erp系统的实施过程

2022-09-22

第一篇:erp系统的实施过程

ERP项目实施过程中的甲方团队组织

一、前言

经过这么多年的实践和大量的专家的总结,关于ERP实施的一些话题几乎都被说完了。但是,总是有很多朋友问一些在实施过程中的具体问题,尤其是关于甲方的团队组织问题。

以前,大家不是很在乎这个问题,总觉得,我花了这么多的钱,你们乙方(服务商)应该替我全包圆了,如果我还是要花费这么多的精力,那我不是亏了么?

这个心态在很多情况下还是常出现的,大家有时候还是不自觉地以到商场买东西的这种心态来对待,有时候有的人就直接说出这类话来。不仅仅是在ERP项目上,在很多别的譬如PLM、OCS(协同办公系统)等方面,也有这样的情况。

这种心态可以理解,虽然目前ERP已经逐步达到要普及的程度,但是,问题也是越来越多了。就以我服务过的一家企业来讲,数年前我经朋友介绍加入这家公司,负责IT业务(后来又增加了一些别的业务),当务之急就是一个执行到三个半月的SAP R/3 ERP实施项目。当时实际上情况是很紧急的,因为项目从调研开始已经过去了多半年,正式启动也已经三个半月了。但是,现状是很有些混乱的味道的。我到任的时候,除了老板和一位介绍我加入的高管之外,其他的人都不认识。更不用说部门级的主管们和业务流程了。一坐下来,我就知道了问题实在是很麻烦的。最后用尽了各种办法,最后还是成功上线了。我离开的时候,提醒过:半年到一年左右,必须重新整理一次;内部服务团队必须尽快优化一下。

不过,最近与了解他们的近况的朋友聊起来,说:现在那个系统无法满足新的业务需要了,搞得很有些混乱。因为业务也发生了很大的变化,增加了一个新的事业部,是与原来完全不同的产品。

为什么呢?

答案就是:项目实施前的很多该甲方做的准备工作不充分,尤其是甲方内部服务团队的构成,这会影响较长时期的应用效果。那家企业的问题在于,业务内容和结构都发生了很大的变动,但是,ERP的架构还是原来的。因为,如果不进行一次大的改动,是无法让这个系统适应现在的业务要求的。而为何到了现在才感觉到呢?甲方内部的服务人员干什么去了?

疑问很多,也是可理解的。

实际上,现在看那家公司,主要问题在于:一方面是当时选择的乙方服务团队不是很理想,这个话题很容易明白,因为要严控成本的原因,乙方无法找到足够专业经历和水准的专业工程师(我在这里不用顾问,而是用工程师),这方面是一分钱一分货的。另一方面就是,甲方的服务团队组织不合理,这是因为甲方由于各种原因无法在项目启动前准备好理想的人员组合;项目上线后又没有适当地调整人员结构,以为万事大吉了,不成想把问题就一步步地积累下来了。

今天我们就专门就这后面的话题来谈一下甲方的团队的组织问题。

为了说清楚这个问题,我们首先就要搞明白甲方团队的使命是什么。甲方团队的使命就是把本企业的ERP实施项目从项目筹划、需求调研、项目启动、项目执行,一直到成功上线,并稳定运行。同时,让这个系统服务于本企业的经营管理活动。

这个使命决定了,甲方的ERP项目团队是一个基于整个项目生命周期的持续性活动。虽然甲方项目团队的最终使命是让系统成功运转,但是不同阶段的任务是不一样的。因此,要根据不同阶段的需求特点来具体考虑,而不是一群人一杆子扎到底就可以做得好的。不同的阶段的任务不同,参与人员和组织方式也需要调整,否则就很容易引起诸多的麻烦和意想不到的问题。

基于这个思路,我们从实战的角度出发,对甲方的团队在不同阶段的组成及组织方式,根据整个ERP项目周期的发展,进行详细的说明。

二、项目不同阶段的组织方式

1、前期的项目准备阶段

这段的主要任务如下:

Ÿ 组建项目启动小组,开始内部的准备工作:3人左右,主要要求的是对企业内部的情况比较了解,建议这几个人中安排一个懂财务业务的,如果有人同时对质量管理体系管理很有经验,更理想。

Ÿ 对企业内部的需求和现状进行分析和总结,提出初步的需求报告,报请高层讨论并批转准。 Ÿ 根据高层讨论的意见,开始选择管理咨询服务商或ERP系统实施服务商。这一点,我还是建议先找个真的懂企业管理的管理咨询服务商来帮助以下的好—唯一需要留意的是,他们必须与ERP系统实施服务商密切配合。否则,上世纪90年代的那些失败的管理咨询案例还会重演。

2、服务商调研阶段

Ÿ 根据上面确定的使命,重新组织这阶段的项目小组:这次的小组,主要的成员要求分析能力、沟通能力和文字组织能力,能够帮助项目经理来分析和整理调研带来的大量的资料,并提出建设性意见。除了项目经理,人数在3—5人比较好,其中1人负责资料和文档的整理与保存。

Ÿ 开始启动调研活动:一般的企业,很难专门拿出一支队伍来来这件事的。但是,con个长期利益上考虑,如果能保证有2-3个人是从开始就一直参加的,这对企业是很有好处的。 Ÿ 阶段性的评估:在初步调查潜在的供应商之后,需要尽快选定2-3家合适的左后最后的参考。不能低于2家,最好不要多于3家—太多了会让主持项目的人焦头烂额,待处理的信息太多。实际上,对于有一定经验的CIO来讲,这一阶段,已经基本上知道哪家合适了。但是,这时候需要在内部组织领导层来参加这个阶段性的评估会,让高层知道实际的情况。一个客观的对比和分析报告时必要的。

你可以看到,这阶段是非常重要的。这个活动,需要全程的记录,最好这样:当初步调查完潜在合作对象后,根据内部的评估,选定最后的那2-3家。然后就要着手准备参观他们的成功案例--这很重要,虽然没有一家企业是相同的,但是同行的使用经历是非常重要的,至少会为我们减少很多的风险。

3、对服务商的深入调研

Ÿ 这一阶段的任务是为最终决定与哪家合作做好所有的准备。这个阶段因为牵涉到很具保密性的内部讨论,项目组核心参加人员不得超过3人,免得人多嘴杂搞得项目执行过程谣言乱飞。 Ÿ 根据上阶段选定合作伙伴的意见和名单,安排进一步的很具体而全面的调研。一方面考察并落实对方的实施人员名单和具体的安排,同时要着手进行成功案例调研。这个调研,需要提前做好准备,我在以前的文章中列出了如何准备这样的事情的一些参考项。

Ÿ 对每个调研对象的信息进行分析和总结,提交评估报告。这个评估报告的具体方式,可能因企业的类型而不同,不过对于制造业来讲,可以大致给出个参考性的样板。

Ÿ 本阶段的结束,需要把所有的上阶段选定的合作伙伴的调研报告总结出来,拿出一个综合分析报告,交给高管层来做最后的决定。因此,制作这件报告的人,一定要少,1-2个人。然后着手安排一个最后的评估会——老板最好参加。

4、项目正式启动

这个阶段实际上很短,但是起着非常重要的作用,其使命就是尽快组建甲方项目实施团队,并启动项目:

Ÿ IT部门的主要成员:这部分的构成很容易理解。除了项目经理之外,财务、物料、生产、品管、销售和基础系统等部分是必须的,有的还需要一定的内部开发,也需要配置1-2个人。 Ÿ 业务部门的人员:除了上面的IT系统的成员,就是来自业务部门的人了。我以前参考在京东方时期的韩国同事们的经验,写了一些。我现在觉得,结合中国的情况,也可以给出适合中国情况的组合:每个模块所涵盖的业务部门都需要配置至少一个专门的业务骨干,这个人的要求是最少在这个业务上有五年以上的经验,对本部门所涵盖的业务有比较全面的理解,如果没有特别原因,应该由部门长担任;另外再配置一个关键用户,这个人需要三年以上的业务经验,有一定的IT应用基础最好。这两类人是保证业务流程能说得明白、画得清楚的关键。财务部门,必须抽调部长、科长层的核心员工加入,因为财务部门的工作占整个项目实质工作量的一般左右。

Ÿ 其他专业人员:除上面所言之外,建议再加上一个专职的文档管理人员(可以是在本项目中的专职)和至少一个质量管理体系方面的专业人员。这一点,我在以前的项目总结中也讲过,自己也深受其益。实际上因为习惯的原因,一般企业在组织项目组成员时大都是考虑计算机专业的,但是,这些人除了对技术比较明白之外,对业务实际上不清楚,而真正对企业的各部门流程了解比较全面的就是质量体系管理部门。这些人,在审核和确定业务蓝图的时候,可以帮上很大的忙;在后续的士哟哦能够和维护中,可以参与管理每一次的流程修改和变动、相关流程文件的确认以及物料编码等基础数据的总体管控。如果有条件,最好再聘请一个资深的ERP专家,最后外部的指导者,全程参与。但是,这人不是所谓的监理,是个知识何经验上的指导者。

5、业务流程梳理与业务蓝图的确定 5.1 梳理业务流程,确定业务蓝图

前面讲了很多,实际上都是序曲,这一阶段才是实施ERP的最实质性的阶段。这个阶段的使命是很明确的,那就是梳理业务流程,确定业务蓝图。到了这阶段,有时候会让人觉得可以松一口气,似乎要看到隧道口的亮光了,但还是别忙着乐观。

从技术上看,ERP是一个基于财务测算的生产与库存管理软件系统,除了生产和库存管理活动,还包括财务管理、人力资源和质量管理等业务内容。但是,如果没有对实际业务的分析和整理,并将系统与业务的应用结合起来,那实际上等于一个游戏软件,与现实无法接通,也就失去意义。

业务蓝图阶段是ERP实施过程中最为实质性的一部分,蓝图确定的过程就是对企业现有业务流程进行分析、整理和优化,并提出在应用ERP系统之后的业务流程的这么一个过程。 5.2 实施过程中的观念差异与不协调的处理

在这个转化过程中,起主导作用的主要是乙方的顾问和甲方的业务骨干(包括业务骨干和关键用户)。IT部门的人(也就是未来的甲方顾问)的作用更多的是作为乙方顾问的联系人和助手,主要是信息收集和对系统的学习,并在讨论过程中做好记录。这种时候,由于业务流程的梳理和优化往往导致员工之间以及部门之间的互相不理解,引起争吵甚至冲突。

实际工作中,绝大部分情况是观念上的差异,以及对各自习惯的盲从——这一点不仅仅是对甲方的业务人员而言,乙方的顾问也会经常犯错误。因为,每个顾问实际上都是在利用自己以前的经验和受到的训练来作为工作的基础。但是,现实中每个人的知识在实际的业务运转环境中都是不完备的,多年的实践活动中没有发现任何人能做到哪怕是对一个很专门的业务的所有情况的了解!因此,重要的是要互相沟通彻底,彼此理解对方的真意,而不是互相拿自己过去的经验和知识背景来抬杠!

对于确实有利益冲突的情况,也需要很认真的协调和裁判。在很多企业中,对业务流程和具体作业活动的了解和掌握,在某种程度上往往是和部门主管、业务骨干等人的个人利益和职权感有很强的关联的。在很多国企中,这甚至是一种权力的象征,直接关系着每个人的具体利益。这种情况下,任何理性的冷冰冰的逻辑都是需要认真的斟酌的,最佳的方式就是让CIO和企业高层介入来从整体上进行裁决。这个过程实际上是个利益博弈和均衡的过程。这也就是很多业内人士所谓的冲突和阻力。实际上在ERP实施中在所难免,但不是媒体上渲染的那么严重可怕,否则这家企业都没必要上ERP,先把自己的内部管理体系理顺是当务之急。指靠着一个ERP项目来做这件事,那是危险的!

但是,无论甲方还是顾问方,都必须从精神上对这个阶段高度重视。甲方的项目责任人,包括项目经理和CIO,都要紧密跟踪项目的进展,有问题的时候随时介入解决那种纠缠在一起的争吵和辩论。

5.3 业务流程梳理的价值

业务流程梳理和优化是个无法绕开的阶段,也是最有价值的阶段。现实中,最终的结果往往不是理想中的那种。但经过这样的讨论和博弈之后,对甲方是非常有好处的,可以让甲方的It人员学会如何梳理流程,如何与业务部门打交道,这在上线后顾问撤出之后,是有很现实的价值的。如果这个阶段甲方的工作做得不扎实,或者乙方的顾问不负责任,会在这个企业的管理中埋下很严重的隐患。

从这个意义上说,在实施ERP之前,进行一次比较专业的管理咨询,还是有现实意义的。

5.4 业务蓝图制作与审核的组织

本阶段的人员基本上就是在项目启动阶段确定的那些核心。有必要提醒注意的是,上面所说的质量体系管理的人员,这阶段应该跟进,最好介入到物料管理、生产计划、质量管理等几个是执行业务中去,让他们在这阶段也学会如何梳理业务流程、制作业务蓝图,同时作为内部的审查人员,及时纠正乙方因为不熟悉企业实际情况而导致的错误,并建立起以后在IT环境下进行质量体系管控工作的新的意识。文档管理员这时会很忙,主要做好版本管理,及时更新文件。

CIO或项目经理在这个阶段的初期就要确定一个专业、高效的“业务蓝图审查委员会”。这个委员会由甲方的CIO、双方项目经理、外聘专家、各部门的业务主管和质量管理体系的代表组成。委员会作为一个召集机构,执行时根据业务需求分成不同的专业小组。主要使命: 1) 把握整个活动过程的主要方向,确保项目的使命得到贯彻执行。

2) 处理业务流程树立过程中的冲突和误解,及时介入一些纠缠性的辩论和争吵。 3) 审核每个业务部门的流程文件,通过研讨不断优化业务蓝图,并最终确认业务蓝图。 4) 对重大的双方意见和冲突,经过充分讨论之后,将执行方案提交高层审核和裁决。

6、ERP系统的学习及数据的准备

ERP的实施,如果最终操作者对系统不熟悉,就会产生畏缩情绪,进而在上线的时候会发生很多问题。那么对系统学习的组织和监控就是非常重要的一环。我在实践中总结了一些很有用的办法,就是对各种类型的最终使用者,规定了学习计划和上系统时间,并在中间进行至少两次的挨个考核,以保证上线的时候操 作者对系统有足够的熟悉程度。

除了上面所说的业务流程和系统学习之外,数据的质量非常重要。业界流传一句话:ERP的实施,是三分系统、七分管理、十二分数据。这句话说得不是很严谨,但是,从程度上可以见识到业内人员对ERP系统中的数据的重要性的认识。

ERP的数据分为主数据和业务数据,两者都很重要。但主数据是基础性数据,其质量和准确性直接会影响业务数据质量和准确性,从数据质量和准确性角度讲,主数据是整个ERP大厦的基石。实际上,ERP里的业务流程运转的时候,主要就是在传递和处理各种数据。数据质量高意味着ERP系统内的数据将发挥所有预期功效,否则就是在产生错误和数据垃圾。因此,任何有经验的CIO或项目经理,对这一阶段的重视那是

这个阶段的团队组合,与上一阶段相同。需要说明的是,如下的工作:

Ÿ 成立ERP系统学习督导小组:这个阶段的任务就是把系统学得熟练。但是,经过初期简单的培训之后,实质性的学习需要在实际系统上运行,需要把数据准备到一定程度才可以运行。这个阶段实际上是与主数据的准备一起进行的。一边学习,一边检查问题。

Ÿ 成立一个数据审查小组:职责就是专门审查各部分业务的主数据和业务数据的类别、格式和准确性,保证数据的质量。并负责制定主数据和业务数据准备计划--这件事一般都是由乙方的项目经理或资深顾问来做的。主数据和业务数据的准备直接关系着上线实施的成败,因此,这个时刻,最好的办法是:甲方的CIO及高层经理、项目经理以及各部门的负责人都分别各守一摊,严控数据质量关。

Ÿ 指定一个小组负责编制“物料编码体系”或者物料编码规则:这个小组由质量体系管理人员和IT部门人员组成,指定专门联系人。物料编码是基础数据中最终要的一个,必须引起高度重视。这件事本来应该早做,但是,经常遇到的情况就是在实施ERP的时候才会想起来。实际上应该在之前的IT规划阶段,就开始进行相关的工作,并编制企业级的编码规则和体系,要涵盖所有的资源,包括物料、厂房基础设施、人员及职位等等。但是,很有意思的是,国内的企业几乎都是在上ERP时才想起来做这件事。实际上,这时再做已经有点晚了。

7、系统上线及准备

系统上线前需要准备好三样东西:

1) 业务蓝图 2) 完备的数据

3) 对ERP系统熟练操作的业务骨干

以上三样很容易理解,这是必须的,不可获取的最起码的三样。但是除此之外,还有几件事要注意:

1) 在准备上线切换之前,必须制定一个非常周密的计划(以后有时间再用实例具体谈),这个计划要由高管层、甲方IT人员和乙方的资深顾问组成,充分考虑到各方面的情况,尤其是数据的准备情况。

2) 制定好计划之后,就正式发出通知,通知所有相关人员,让他们知道这么明确的日期。这对于录入数据的各部门人员来讲,是个很残酷的过程,需要加班加点地工作。 3) 全面检查业务蓝图、数据和业务骨干对系统的使用熟练程度,检查所有部门的准备情况,人力保证,并与各部门的负责人、高管层都进行深刻的沟通,取得他们的真正的理解。。 4) 由于上线的时候,要把原来使用的系统或工具停掉或者停止手工业务,因而必须选择一个具体的时间点作为业务数据的切断层,作为项目组录入数据的参考线,因此,需要跟老板做个特别申请:一定时间的停工;同时准备好可能在上线的时候的停工时间的延长。小企业或者业务数据量不是很大的,有时候可以不停工,利用节假日或双休日的空档来作为系统切换的时间。

5) 这个时刻非常重要,CIO和双方项目经理一刻也不能离开现场。并随时保持与老板的联系,以应对可能出现的特殊情况。准备好连续加班的各种饮食和提神物品,CIO或项目经理要准备一定的预备人力和设备,同时注意安全。

很多CIO或项目经理在谈起上线切换的时候,都是心有余悸的感觉,似乎是鬼门关一样的。实际上,只要严格按照要求把前面的事情做充分了,这个切换的时刻是不会太紧张的。养兵千日,用兵一时。平时多流汗,战时少流血。就是这个道理。本文之所以要不厌其烦地仔细分段说明整个项目的执行过程中甲方该如何组织,就是要说明一个道理:ERP项目只要你严格遵循一些规律,认真准备和执行,就不会有太大的问题。

8、上线之后的工作

ERP系统经过紧张实施后,终于上线,也就是正式启动新的ERP系统了,在很多人看来就是等于成功了,照例会有老板的宴请和同僚的祝贺,还会有很多同行的探访和媒体的访问。很多人感到可以松口气了。其实不然,更多的问题会持续涌现出来,这个时刻还是很危险。

很多同行的专家反映,ERP系统在实施期间,由于工期紧,也由于很多项目都是在一个限定的时段内要完成得任务,导致很多基本问题可能并没有得到仔细处理,如软件系统、数据、流程等细节问题,可能因为急着赶工期,不得已甩掉很多细节问题,等到系统上线后,实际运行起来,这些问题也逐步暴露出来。很多项目的失败就是上线之后没有巩固好,因为一些关键细节问题处置不当,导致最终使用者和业务部门领导失去信心,最后沦为一个空架子。这个阶段如果控制不好的话,有时候会直接让前面的所有工作付之东流。

在现在这个时刻,只要是主流的ERP软件,出严重问题的可能不大,往往是技术顾问对业务不是很通引起的局部配置不当,或者软件不是很成熟,在使用尚不够方便,可配置性不够、扩展性不强等方面,这些都是软件行业常见的问题,随着主流供应商的成熟,渐渐不是问题了,甲方能解决的问题也不多,故此处也不再赘述。 本部分主要还是在上述的背景下,讲述在这个时段,甲方的团队该如何组织和管理。由于此时实际运行的业务流程要与ERP内部已经固化的流程切合,本阶段的使命就是要让ERP系统、关键用户和新的业务流程之间通过不断磨合实现一体,最终实现全部的项目目标。主要工作任务:

1) 做好ERP项目的收尾工作:理性对待业务部门的各种评价和非难;收集、整理项目期间的文件,尽快完成项目结算并结案;安排后续的技术支持和服务等;

2) 加强内部员工的培训和锻炼,应对外部顾问撤出之后的知识“断乳期”,并逐步建立一支具有专业素养的内部顾问团队,作为长期服务的基础力量;

3) 建立系统长期运行所需的规章制度,主要是针对企业内部的数据标准体系以及相应的管理制度;

4) 因应业务需求,优化、细化各部分的管理流程,实现管理的改善。 5) 加强各类数据的管理,增强相关人员的培训,严控数据的质量关;

6) 重新整理并归档实施期间的各类文档,建立系统维护与修改的纪录,尤其是内部的一些客户化开发。

这期间需要注意的问题,主要都是在数据和管理流程方面的问题,主要表现在:

1) 在运行中要不断排查初始数据的缺失和错误,该弥补的赶紧补。

2) 基础数据,尤其是物料编码,在使用和维护过程中,须要严格的措施,任何修改需要指定的部门和专业人员来负责,并做好书面记录。

3) 建立数据管理制度,保证输入系统的数据的质量,避免“输入垃圾,输出更多的垃圾”这种局面。

4) 新的报表功能的开发和扩展:随着企业发展和业务需求,可能需要更多的报表,这需要建立一个原则,来约束这种活动,并做好文档记录。

5) 业务流程的变动:随着应用的深入或者业务的变化,业务流程会有所改变,需要即时调整系统里的流程配置,使系统适应业务流程的变化。这种活动也需要管理制度,并做好文档记录。

6) 与其它应用系统的集成或数据接口:因为ERP系统是企业的一个工作平台,需要逐步整合各种业务数据,接口问题将是信息共享的关键因素,这时可以考虑在ERP系统中建扩展模块。这种系统集成或数据接口,如果有企业的全面IT规划方案,就需要参照这个规划的约束来执行;如果没有,就需要认真地分析并按照IT项目的执行原则来重新界定。这类活动,需要尽快制定规则,并做好文档工作。 这个阶段在时间上不好确定,不同企业的情况差别很大,大致在3到6个月的程度。主要的目的就是保证系统的稳定运行。但是,甲方团队的主要使命已经与上一个阶段有很大的不同,CIO或项目经理需要认真思考,谨慎执行。

9、长期运行和维护

度过“上线后”阶段之后,就是所谓的“长期运转”阶段,这是个大致的划分,主要的原因是,这个阶段的特征和使命与上个阶段有很大的不同。

这个阶段的特征是:

1) 大家对ERP都了解了,各部门能熟练应用并且能针对流程上的某些问题提出意见来。 2) 甲方的IT人员基本稳定,对于日常的小变动和报表的开发也能应对了。 3) 新的业务需求不断被提出来,并且需要认真考虑企业的整体的IT应用问题了。

第二篇:ERP实施过程模型

实施过程分为6个阶段,有的ERP公司分为5个阶段。但大同小异。项目启动

项目调研

数据准备

系统培训

系统切换

系统维护

ERP顾问初次拜访客户前必须了解的情况:

A、从销售人员处首先了解客户企业的目前运营状况,以及信息化建设的现状?

B、从销售人员处了解企业中高层领导对该ERP项目的认识,及其对启动该ERP项目的真正目的?

C、从销售人员处了解该企业对该项目支持的情况:

如:哪些人支持该项目?

哪些人不支持该项目?

那些人保持中力?

以及这些人在企业中的地位。是否拥有该项目的决策权?

D、从销售人员处企业明年的目标或者企业未来的战略目标?

如:明年利润达到5个亿?

2010年成为中国该行业内十强?

E、从销售人员处该客户的所从事的行业?

F、客户是否对该项目上线时间有所要求?

H、客户是否是公司的战略客户或者是重点客户?

I、熟记客户高层领导和ERP项目负责人的姓名。

ERP顾问初次拜访客户必须准备的资料

A、实施ERP如何帮助(辅助)客户高层领导实现他的个人目标?最终目的是得到他最大的支持。

B、实施ERP如何帮助(辅助)客户实现企业战略目标?最终目的是得到他最大的支持。

C、实施ERP如何帮助(辅助)客户各个部门主管实现个人目标及部门目标?最终目的是得到他最大的支持。

D、项目的总体实施规划,具体时间可以不定。可以到客户方了解具体情况在做定夺,但是必须明确计划实施过程中关键节点和实施过程。

E、准备好和客户高层或者项目经理的沟通内容,必须明确的告诉(或暗示)对方该项目的实施会提高他在企业中的地位。或者实现他的个人目标。最终目的是得到他最大的支持。

F、准备ERP实施方法的PPT,在讲述实施方法的过程中必须给客户进行洗脑,明确指出ERP不是神,不可能实现所有的功能。ERP是实实在在的工具。是改善管理体系,提高利润、降低成本的管理方法。

目前各类型的ERP(企业资源计划)软件在市场中层出不穷,究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活,软件性能越强,越能满足用户的需求,但同时也加大了系统实施的难度。众所周知,成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合,而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的,因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善,而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户,一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别,因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下,既熟悉软件功能,又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度,并凭借自身对各种系统的熟悉与了解,在实施过程中与软件商密切合作,发挥出系统的最大功效。

KPMG(毕马威华振会计师事务所)的IT咨询有多年系统实施的经验,并在实践中形成一套较为成熟的实施方法。此方法以用户为中心,以用户的需求为出发点,将实施的各阶段文档化,从而在很大程度上能够确保实施成功。下面结合我们的经验和体会,具体谈一谈这一方法。

1.需求分析

需求分析是指在充分了解客户情况,包括客户生产/财务及管理流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求方案,主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用户对系统的需求方案。在这一阶段中我们发现有许多用户并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明确。此时,作为用户的咨询人员还应主动了解客户情况,结合对各类系统功能的熟悉给用户提供有价值的提示,帮助客户明确自身的需求,并以此为蓝本对软件进行选择。需求分析是完全以客户的需要以及实际情况为出发点,因此为客户合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行,可分为3步。

第一步:确定客户的性质和背景。

此时,我们采用客户定位的办法,如下图所示:

客户定位的意义在于,不同的行业,其运营及管理特点也存在着很大差异。找到客户类型,也即制定出一些标准的需求(行业需求),即我们所谓的初步定位。

第二步:在初步定位的基础上针对客户的特点和业务流程特点进行详细分析。在这一过程中,我们会分各个流程与客户的管理层进行分析,如生产流程、财务流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程。此外,除了对整体流程定义具体需求之外,我们还将讨论一些客户在其它特定领域中的要求,如远程访问以及与电子销售系统相连接等。

第三步:结合各种软件的不同功能对客户的需求进行分析。在这一步骤中,我们将综合各类型(大、中、小型)系统的不同特点对企业需求进行进一步分析,以便给客户管理层提供一些具有价值的引导和提示,其中包括对各类系统目前面临的具有共性的问题以及近期的一些趋势。

由于客户在软件行业方面的接触面有限,那么这种综合性的分析在很大程度上会带给客户对现阶段及未来一段时间企业在信息系统方面需求的一些新认识。我们称这为引导提示性需求分析。

由上述的分析步骤及内容可以看出,需求分析是整个实施过程中至关重要的一步,是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败,这是因为:

(1)需求分析是进行系统选型的指导

由于不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同。就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,有A型结构(离散型制造业),V型结构(连续流程化工型制造业),X型特型(选择装配型产品制造业),在进行主生产计划(Master pl anning)和物料需求计划(MRP)计算时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果--药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。

(2)需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准。

大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。许多客户在选择系统之初,往往只有一个模糊的、浅显的概念,如:我需要一个能打印报表的财会系统……,要有中文界面……,要能控制财务借贷平衡……,等等。实际上,就所有系统而言,这些表浅的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入的分析,往往会在系统实施一段时间以后,才发现具体业务及管理需求并没有得到满足,但此时系统已经安装完成,并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析,或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求,从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。

(三)需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算,在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。

2.系统演示/选择在这一阶段,我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求,结合我们对各类型系统的了解,初步划分出几个适合于客户的系统,逐一安排进行系统演示。演示可以使客户产生对系统的感性认识,而作为咨询顾问则会协助客户将这种认识上升为对系统理性上的评价,并根据已制定好的参照标准,即用户的需求来评判出究竟是哪一种软件最适合于用户。进行系统演示有以下几个好处:

这是对客户需求的首次检验。此时,咨询人员会根据系统的功能和对客户需求的符合程度,让客户予以评价。

这是一个与需求分析交互的过程。通过演示,客户往往更进一步明确自己对系统的要求,从而修正需求分析,为下一步的选择决策做好充分的准备。

通过演示可使客户了解到自己对系统在功能上的需求和价格上的需求存在相互矛盾的一些方面。我们都知道,一套系统其功能越复杂,其价格也会越高。我们曾遇到有些企业用几百万美元买来一套系统,而仅把它当作一套普通的财务软件来用,也就是说,一些用户对其所购买的系统只实现了5%~10%的功能。相反的,有些企业对系统有较高的需求,但在预算方面无法接受其价格。这时咨询人员则会结合自己对客户需求的理解以及对I T市场的了解,协助客户挑选一些价格/性能比较适中的产品。

演示可以使客户理解为什么需要咨询人员的参与,以及咨询的价值,并为下一步的系统实施和设置打下初步基础。

3.系统询价/购买

一旦选定了合适的系统,咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作,这其中包括为用户制订采购计划。许多中到大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。有经验的IT顾问会帮助客户从实际情况出发,挑选当前需要的模块,剔除不需要的部分,进行有效的功能组合。例如:有些企业的固定资产很少,就可以从系统中除去可选的固定资产管理模块;相反的,如果需要,可以从第三方专门购买功能强大的固定资产管理模块,集成在主模块中,进行专门管理。这样做的好处显而易见,既可以节约资金,又可以适应日新月异的信息技术市场,随着企业的发展,选择功能更加完善、价格更为合理的产品。

4.安装系统/调试/网络建立从这一步骤开始,咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。

实施的第一步是建立网络。网络的建立通常是由企业自身的MIS人员完成。咨询人员则着重于检测该网络环境是否支持用户所选的系统,网络结构是否达到优化,可以使系统稳定、高效地运行。

实施的第二步是系统的安装。系统安装的复杂程度因系统本身的复杂性而异。一些小型财务软件的安装只需要十几分钟,而大型系统,如SAP、JDEdwards、Baan等,其安装需要事先周密计划,各单位统一安装、协调进行。整个过程包括在系统实施前必须规化网络结构,根据业务量确定各个子网规模;其次是设置网络操作环境及通信协议;然后再安装各类数据库服务器、应用服务器及备份服务器;最后是系统客户端软件的安装…在此全过程中均会涉及到硬件/网络、软件/数据库等各方面的匹配。此时掌握企业信息和系统需求的咨询人员的地位更显得尤为重要了,因为只有对各个环节进行统筹安排,才可以成功地完成这种复杂的系统安装,否则任何一个环节的疏漏都会导致整个项目的失败。

5.参数设置各类中、大型软件都预留有各项参数,客户可以根据自身的特点来进行设置,即我们通常所指的用户化。用户化是系统实施中最为复杂和关键的一步。参数设置是否正确,直接关系到软件功能的实现及系统运行的平稳。通常参数的设置需要客户和咨询顾问双方共同讨论,因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。举例而言,在制造型企业的系统实施过程中,咨询顾问要根据产品工艺特点设计物料清单的格式、成本控制中心,这时工艺流程、人力资源以及产品的准备时间、生产时间、包装时间都成为必须考虑的要素。当所有类似的参数得以明确定义后,方可进行系统设置,完成用户化过程。此外,如果客户选择的是中小型软件,那么在参数设置过程中,用户会更清楚地认识到一些这类系统无法实现的功能,如一些特定报表的输出。咨询人员会根据这些需求的重要程度协助客户决定是否在系统以外做相应的设置,如利用各类报表书写器来设计系统内无法完

成的各种报表,并做好与系统内数据库的接口。

6.用户培训。当系统安装、调试完成,参数设置校验无误后,咨询人员将安排所有最终用户(end-user)的培训,培训将根据用户在系统中的权限定义及责任范围分批分组进行。

第三篇:企业管理人员在ERP实施过程中的作用分析(精)

2010年第 3期

(总第 75期 边疆经济与文化 T H E BORDER ECONO M Y AND CULTURE No 3 2010 G ene ral N o 75B I AN J I A NG 现代企业管理

企业管理人员在 ERP 实施过程中的作用分析 代 碧 波

(哈尔滨商业大学 管理学院 , 哈尔滨 150028 摘 要 :近年来 , 企业实施 ER P (Enterprise R esources P lann i ng , 企 业资源计划 已成为企 业发展 的一个

必然选择 , 但 ERP 实施成功率很低也是不争的事实 。 许多的专家 学者已经就导致 ER P 实施成功率低的 各方面

原因 , 开 展了系统而深入的研究 。 影响 ER P 实施的因素 很多 , 其 中管理人员 是最关键的 因素 。 企业管 理人员

对 ERP 系统的重视 、 期待和参与程度是 ERP 系统获得成功的关键因素 。 关键词 :ERP; 人员管理 ; 信息化

中图分类号 :F 224 文献标志码 :A 文章编号 :1672-5409(2010 03-0017-02 收稿日期 :2009-11-09 基金项目 :哈尔滨商业大 学青年骨干教师科研创新项目 (2006SB-007

作者简介 :代碧波 (1977, 男 , 四川广安人 , M B A 讲师 , 哈尔滨工程 大学博士 研究生 , 主 要从事企 业信息 化管理 研究。

企业信息化建设与变革是改善管理水平的重要内容 , ERP 是企业信息化的重要手段。 ERP 蕴含着先 进的管理思想 , 对企业提高生产效率、节约运营成本、规范业务流程具有重要作用。近年来 ERP 在我国 获得了迅速的发展 , 许多企业通过实施 ERP 收到了良好的成效 , 提高了管理水平 , 改善了业务流程 , 增 强了企业竞争力 , 然而 , 企业实施 ERP 成功率低也是个不争的事实。导致我国企业 ERP 实施成功率低的 各种原因包括企业外部环境与企业内部环境。不少的专家与学者已经就 ERP 诸多方面进行了系统而深刻 的研究与分析 , 而企业管理人员这一特殊而又重要的因素对 ERP 的成功实施起着不可替代的作用。

一、企业管理人员参与 ERP 实施的必要性 1. 最高决策层参与 ERP 实施的必要性

作为企业的领袖 , 对企业经营业绩和运作状况负有第一责任的一把手 , 对 ERP 项目同样也负有第一 责任。因此必须充分发挥决策层的作用 , 哈药集团实施 ERP 失败的原因是由于实施服务商的突然兵变而 引发项目中途停止的 , 事实上在哈药选择实施服务商时未能选中汉普、汉得等一些熟悉 O racle 产品的老 牌知名咨询公司而选择了缺乏 O racle 产品的实施经验的公司时就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其 根源就在于决策层未能把好关 , 未能准确选择恰当的实施服务商。因此决策层务必得把好关键事件的关以 降低风险。

2. 中层管理者参与 ERP 实施的必要性

在 ERP 项目实施过程中如果中层经理们不参加 , 项目即使运行起来 , 也永远是二层皮 系统归系 统 , 实际管理归管理。 一把手工程 除了企业的一把手之外 , 还有部门的一把手 , 业务的一把手 , 是层 层一把手的概念。所以在 ERP 实施过程中成功地调动起中层经理人的积极性对 ERP 的顺利进行至关重 要。他们在 ERP 实施过程中发挥着不可替代的作用主要表现在以下几方面。

保障人员的安排。除了自身的经验与知识外 , 中层经理在 ERP 项目实施中的重要性更多地体现在人 员的安排上。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员 , 这些人员的安排就是中层经理者 的职责。能否安排足够的时间和合格的人员 , 这才是检验中层经理对 ERP 项目认可与支持程度的标准。

关键在于目标任务的完成 , 中层经理者要完成各自在项目中的任务并帮助实施组、自己的员工完成任 务 , 且对员工的成绩 任务完成情况做出评价。首先对自己、自己的部门或分部在项目中所负担的任务 实行目标管理 , 明确自己工作的方向。其次要在完成任务的方法上帮助实施组和员工 , 以便及时优质地完 成任务。另外 , 分配给部下们的任务也要由中层经理们监督完成。

形成 ERP 的中坚力量 , 中层经理们的重要性一方面体现在 ERP 项目实施过程中发挥其关键作用 , 另 一方面 , 中层经理可以在项目实施之后的管理提升阶段对 ERP 系统做出更多、更大的贡献。在整个 ERP 实施过程中 , 企业的中层经理们已经形成了 ERP 系统应用的中坚力量。 ERP 的推动力已经由项目实施组 自然而然转移到了他们的肩膀上 , 使他们成为企业改革前进的推动力 , 一旦他们掌握了崭新的管理技能和 方法 , 就能够积极地改变员工的行为。

3. 基层管理者参与 ERP 实施的必要性

边疆经济与文化 2010年第 3期 The Border Econo m y And Cu lt u re No 3, 2010 W HUA 企业员工是 ERP 的建设参与者和最终使用者 , 员工在 ERP 导入中扮演举足轻重的角色。因为真正了 解公司各项业务的是公司的员工而不是 ERP 软件供应商 , 因此公司的各级员工对 ERP 都必须有很深刻的 了解。员工对 ERP 项目的必要性和紧迫性是否理解 , 员工能否系统地接受现代企业管理思想、方法、信 息技术和项目实施的培训教育 , 对 ERP 的实施有重大影响。

二、企业管理人员在 ERP 实施过程中的作用

1. 项目投资的重大决策

项目投资的决策必须由企业高层领导做出 , 这是不言而喻的。但是 , 投资决策不是一个简单的过程 , 高层领导必须了解 ERP , 愿意并期待使用 ERP 作为管理信息系统工具来全面提高企业的经营管理水平 , 才有可能做出科学的决策。然而 , 常见的现象却是 , 企业经营状况好 , 想不到管理信息系统的必要性和重 要性 , 企业经营状况不好 , 顾不到想管理信息系统的必要性和重要性。高层领导的行为过程就是决策过 程。这种无所作为的决策过程对于企业的发展危害极大。在全球化市场的激烈竞争中 , 没有一块受保护的 市场。这个全球化市场每天都在以相同的尺度测试着所有的企业。面对这种严峻的形势 , 固步自封只能贻 误战机 , 而观望 等待更无济于 事。另外 , 由 于中国实施应 用 ERP 较早 的企业已 开始受益 , 事实表 明 , ERP 可以在企业实现两个根本转变的过程中大有作为。这样 , 中国越来越多的企业高层领导认识到 , 只 有下决心从根本上提高企业的管理水平、提高企业对瞬息万变的市场的应变能力 , 才是赢得竞争的根本 措施。

2. 推进人的思维方式和行为方式的改变

ERP 不是一个单纯的计算机系统 , 而是一个以计算机为工具的人的系统。在这一点上 , 人的作用无 论如何强调都不会过分。要使 ERP 系统真正有效地发挥作用 , 必须涉及人的思维方式和行为方式的改变。 这就要求企业的员工 , 包括企业的管理层 , 愿意并学会而且习惯于用工具进行管理 , 而不再是凭经验和感 觉。要下决心成功地实施 ERP 系统 , 并把它作为企业整体的管理工具 , 要有充分的思想准备去改变企业 中原有的一切不合理的因素 , 包括人们的思维方式和行为方式。这是很困难的。所以 , 必须要由高层领导 下决心才可以。为了转变人们的思维方式和行为方式 , 形成企业整体的共识 , 企业管理者必须抓好教育和 培训工作。通过教育和培训让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育和培训需要投资 , 而这部 分投资是最具有杠杆作用的。

3. 保持项目较高的优先级

ERP 项目的实施在企业的各项工作中必须具有第二位的优先级。否则 , 因为企业中工作很多 , 每个 人都在忙原有的工作 , ERP 项目的实施将被推得遥遥无期。为了保持 ERP 项目的高优先级 , 企业管理层 必须有明确的认识和决心。 ERP 系统的实施是企业的大事 , 必须精心组织。要成立 ERP 项目实施小组和 指导委员会。项目实施小组负责具体的项目实施工作并解决 ERP 实施过程中在操作级上出现的问题 , 并 设专职的项目负责人。指导委员会则由企业高层领导组成 , 对 ERP 项目的实施成功负最终的责任。

4. 组织协调、排除障碍、推进项目的发展

ERP 系统的实施涉及到企业运营的各个环节和所有的员工 , 部门和人员之间的协调十分重要。然而 , 在大多数企业中常见的现象是 , 市场人员、生产计划人员、机械设计工程师和工人都认为库存管理是其他 人的事情 , 与自己无关。生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情 , 与自己无关。计算机 程序员、电话接线员都认为客户服务是销售人员的事情 , 与自己无关。从而 , 企业的各个部门呈分割、甚 至竞争的局面 , 而不是为了统一的目标相互配合。如果没有良好的协作精神 , ERP 的实施是难以成功的。 所以 , 企业管理层必须下决心搞好协作 , 如果出现问题 , 则应排除障碍来保证项目的进展。

三、结论

ERP (企业资源计划 是当今世界企业经营与管理技术进步的代表 , 对企业来说 , 应用 ERP 的价值 就在于通过系统的计划和控制等功能 , 结合企业的流程优化 , 有效地配置各项资源 , 以加快对市场的响 应 , 降低成本 , 提高效率和效益 , 从而提升企业的竞争。 ERP 功能强大但失败率较高 , 很多情况是因为 企业管理人员没有正确认识 ERP 在企业中的工作原理及其所处地位。企业管理人员对 ERP 系统的重视、 期待和参与程度是 ERP 系统获得成功的关键因素。因此 , 在 ERP 实施和应用过程中 , 企业管理人员在项 目投资、推进思维和行为方式改变、保持项目优先级等方面发挥着重要作用。

参考文献 :

[1] 李 建 . 企业资源计划 (ERP 及其应用 [M].北京 :电子工业出版社 , 2007. [2] 魏烂秋 , 等 . 企业资源计 划 (ER P 实施成功 的制度因素分析 [J].四川大学 学报 :哲社版 , 2006(3. [3] 张后启 . ER P 系统的概念及其 管理思想 [J].经贸导刊 , 2008(4. [4] 许建飞 , 王惠芬 . 基于原 理模式变革的 ER P 实施分析 [J].商业研究 , 2008(3. [5] 李 芳 , 等 . 企业 ERP 实施基础构成因素分析 [J].现代管理科学 , 2006(11. [6] 陈志祥 . 我国企业 ERP 系统实施问题探讨 [J].中国软科学 , 2007(6. [7] J A IDEEP M OTAN I , D i nesh M irchandan, i M anuM ada r , A. G unasekaran . Successf u l i m ple m en tati on o f ERP pro ject :Evidence fro m t wo care stud i es . [J]Int . . j producti on Econom ics 2007(75. 责任编辑 :方 言

第四篇:【转】ERP实施过程中常见技巧

1.ERP的实施分哪些阶段?

ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。

2.准备阶段的主要工作有哪些?

办公环境和计算机等办公设备的落实,关键用户,总体方案,动员启动大会。

3.设计阶段的主要工件有哪些?

业务流程设计,现状调研,未来流程设计,确定客户化工作范围。

4.实施阶段的主要工作有哪些?

在预配置系统的基础上,对每个单位的系统进行个性配置,但必须经过总部的审批;设计并完成客户化编程,设计并建立系统用户权限,进行系统测试,进行讲师和最终用户培训,进行数据转换试转档,正式转档与系统上线。

5.后续工作有哪些?

实施后的技术支持。为了保证新的系统能够支持日常的业务运营,对系统配置进一步完善,并确保系统的顺利移交。

基本理念

6.ERP是一种软件产品吗?

下面这类的对话,几乎在所有的ERP活动中都会遇到:

企业:"我们想上ERP,你看选哪一个软件最好?大概要多少钱?" 问:"你们是ERP想解决什么问题?有没有算过可能得到的回报或效益?" 企业:"……"

事实是ERP不是一种软件产品,而是一种知识转移,对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力,包括:企业战略与信息化战略的确定,业务流程描述,企业诊断方法,需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中,在过程是积累知识、培养技能。

7. ERP与ERP项目有何不同?

ERP和ERP项目是不同的,前者是个理念,而后者则是实实在在的项目,理念是可以完美无暇的、漫无边际的,但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。

很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别,忽视了ERP项目的项目特性,用ERP理念的东西去套ERP项目,导致项目不明确,项目需求计划变动大,投入的资源一再变更扩大,最终使得项目举步维艰、陷入困境。

因此,必须要掌握项目管理的技巧与方法,并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解,知道运用什么样的方法去推动项目,在什么阶段关注什么样的问题,在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。

8.ERP能提高效益吗?

某些企业说:"ERP上线后,工作效率是提高了,但是效益还不明显"。

效益问题是可以通过实施ERP系统来解决,但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在"上线",更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题,最终提高效益和竞争力,是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。

9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么?

无论是信息化解决方案与服务提供商,还是相关的咨询服务提供商,对于企业而言,都应该有一定的选择标准与评估方法,以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此,应着重考虑以下几点:

1).要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组(BPR)形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准; 2).要考虑到解决方案或服务的成熟性;

3).还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度; 4).还要考虑提供商的成长能力。

对于咨询服务提供商的选择,需要考虑的因素包括:咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。 10.谁是ERP项目的拥有者?

有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。但是,咨询方不可能对企业有深刻的了解,也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持,以及知识传递。

企业只有把ERP项目真正当作自己的项目,与咨询方密切合作、相互理解,才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。

实施风险

11.为什么要使企业高层认识到ERP项目风险?

如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险,就不会注入足够的资源(龙其是业务部门的人员)参与到项目中,不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策,不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。

12.为何称ERP为"一把手工程"?

企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统,牵动全局,加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益,如果没有第一把手的参与、授权和协调,是很难调动全局的。

企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与,主要体现在以下方面:首先,为了保证ERP的实施成功,必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次,进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三,对业务流程的改变拍板。第四,制订和执行奖惩措施。

13.如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力?

新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理,往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。

但是,ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据,使许多企业管理者一下难以适从,对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点,工作量和工作强度相对增加了的情况下。 对此,公司应该在建立ERP系统前,就客观地认识和评估新系统的利弊,估算企业将为此付出的代价和增加的工作量,从心里上做好准备主动去适应它,从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。

14.ERP项目的人力资源投入误区是什么?

很多企业在ERP项目初期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目,项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成,而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。这样,项目小组的工作结果往往不被业务部门接受,造成项目的决策周期延长。

这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。

15.为何说"ERP就是实施一套新软件,ERP项目只是IT部门的事"是一种错误而危险的认识?

一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件,ERP项目只是IT部门的事,只要业务部门把自己的需求说清楚,剩下的事就一概不管了。这种认识显然是错误的。

如果把ERP项目除去系统软件的外壳,其最核心还是企业管理。企业管理是什么,就是企业的方方面面,企业的任何神经脉络,任何角落,都存在着管理问题。因此,ERP的实施应该是一个企业全员的行为,而不只是哪个单个部门的行为。

ERP项目决不仅仅是流程的自动化,它一定是管理模式及业务流程的优化,如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话,可以说根本就不是ERP项目。

16.何谓ERP的"集成性风险"?

对于熟悉过去单一业务系统的企业来说,基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战:前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。

企业变革管理和相应的岗位培训,要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解,形成系统整体的概念。

实施难点

17.如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力? 新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范,在整个企业范围内是一致的。而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。

常见的现象是,某些部门且员工难以接受为了适应统一,将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。解决这个问题,除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外,一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。

18.如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力?

由于ERP系统的实施和应用,难免会带来公司的管理体制的变革,某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动,会引起一些对ERP系统实施的阻碍。

对企业管理者来说,除了使用行政手段配合外,还要具体情况具体分析,正确的引导是解决问题的重要方法。

对企业员工来说,不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难,更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。

19.如何避免漫长、不及时的问题处理和决策?

顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门,而不仅仅局限于项目小组,内部沟通就显得十分重要。

20.如何完善的保留历史系统数据,做好新旧系统的切换?

要做好充分的数据准备。

没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始,就重视数据的准备工作,是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统

一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。

21.何谓ERP的"穿鞋论"?

从某种角度来说,实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。而应用ERP系统无非就是穿鞋了,只有合脚了,才能说是好鞋。如果鞋做好了,却不满意,势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。 鞋穿上舒服不舒服,取决于用户事先是否充分参与,取决于双方是否有效的沟通,取决于用户是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要达成共识,充分的参与项目的实施和应用,否则势必会带来失败。ERP不是一个"交钥匙"工程,客户必须自己参与实施的全过程,并真正的应用它。

22.谁是ERP的试鞋人?

ERP实施是一企业范围的变革过程,企业的所有部门都要进行部门业务流程重组,定义新系统的相差模块功能。

只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁,他们深入基层,经常与实际问题打交道,只有他们真正了解企业的实际情况。在实施项目时,尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标,并由其参与部门业务流程重组。让这些中层领导亲自接触ERP软件,接触各种新的管理思想,让他们自己提出对软件的看法,才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性,推动ERP的实施。

项目组组成

23.为什么说中层领导要参与业务流程设计?

各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。往往有一种错误的观点,认为这些是咨询顾问的事,他们设计好,公司只要拿来用就行了。事实上,天上不会掉馅饼,咨询顾问是软件方面的专家,但并不是贵公司的专家,也不是企业长久的资源。业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。

另外,各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。中层领导要了解这些参数的作用,至少要了解那些重要的参数,他们要与咨询顾问一起设置这些参数,一旦需要,他们要能够修改某些参数。

24.项目核心小组在项目中有什么关键作用?

核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用:传、帮、带。即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问; 帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。

25.选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素?

ERP核心组应该是一个有推动力的机构,核心组成员也必须是企业的精英。

实践证明,顾虑到项目对正常业务的影响,随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。

在指定项目核心组人选时,必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。1)核心成员必须是全职的,否则,势必无法兼顾,甚至两头兼失。2)基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑,必须选择对企业忠诚的核心成员。

26.在ERP系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中,怎样才能应变不乱?

项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。

使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训,将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统,业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误,财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。

ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目,只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系,就极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险,因此,培训与宣传的作用应该得到充分的重视。

27.什么是ERP项目的"三个从来没"和"三个不"?

项目启动前"从来没听过",项目实施过程中"从来没明白",项目上线后对系统"从来没用过",然后带来项目启动前"不关心",项目实施中"不支持",项目上线后"不赞成"。这些都是忽视培训与宣传带来的项目恶果。

应用问题

28.ERP系统没有历史系统方便快捷,是不是根本不符合实际业务需要?

企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作,在实施ERP,使用新的集成性管理软件的初期,很容易会觉得ERP根本没有原来的操作或系统方便快捷,甚至怀疑ERP是否能够符合实际业务的需要。

应该承认,使用集成性的ERP软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。它更严格,更规整。例如,ERP软件是付款要对应发票,每笔款项要说明是对应哪一笔发票,或哪几笔发票。而采购发票要对应收货,而我们实际中有些并不作要求。但是,这些看似很死板的地方,从管理的角度去解释中必要的。严格的业务操作保留完整的数据,产生详细的报表,为公司的管理决策提供有力的数据。

这些都需要领导去理解,解释,也需要最终用户心服口服的坚持运用。

29.当项目的开展与业务发生冲突时孰重孰轻?

ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的,在即有的人力、物力资源条件下,难免会产生项目和实际业务之间的冲突。

这里以联想ERP成功案例作为借鉴:联想在实施ERP项目的时候,当时的总裁柳传志一开始就明确了业务为项目让路的原则,具体措施表现在:抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。另外,只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议,柳场场必到,并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持,会议还规定:各子公司各部门一把手必须到会,且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。

用户培训

30.讲师培训是否重要?

是的,讲师和关键用户作为湖南石油ERP的支撑框架,其重要性是不言而喻的。一方面,他们需要承担最终用户的培训任务,另一方面,他们需要支撑本单位的业务和ERP上线后的滚动培训。

31.讲师培训的主要目标是什么?

通过对讲师的培训,使得讲师能支撑湖南石油系统的正常运行和业务流程的优化,熟练处理一些业务突发事件。独立承担系统内业务人员后续培训和本公司业务和支撑,因此湖南石油ERP项目指导委员会决定每个单位派三人参加讲师培训。

32.讲师培训是否要求考试或者试讲?为什么?

讲师向最终用户传递知识的主题,因此讲师的素质直接关系到最终用户的培训质量。因此,讲师除了自己必须参加理论考试、上机考试和讲课考核。

33.最终用户培训是否很重要?

是的,ERP系统的实施,是企业改革的一个重要的变革过程。而最终用户的培训,是整个ERP变革管理工作中最关键的重心。最终用户培训的质量和效果,将直接关系到湖南SAP系统上线成功予否,及改革工作是否能够成功。因此湖南石化各阶层,应该对此次的ERP最终用户培训,予最大的支持。

34.最终用户培训的主要目标是什么?

通过最终用户培训可以帮助未来的SAP最终用户了解、理解并逐渐适应系统实施所带来的一系列"变革";能够正确地掌握未来的业务操作规程、了解SAP的相关知识并具备系统操作能力,从而可以有效地完成相关工作,确保上线后各项业务平稳运行;帮助未来的SAP最终用户学会使用"用户手册"作为日常操作辅助工具,培养独立解决问题的能力。

35.最终用户培训是否要求考试?为什么?

是的,各个模块在培训的最后一天都会进行考试。因为考试可以具体了解你在哪些业务操作步骤或系统操作上需要进一步指导;可以帮助项目组从新系统操作人员对新技能的掌握水平上考量系统上线的准备情况。

数据采集

36.为什么要对数据采集人员进行培训?

ERP是一个全新的系统,它是一个高度集成的管理系统,在整个ERP软件中涵盖了全新的管理理念和管理方法,同时也对进入ERP的数据提出全新的要求。数据必须是"三流合一",即物流、票据流、信息流高度统一,这些理念是我们以前所未接触过的,但我们现有的数据是相户独立的,没有联系的,因而不符合ERP系统的要求。因此必须对数据采集人员进行的培训,完全理解ERP系统对数据的要求,对现有的数据按ERP有要求重新进行整理和收集,才能保证数据采集和转换工作的顺利进行以及数据的准确完整、高度统一。

37.数据采集人员培训的主要目标是什么?

数据采集人员培训的主要目标是让数据采集人员完全了解数据收集模块的格式,对数据采集的每个字段含义理解清楚无误,了解数据采集的范围及注意事项,保证整个采集数据按统一的口径进行,确保采集的数据相户统一,高度集成,同时确保按期进行数据上报。

38.数据采集人员主要职责是什么?

数据采集人员主要职责是,收集、清理与确认现行系统的资料,按数据收集表的格式和要求填写确认的现行系统中的资料,并向省公司数据转换组反映采集过程中遇到的问题,并协调和处理本公司内部跨模块之的数据统一的问题,同时对所有数据进行监督和审核,确保数据的正确性。

39.地市公司领导该如何支持数据采集人员的工作?

地市公司领导首先应对数据采集工作的难度及工作量有清醒的认识,保证人员的安排,指定领导专门负责数据转换工作的领导和协调工作,定期或不定期地听取数据采集人员的工作汇报,协调和处理数据采集工作中遇到的问题和困难;保证相关人员有足够的工作时间投入到数据采集工作中;要对数据采集的工作进行监督及管理;同时领导要对分公司上报的数据的进行最终的确认和签字。

40.如何保证数据采集的数据质量?

首先在分公司要建立数据采集组,由分公司领导担任组长,设数据转换协调员及相关模块的数据转换员,分块进行数据采集和审核,在此基础上由协调员再进行审核,在分公司内部进行两次审核,保证数据准确性,同时省公司数据转换组也设的数据转换关键用户,会在全省基础上再次进行审核,保证数据正确,在这三次审核后,数据会再次下发分公司,由分公司进行最终的审核和确认,通过数据转换组的四重审核保证数据的质量。

第五篇:ERP实施过程中与客户沟通技巧

ERP实施成功率较低,有多方面的原因,接下来的几篇文章,将分享我数年来实施工作中积累的一些经验,正是这些经验,使我负责的项目有着非常高的成功率,包括多家上市公司,同时,有数家成为国内某知名ERP软件公司的集团战略客户。

实施成功第一步:抑制需求

如果说,成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图,并且无限制地扩大客户的需求,让客户认为信息化可以解决所有的问题,从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么,成功的实施顾问在与客户进行接触初期,最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。

看官们会问:这不是不负责任吗?

错,这才是负责任,如果说有不负责任的地方,那也只能说销售人员有些过了,但对实施顾问来说,这样做才是真正地对客户负责任。

为什么呢?原因很简单:ERP其实是一个管理工具,而一旦涉及到管理,那就变得复杂起来,而面对复杂的问题怎么办?那就是让它简单化,只有将问题简单化,先解决能解决的,能见效的,才有可能持续优化下去。多数人会认为实施是一个阶段性的工作,一旦上线就结束了,而总结实施成功的企业,你会发现,实施是一个持续改善的过程,没有终点。

而简单化的最好方法就是,在项目会议中,当客户提出要解决许多的问题时,首先告诉客户:对不起,ERP不能解决所有的问题。

当然,拒绝客户需要勇气,也需要技巧。对于优秀sales来说,要学会任何时候都不说“不”,而实施顾问,则要学会有勇气说“不”,也需要学会有技巧地说“不”。

所以,浇冷水的工作要逐步来做。

在项目启动大会上,一定要提到一个观点:管理问题的解决方案永远没有最好,因为它需要付出高昂的代价,所以,我们要学会选择最适合的解决方案。(项目启动大会是实施顾问的第一次闪亮登场,后面还会有专题来探讨如何开好项目启动大会)

在项目需求调研的过程中,一旦客户提出难以解决的需求,就一定要弄清楚他们为什么要强调这个需求,他们目前手工是如何处理的,如果不解决会带来什么问题,会不会成为影响实施成功的关键障碍?如果必须要解决,那么,解决带来的成本与风险有多高,需要实施方付出多少成本,而客户方又需要投入多少成本(非货币的)。当然,一般情况下,真正影响实施的关键需求应该是在售前阶段也就知道了的,换句话说,应该是已经评估过可以解决的,否则,那就是销售太不负责任了。 项目需求调研时,切记,不要轻易回答客户这个可以解决,这个不能解决。也就是说,需求调研除了你问必要的问题以外,嘴巴就可以休息了,让耳朵和手工作就可以了。

当所有的客户需求整理出来之后,再进行分类:一类是软件可以解决,并且能带来关键效益的,放在首位;接下来一类是软件可以解决,客户领导非常关注的需求,放在第二位;第三位则是软件可以解决,普通操作者关注的需求;另一类是软件很难解决甚至无法解决的:也要分类:首先关注领导关注的问题,这一类问题通常比较好解决,因为领导比较容易通过“讲道理”来说服;而另一类是普通操作者关注的,这往往是影响实施成功的关键所在:如果没有做好这方面的工作,要么是当时就逼着你解决,要么就是以后的应用过程中出现这样或那样的问题。那,如何来解决这方面的问题呢?

这就体现了实施顾问的沟通技巧:首先,要做到有礼有节:先要以理服人。既然已经知道他们提出来的需求原因,以及评估了不解决的后果,也评估了解决要付出的成本,那么,就可以拿出来分析:“……,综上分析,如果要解决这个问题,我们会付出巨大的努力,并且会增加项目实施的周期与风险,我们认为,这个问题可以放待以后再来讨论。”还有就是拉着虎皮当大旗:善于利用与客户高层管理或项目经理的良好关系,在出现分歧时,要么拿着“领导语录”先定方向,要么直接拉着领导来表态。二是恩威并施。一般情况下,在实施过程中,总会碰到几个“魔鬼”(指有个人目的的反对者),也会碰到几个“天使”。对魔鬼,一定要分析是什么原因让他变成魔鬼的,然后,从根本上想办法中立他,如果不行,就在适当地时候让他犯错,并借此来打击他发言的积极性。而天使,则要树典型,让他成为整个项目中的发言人,风向标。

可能看官们会说,这哪像在实施呀,更像是政治斗争。没错,好好总结一下,你会发现,80%以上的企业在实施ERP的过程中,会完成一次权力的变更——并不一定某个人上下台,而会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。

话回正题:通过各种技巧或方法,将客户的需求规范到这样的范围以内:软件可以实现或变相实现,领导关注,能马上见效益的。其他的,都要想办法不解决或“拖”。拖字诀是非常有效的:人们通常会忘记自己曾经说过的话,做过的事。

作为实施顾问,你要经常问自己:是我在主导项目,还是被客户牵着鼻子走?