分析

6、 贾厂长的领导行为复习指导P8但参考此处 请你在认真读完该案例后对下列问题做出选择

1、贾厂长在制定新的规章制度时刚开始由于没有很好地调查研究不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理有用哪一种人性观来实施管理的倾向 A A 经济人假设理论 B 社会人假设理论 C 自我实现人假设理论 D 复杂人假设理论

2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定才能既保住领导威信又使员工心服口服 D A退一步重新公布迟到早退都不惩罚的规定 B恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定 C执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定以维护领导威信 D彻底改造女澡堂以扫清新规定执行的障碍

3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型 B A压榨和权威式 B开明和权威式 C协商式 D集体参与式

4、利克特的领导行为理论被称为 C A连续流理论 B管理方格图 C管理系统理论 D四分图理论

5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题这样做出的决定属于哪种个体决策因素 B A原型启发 B心理定式 C功能固着 D发散思维 问题

1、贾厂长为何会作出案例中的决定运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式 答该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时由于没有很好地调查研究没有了解工人为什么会出现早退的现象就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2即开明权威式的领导方式。

2、如果你是贾厂长你该怎么办 答鉴于案例中出现的问题为了能使新的规定得到贯彻实施贾厂长应该改变原有的领导方式可采用管理方式3或4在充分与工人讨论协商的情况下制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题厂里

1 ——

应彻底改造女澡堂。这样就扫清了新规定执行的障碍。

7、 王震业现象课本P122

1、王出任新港船厂厂长后该厂的组织结构为 C A事业部制 B职能制 C直线职能制 D矩阵制

2、王厂长上任后该厂是按 C 划分部门的。 A产品 B工艺流程 C职能 D行业

3、通过分析本案例你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为

A 。 A. 5层39人 B4层68人 C3层59人 D6层48人

4、王厂长工作上不搞遥控反对事必躬亲意味着王厂长 B 。 A工作不负责任随便授权 B具有现代管理观念善于在工作中适时授权集中精力制定战略决策 C在其位不谋其政 D表面上分权随便授权

5、王厂长实现分权的途径是 C 。 4 A制度分权 B在工作中授权 CAB D以上都不对

6、王厂长让两位车间主任免职说明了 C 。 A王厂长独断专行 B王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合 C王厂长在选配人员时注意因材施用 D这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好 5新港船厂的成功首先是以为 A 。 A. 管理制度的现代化 B人员文化素质高 C王厂长管理水平高 D新港船厂技术先进

6、思考王厂长的领导作风 按照管理方格图理论王厂长的领导作风应是9·9型的即团队式的管理风格。参考教材P157-158

8、 齐山市帐篷厂的选举风波 案例 齐山市帐篷厂的选举风波 企业概况 齐山市帐篷厂拥有300多名职工连续年利润超百万元。从初创的艰难起步到现在达到并保持了同行业中的领先水平这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳基本上不管事。王展志现年50岁年富力强在轻工行业工作了20多年在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初他被调任为齐山市帐篷厂副厂长实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初他狠抓产品质量勇创品牌 很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍遂四处筹集资金500万准备引进新的生产设备。与此同时他还采取措施完善职工的生产、生活设施改善职工的劳动条件。上任五六年来他勤勤恳恳不辞劳苦一心扑在工作上多次被评为省级

劳模。 选举风波 1998年厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召决定进行民选厂长试点。经研究帐篷厂的基础较好王厂长又在企业界影响较大因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见并在车间和班组进行了摸底总公司领导又于3月14日招标答辩前特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。 3月14日总公司领导信心十足邀请了同行业准备试点的企业进行观摩还特地通知几家新闻媒体进行采访以扩大影响。进行完竟选演说之后王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握以为这是板上钉钉的在场的总公司领导也满意地和他握手致意。 然而宣布民主投票的结果时却是如此出人意外250名职工参加投票三名候选人均不足20票其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知青年职工几乎全是弃权或乱投。 职工的看法 是王厂长真的不胜任工作还是职工中有其他的选择总公司领导高度重视这个情况。第二天下午总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。 王展志受到的打击是沉重的他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了轮班的工人坐着小声议论一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌边打边与轮休的工人聊天很快事情的脉络就比较清楚了。 青年职工说王厂长的确不容易每天总是最早到厂最迟才离开真正是一心扑在事业上把厂子当作自己的家。但他工作方法简单态度生硬主观武断一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务从不与下属沟通不去了解员工的需要职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评意见很大经常背地里发牢骚这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔他们对王厂长相当敬 5 畏所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜因而从各方

面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层对管理工厂很有自己的一套各种规章制度。计划组织都严格而合理职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会能引起总公司关注并希望能换一个工作作风不一样的厂长。 张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长却得到这样的评价在当前的形势下这样的同志已不适合再当厂长。经过研究初步定下将其平调到总公司担任行政职务。 事情一波三折 消息很快就在公司中传开了许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天张得胜还没有起床齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多而是太少。他是有一些缺点与不足但是效益是明摆着的这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。 下午劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说现在的青年职工浑身长刺不好好管他们企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论像王厂长这样好的厂长都要下那还有谁敢当厂长不如早撂担子算了。服装公司经理说“我与王厂长相处多年我很了解他他如果不合格我更不合格要撤他干脆把我也撤了吧” 晚上帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方雷厉风行帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他谁也难料帐篷厂会变成什么样子。 总公司的几位负责人急忙碰了一下头最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天王展志坦诚地接受了职工的批评并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时也尖锐地指出他的缺点认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。 选择题 1. 根据案例提供的情况王厂长的领导作风属于 A A. 压榨式集权领导 B. 仁慈的集权领导

C. 协商的民主领导 D. 参与的民主领导 2. 发生这种事件的主要原因在于 D A. 没有充分注意非正式组织的破坏作用 B. 中国的国有企业职工被惯坏了 C. .职工的要求太高没有看清以后的后果 D. 组织内的沟通不充分 3. 发生这种事件说明 C A. 国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生. B. 所谓民主选举根本没有必要 C. 企业上级部门在没有充分了解情况下就采用选举方法是错误的 D. 对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用. 4. 如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做 C A. 与案例中的做法相同让他到机关做行政工作 B. 召开全体职工大会对青年职工的作法进行批评并采取断然措施任命王厂长继续做厂长 C. 重新任命王为厂长给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票. D. 让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务则下岗自谋出路. 5.如果你是王展志并继续担任厂长你应当采取什么样的行动 AD A. 建立青年职工委员会负责收集和解决青年职工的生活和工作问题 B. 放松工作的严格要求以博得青年职工的好感 C. 要经常利用业余时间采用娱乐形式和青年职工进行交往. D. 选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人 案例分析内容与要求 启发思考要点1管理者与领导者的联系与区别2企业领导者如何发挥领导职权3领 6 导者应付危机的能力 本案例的分析路径1管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。2领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力影响下属接受你的指挥。3领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

9、 摩托罗拉的员工培训复习指导P17

10、 爱华公司里的员工沟通问题讲解见中央电大IP课件 案例 爱华公司里的员工沟通问题 小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班她就注意到了李明李明总是表现得冷漠疏远。开始她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位她在公司的快速提升或者是她的雄心壮志。但是小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系因此她邀请他出去吃午

饭一有可能就表扬他的工作甚至还同他的儿子保持联络。

第四篇:管理信息系统供应链管理案例分析2

供应链管理案例分析

案例一:中国石油电子商务

石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代,采购管理存在4个方面的不合理:首先是物资采购业务流程被拉长,环节增多,效率低下,为中间商层层加价、从中牟利创造了条件;其次,同类物资由各地区公司自行采购,不能形成批量优势,被供应商各个击破,造成效益流失,在进口物资采购中,国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时,往往结成价格同盟,抬高价格;再次,在买方市场中,由于供应商各种销售手段无所不用其极,采购中容易造成暗箱操作,产生腐败;同时,石油石化物资采购往往数量大,动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用,如采用传统方式采购,资金周转缓慢,效率低下。因此,运用现代信息技术,变革物资采购管理体制和业务流程,达到降低成本,提高公司整体效益,进而提高公司价值的目的,是中国石油的内在需求。

建立电子商务网站,通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务,对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先,作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司,中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法,以此提高公司管理水平,而此时,国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段,对其采购和销售业务进行更高效的管理,收到了良好的效果;其次,中国石油的油气操作成本要降下来,采用传统手段,在生产领域里降低成本的难度越来越大,需要找到降低成本的新途径,而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务,改造管理和运行流程,减少中间环节,堵塞漏洞,在采购中享受批量优惠,从而达到节约成本的目的;第三,中国石油率先在石油行业开展电子商务,在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成,能够抢占行业的市场先机。

建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化,关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上,必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。

[8]案例二:丰田汽车精细流程

从时间及空间上,重新规划企业的运作流程,以提高客户满意度,是企业目前的紧迫任务,要么重构,要么被淘汰,企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km,日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km,克莱斯勒公司为875.3km,福特公司为818.8km,通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出,合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均

[8]距离近的优势,充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上,每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次,每周平均为7.5次。显然,日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近,这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天,通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件,便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题,从而加快新产品开发、提高产品质量,并降低经营成本。

当运货卡车还未到达工厂大门之前,安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端,很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统,同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时,计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量,并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上„„丰田汽车还通过信息的实时沟通,实现了零库存的目标。

精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。

案例三:戴尔公司

戴尔公司以“直接经营”模式著称,其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料,在2002年第三季度,戴尔重新回到了全球PC第一的位置,中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链,直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台,保证了供应链的无缝集成。

事实上,戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中,客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求,生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作,使得戴尔能做到到4天的库存周期,而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样,以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算,戴尔产品的竞争力显而易见。

在不断完善供应链系统的过程中,戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革,不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理,以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com网站上,戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时,戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务,通过戴尔公司先进的网站,用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购,并且随时监测产品制造及送货过程。

戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀,极大增强了产品和服务的竞争优势。今天,基于微软视窗操作系统,戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站,覆盖80个国家,提供27种语言或方言、40种不同的货币报价,每季度有超过9.2亿人次浏览。

随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快,激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代,供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值,我们在取其精华的同时,还应根据自身特点,寻找提升竞争力的有效途径。

案例四:德州仪器的供应链管理

美国德州仪器公司(TI)成立于1930年,是一家全球性的半导体公司,提供创新的DSP和模拟技术,以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外,公司的业务还包括传感器和控制器,以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯,在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构,全球雇员约34,500多人,在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。

20世纪90年代以来,由于科学技术的进步和生产力的发展,经济日益市场化、自由化和全球化趋势,使得企业之间竞争变得越发激烈,各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年,并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说,如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售,使他们能够整合在一个架构之下,就可以像人体的各个部分一样即时协调工作,这是首先要解决的问题。

德州仪器根据调查分析,在半导体工业中,全球化是获得市场竞争力,提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而,对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到,这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时,半导体行业的特点是制造流程复杂,供应链长,而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展,但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变,必须对供应链系统进行改革,使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化,使得生产部门能够提高对客户的响应时间,同时缩短产品到达客户的时间,降低产品的生产周期和减少库存。

通过仔细的选择和分析,德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2 TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴,因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务,这其中包括了

①采购管理:包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。

②运输管理:包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。

③仓库/配送中心管理:包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。

④库存控制,支持多种成本计算方法;质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类,支持商品的批次和保质期管理等。

⑤直接交付:指根据客户的要求从供应商订货,并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品,可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。

⑥需求分析预测与自动补货:能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单,实现商品的自动补货。

⑦财务系统,包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。

⑧供应商关系管理等。

供应链成功改革后,使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作,即使是分布在不同的地区,也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。

同时,也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统,进而转向连续规划系统,这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识,为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时,由于缩短了生产周期和简化了生产流程,德州仪器公司降低了城本,这在经济不景气的时期是最大的收获,找到了点“时”成金的方法。

采用i2的解决方案,使德州仪器公司降低了库存量,并提高了对于市场预测的准确度,公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划,而不是围着数据转,更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况,真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理,使公司能够发现问题,并迅速采取措施解决问题。

采用新的供应链管理系统后,德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力,提高市场占有率,从而改善股东权益。“在我看来,我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”,美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料,2002年德州仪器的销售收入为84亿美元,到2003年,公司收入增长到98.3亿美元,增长率达17%。2003年公司收益为12亿美元,而2002财年还亏损3.44亿美元。

第五篇: 危机管理案例分析

——肯德基冰块事件的危机管理

摘要

随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等,小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展,严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况,及时发现并处理好可能面对的危机问题,培养企业面对突发状况的应急能力,从而真正提高自身的危机管理水平.

不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。

本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊,从而启发我们加深对于危机管理的理解。

企业简介及其危机管理能力分析

肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。

肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析: 优势(Strength):

1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性,各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件;

2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任;

3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。

劣势(Weakness):

1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权;

2、企业门店众多,而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业,肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题,或是食品安全等大问题,都无一不是对企业危机管理能力的考验; 机会(Opportunity):

1、国内相关法律不够完善,监管较为不力;

2、国内同行业水准较低,肯德基的相关行为较为领先。 威胁(Threat):

随着互联网行业的发展,许多问题能迅速被舆论曝光了解,从而使得企业危机会对企业产生更大、更迅速的影响.

事件回顾

今年7月20日,央视报道称,记者分别从麦当劳、肯德基、真功夫的门店购买食用冰块,并抽取马桶水箱水样品一同送往检测,检测结果显示3家快餐店的菌落总数均超标,其中肯德基食用冰块菌落总数高于国家标准19倍,高于马桶水箱水12倍,这一事件迅速以“肯德基冰块脏过马桶水”的形式为全国消费者所知,对肯德基在广大消费者心中的形象产生了巨大的负面影响。

面对这一突发危机,肯德基方面的应对措施可圈可点:

1、品控人员第一时间到餐厅进行检查,称并未发现异样;

2、次日凌晨,肯德基官方微博便做出了回应和道歉,是涉事的三个品牌中最快做出回应的,且当时的回应措辞已经得到大量网友认可;

3、25日,肯德基方面就冰块事件再次做出回应,认为央视的检测结果是“偶发性的污染”造成的.对于为什么会有这样的污染,现在时过境迁,已经无从考证。央视新闻官方微博转发了这条消息,引发网友强烈关注,很多网友对于肯德基此次回应的态度表示失望;

4、28日,肯德基举行“雷霆行动”新闻发布会,通报了半年以来对食品安全管理升级行动的落实情况,表达了对肯德基相关食品安全的信心;

5、此外,网络上不少论坛对此事展开讨论时,不少消费者都被引导相信“马桶水是自来水,本来就很干净”、“愿意吃肯德基冰块,不会去喝马桶水”“央视报道过于夸大”等观点,其中,肯德基的企业软文或者危机公关无疑起到了积极作用.

6、整个事件发生过程中,该门店冰块的销售从未中断。

问题分析

企业在进行危机处理时,要坚持以下五个原则(游昌乔先生的危机公关5S原则):

1、承担责任原则(SHOULDER THE MATTER)

该事件发生后,肯德基很快进行道歉,承担相关责任,有效的迎合了公众和媒体的心理预期,显得态度诚恳,赢得了不少赞同;而后来又拒绝承认己方有责任,认为是媒体的报道有误,是对央视报道的一种抵抗态度,使得不少网友失望;

2、真诚沟通原则(SINCERITY)

事件发生后的第一时间,肯德基方面能够作出反应并致以歉意,体现出它的诚意,是真诚沟通的体现;

3、速度第一原则(SPEED)

肯德基对于事件的反映效率值得称赞,在危机出现的最初数小时内就作出了反应,并果决行动,有效的掌控住了事态的发展;

4、系统运行原则(SYSTEM)

危机管理中,企业应系统的运作,统一观点冷静处理。肯德基在这一事件中,反应较为适当,不但进行了有效应对,也没有过分公关,以冷对热,使得该话题迅速降温;但是其前后两次反应口径不一,甚至是对前次表态的颠覆,容易使得企业陷入更深的口角漩涡;

5、权威证实原则(STANDARD)

肯德基在被爆出卫生问题后的第一时间派出品控人员进行调查,后又召开发布会,试图证明己方产品是卫生的、合标的,但却始终没有寻找第三方权威机构的证实,只靠自卖自夸的争辩很难获得消费者的认同和再信任。

总结与建议

总体来说,肯德基(中国)公司具有较高的危机管理水平,在这一事件中,其有效的危机管理将危机控制在了较小范围内,有效减少了对企业的损失,很大程度上挽回了公司形象;但同时,在此次危机公关中,还是有一些不足之处值得改进,在此提出我个人的改进建议:

1、加强企业卫生规范,严格基层员工操作,提前预防卫生安全危机的发生

2、企业前后应统一口径,在之后的官方回应中,肯德基应显得态度更加合作而非质疑媒体;

3、事件发生在食品行业,卫生问题十分敏感,肯德基应邀请第三方权威检测机构对其卫生进行权威认证,而非只进行内部调查。

启示与认识

企业经营应当重视自身的危机管理能力,提前预防危机,从容面对危机,高效处理危机,努力化危机为良机,从而有效保障企业的生存与发展。

参考资料

1、《反败为胜----如何建立危机管理体系》中国水利水电出版社 游昌乔著

2、游昌乔-危机管理中的媒体应对方法之危机公关5S原则

(引自百度百科)

3、《肯德基在中国(天时地利人和)》 机械工业出版社 刘国栋著