公司战略论文范文

本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《公司战略论文范文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。摘要：经营环境的复杂性，多变性及不确定性使得公司战略风险成为企业面临的最大的风险，随着竞争势态从传统的静态竞争逐步向动态竞争的转变，中小企业已经进入战略制胜时代。中小企业想要在复杂多变的环境中谋求生存发展，战略管理世比不可少的，战略管理的正确与否关系到中小企业的兴衰存亡。

第一篇：公司战略论文范文

寿险公司的战略选择

在经过多年的发展和沉淀之后,中国的人寿保险行业正处于一个转折点

一方面,中外合资寿险公司前些年的快速增长势头已经终结,整个市场连续多年保持的20%的增长率正逐渐回落至10%-15%之间。本土股东对寿险公司新一轮的增资以及其他一些公司的股权转让令这些合资公司更加“本土化”,合资公司不知不觉中逐渐成为外资股份占少数的本土公司。

另一方面,中国本土寿险巨头的危机意识已经被唤醒,他们认识到目前所享有的行业主导地位优势未来仍存在很大变数,因此已着手巩固自身地位并建立更庞大的“帝国”——将业务范围扩展到保险以外的银行、信托和证券等其他金融服务领域,从而成为中国金融混业经营的先行者之一。

不过,这种力量变化并没有立即让本土寿险巨头拥有绝对优势。对于中外合资寿险公司来说,即使整个中国市场的增速回落到10%-15%之间,这一发展速度相对于其他国家市场而言依然较高。外资股东减少其在合资公司中的股份的一个好处是,合资寿险公司地域市场扩展方面受到的政策限制将会减少,这将使得他们的业务可以拓展到更广阔而有潜力的地区。

对于本土寿险巨头来说,如果服务领域扩展后的各项业务之间不能达到真正的协同效应以增强客户稳定性和提高效率,那么这些扩张对业务增长的支持就只能持续很短时间。除此之外,本土保险公司仍面临一系列经营挑战,包括优化产品结构、提高销售渠道效率以及兼顾与平衡业务规模增长和价值创造的关系等长期性问题。

种种迹象表明,整个行业格局即将发生重大变化,需要业界在战略重点方面做出重大决策。决策结果不仅将深刻影响未来十年的保险业,还将影响到行业中每一个公司。

力量消长

中国寿险行业引入市场竞争只有不到20年的时间,在外资保险集团争相进入中国时,曾经产生了一种普遍预期,即随着中国市场的开放和发展,行业盈利水平将会改善,而通过发挥自身产品设计专长、凭借财务优势和引入在先进市场行之有效的经营管理方法,国际保险集团将逐渐在中国占据较大市场份额。

然而,该预期并没有成为现实。中国2009年保费总收入已突破1万亿人民币,成为亚洲第二大寿险市场。但是,近三年来合资公司的市场份额一直处于停滞不前的状况。与此同时,虽然有少数几家公司在集中化经营管理方面取得了进展,但是许多公司以分部或地区为中心的经营模式并没有改变,在某些公司甚至得到强化。而借鉴于其他市场的包括代理在内的销售管理模式,也已在中国国情下进行了本土化改造。比如,业务量的季节性波动——每个季度最后一个月的保费总收入快速上升——很大程度是自上而下管理层意见指导的结果,而不是市场需求的体现。

与之形成强烈对比的是,对于中国本土的寿险公司而言,未来前景似乎充满光明,越来越多的中国客户在购买金融服务时回避外资品牌,而选择在他们看来具有安全性的本土品牌。

行业隐忧

由于现金存款的投资渠道有限,中国本土客户购买保险的金额超过以往任何时期。尤其是传统型产品所提供的本金安全和增值的双重功能更具有吸引力,如投资保障兼顾的两全保险和万能寿险。

然而现实并非一片光明,当前有利的经营环境掩盖了行业所面临的各种挑战。

第一,中国的寿险行业长期以来还未能突出行业的核心功能之一,即为客户提供保险保障。保险行业对零售客户的吸引力和同业竞争立足点一直是基于高投资回报的承诺,而这一承诺所依赖的前提条件是保险公司与商业银行之间的批发存款协议能够实现高于零售存款的收益率。中国寿险行业对于真正意义上保险产品的盈利能力依然认识不足,而当前低利率环境以及业界不惜代价“敛聚”保费收入和刺激业务扩张则进一步挤压了盈利空间。

第二,行业发展的动力主要来源于宏观经济增长,而不是各家保险公司为满足客户特殊需求,以差异化战略为基础,积极抓住市场机遇的结果。大部分寿险公司都雷同,除了规模以外,在产品设计、客户拓展和业务运营各方面几乎没有太大差别。同时业务绝对规模的增长导致业界对关键问题的忽视,致使保险企业高管人员看不到供应方创新的必要性,从而使得业界对市场环境变化或增速放缓准备不足。

第三,合格资质专业人才的短缺、经营不合规和不规范倾向仍令人担忧。保险管理应更加注重治理机制、风险管理以及中长期的保单持有者教育。监管机构还需更积极主动地预见风险管理和偿付能力的相关问题,以避免事发后被动应对。

第四,那些令合资公司失去公平竞争环境的监管限制,可能会继续阻碍潜在的商业模式创新和为市场引入竞争压力。许多外资公司在进入中国市场之初受困于缺乏有效的治理体系和本土人才匮乏,而依赖于适应自身海外业务模式的内在优势,然而在探索将海外实践模式转化为中国市场上真正的成功商业模式的努力中,大部分公司都失利了。

普适原则

为了应对上述挑战,寿险公司需从两方面制定应对战略,一方面应着眼长期压力,因为未来较长一段时间内,寿险市场大部分领域的非经济性竞争和低盈利水平情况很难改变。另一方面,要清醒地认识到目前的监管体系至少中期内不会改变。日常经营策略仍具有重要意义,尤其是在各种市场压力、经纪人争夺以及竞争性挑战如此迅速变化的背景下,然而战略定位将日益重要。虽然中国市场的竞争和监管压力可能具有独特的严峻性,但在效率、差异化、贴近客户等方面,全球寿险公司在其他国家赢得竞争性优势的原则同样适用于中国市场。

效率——在一个高度商品化的市场中,拥有本行业最低的单位成本是创造价值的关键法则。一些保险公司拥有较大的空间来缩减产品范围、实行保单集中化管理、精简操作流程、减少欺诈事件以及解决其他效率低下问题。

差异化——虽然市场从整体而言可能基本达到了无差异化,然而,基于产品、客户渠道和客户群的差异化经营方法依然可能有效。

贴近客户——寿险市场本身可能受困于盈利水平偏低,然而通过建立全面的、产品交叉的客户关系则有潜力成为价值创造的来源,前提条件是能够有效地落实开展交叉销售——产品种类涵盖寿险、汽车险、家庭险和健康险,甚至延伸至银行、证券以及信托产品。

本土险企的二元分化

在选择平衡兼顾不同的战略经营方法时,寿险公司需考虑自身的资产、资源、经营管理能力和战略目标等诸多现实条件。预计可以看到,本土险企的经营战略将趋向二元分化,其中的中型本土公司与中外合资公司将采用日益多样化的战略,其与本土巨头之间的战略差异将趋于扩大。

本土保险公司的前几名正在争取建立统一品牌下的多元化业务体系。但是,就目前情况来看,采取的举措似乎基本属于资产积累性质或内控性质。初步的行动基本上是瞄准唾手可得的果实,例如从集团业务中分离出来成立独立的养老金业务公司,定位瞄准正在逐步发展的退休年金市场,或组建独立的投资业务公司在内部培养资产管理技能。

然而这些做法可能并不利于在集团内部实现协同效应,反而容易引发矛盾并在各项业务之间产生新的壁垒,各自为政。更重要的是,能够在前台(例如营销、交叉销售和提升客户体验)和后台(例如规范统一基本流程、整合系统平台和削减运营成本)之间实现协同效应的重要举措仍然不普遍,几家主要的保险公司仍在苦苦挣扎力图将其规模转化为自身市场地位所对应的商业成功。从战略选择上看,本土保险巨头未来必须将其创建帝国的宏伟目标——即建立多元化的业务体系或者深化市场渗透率——转化为进一步实现协同效应和效率目标。

六强以外的二线保险公司面临的挑战则有所不同。迄今为止,这些公司一直在积极建立覆盖全国的市场版图,扩大产品范围和建立分销能力,力争成为本土市场下一代的巨头。他们假设未来数年中国寿险市场的规模将足以支持大量全国性寿险公司的生存和繁荣。对于这种以增长为动力的方法,我们持有一些保留意见。要知道,即使是美国市场,全球唯一与中国地域规模和多样性特征相似的市场,并且拥有比中国市场显著庞大的利润总量供众多机构竞争,也只有相对少数几家真正的全国性多元化业务“巨头”,大多数公司只涉足特定类型的产品、客户渠道或者细分地域市场。

另外,二线寿险公司的上述目标与人力资源现状之间存在极大的差距,而且为实现目标所需的股东资本供给也存在潜在不足。国内二线保险公司的股东——这些公司的资本大部分来自于私人或本土募集——现在开始更深入地审视所投资保险公司的业务战略、运营情况以及成本和利润回报。股东对资本和盈利能力的担忧必然将主导未来几年公司的业务计划,资本匮乏或股东不愿意进一步注资将日益局限中型保险公司的业务发展目标,从而迫使其采取重点更突出的战略。

我们的判断是,如果这些中型保险公司能够转化为采用简单业务模式经营的区域性公司,那么,他们取得成功的机会将会更大。在市场地域覆盖范围和运营系统平台方面,他们必须更为谨慎,在制定客户、产品和渠道战略方面应该更精明。降低运营复杂度将有助于克服规模经济不足的劣势,减少产品种类也有助于弥补产品提供方成熟度和客户需求之间的差距。中型保险公司的核心优势应该在于客户保险购买意识较为薄弱、渗透率不高或者竞争不太激烈的细分市场。这在很多方面与二十世纪七八十年代侧重于区域发展的美国保险公司有共通之处,例如西北互助(Northwestern Mutual)和美国万通(MassMutual),相对于拥有更全面综合业务范围的竞争对手而言,这类公司的产品范围相对较为简单,但是在代理销售团队中高度强调以服务和客户为核心以及财务实力,旨在培养和建立极高的客户信任度和忠诚度。

合资公司的竞争策略

与本土保险公司相比,合资公司面临的挑战更大,他们需要做出最根本的选择。外资保险公司拥有的海外经营经验本应使其在开发和推广适合中国市场的创新业务模式方面具有优势,因为外资公司在客户价值分析、客户关系管理以及产品包装方面的专业水平可能会超过单纯的本土保险公司。然而,受目前外资公司面临的监管政策约束,上述专业优势转化为业务运营以实现规模效益受到阻碍。这或许意味着,要做到这一点更好的途径选择是向中国股东让出董事会和管理层的控制权,从而为加快全国市场扩张和获取合资伙伴处更多资金支持开辟道路。从一个大得多的蛋糕中分食稍小些的一块不失为一件好事。

公允地说,合资公司提升中国寿险市场份额的努力普遍失败虽然与监管限制密切相关,但是不可否认的是,有些合资公司长期以来一直抱着一种从众的心理,试图满足每个客户的所有需求,然而其运营支持系统依然是个空架子。合资保险公司在中国市场的短暂经营历史表明,重点发展一至两种创新型另类分销渠道模式比试图建立多元化渠道和提供种类齐全的产品可能更可以成功。这些另类分销渠道包括银保合作或电话营销、将分销渠道与产品进行匹配如通过电话营销网络推销意外和健康险产品等,从而使业务流程简单化并维持较低的基础设施成本。

大多数(或者说全部)合资公司都需要保持非常高的灵敏度和创造力,通过独特的渠道、产品或客户定位挖掘独特的利基业务。鉴于中国寿险市场规模不断扩大,这些利基业务的规模也可以相当大。同时,考虑到中国经济增长的重心将延伸至内陆省份,在全国范围内充分发掘这些利基业务的价值将变得日益重要。

利基业务不仅局限于另类的分销渠道,而是可以在保险业务价值链的各个方面发掘。比如,中国富裕群体和高净值群体的增长为高端代理销售队伍创造了机遇,因为这些客户群独特的需求只能通过面对面的顾问式服务才能得到满足。提供这类顾问式服务的高端销售队伍需要由资质更优秀、后台支持更好的经纪人组成。除此之外,针对其他客户群的特定需求,我们预计也会涌现出更多在业务模式、产品、渠道等方面的创新。

共生共存

尽管中国寿险市场存在许多瑕疵,然而惊人的市场规模、多元化区域市场以及高储蓄率和巨额存款总量所支持的后续增长,都意味着那些能够准确定位的寿险公司未来依然拥有各种机遇。

目前而言,虽然低利润率和严格的监管限制令许多寿险公司感到沮丧,但本土公司实力的提升以及战略性思考自身定位日益强烈的愿望都是整个市场的积极信号。这些积极因素将迫使本土二线公司和合资公司针对自身能力设计可持续发展的业务模式。我们认为,未来中国寿险市场上将涌现各种业务模式,大型、中型本土保险公司以及合资保险公司将能够和平共存。他们所面临的挑战在于不断适应市场的新趋势并且发掘各自的优势领域和差异化特点,最终将新趋势转化为新的业务机遇。■

作者为奥纬咨询(Oliver Wyman)管理合伙人,金融咨询业务亚太区总裁

案例分析——招商信诺人寿保险有限公司

招商信诺的主要优势是借助招商银行的信用卡数据库向持卡人电销专门定制的产品。信诺集团自2004年年中开始使用招行信用卡数据库。

招商信诺在中国仅设有7个省级分支机构,却在2009年的前三个季度以0.09%的市场份额实现了人民币5.8亿的保费总额,继续保持了上一年度的水平。

合资公司持股比例转变

将合资双方分别持股50%转变为本土公司绝对控股并将外资公司的持股比例降到20%以下,这种做法始于2007年。当时中国人保财险从日本住友生命保险公司购回股份,使后者对中国人保寿险的持股比例从49%降至10%,中国人保寿险由此以前所未有的速度进行全国扩张。

2009年8月,交通银行获批从中国人寿购得其与澳洲联邦银行合资的中保康联人寿保险有限公司50%的股份。中保康联成立于2000年,仅在上海设有一个办事处。交行计划将该合资公司转变为一家本土公司,然后快速扩张。

位于天津的两家合资公司——光大永明人寿保险有限公司和恒安标准人寿保险有限公司也正在稀释外资的持股比例:对于前者,加拿大太阳人寿的持股比例从50%降至20%;对于后者,据报道,中国银行计划购买部分恒安股份并增加注资以将该合资公司转变为中行旗下开展银保业务的子公司并实现全国扩张的目标。

国家电网筹建的英大泰和人寿保险股份有限公司是一家纯粹的中资公司。该公司于2009年宣布同意引入美国万通注资,接受美国万通成为其小股东,并调整公司的管理结构。长期以来缺乏寿险业务经营经验的英大泰和希望通过该举措重定业务战略。

作者：安东尼.史蒂文斯(Anthony Stevens)

第二篇：公司战略管理研究

摘 要：经营环境的复杂性，多变性及不确定性使得公司战略风险成为企业面临的最大的风险，随着竞争势态从传统的静态竞争逐步向动态竞争的转变，中小企业已经进入战略制胜时代。中小企业想要在复杂多变的环境中谋求生存发展，战略管理世比不可少的，战略管理的正确与否关系到中小企业的兴衰存亡。企业战略管理能够为企业在激烈的竞争环境中谋求发展方向，并且可以决定企业最重要的工作内容及竞争的策略。

关键词：战略管理;中小企业;战略类型

引言

随着竞争形势的日益剧烈，企业战略风险管理也正体现着其在企业成长过程中的重要性。现实表明，并非所有的中小企业都能够持续的成长成为大型企业。导致中小企业成长困境的原因非常复杂的，在众多因素中，企业的战略调整的失误是很重要的原因。

企业的战略管理是企业在宏观的层面上通过分析、预测、规划、控制等手段方法来实现对企业的人力、财力、物力等资源的充分利用，以此来优化企业的管理，提高企业的经济效益。市场竞争日趋激烈的今天，加强企业的战略管理是提高我国企业管理体制水平及竞争力的有力工具。

一、企业战略管理的定义

现阶段对于企业战略比较全面的看法是明茨伯格等学者提出的著名的5P模型，模型这样来描述企业战略的：企业战略从企业未来的发展角度来看，战略表现为一种计划(Plan);从企业过去的发展历程角度来看，其表现为一种发展模式(Pattern);从产业层次角度分析来看，表现为一种发展的定位(Position);从企业层次角度来看，表现为一种企业观念(Perspective);此外，战略也表现为企业在其竞争中采用的一种战略计谋(Ploy)[4]。

战略管理是指企业对其企业战略的管理，主要由战略的制定与战略实施两个部分组成。我们这样定义企业战略管理：企业通过对其使命的确定并且根据组织内部、外部环境条件来设定企业战略目标，为了保证企业目标能够正确落实和实现而进行谋划，并且依靠企业自身内部的力量来引导这种谋划和决策付诸于实施，并且在实施的过程中对其进展情况进行控制的一个动态的管理过程。

战略管理有以下的特点：企业战略是指导企业全部活动的策略，全部管理行为的重点是战略的制定和实施。然而战略的制定和实施的关键都在于对组织外部环境的机会和威胁以及对组织的内部环境中的优势和劣势进行分析和审视(即SWOT分析法)，通过这样的方法来确定企业的战略目标。战略管理的任务，就是通过制定并实施战略及日常的监督管理，在这种动态的环境中，实现企业的战略目标。

第一，企业战略管理不仅要求做到战略的分析和制定，还要求企业能够根据自身条件将制定好的企业战略付诸于行动，并且时常监督实施的结果，可见战略管理是一个全过程的管理;

第二，企业战略管理并不是静态的管理过程，而是一种循环往复性质的动态的管理过程。它需要企业根据外部环境和组织内部条件的变化以及战略实施的结果进行不断的分析和审视，直达其达到预期的效果，可见战略管理是一种不间断的管理。

二、我国中小企业战略管理的主要缺陷

目前我国中小企业在全国企业总数中占据的比例非常之大，，达到98%以上。中小企业为企业技术的创新、就业机会的创造以及增加经济活力等方面做出了巨大的贡献。但是，即便在这样的条件下，每年也会有大量的中小企业面临着停业或者倒闭态势。我们从战略管理的角度来分析，其主要原因有以下三个方面：

首先，中小企业缺乏战略管理的理念。中小企业现阶段还是缺乏理论的指导，并且这也与中小企业产生的背景有关。

其次，中小企业战略制定的能力有限。有一些中小企业的业主对企业战略的策略认识不清，认为企业战略会束缚企业的发展;有部分中小型企业在成长过程中逐步认识到战略管理的重要性，但是限于自身条件的限制缺乏制定战略所必须的理论知识及技能;还有小部分中小企业对战略规划概念不清，误认为是计划，从而影响了其发展。

三、中小企业战略选择类型

目前来看理论界对于企业战略选择的研究范围比较广，中小企业战略选择类型主要有业务层战略、公司层战略及职能型战略。

业务层战略也称为竞争性战略：从企业战略的不同层次来看，其战略对组织的绩效发挥着不同的影响作用，其中业务层战略对企业绩效具有重要影响，因此对中小企业战略目标达成极为重要。一些研究学者提出，中小企业竞争战略可以选择聚焦战略、差异化战略及联盟战略等。

公司层战略：中小企业的企业规模不大，其组织结构设计往往也是比较简单的，因此对中小企业战略直接的研究不是很多。学者叶志桂和颜光华指出，影响中小企业战略选择竞争优势的一个方面是战略领域。在中小企业创立阶段，组织的战略领域比较偏向于业务层战略，在成长的初期阶段，战略领域的重点放在企业运营计划，成长的后期阶段，企业的战略领域比较关注的是具有长远方向性的战略计划。在当今全球化的环境下，中小企业必须全球化观念与意识树立正确的认识，利用好国际化大舞台，选择国际化战略。

职能型战略：有学者对技术性中小企业的战略进行了研究，研究结果表明战略的集中程度与技术和市场变化快的领域直接相关，产品种类多的公司会取得更高的业绩。中小企业要根据自身所处行业的特点进行企业核心竞争力的创新。

四、结论

亚当·斯密曾指出：“任何市场经济的发展，只有在共享伦理道德价值观的基础上才能够正常运行”。可见在企业的成长过程中企业的社会责任、伦理道德观也是非常重要的。在当前国际化的大环境中，若我国的中小企业励志茁成长为有竞争力的企业，必须根据我国的基本国情以及文化的差异，重视本国传统文化的同时建立一套自己的伦理道德体系，并将其融入到企业的发展战略中去。许多企业发展的实例表明：企业越是发展壮大，越要在战略上重视企业的社会责任及伦理道德建设，为了一味的追求企业的经济利益而放弃了伦理道德价值观，那么就必将被社会淘汰，最终走向灭亡;如果能将企业社会责任和伦理道德观融入到企业战略中，那么企业的目标便会容易达成，企业与员工、政府、社会就能够和谐发展，走向辉煌。

战略管理是一种以思想性、创新性为主要特征的管理，需要依靠科学的理论知识及方法为指导。中小企业在我国国家财富的创造过程中起到了关键的作用。中小企业在其成长壮大的过程中，必须认识到战略管理对于企业的重要性，充分的了解战略管理对其成长的必要性及能够给企业带来的经济效益，用科学的方法来分析制定企业战略，并且将战略付诸实施，明确企业的未来发展方向，开拓新的市场，保持核心竞争力，只有这样才能够使得中小企业的生产经营得到长期稳定发展。(作者单位：吉林财经大学会计学院)

参考文献：

[1] 项国鹏、王进领;中小企业战略管理：理论评述及初步分析框架[J].技术经济;2008(7).

[2] 周发明;论中小企业成长过程的战略转型[J].经济纵横;2006(9).

[3] 简兆权等;战略管理的演进与发展趋势[J].科学管理研究;1999(6).

[4] 库颖;浅析我国中小企业战略的问题及对策[J].现代企业教育;2009(5)

作者：王晓蕾

第三篇：基于战略地图下JK公司战略目标实施的研究

[摘 要]战略地图是通过可视化的表达方式，从财务、客户、内部运營、学习与成长四个层面来描述战略、衡量战略和管理战略。文章采用理论与实践相结合的方式，根据JK公司的行业特点和战略管理方面存在的问题，阐述了应用战略地图构建公司管理体系的总体思路，在高质量发展下，国有企业如何实现战略目标实施的研究。

[关键词]战略地图;国有企业;战略目标实施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.065

1 JK公司战略现状及面临的问题

JK公司成立于2016年7月，是JG集团的投资平台、创新融资平台、产融结合平台和转型发展的载体（即“三平台一载体”）。公司注册资本11亿元，总资产63亿元，公司自成立之日起，就坚持以推动企业高质量发展为己任，大力优化“三平台一载体”结构，力争成为行业产融结合的标杆，根据这一愿景，JK公司制定了以“三平台一载体”为路径的战略，通过做大投资平台、做活创新融资平台、做优产融结合平台，树立企业品牌，打造成多元化发展的优质企业。

JK公司虽然在当前的市场环境和政策下制定了“成为行业产融结合的标杆”这一战略目标，但是JK公司这一战略缺乏系统性和针对性，缺乏有效的战略管理工具。JK公司中层以下员工对公司战略目标了解较少，公司也缺少将战略目标传递到基层员工的工具，使得战略的执行出现问题。

2 JK公司基于战略地图的战略实施设计

2.1 基于战略地图为JK公司进行战略目标实施规划

2.1.1 JK公司战略地图实施准备工作

在绘制战略地图之前，首先对JK公司的具体业务进行清晰的定义和描述;其次从业务出发，以一定的因果关系逐层向上，最终达到实现公司可持续增长的战略目标。准备项目包含：战略意图、目标客户和价值定位、流程与无形资产支持。

2.1.2 学习与成长层面分析

（1）公司的人力资本。JK公司对于人力资本的运用坚持三条原则：因事设岗、因岗选人;能力业绩突出、德才兼备、群众公认;民主、公开、竞争、择优。JK公司定期根据公司的职位空缺情况在公司内部进行竞争上岗。在部门内部也实行轮岗的制度。公司经常通过社会招聘吸引优秀人才到公司任职。同时，公司非常重视员工职称的提升，通过薪酬激励给予不同职称的员工不同的补贴。此外，公司采用内部培训和外出培训相结合的培养方式。每年，各个部门向人事部门提交培训需求，人事部门根据员工的需求，制定相应的培训计划，并负责实施。通过以上方式，公司不断加大对人力资本的投资，实践证明当把协作沟通、绩效目标、个人薪酬和发展融入到战略地图架构中，人力资本的价值就得到明显的提升。

（2）公司的信息资本。JK公司先后配置了企业OA、金蝶云财务系统、项目管理系统等软件，通过业财一体化打通各数据平台接口，合理配置资源，为企业最大化地创造资源。管理人员通过手机App等方式进行在线审批，大大加快了流程流转的速度。通过这些信息化平台，不仅降低了管理成本，更提高了日常办公效率，保证了业务流程的及时且顺畅。

但公司对于信息系统的运用仍处于初级阶段，信息系统很多模块的功能没有充分发挥出来。信息资本的改进措施主要是充分利用现有的PM2项目管理平台、金蝶云星空财务软件、拜特资金平台等软件，收集项目建设、运营的每一个过程，对数据进行分析，提前发现项目管理过程可能存在的问题;积累行业数据，改善运营，逐渐形成公司的核心竞争力。

（3）公司的组织资本。公司自成立以来，一直将企业文化放在公司精神文明建设的首要位置，为更好地宣传公司的形象和使命，制作宣传片，将公司的使命、愿景向外界展示、向客户宣传。以“不忘初心、牢记使命”主题教育为契机，公司领导要求全体员工不断增强创新意识、担当实干意识、团结协作意识、创先争优意识。为提高员工的综合能力，公司还开办了“JK学堂”，由各部门自选培训教育主题，向全体员工宣讲，不仅增强了员工能力素质，还促进了员工之间的交流与合作。通过以上措施，JK公司持续对组织资本加大投入，形成了积极向上、气势如虹的精神面貌。

公司自成立以后对各部门的职能逐步优化，并增加了新的职能部门，但是在实际工作中，还是存在各部门沟通不畅、遇事推诿，看问题不能从公司全局出发只考虑本部门利益的情况。因此，公司组织资本战略的目标是提高公司内部部门之间的协作能力和沟通能力，提高员工之间的团队精神和团结协作能力。

2.1.3 内部流程层面分析

根据战略地图理论，完整的内部流程战略应该是运营管理流程、客户管理流程、创新流程和法规与社会流程这四个流程的全面提高。

运营管理流程：在前期与地方政府谈判PPP项目时，JK公司就开始积极寻找低成本的资金，从项目合同的谈判项目公司的成立，到组织建设运营维护，整个过程都通过风控委员会识别、控制各种风险，项目的投资收益主要是做好运维服务工作，满足地方政府对运维的考核要求，为此项目公司制定了《PPP项目管理办法》，并对项目公司制定了绩效考核标准。

客户管理流程：首先是培育大量的PPP项目，从中选择财政状况良好、协调推进能力强的地方政府。其次在项目中标后需要做好PPP项目的建设和运营工作，借以满足地方政府的政治任务，树立公司的品牌和声誉，同时慢慢积累客户的口碑，开发新的客户。

创新流程：首先是识别客户的各种需求，提出多种合作模式。其中对于贷款业务，主要是开发不同的金融产品以满足各类客户的需求。其次公司不断强化员工的创新意识，鼓励员工大胆作为，设立容错机制包容实践过程中出现的错误。

法规与社会流程：除了项目公司施工现场做好环境保护工作、减少纠纷之外，JK公司主要履行企业的社会责任，为此公司多次参与扶贫工作，并与一些贫困村结成帮扶对象，定期组织公司员工去看望，并提供力所能及的帮助，比如，号召公司员工购买“扶贫鸡”等。此外，作为一家投资施工项目的企业，按时拨付工程款，防止拖欠农民工工资，依法依规经营，承担企业应尽的责任。

2.1.4 客户层面分析

JK公司目前的主要业务是对PPP项目进行投资，客户均为地方政府，地方政府的需求质量、安全、按期完工和顺利运营。根据客户的需求，要求公司做好融资、建设和运营工作，在将产品提供给社会公众时，不能出现问题，以此逐步建立公司的信誉和品牌，建立与地方政府良好的关系。

在PPP项目实施过程中，也暴露出了很多问题，比如，与地方政府沟通不畅，协调配合不及时，导致建设进度缓慢和运营达不到预期效果。针对上述情况，公司客户层面的战略改进措施是提升项目公司的管理能力，充实人员，加强与地方政府、施工单位的沟通;提高项目公司的运营能力，在项目转到运营期后，做好基础设施的运维服务能力，满足地方政府对运维的考核要求，只有这样公司才能获得预期的收益，实现财务层面的战略目标。

2.1.5 财务层面分析

公司在财务层面有两个要求：生产率提高和收入增长。生产率提高通常也包含两部分： 通过加速资金的周转来提高资金的使用效率和通过多种融资渠道筹集低成本的资金，改善公司的资本成本。收入增长由两部分组成： 公司目前的主业是PPP项目建设和运营，通过加强运营管理以满足政府的考核要求，来获得预期的收益; 通过投资新的项目扩大公司的营收增长点，比如，对小额贷款公司、矿产开发公司的投资。

2.2 JK公司战略地图绘制

图1 JK公司战略地图

3 JK公司基于战略地图的战略实施效果

经过对JK公司战略目标，以战略地图可视化展现出来后，因战略地图逻辑清晰、层次分明、重点突出、简单明了等优点，在JK公司取得了一定的成效，主要表现在以下四个方面。

3.1 成为公司部门之间、员工之间重要的交流工具

JK公司依据可视化的战略地图，让员工更加了解战略，以战略地图为基础，将有限的资源投入到最能提高公司价值的驱动因素上，比如人力资本的投资、客户的维持上，达到资源利用的最大化。JK公司利用战略地图关键因素可视化、 逻辑清晰、创造公司价值的因果关系明了等特点向员工传达整个战略构思及实施步骤，从人力资本、信息资本和组织资本等关键的无形资产出发，让每一位员工明白自己的工作处于战略地图的什么位置、自己应该怎么做才能与公司的目标联系起来，使公司的利益和员工的利益趋于一致。

3.2 战略地图使战略目标更清晰

战略地图以图表的形式将公司战略可视化展现出来，各种路径清晰明了，没有重大缺陷，JK公司从最底层出发，加大了学习与成长这类无形资产的投资力度，举办了多次内外部培训，培训内容不仅有PPP项目管理、融资案例分析等专业知识，还有情绪管理、执行力等综合知识，大大充实了企业价值的驱动因素，使人力资本得到了极大提升。

3.3 成为公司管理的重要工具

战略地图理顺了从战略到执行的路径，JK公司通过对战略地图实施情况进行分析、预测可能存在的管理问题和发展瓶颈，应用战略地图的基本原理及时作出应对措施，甚至根据外部环境和公司特殊情况调整战略目标。此外，公司其他的管理工具，也都可以在战略地图上找到自己的位置，并在战略执行过程中发挥作用，所以战略地图不仅是一个管理工具，还是一个整合的工具，比如，对客户选择和分析的技术，是战略地图中客户层面的一项重要技术，没有对客户进行全面的分析，客户层面的因果关系就不能建立。反过来，没有战略地图，客户分析的结论就不能发挥最大的效果。日常经营过程中，根据战略地图工具，JK公司的管理层可以识别战略的关键驱动因素和关键战略路径，通过对关键因素关键路径的分析，可以识别和改进影响战略目标实现的环节，通过资源配置予以消除或减轻。对公司管理层来说，战略地图是一种可视化、因果关系清晰、路径明确的战略实施管理工具。

3.4 改变公司管理的思维方式

根据战略地图的方式来思考问题， 使得JK公司的管理层能全面把握重要的事情，不会产生遗漏，并且条理清晰、路径明确。战略地图清晰地显示了现在要做什么，怎么做，未来可能达到什么效果，管理的重点在哪里，关键的驱动因素是哪些，他们之间因果是什么。根据战略地图将公司战略层层分解到部门和个人，使公司每个成员清楚自己的位置，并理解自己的工作为实现公司的目标做出多少贡献。虽然通过未来的路一定充满很多未知因素，但是只要按照战略地图的路径往前走，就不会产生大的偏差，当公司所有人形成一致思维理念的时候，公司战略目标的实现将获得足够的保证。

参考文献：

[1]周宇霞，龙腾.论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用[J].农村经济与科技，2019，30（16）：76-77.

[2]花玉刚.战略地图框架下的营运资金管理模式研究——以工程总承包（EPC）公司为例[J].商业会计，2019（18）：13-15.

[3]祝波.战略地图下的全面预算控制体系探讨[J].全国流通经济，2019（29）：40-41.

[4]陈沁磊，刘梅.战略地图对现代企业管理的启示[J].市场周刊（理论研究），2007（9）：33-36.

[5]DANNY INDI PURIHITA PRASETYO，THOMAS HONGGO SECOKUSUMO. Strategy map cascading method for performance management implementation[C].Proceedings of the 3rd Asia-Pacific Research in Social Sciences and Humanities Universitas Indonesia Conference （APRISH 2018），2019.

[作者簡介]蒋四荣（1977—），女，汉族，广西全州人，高级会计师，在职硕士研究生，研究方向：PPP项目风险管控、施工项目成本管理、企业财务信息化建设、PPP项目与施工项目税收管理。

作者：蒋四荣