sap项目工作说明书

第一篇：sap项目工作说明书

SAP关键用户项目总结

SAP项目工作总结报告

从2012年10月至今，在公司各层领导的正确领导下，在全体关键用户和最终用户的团结、努力下，以“严谨、认真、高效、负责”为宗旨，在工作中坚持高标准、严要求，齐心协力，吃苦耐劳，最终完成了于3月1号上线的目标，取得了阶段性的胜利。先将这半年来的工作总结汇报如下。

一、项目实施的各个阶段

从刚开始的项目准备，到最后正式上线，项目经历了个阶段。由于是第一次接触SAP，在关键用户进行培训的时候，很多知识挺的模模糊糊，一知半解，有的甚至是不知所以。所以，在刚开始的蓝图设计阶段，心里很迷茫，总是没有方向感。后经和顾问多次探讨和沟通学习，终于摆脱这种困境，进入正常的工作状态。

二、项目工作时的心得

1.服务意识

SAP是一个串联的系统，每一个环节的下一个环节都是上一个环节的客户，当下一个环节出现问题进行追溯的时候，上一个环节要无条件的进行配合和改改正。

2.团队合作意识

出现问题时，要积极的面对和解决，不能“踢皮球”式的相互推脱，简单的逃避责任。因为一个项目出现问题时，不是找出主要负责人就可以让项目成功的，最终还是要团队合作解决问题才是根本。

3.项目经理意识

当项目出现问题时，尤其是问题环节的关键用户，必须要有超出关键用户达到一个小型项目的项目经理的意识，要自觉的组织相关人员积极、快速的进行处理。

4.充分利用资源的意识

在项目中碰到任何问题和正常需求时，要积极充分的利用手里已掌握的资源和人脉关系，达到解决问题和满足需求的目的。

5.求助意识

当碰见超出自己能力而又属于对项目的进行起到阻碍作用的问题时，不要放任不管，要及时的进行上报，通过更多的资源进行及时的解决。

6.需求或要求表达要明确

在提出自己的需求或要求时，不能使用模棱两可的词语，要严格清晰的列出要求的人物，时间，目标。

三、存在的问题

虽然项目取得了阶段性的胜利，但随着时间的进行，新的问题将会出现：

1.对于最终用户而言，SAP系统无可避免的在有些环节增加了操作内容，最终用户会出现不理解或抵触的行为，要及时的做好沟通。

2.

第二篇：SAP项目实施总结 - 完整版

北京航空航天大学研究生课程考核记录

2009-2010学年 第二学期

学号

GS0921G44

姓名

徐方华

成绩

课程名称：《 企业信息化管理

论文题目： 壳牌SAP项目实施总结 任课教师评语：

任课教师签字：

考核日期：

年

月

》

日壳牌SAP项目实施总结

本人所在的公司-英荷皇家壳牌(中国)有限公司已于2004年4月1日成功实施了SAP。 本文是本人在成功上线后做的总结，发表在2004年5月的内部刊物上。本文部分内容有所增减。

荷兰皇家/壳牌集团公司是现今世界最大的石油产品，化学品，煤和金属的勘探者，生产者和经销商之一，在全世界一百多个国家的两千多家公司中拥有权益，雇员总数超过十万人。集团公司的五大核心业务:A.勘探和生产B.天然气和发电C油品D.化工E.可再生能源。

随着在中国大陆的实际投资达到10亿美元，壳牌已成为在中国投资最大的国际石油公司之一，五大核心业务都己在中国取得了长足发展。壳牌在中国已建立了十余个办事处。有20多家独资或合资企业在运营。员工人数约为超过5000人，90%以上为本地员工。

本人所在的部门为油品部，壳牌在中国的油品营销业务包括润滑油，加油站，沥青和液化石油气，属于石油的下游业务。从八十年代初至今，壳牌在这些领域投资了4亿美元建立合资企业和独资企业。在全国建立了三个大型的润滑油厂，它们是-一

A.位于天津年产10万吨的润滑油调配厂。

B.位于浙江乍浦年产10万吨的合资润滑油调配厂。

C.位于广东珠海特区的年产40万吨的润滑油调配厂(该厂为壳牌全球最大润滑油调配厂)。

从1995年开始，随着第一家润滑油调配厂在天津的投产，壳牌中国就开始了企业的信息化建设，同步上线的企业ERP系统是由壳牌集团公司开发，并拥有自主知识产权的基于MUMPUS数据库的系统-MLII系统。该系统基于Unix操作系统，客户/服务器架构，包含采购模块，企业生产模块，销售模块，库存管理模块等，并与财务系统接口。到2002年，随着公司业务规模的扩大，该系统已经越来越难于胜任业务的需求。集团公司决定从2002年7月开始实施SAP项目。

项目的目的是为了实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中无效的劳动和资源，实现企业信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组(BPR)等功能为一体。

成功实施SAP项目后，系统所要达到的功能主要有：

1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式;2、支持市场分析、销售分析和客户关系管理;3、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法;4、支持物流和配送体系管理;5、支持集团的资本运作管理;6、支持更大范围的信息集成和系统开放。

成功的SAP项目实施，有许多经验可以总结，概括起来主要有以下四点：

一、最高管理层坚决支持，中低层员工积极参与

ERP的实施不是一个简单的技术软件培训，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。

在壳牌SAP项目正式启动之前，项目组组织了几次全体员工的沟通会，由公司最高管理层参加，对项目实施的必要性以及实施后对公司业务的帮助等做了充分的沟通。并且成立了项目管理委员会，有相关部门的最高管理人员组成，定期开会，对项目中遇到的问题进行及时沟通和解决，保证项目实施的进度及各个里程碑事件的顺利完成。

企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色;企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者;必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。

二、良好的管理基础

企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点： ①制度基础。壳牌是一家跨国大公司，有完善的企业管理制度。包括清晰的企业的产权制度、法人治理结构以及激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键; ②业务流程基础。壳牌公司基本的业务流程是全球统一的，是对百年业务模式的一个总结提炼，并成功运用与香港，台湾等与中国运营环境类似的地区和国家，业务流程较为固定而且固化成为管理制度。

③数据基础。有许多ERP项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一份技术，两分管理，七分数据”的感慨。壳牌公司虽然原有的ERP系统比较陈旧，但由于管理到位，所有业务主数据都非常完善和清晰，冗余数据少，而且成立了专门的主数据小组，负责对各个业务模块的主数据进行清理和管理。

三、经验丰富的管理咨询公司

参考许多国内的SAP项目实施经验，许多失败的项目实施主要是由于不能很好的将SAP本地化，即不能根据企的需要和承受能力量体裁衣，不符合企业的业务流程，导致项目上线之后，用户不能很好地使用SAP，系统是系统，流程是流程，甚至是在SAP外用其他的工具来辅助完成。

为了避免出现这种情况，壳牌公司在以经验丰富的内部顾问团队的基础之上，又与IBM中国签订了合作协议，由他们派驻各个模块的有经验的本地顾问，作为内部顾问和各个业务部门的沟通桥梁，并且引入本地化实施的经验，使得系统更好的本地化，与中国实际的业务进行整合。

四、注重实施工程中的项目监控

SAP项目实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，壳牌公司实施了规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题;分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。

规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业与管理咨询公司之间的交流，而且对SAP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

总之，SAP项目实施是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。SAP实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施SAP，首先要学习和领悟先进的管理思想，只有企业内部对SAP所代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把SAP实施工作做好。 大量的研究与实践充分表明，SAP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用SAP的主体。企业应用SAP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保项目的成功。

第三篇：SAP设置项目负责人

http://

具体的配置步骤如下。

在命令栏输入SPRO命令，通过菜单选择“项目系统÷结构-实施结构专工作分解结构WBS)÷创建WBS元素项目类型”选项，弹出“修改社图‟项目类型‟：总览”界面，如图9-35所示，从中可以创建WBS元素项目类型。

注意：项目类型是PS模块中的关键主数据。可从种类、层次、属地等维度对项目进行划分，例如本例中就是按照层次对项目进行了划分。

设置项目负责人

在命令栏输入SPRO命令，通过菜单选择“项目系统÷结构÷实施结构专工作分解结构(WBS)专指定WBS元素的负责人”选项(或者在命令栏中输入“OPS6”命令)，弹出“修改视图项目负责人/首要投资计划：总览”界面，如图9-36所示，从中可以指定WBS元素的负责人、

图9-35“修改视图„项目类型‟：总览”界面 用9-36“修改视图项目负责人/苗要投资计划：总览”界面

维护网络参数文件

在命令栏输入SPRO命令，通过菜单选择“项目系统÷结构÷实施结构÷网络->网络的设置÷维护网络参数文件”选项(或者直接在命令栏中输入- OPUU”命令)，弹出“修改视图网络默认值：总览”界面，如图9-37所示

http://

本例中选择“网络参数文件01”选项，双击后弹出“修改视图„网络默认值‟：细节”编辑界面，如图9-38所示，可以看到细节分为3个页面，其中在“网络”页中，可以编辑修改“网络参数”，例如“工厂”、“网络类型”等信息;在“图形”页中，可以编辑网络的图形概要，包括子网络层次界面颜色、文档背号颜色、重大事件标注颜色等信息;在“作业”页中，可以编辑作业参数、服务控制码、网络层物料组、网络层采购组等信息。

第四篇：SAP系统预付款业务处理流程说明(1)

SAP系统预付款业务处理流程说明(除大修以外其他工程项目适用) 以下以电网基建项为例

1、按物资采购订单支付设备预付款(10%)分录如下 SAP分录 F-48 借：预付帐款-预付材料设备款-WBS:XXXXXX(如合同造价1000，预付10%) 100 贷: 银行存款 100 此时用CJE0-ZPS001查询项目概、预算/采购申请承诺 /采购订单承诺，发现巳记入一笔预付定金 100元 集成到财务管控应该为：

借：预付帐款-预付材料设备款-WBS:XXXXXX(如合同造价1000，预付10%) 100 贷: 银行存款 100 CJ88(选择自动)

生成如下凭证：

借：在建工程-预付款 100 贷：预付帐款-工程预付款清算-WBS:XXXXXX (10%) 100 集成到财务管控应该为：

借：预付帐款-预付材料设备款-WBS:XXXXXX(如合同造价1000，预付10%) 100 贷: 预付帐款-预付材料设备款-WBS:XXXXXX(如合同造价1000，预付10%) 100

2、物资到货验收无误入库， SAP分录

收货 MIGO(采购订单金额1000元)

借：工程物资-专用设备 (或专用材料) 贷：应付暂估 1000 集成到财务管控应该为：

借：工程物资-专用设备 (或专用材料) 1000 贷：应付暂估 1000

发票校验 MIRO 借：应付暂估 1000 贷：应付帐款- ××供应商 1000 集成到财务管控应该为：

借：应付暂估 1000 贷：应付帐款- ××供应商 1000

3、领用设备、材料 SAP分录

发货 MB1A 借：项目成本 -建筑费用 1000 贷：工程物资-专用设备(或专用材料)1000 集成到财务管控应该为：

1000 借：在建工程-基建或其他工程 -建筑费用 1000 (根据sap传递过来的wbs的前两位代码确定)

贷：工程物资-专用设备(或专用材料)1000

月结 CJ88 借：在建工程-基建工程 1000 贷：项目成本转出 1000 集成到财务管控应该为：

本凭证不集成到财务管控

4、付款清帐，结转预付款 SAP分录

付款并清帐 F-53 (供应商要记得选特别总帐标志，否则预付款带不出来)

借：应付帐款- ××供应商 1000 贷：银行存款 900 贷：预付帐款-工程预付款清算-WBS:XXXXXX (10%) 100 此时用CJE0-ZPS001查询项目概、预算/采购申请承诺 /采购订单承诺，发现原来那笔100元的预付定金已经被冲销掉。 集成到财务管控应该为：

借：应付帐款- ××供应商 1000 贷：银行存款 900 贷：预付帐款-预付材料设备款-WBS:XXXXXX(如合同造价1000，预付10%) 100

月结 CJ88(选择自动)

生成如下凭证

借：预付帐款-预付材设备款-WBS:XXXXXX(10%) 100 贷: 在建工程-预付款 100 集成到财务管控应该为：

借：预付帐款-预付材料设备款-WBS:XXXXXX(如合同造价1000，预付10%) 100

贷: 预付帐款-预付材料设备款-WBS:XXXXXX(如合同造价1000，预付10%) 100

备注：财务清帐冲预付款后一定要记得再做一次月结，以冲减在建工程-预付款，否则会造成转资后在建工程卡片上还有余额无法正常关闭项目。

5、竣工结算(转在建工程及转固定) SAP分录

借：在建工程-××工程

贷：项目成本-设备费用 集成到财务管控应该为： 借：在建工程-基建或其他工程-转增固定资产

贷：在建工程-基建或其他工程-设备费用

如果凭证sap是这样，那集成过来有问题。应该同3结转。

借：固定资产-××资产

贷：在建工程-××工程 集成到财务管控应该为：

借：固定资产-××资产

贷：在建工程-基建或其他工程-转增固定资产

第五篇：SAP-ERP项目总结

ERP项目实施报告

2016年1月8日，首批具有现实意义的采购收货单在ERP系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了ERP系统自运行后的第一张正规财务凭证，这两张业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是黎明的第一丝曙光，照亮了整个公司，至此我们可以自豪的说，实施了近四个月的ERP系统在我们公司的顺利上线，也标志着四个月来参与这个项目辛苦付出的同事们获得了阶段性成功，同时，结束了ERP项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段。

作为ERP系统实施中的一员，在项目验收的尾声我个人从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对ERP项目中个人的经历感受做一总结，向在座的各位领导同事进行汇报，目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来.

一、项目背景

为了能使公司向即定的十三五规划目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试比如TS16949/CAPS，另一方面如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个管理平台上，加以有效的利用与分析，且满足企业内部及外部的各种需求，是公司近期的另一个主要管理目标。而SAP-ERP正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施SAP-ERP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力，控制制造成本，提高管理效益，夯实企业迈向工业4.0的发展之路。

二、项目实施状况

2015年9月下旬，在全公司的见证下项目会启动、项目组成立，时间紧项目重，在项目会启动之后，ERP盛普驻公司顾问组着手引导我们开始构建公司业务蓝图，各部门独立的业务蓝图，同时各部门领导积极带头、实时参与共同构建蓝图，让我们基层人员更加了解了公司未来的发展方向及管理方针和未来公司ERP运行模式;在10月尾，系统环境搭建完成;11月份我们在ERP顾问组的协助下、ERP项目组领导把关的情况下准备主数据并进行数次的集成测试。大家都知道，由于种种原因，主数据提供了四次，集成测试不是很乐观;最后在各部门、各方面的艰苦努力下，我们终于在2016年1月上旬以2015年12月份最后一次年终盘存作为期初，冒险性上线，上线的那段时间是痛苦的，折磨心智不堪回首的，但不得不说这段经历及项目成立以来的日子给了我们许多成长的东西。

2016年1月19日全面应用新的SAP9.1版本的系统实现数据同步，成功地迈出了ERP系统上线运作的关键第一步，这是公司领导关怀和支持的结果，项目实施过程中凝结了盛普顾问组、内部项目组、关键用户的辛勤劳动和汗水，是大家工作共同智慧的结晶，值此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢，你们的付出也为IT工作铺实了道路，让IT能更好的为各部门做好后勤工作。

三、SAP系统应用状况

1、销售模块：

业务部可根据客户自身情况，定身制作各产品的交货时间，查看库存、未清库存及在生产量;及时把握家有生产库存状况，清晰的向下游部门传递业务信息，相互连通促进工作效率;时刻关注客户仓上的信息动态，了解相关部门的发货、交货情况。

2、采购模块：

1、 采购订单： 允许用户向供应商订购材料或服务。这些订单更新所订购项目的可用数量，并通知仓库管理员预定的交货日期。用户可以将单个采购单拆分为多个部分，例如，当商品需要发送到多个仓库时就可以使用拆分。采购订单或应付帐款(AP)凭证中的每个行项目可以根据要求发送到不同的仓库。

3、业务伙伴数据

记录客户和供应商的所有关键信息，例如地址、偏好、销售人员和信用额度等。关键用户可以为每个业务伙伴定义不限数量的联系人，并附上电话号码、电子邮件地址和其它重要数据。关键用户可以输入客户联系人或供应商名称，并发送电子邮件或短消息。所有相关的数据- 包括客户销售报告和帐户详细余额。活动：此特性用于跟踪与客户的交互，例如电话、会议和后续任务。用户还可以在活动中添加注释和附件，并预先安排下次活动的时间。

4、库存管理

在系统中建立不同的物料及仓库，并对物料进行管理，定义物料特性及价格清单。并维护序列号和批号以及价目表。关键用户还可以定义备选商品，根据当前的市场价值重新评估存货成本，并执行周期盘点、仓库间调拨、寄售等特殊业务。

物料主数据：用户可以定义仓库物料，销售物料，采购物料，或者非存货物料，包括人力、差旅或固定资产。并为这些物料定义采购供应商、采购和销售计量单位，以及物料的税码等详细信息。支持为物料建立多个仓库并维护物料在每个仓库中的成本。支持对每一种物料采用不同的存货估价方法。当前支持的方法为标准成本，移动平均和先进先出法。计划数据也在物料主数据中维护。关键用户可以定义采购方法(例如制造或购买)以及订单间隔日期(例如每月、每周或每天)。关键用户还可以为物料定义最小订单数量和订货提前期。

批次：用户可以为产品指定批次，并根据保质期或者其它自由定义的属性进行归类。然后，可以在销售订单、发货单中和库存移动时为这些产品定义批次。还可以使用批次报告进行批次监控。备选物料：在所需物料由于数量不足或其他原因不可用时，可以创建一个备选物料供客户参考。

拣配和包装：用户可以使用拣配和包装管理拣选和包装流程。系统提供了‘未清’，‘已批准’，‘已拣配’三种销售订单的状态。在不同的状态下，客户可以进行一系列有 关拣配和包装的操作，系统能灵活的适应您的拣选和包装流程。

5、生产 定义BOM： 可以在该窗口中定义多级BOM。在BOM中关键用户需要明确定义产成品以及所需的原材料，并且在BOM中指定所需原材料的数量和相关仓库。

生产订单：允许用户创建三种类型的生产订单：标准订单，基于现有的物料单创建;特殊订单，不基于BOM创建;和分解的生产单，用于分解产成品，将各个子物料重新回库。通常生产单以计划状态创建，经下达后发放到生产车间。为产成品指定的各个子物料可以手工发料，也可以采用反冲法发料。子物料可以被替换或添加。该解决方案还支持产成品的部分完工，从而灵活地控制工单。用户可以查看计划下达的数量以及完成和退回的数量，可以监控订单的到期日。生产订单也可以参考客户销售订单创建，使用户能够实时查看在制的物料状态。

生产收货：允许用户将生产订单完工的产成品接收到产成品库存中。 生产订单发料：将原材料发到指定的生产订单上。

6、计划

物料需求计划：计划人员根据销售订单做生产计划排程或采购需求来制定物料的采购计划。

定义预测：允许用户根据预测数据预测需求，而不是单独依靠接收 的销售订单。预测有助于用户预测未来时间对产品的需求，并以此相应地调整物料需求计划。这些需求预测数据也可以用于其它的相关报表中。

计划向导：计划向导可指导用户通过五个步骤完成需求计划业务情节 的创建。用户定义计划范围，例如可以在计划系统中以周或天为单位来浏览需求计划，生产和采购计划中可以包含非工作日，也可以不包含。需求计划可以基于多种物料或物料组计算。关键用户可以在构建好的业务情节中选择预期的标准，例如现有库存等级、未清的采购订单、销售订单、工单和物料的最小库存量，以及定义好的销售预测。需求计划运行后系统就会显示推荐的" 生产" 或" 购买" 建议，同时，该界面上设置了多个折叠和展开选项，允许计划人员查看系统计算出的物料净需求以及基于此物料需求的各类相关凭证。解决方案还提供了意外报警和可视队列，帮助用户识别需要加快处理的订单。计划场景也可以保存为“模拟”，用户可以运行一系列的“假设”场景，而不会影响建议报告。

订单建议报表：从建议报表中，计划人员可以选择建议的生产订单或 采购单进行自动创建转换。如果某个产品需要外包生产，则系统可允许计划人员轻松地将生产订单转化为采购订单。对同一供应商的采购订单可以合并到一个订单中，从而优化采购流程。

7、品质检测

品质部基于检测申请单(库存转储申请)对相应的产品做品质检测，根据结果做库存转储

四、系统应用部分效果对比

(1)建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统;

系统前：原有的工作模式，各部门分兵为战，信息不集成，无法共享，导致工作效率较低，

系统后：建立了一个大的信息平台，各部门统一在此安排部署，信息集成度高，业务流程处理速度有明显提升

(2)规范库存管理，增加库存管理透明度，降低库存成本，与财务有效集成;仓库管理的任何业务，包括每次的转库行为均与财务模块所相连，即时生产财务凭证，反应在财务报表内。

(3)规范采购流程，降低采购成本，与应付帐款的有效集成;统一管理供货商及其报价，便于考核评估供货商，比较分析采购价格。可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围。采购订单输入时，系统自动将供货商之核准价格带入，方便输单作业。

(4)加强对生产现场的物料管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、废信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映;

(5) 加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息; (6) 加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表; (7)加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求; (8)各式各样的部门报表，提供决策支持信息。

五、经验总结

1、全员皆兵人人都做关键用户项目建设之初，公司各领导就非常重视，各部门均由部门长出面，带领本部门的人员积极进行参与，有利于工作开展，不但提高了工作效率，保证了工作质量，而且减少了很多可能出现的困难与问题，为我们的ERP实施打好了人为的基础。

2、组织学习培训，掌握系统知识，奠定了切换和运行的基础.ERP项目实施的过程，是一个不断学习，不断提高的过程，贯穿在此项目实施的始终

3、开展集中研讨，广泛征求意见，一定程度上优化企业原有的流程。实施阶段前期，各部门主要成员均参加了项目的集中调研，在会议当中一方面进一步参加ERP系统相关知识的学习与交流，探讨原有工作当中存在的问题，另一方面对业务蓝图进行优化讨论，找出差异点，经过若干次的讨论与交流，最终制定了符合公司运行ERP的解决方案，确定各主要业务流程，为ERP项目实施制定了框架。

4、理清业务流程，确保数据准确，完整的数据收集，持续的数据改进

5、较为周密的部署，详细的文档记录从项目一开始，便建立了一套完整的项目资料归档管理办法，手段虽然简单，但涵盖的内容较，如实施的有效人天、当天开展了哪些工作，是否有工作日志，每日所生产的各种文件是否齐全，每一次的会议记录均详细收集在内，细致到位，以便对整个项目进行有效的跟踪，查看实施过程当中所存在的问题是否得到了及时的处理，同时也将ERP项目组与各部门所做的工作呈现的一览无余。

6、主数据收集与测试共进由于时间紧，任务重，在有限的时间内培训与测试共同进行，虽然我们进行了四次收集主数据两次集成测试，但是在不断修改和自我反省工作方式的过程中，此阶段花费很大尽力。

7、不足之处的总结:上线数据的准备不够十分充分，精度不高，进行了反复的调整;计划执行力度要加强，一时的松软，有可能会影响全盘;项目期间的沟通工作要合理组织，尽量做倒今日事今日毕。“成的经验照搬，败的教训避免”，以上是本次ERP项目实施过程当中总结的经验，希望能在公司后续的项目中加以利用。

六、结尾

自古以来，我们都强调做事一定要天时、地利、人和，这次的ERP项目我们可谓是三项全部包含：天时，紧要的时刻领导的支持;地利，重庆及成都的信息建设资源较为集中;人和，团结一心的部门员工，加班加点，甚至抱病工作，如：计划部肖部长在上线期间喉咙做手术，手术安排在节假日，工作日不做休息照常照看着项目执行，用书面写字和我们交流;喻总监、陈部长、邹部长等领导周末与我们一起加班到凌晨三点整理期初数据等等，这一路走来我们遇到各种各样的艰辛，我们都挺过来了。

在这种众志诚成的工作精神下，我们没有理由不能迈出成功的第一步，现在我们终于顺利上线了。但这也仅是第一步，并不意味着ERP项目的结束，“打江山容易，守江山难”，ERPP的应用是否能产生预期的效益，真正实现其应有的管理作用，还要看上线后的应用与维护工作，这是一项长期而任重道远的工作，甚至有可能会付出不亚于实施阶段所做的努力，为了不让大家的心血白流，为了让ERP这套管理工具真正的发挥为公司的发展保驾护航的作用，还是需要我们持之以恒的团结与不懈的努力，最后，让我们携手共同步入充满希望的2016年，揭开重庆康世德新的篇章。