电信运营企业研究论文

◇摘要：由于近年来电信行业竞争加剧，企业收入及利润增速放缓，压力增大，导致电信运营企业出现预算松弛、预算失信等问题，扭曲了企业对资源的配置，妨碍了企业对收入和成本的正确判断，进而影响企业经营效率，然而针对这一现象目前没有一套合理的解决方案。今天小编为大家精心挑选了关于《电信运营企业研究论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

电信运营企业研究论文 篇1：

电信运营企业财务转型研究

【摘要】随着互联网的高速发展，我国电信运营企业已然成为我国经济发展的重要支柱，但是由于新兴业务蓬勃发展，全业务运营日趋成熟，移动互联网时代电子商务和OTT业务快速发展，电信运营企业面临着巨大的挑战，其发展变革刻不容缓，电信运营企业要想提升企业资源配置能力、过程管控能力、价值创造能力和财务规范管理能力，就必须进行财务转型，在支撑中揭示问题引导变革，在服务中强化价值管理职责，进一步增强财务资源配置、过程管控、服务支撑和规范管理能力，保障企业健康可持续发展。

【关键词】电信运营企业 财务管理模式 转型

为顺应电信行业的专业化和扁平化管理变革，围绕服务战略、面向市场、支撑业务的定位，各级财务部门必须要转变传统财务管理理念，鼓励财务人员走出财务，进入业务、进入流程、进入数据、进入系统，推动财务转型。

一、电信运营企业财务转型概述

（一）财务转型的概念

电信运营企业财务转型是指将财务渗透到建设、运维、市场一线，在网分体制下，网分财务与业务部门在日常工作中有效协同，走进业务，走进流程，使资源评价与投资效益管控相结合。财务转型是适应于电信企业集约化深入改革发展理念的，它要求财务部门在业务流程梳理、规范刚性落地、信息透明支撑，以及管理机制协同方面，做大量操作指导和变革引导工作，这必将能使电信运营企业真正做到快速响应支撑前端市场业务，促进其发展。

（二）财务转型的意义

电信运营企业的新兴业务变革催生了财务转型，同样，财务转型也会更进一步推动电信运营企业的发展，增强其竞争力，这两者是相互作用的。首先，财务转型能够为电信运营企业构造完善的现金及成本管控模式，可以提升电信运营企业的资源配置能力、业绩把控能力和经营决策能力。其次，财务转型能够协助电信运营企业进行新生价值创造，加强企业的全面预算管理，重塑营收资金管理体系，提升价值管理和服务支撑能力，是业务部门的良好合作伙伴。最后，财务转型可以加强电信运营企业资产实物与资源的进一步管理，促进其一体化经营，进而改善财务规范管理能力。

二、电信运营企业财务管理现状及问题分析

电信企业传统财务管理模式比较陈旧，还停留在以前那种“如何花完成本”的老路子中，只是粗放地追求规模，过于分散，没有重点，这些都严重影响其深化改革及持续发展。

（一）全面预算还未实现

电信运营企业过于重视经营业绩活动，没有重视对经营业务活动的参与管理和对重点成本事项的持续跟踪与管理，没有形成对资源的下沉管理以及全成本深化对标管理，没能及时建立完善经营业绩监控体系以及评估体系，导致企业不能全面进行预算管理。

（二）营收资金管理不健全

电信运营企业的账户分散，代理渠道众多，在办理业务与资金交付环节发生脱离，存在手工处理的情形，信息较滞后，没有制定出适合现在经济发展的全新确保资金安全与完整的管理流程，使得营收资金管控没能有效显示出其对业务前端的服务帮助作用。

（三）通信企业资产难以管理

电信运营企业的资产规模巨大且变动频繁，地下资产比例高，责任落实不到位，无法及时进行信息渗透，资产效能分析困难，这些都导致电信企业无法及时准确把握资产走向，也无法对资产进行完整管理。

三、电信运营企业财务转型探索方向

（一）加强全面预算管理

1.提升内部资源配置能力。首先，电信运营企业要加强对重点成本事项的持续有效管理。电信企业可以从推进信息系统建设出发，包括营销资源管理、渠道集中管理、资产资源全过程管理以及全成本建设和改造等系统，同时对企业产生驱动效应的数据进行分析，通过相应的社会渠道费用效能、资产效能、终端管理、紧密型人员外包和商业外包以及省本部管理成本方面进行推动管理改善。其次，要适当进行企业资源下沉。电信企业要实现资源扁平化配置，在资源管控集中前提下，对资源使用充分授权，最大限度向基层单元落地，推进与收入挂钩的资源使用责任制，支撑不同运营单元业务发展的资源支撑需求，充分給予自主权，促进财务资源有效运用，其能提高效率，更好地支撑一线发展。

2.提升业绩把控能力。电信企业应该通过利润均衡管理来提升业绩把控能力，以业绩稳定为目标，合理预测并规划业务活动实施进度，加强过程管理，从结果反馈转变为前馈控制，有效把控资源投放节奏，提升资源产出效率。电信企业还要加强本地网预算执行管控。省分公司要通过经营损益、资产负债和现金流多维度分析加强对本地网的分级分类指导，加强预算执行过程管理。

3.提升经营决策支撑能力。电信运营企业在经营业绩监控体系方面，对于预算执行进度相对较好的预算单元，加大经营指标监控力度，避免出现异常波动，鼓励其“不唯预算”，为收入及利润增长多做贡献；对于预算执行进度有较大差距的预算单元，引导其制定有针对性的整改措施，尽力缩减预算缺口。

（二）完善营收资金管理

1.落实营收资金管理责任。各级财务部门负责营收资金的各项监控；各层级、各渠道的营收资金、营收账户要全部纳入财务部门管理范畴；各级财务部门必须严格履行管理职责，落实岗位人员，实施从业务发生源头开始的端到端的营收资金管理流程，消除管理缺位现象。

2.深化全业务、全渠道、全流程管理。首先，实施全业务营收资金管理，所有收入账户均要纳入财务管理，对账户资金流进行有效监控，严禁收支窜户使用。其次，实施全渠道营收资金管理，以安全、便捷为原则，根据各类渠道特征配备不同的资金回笼方式，方便各个渠道开展业务。最后，实施全流程营收资金管理，从业务办理产生资金开始，通过收入资金的收取、缴存、稽核、欠款管理、分析评价和考核监督的全流程闭环管理，重在对管理过程中发现的问题进行提前防范。

（三）建立新型资产管理系统

电信企业要基于一级架构云平台，覆盖全集团各主体，面向专业化管理，服务于一线生产人员，实时响应市场前端需求，建立面向未来的，开放式资产、资源一体化资产管理系统。电信运营商要将某一项资产从生成开始，到使用、退出，资产的变动信息实时同步至系统，实现自动更新，提升一线生产人员的操作感知，实现资产端到端的管理。同时要统一管理标准，统一资源资产的数据字典，实现资源、资产、ERP数据共享，提升资源资产全局管理效率，实现系统之间的动态实时关联。

参考文献

[1]中国联通：《2008-2012年年报》[R].北京：中国联通，2008-2012.

[2]中经网数据有限公司.《中国电信运营行业分析报告》[R]，2012（4）.

[3]李琦.《电信运营企业实施财务转型的思考》[J].企业研究，2011.7.

[4]胡吉祥.《浅谈中国联通4G网络技术与国内发展趋势》[J].中国新通信，2014.

[5]程轶.《中国移动财务集中管理战略分析》[J].企业研究，2008（4）.

作者简介：张斌（1990-），男，山西阳泉人，山西财经大学2013级管理硕士研究生，研究方向：会计信息化。

作者：张斌

电信运营企业研究论文 篇2：

电信运营企业预算信用评价指标体系研究

◇

摘要：由于近年来电信行业竞争加剧，企业收入及利润增速放缓，压力增大，导致电信运营企业出现预算松弛、预算失信等问题，扭曲了企业对资源的配置，妨碍了企业对收入和成本的正确判断，进而影响企业经营效率，然而针对这一现象目前没有一套合理的解决方案。因此本文提出预算信用评价思想，以平衡计分卡为基础，建立适用于电信运营企业的预算信用评价指标体系，并通过制定相应的奖惩管理机制，寻找解决预算失信问题的有效方案。通过实践检验发现，预算信用评价对解决预算失信问题起到了一定的作用，提高了企业预算管理水平，促进了企业资源的合理有效配置。

关键词：预算信用 电信运营企业 平衡计分卡 评价指标体系

一、引言

预算是企业管理控制活动的基石，它规定企业收入的来源，成本的用途等资源的合理配置，反映了企业活动的范围和方向。然而近年来随着电信行业竞争的加剧，企业收入和利润增长速度的放缓，在企业预算管理中出现了诸如预算上报高估成本，低估利润，导致预算编制的准确性不高、虚报瞒报等预算失信问题，严重影响了企业的预算管理水平，降低了企业的资源配置效率，导致企业无法正确分析收入和成本差异，从而影响企业的经营效率。因此，如何解决电信运营企业预算管理中存在的预算失信问题，已成为当务之急。

本文在企业预算管理中引用预算信用评价思想，通过预算信用评价来提高企业的预算编制准确性和预算执行力。预算信用评价是指预算管理部门通过与其他被管理对象之间建立信用的方式制约后者的预算行为，即：预算管理部门以建立适用于电信运营企业的预算评价指标为基础，对被评价对象进行信用打分及评级，并在此基础上制定相应的配套管理机制，对不同信用等级的对象实施奖惩。

在电信运营企业预算管理中引入预算信用评价概念，为企业科学地进行预算管理提供了一种全新的思路和衡量标准，促使企业以“责任契约”的态度严肃对待经营业绩目标，以“责任意识”严格执行预算，以“效益意识”进行预算管理。

二、文献综述

预算信用是一种全新的概念，是近年来提出的对企业预算管理的一种新思路，而提出预算信用之前企业对预算的管理主要是采用平衡计分卡的思想，制定一定的指标对企业预算进行考评，如：孟祥飞（2004）设计的预算考评指标有：净资产收益率、总资产报酬率，技术更新成本、研发设计周期，顾客回头率、新顾客比率，员工的知识结构、流动率等。毛莹（2007）设计的指标有：预算编制正确性、及时性，设备利用率、次品率、预算完成率，市场占有率、客户保持率，员工满意度、员工人均在岗培训费用等。姜远峰（2012）设计的指标有：EVA指标、现金流量净额、资产负债率、计划完成率、客户满意度、社会满意度、培训经费、企业文化建设等。

但是以往学者对指标的选取都侧重于组织整体层面，指标也都反映企业的整体运营情况，没有针对企业预算全流程（预算编制、预算上报、预算审批和预算下达等）设计更加细致、有针对性的指标。

因此，本文提出预算信用思想，运用预算信用评价体系来对企业预算过程进行更加细致、全面的评价，然而目前关于预算信用的相关研究较少。张婷婷（2012）认为，预算信用是解决企业预算失信现象的一种信用评估制度，是企业全面预算管理的一部分，是预算考核的重要方面，其实质是对预算全流程进行考核的一种手段。在建立预算信用评价指标时，同样是运用平衡计分卡思想将预算信用分为四个关键因素：学习与成长、内部流程、预算管理办公室综合考量以及预算执行情况，提出了较为全面的预算信用评价指标，具体指标参见下页表1。

该预算信用评价体系比较完整，对预算信用指标设计较全，并制定了适用于企业的管理措施，但是其设计的预算信用体系具体效果缺乏实践检验，指标适用性不明确。

秦汝钧（2013）认为，在企业管理中引入预算信用度管理是改善企业内部存在的预算松弛问题的手段，是一种技术性方式。引入预算信用管理的本质是一项后评估机制，同时也是一种声誉管理的手段。其将预算信用分为：预算总额信用、项目预算信用、预算进度信用、预算绩效信用和预算编制及时性信用五个方面，具体指标见表2。

因此，本文在总结国内外相关文献的基础上，提出了针对电信运营企业相对全面、细致的预算信用评价指标，并将该指标体系运用于电信运营企业，进行实际应用检验，同时设置相应的应用管理奖惩机制，达到解决电信运营企业预算失信问题、提高电信运营企业预算管理水平的目的。

三、电信运营企业预算信用评价指标体系设计

（一）电信运营企业预算信用评价指标设计原则

预算信用评价体系设计的原则包括：（1）可操作性：指标中所需要的相关的数据信息应该可以通过收集获取，无法获取的数据应予以排除。（2）规范化：对评价指标的选取必须公平、公正和公开，统一标准，统一考评。（3）定性与定量相结合：通过客观的定量指标反映企业短期业绩成果，通过主观的定性指标发掘实现企业目标的驱动因素。（4）全面性：指标选取时应从多角度出发，全面反映被评价对象预算全流程过程中存在的问题，能够充分涵盖企业需要考察的范围。

（二）电信运营企业预算信用评价指标确定

本文在建立预算信用指标时，将指标的确立过程大体分为三步：

第一步：制定调研问卷。通过前期文献阅读及文献总结，运用平衡计分卡思想初步制定了预算信用评价指标调研问卷，并将此问卷下发至某电信运营公司及其子公司进行问卷调研。调研问卷主要采用了李克特五级量表，并通过该问卷收集了指标的重要性水平。该调研问卷发放至某电信运营公司的子公司，共105份，实际回收98份，回收率为93.33%。

第二步：根据调研反馈初步确定预算信用评价指标。根据调研结果，初步将预算信用评价指标体系分为三个维度：维度层、对象层和指标层。维度层是指信用评价的角度，即用于考核的大方向和大范围。对象层是指在某一考察维度下，应关注的具体内容。指标层是指对应于相关考核内容的可计量的具体指标。具体见图1。

第三步：结合电信运营企业实际情况，最终确定预算信用评价指标。在本文中，预算信用评价的对象是电信运营企业下属的各子公司，在制定预算信用指标体系时需结合企业的实际情况和管理现状，制定合适的预算信用评价指标。根据问卷调研总结以及电信运营企业的实际情况，剔除评分数据不完整或评分缺乏公平性造成的无法纳入计算的指标，本文最终确定了适合电信运营企业预算信用评价的18个指标，如下页表3所示。

指标解释如下：

1.预算基础：主要考察各子公司预算人员的专业素质、学历水平以及工作年限等要求，各子公司组织预算培训的情况，预算管理工作制度的完整性，与公司预算配合表现情况以及历史信用情况等。

2.预算流程：主要评估预算执行过程中的及时性、准确性和完整性，体现子公司对预算执行过程的把控。预算流程主要从预算上报、审批、执行以及调整四个方面考察子公司预算的执行过程。预算上报及时性=年度内预算及时上报的次数/年度内预算上报总次数；预算上报完整性=预算上报完整性次数/年度内预算上报总次数；预算修正幅度=（预算上报金额-预算下达金额）/预算上报金额；预算修改次数为预算上报与母公司年初年度预算下达期间预算修改的次数；月度、季度预算上报及时性=月度及时上报的次数与季度及时上报的次数之和；月度、季度预算上报准确性=月度预算准确率与季度预算准确率之和；预算执行均衡性=预算完成金额的离散系数；预算调整幅度=预算调整金额/预算下达金额；预算回收金额占比=资金回收总金额/预算下达金额。

3.预算执行效果：主要评估资源使用的完成情况。包括专项资源完成质量、全年预算完成差异率、公司绩效和重要标杆四项指标。专项资源使用进度=（专项资源实际使用金额-专项资源计划金额）/专项资源计划金额；专项资源目标完成情况=专项资源目标实际完成数/专项资源目标计划数；全年预算完成差异率=（实际使用金额-预算下达金额）/预算下达金额；公司绩效=KPI考核分值/100；重要标杆根据电信运营企业的行业特殊性，选择如人均创收、人均创利等指标，体现子公司的经营能力。

（三）电信运营企业预算信用评价指标权重设置

本文采用层次分析法对指标进行赋权，确定各层级指标权重。首先，对于指标层各指标的权重采用九级重要级别来表示判断结果，分别用1—9来标度不同级别含义。详见表4。

其次，根据上述标准运用德尔菲法构造判断矩阵，详见表5。

最后，计算上述矩阵的最大特征值λmax及检验矩阵的相容性，即：专家在判断指标重要程度时，避免出现矛盾的结果，如：a比b重要，b比c重要，c又比a重要的矛盾结果。通常情况下用一致性检验指标CI来检验判断思维的一致性，当CI≤0.1时矩阵具有满意的一致性，否则需要对矩阵加以调整并重新进行两两比较，直到CI在规定的范围之内。

经计算上述判断矩阵的最大特征值λmax=2.0001，CI=0.0001<0.1，一致性检验通过。其他指标层判断矩阵的构造及一致性检验同理。指标权重计算结果如表6所示。

（四）电信运营企业预算信用评价指标分值和等级划分

将全部指标的总得分定为100分，根据上述得到的每个指标的权重计算每个指标的分值，其计算公式为S=A×B×C×100，其中：A为维度层指标权重，B为对象层指标权重，C为指标层指标权重。详见表7。

在确定预算信用指标分值的等级对应关系时，以年度最终指标得分数据进行加和的结果作为依据，制定不同的预算信用等级，即子公司预算信用等级按照三级划分：得分前20%左右（3—5个）为A，中间60%左右为B（11—15个），得分后20%左右（3—5个）为C。具体划分等级及含义见表8。

（五）电信运营企业预算信用评价管理机制

预算信用指标体系管理应用的建立旨在充分发挥预算信用的作用，将其应用于预算管理全流程，在预算的审批、执行、调整及考核等过程中，对不同预算信用等级的子公司采取适当的差异化监控管理策略。同时，为使信用评估制度更具权威性，并发挥其应有的激励作用，对不同预算信用等级的市公司分别设置不同的奖惩办法，从荣誉称号、物质激励、全省表扬或通报、培训学习等方面进行考虑，做到物质与精神激励并重，正激励与负激励结合，以确保激励的有效性。如（1）资源配置相关权利，包括年初资源分配、年中预算调整和年度资源回收；（2）效率简化与特权，包括预算政策参与权、审批流程简化权和免扣分权；（3）奖励，包括物质奖励和精神奖励等。

四、结论与不足

预算失信严重阻碍了企业预算编制的准确性，影响企业对收入和成本的正确差异分析，从而影响企业的经营效率。为了解决预算失信问题，本文提出在预算中引入信用评价思想，以平衡计分卡为基础制定适用于电信运营企业的预算信用评价指标体系，并制定相应的管理应用来保障本体系的实施，而且通过调研问卷反映预算信用指标体系的具体实施效果。通过实践检验发现，预算信用指标体系对解决预算失信问题起到了一定的作用，提高了电信运营企业预算管理水平和效率，为更好地监督企业的预算管理提供了一个衡量标准。本文研究的预算信用指标是针对电信运营企业，没有运用于其他行业，该指标体系是否能解决其他行业的预算失信问题有待进一步检验。

参考文献：

1.孟祥飞.企业预算考评体系研究[D].吉林大学，2004.

2.毛莹.以平衡计分卡为基础的预算考评体系研究[D].北京工商大学，2007.

3.姜远峰，金玉花.基于平衡计分卡的电网企业预算考核指标[J].企业经贸，2012，（05）：26-28.

4.张婷婷.深圳移动全面预算管理的优化研究[D].湖南大学，2012.

5.秦汝钧.企业引入预算信用度管理改善预算松弛——以电信企业为例[J].企业天地，2013，（10）：66-67.

作者：张丹　车培荣

电信运营企业研究论文 篇3：

电信企业EVA价值运营研究

摘要:通过简要分析EVA及其内涵,结合目前电信企业在价值运营中面临的问题和困难,对电信企业引入EVA的作用进行了阐述,并对电信企业提升EVA的做法进行了探讨。

关键词:

EVA;电信企业;价值运营

文献标识码:A

1 EVA的内涵

EVA是经济增加值(Economic Value Added)的缩写,是现代经济管理中用于衡量企业内在价值的一个重要方法。EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本,是所有成本被扣除后的剩余收入(Residual income)。相对于传统的会计利润而言,EVA用于衡量企业价值具有以下优势:

(1)EVA在一定程度上纠正了会计准则下会计数据的失真。传统指标受会计核算谨慎、稳健原则影响,核算出的利润指标与实际情况有较大出入。EVA在计算过程中,对会计利润进行了调整:研究开发费、顾客与市场开发、雇员技能培训等费用是对未来的竞争力、客户、人力资源等方面的投入,在会计准则下核算是将其计入当年的成本,而EVA则是将其资本化,并在适当的时期内分期摊销;另外,EVA对商誉的处理方法也是把当前阶段的商誉摊销加到税后净营业利润中,把过去年份已经摊销的商誉加到资本中。调整后的利润更能接近企业真实的经营业绩水平。

(2)强调了资本增值理念。EVA强调了只有在资本投资于现有资产上的实际收益大于股东的预期收益时,资本才会增值。有利润的企业不一定是在创造财富和价值,实际创造的财富与会计利润指标之间是存在差异的。EVA从股东角度衡量利润,促使管理者与所有者利益一致。

(3)EVA可实现不同资本规模及结构的企业价值对比。EVA考虑了所有投入资本的成本,股权资本不再是免费的,因此剔除了资本结构的差别对经营业绩的影响,EVA可将不同投资风险、不同资本规模和资本结构的企业放在同一起跑线上进行业绩评价。

EVA计算公式为:

EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本;

其中:税后净营业利润=税后净利润+利息费用+少数股东损益+本年商誉摊销+递延税项贷方余额的增加+其他准备金余额的增加+资本化研究发展费用-资本化研究发展费用在本年的摊销;

资本总额=普通股权益+少数股东权益+递延税项贷方余额(借方余额则为负值)+累计商誉摊销+各种准备金(坏帐准备、存货跌价准备等)+研究发展费用的资本化金额+短期借款+长期借款+长期借款中短期内到期的部分;

加权平均资本成本=单位股本资本成本+单位债务资本成本。

2 目前电信企业价值运营中面临的问题和困难

2.1 指标与效益的矛盾

目前财务绩效考核还是围绕着收入和利润,这在一定程度上会影响被考核单位资源配置和决策的正确性,目前最大的弊端就是收入和利润指标没有考虑资金成本,造成被考核单位往往争抢资源,在编制预算时虚报,多报,由于信息的不对称,导致了较高的管理成本;而当收入不理想时,被考核单位又往往通过大量的资源投入来拉动收入和利润增长,忽视资源的效益分析,从而造成低效、闲置资产的大量产生,成本资源的浪费;而这种短期行为的影响在当期一般不会体现出来,但从长远看则影响了企业的成本结构,增加了企业的财务风险。

2.2 总体资源紧张,资源配置有效性有待提升

电信企业无论是成本还是投资资源,近年总体规模呈现下降趋势。在资源紧缩的情况下要做好业务发展和市场拓展工作,对企业精确资源配置和提升资源投入产出效益的能力提出了更高要求。

2.3 资产结构需要优化

电信作为网络与技术发展迅速、资本投入密集的行业,多年的运营和投入形成了庞大的固定资产规模,特别是传统固网语音业务资产规模占比较大。随着近几年电信转型工作的推进,传统话音业务不断萎缩,非话音业务以及增转业务占比不断增加,资产结构与业务发展结构、收入结构不匹配的矛盾日益突出,如何优化资产结构,提升资产效益成为企业价值提升的关键。

2.4 运营资本管理有待加强

目前用户欠费和坏账规模呈现不断增大的趋势,收入质量需要夯实;库存物资中仍存在积压物资,存货减值和报损占用不少成本空间,采购计划性有待提高;资产闲置与投资资源紧张矛盾显现,如何盘活资产,提高资产利用率是运营资本管理的重点和难点。

3 EVA对电信企业价值运营的作用

通过以上分析,笔者认为,要解决电信企业目前价值运营中的问题有必要引入EVA理念。

(1)引入EVA指标考核,确保企业健康持续发展。

考核经济增加值指标相对于考核收入、利润指标的先进之处在于考虑了带来企业利润的所有资金成本,通俗的讲,EVA就是考核企业创造价值的能力是否达到或者超过同行业,同风险的其它企业,被考核单位必须考虑资源投入的效益,如果资源的投入产出率达不到资本成本率,即达不到资源投放到其它同类企业可获得的效益,则即使能获得一定的收入或利润,对于EVA考核指标而言则会带来负影响,反而减少EVA的考核值。可见,引入EVA考核指标,可将管理层的绩效考核与企业的价值较好的一致起来,并对解决当前我们在资源配置和使用中存在的问题大有帮助。

(2)以提升EVA理念开展企业运营工作,在业务发展、资源配置、资产结构调整等决策过程中始终坚持提升EVA原则,不断创新,实现企业价值持续提升。

EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本;

EVA率 =收入利润率×资本周转率-加权平均资本成本率。

目前电信企业融资事项基本上都集中在省或集团公司,加权平均资本成本率可调控空间有限,因此影响EVA率的关键是收入利润率和资本周转率(本地网电信企业层面体现为资产周转率、资本性支出占收入比)。要改善这两个关键指标,就必须保持收入高于成本的稳定增长,并优化资本结构,降低资本成本;同时,改善资产管理,控制投资规模,调整投资结构,促进盈利性增长。

3.3 实现收入有效益增长

收入增长是企业创造价值的源头和前提条件,但从企业价值看,不能单纯追求收入规模简单增长,而要实现收入有效益增长。对电信企业而言,一是要在抢夺增量同时要巩固存量。从创造每单位收入投入资源的比较看,维系存量收入投入的资源远远要低于新发展用户需要投入的资源。在电信市场竞争激励的现状下,必须切实做好存量收入和用户的维系工作,只有在存量巩固的基础上增量抢夺的效果才能体现,企业收入效益才能保障。二是抓住重点,坚持融合化、差异化的品牌发展,创新商业模式,不断创造价值。一方面加强EVA为正的新业务拓展,加快推广商务领航、号码百事通业务以及IT服务与应用业务,促进企业积极稳妥转型。另一方面,充分利用电信现有产品优势,打造融合套餐。分析表明,融合套餐用户在离网、ARPU值贡献方面均好于单产品用户。此外,电信多年运营培养了规模相当的用户,在市场以较为饱和的情况下,深入挖掘现有用户需求,及时推出吸引用户的增值产品,通过客户价值的不断提升实现企业收入有效益的增长。

需要注意的是,在运用EVA对产品业务进行评价时,要处理好成熟期业务与培育期业务的关系。对处于发展初期EVA贡献为负的业务,应较多地关注其EVA的增加值(应关注其业务成长性,并做好培育工作);对发展程度高、EVA贡献稳定的业务,在关注EVA增加值的同时,应强调其EVA值本身的实现(应关注其带来的现金流)。只有这样,才能实现近期利益与远期利益的协调,实现企业的可持续发展。

3.4 实现资源有效益配置

(1)提升成本使用效益和效率。

电信企业近年成本资源日趋紧张,如何有效配置成本资源,发挥成本对业务发展和网络运营最大的支撑作用是企业管理的重点和难点。从提升EVA的角度看,首先,加强成本管控不是刻意降低成本规模,而是提高成本的产出效益。成本降低不是盲目的,在能给企业带来收益的前提下,成本合理增加也是应该的。当利用EVA核算得到某种成本的额外支出能给企业带来额外收益时,企业应及时进行资源配置调整,使企业的盈利水平能保持一定幅度的增长,而不是简单的进行成本刚性管控。二是合理配置营销费用。资源配置时强化效益原则。成本配置向重点区域、重点产品(宽带和有效益的转型产品)和重点客户(政企客户和高端家庭用户)倾斜,大幅减少传统话音业务的终端和营销成本资源投入,加强客户维系成本投入,严格管控坏账成本等无效成本,对终端成本补贴、放号酬金的成本支出定期结合发展用户质量对成本投入效益进行分析,推进营销政策合理调整,促进资源合理调配。同时注重成本投入时点效益的把控,营销成本投入进度适度提前于收入进度。三是精确管理维护费用。将维护各专业工作与相应的分类资产挂钩,逐步建立完整的维护成本定额体系,督促维护单位和维护责任人执行,尝试从整体使用和项目管理角度建立维护成本使用效益评测机制,使网络运营维护成本的精确管理落到实处。四是有效降低企业能源、折旧摊销等固定性开支占比。

(2)加强资本开支管控,优化投资结构,提高投资回报率。

引入EVA,有助于投资者对管理者实现有效的资本节制,避免盲目扩张。EVA鼓励企业投资于EVA水平大于零的新项目,实现企业由投资拉动型向规模效益型的转变,加强对投资的管控。一是控制投资规模,提高百元资产产出率,降低固定成本。二是优化投资结构,提高投资回报水平,促进盈利性增长。加大投资回报良好、EVA为正的项目投资。例如,提高宽带与增值业务投资比重,加大对EVA率高的业务产品和地域的投资。降低EVA为负的项目投资,通过加强投资管理,提高企业的资产产出能力,促进企业效益的提高。工程设计审查要增加现有设备冗余情况的审核,杜绝盲目新增能力,造成投资资源浪费。三是缩短项目施工周期,加快在建工程转为固定资产的速度。

3.5 实现资产结构优化

(1)加强企业运营资本管理。

加强企业应收款、存货等运营资本管理,提高资产周转速度。积极清理应收预付、应付预收账款,减少债权债务的长期挂账,提高应收账款的周转次数。组织做好企业用户欠费管理工作,制订科学的信用和收账政策,对用户的缴费方式和习惯进行引导,加大银行代收及用户预存和自助缴费的比例,有效降低用户欠费。加强存货管理,根据公司的生产特点,对不同的存货制订最低库存定额标准,优化物流管理,加速存货周转。

(2)做好现有资源盘活工作。

做好现有资源盘活是减少投资,降低资本占用,提升EVA的重要手段。通过重新配置使一些闲置或低效的资产重新发挥效能,对确实无法产生效益的闲置资产,要采取出售、出租、报损报废等多种渠道进行盘活和处置,提高资产质量。同时建立一套资源再配置的机制,通过整体衡量和评估,将无法达到原配置目的的资源重新调整,使资源能够以效益为导向,实现企业内的流动。目前,电信企业在工程管理中,加强对拆旧物质利用的做法就是企业资源再配置的一个很好运用。此外,对于难以重新配置的资源,可以适当根据资源的情况引导业务的开展,从而提高资源的使用效率。

参考文献

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[2]刘爽.浅析EVA在航天企业经营业绩考核中的应用[J].中国总会计师杂志,www.ccfo.com.cn.

[3]林幼槐.强化EVA管理,提升企业价值[EB/OL].www.cnii.com.cn.

作者：黄 蕾