oem供应商管理规定

第一篇：oem供应商管理规定

OEM供应商管理细则（模版）

OEM供应商管理细则

1. 目的

规范OEM供应商选择、评价流程，建立有效的供应商管理体系，达成降低采购成本、降低供货风险、提高产品品质及供货效率的目的。

2. 适用范围

适用于OEM业务过程中供应商(含集成供应)选择、评估、管理的过程。

3. OEM供应商分类

A类：属于公司合格供应商范围内的供应商。该类供应商，OEM可直接使用，不需要审核。

B类：准备长期合作的新供应商。指因OEM业务的需要，独立开发和引进的、准备长期合作的供应商。该类供应商的使用，需要通过资质审核。

C类：为OEM提供配套的供应商，该类供应商由OEM供应商进行认定和管理，并报厂总经理办公室备案。

4. 管理职责

4.1总经理办公室职责

4.1.1负责制定包括OEM供应商的选择、评价及考核管理制度，并按制度要求执行考核。

4.1.2 组织由技术部、质保部、制造部组成的供应商评审小组对供应商的资质、产品价格、供货能力进行审核。组织对OEM供应商进行定期评价。

4.2 OEM项目实施团队

4.2.1负责对OEM供应商的日常管理工作，对OEM供应商的运行情况进行跟踪，实施对OEM供应商进行定期评价。

4.2.2依据双方达成的合作协议，签订产品收购合同。根据市场价格变化情况，适时调整产品收购价格，。

4.2.3负责本厂与OEM供应商各项生产活动的协调工作。对因OEM供应商组成的质量问题，向OEM供应商进行索赔。

4.3技术部职责

4.3.1对由于OEM产品开发和引进的新供应商进行推荐和确认，结合OEM业务相关需求，与供应商谈判并签署《技术协议》。

4.3.2参加对OEM供应商的评价，对OEM供应商的技术保证能力进行审核。

4.3.3负责解决OEM产品生产过程中的技术问题。协助质量保证部处理质量问题。

4.4质量保证部职责

4.4.1负责OEM产品的质量控制，制定OEM产品质量管理制度，并根据管理制度实施考核。

4.4.2参加对OEM供应商的评价，对OEM供应商的质量体系进行审查。

4.4.3对OEM产品质量状况进行跟踪，督促OEM供应商改善质量状况，并对其开展管理、考评等活动。

4.5营销部职责

4.5.1负责收集顾客反馈的OEM产品意见及售后服务质量、顾客投诉和机床售后的相关信息等，协助质量保证部开展机床外部故障的统计与评价。

5. OEM供应商的选择

5.1 对于A类供应商，不需进行全面审核，OEM拓展业务可直接使用，按合格供应商管理。

5.2对于B类供应商，需由OEM项目实施团队提交新增供应商需求申请，总经理办公室组织由技术部、质保部、制造部组成的供应商评审小组对供应商的资质、产品价格、质量及供货能力进行审核。审核通过后纳入合格供应商管理

5.3.对于C类供应商，由OEM供应商自行建立审核程序对供应商进行审核，同时将供应商变化信息提供给OEM项目实施团队。

5.3.1主关件供应商的审核需由供应商评审小组成员参加。

5.3.2因设计选型引进的供应商，由供应商评审小组审查合格后转交给OEM供应商。

5.3.3 OEM项目实施团队每月将供应商变化情况报总经理办公室。

5.4.合格的OEM供应商由总经理办公室编制《OEM合格供应商名录》，经生产总经理审批后，发布使用。

6. 供应商的管理与评价

6.1 对OEM供应商管理与评价，参照沈一车床厂《供应商管理办法》有关内容执行。

6.1.1每月对供应商供货业绩进行一般性评价，形成业绩报

告。对存在的质量问题，由OEM项目实施团队负责与OEM供应商进行协调索赔。

6.1.2对OEM供应商的质量、供货能力和经营状况，每半年应进行一次全面审核，由总经理办公室组织质量、生产、服务等部门依据《供应商持续评价表》进行评分，评价结果报主管领导批准。

6.1.3由OEM项目实施团队与OEM供应商每月对C类供应商的供货状况进行抽查。抽查结果报总经理办公室备案。

6.2.OEM供应商的考核

6.2.1对存在的质量问题，由OEM项目实施团队负责与OEM供应商进行全额索赔,索赔率100%。

6.2.2 OEM供应商的供货业绩应在85分以上， 在85-75分的，由OEM项目实施团队针对存在的问题对其提出改进要求，并对问题的改进效果提交总经理办公室进行审核。

6.2.3供货业绩低于75分的，由供应商评审小组对OEM供应商的资质进行重新审核，并进行全面管理辅导，协助其整改。如仍未达到整改要求的，提交总经理会议取消其OEM供应商资格。

第二篇：OEM管理制度

一、目的：为保证OME产品的生产过程，特制定本制度。

二、适用于OEM采购、生产部的相关管理。

三、内容：

(一)原辅材料管理：

A、采购：

1、每批生产前，应该对库存材料，按订单计算所需。采购物品，包括名称、数量、规格、生产商、到货时间等等，上报生产经理。

2、生产部经理填写《申购单》交采购。

3、采购与供应商确定金额及到货时间，并通知财务和OEM的驻厂人员。

4、OEM驻厂人员根据到货时间与工厂确定生产时间跟生产计划。

5、采购的物品到厂后，驻厂人员应进行验收，如遇到产品有明显损坏等问题的应及时与采购联系沟通。

6、验收合格的产品，根据财务要求办理入库手续。

7、首次采购的要索取厂商的营业执照、生产许可证等，由采购负责索证及保管。

8、每批产品必须索取出厂检验报告，由OEM驻厂人员保管，每月底将出入库一起发至公司财务。

B、出入库手续：

1、出入库时，必须检验，如遇有损坏的不得投入生产。

2、办理出入库时必须有OEM工厂的经手人签字后方可有效。

3、生产过程中发现有问题的原材料，应中止使用，上报给生产部经理视情况处理。

4、生产结束后，应将未使用完的物料，确定数量后办理退货手续。

5、所有原材料按先进先出，先零后整的原则出入库。

6、暂时借入、借出的物料应办理相关出入库手续，并注明借出、借入方，经首人等。

(二)生产过程：

1、生产过程中，OEM驻厂人员应和IPQC对各个生产环节进行巡视，发现不符合要求的要及时纠正，并填写记录表。

2、生产过程的关键工序应着重检查。 A、SMT应尽量避免虚焊、假焊的情况。

B、模组组装的过程中，该锁紧螺丝的部位一定要锁紧，切记不要忘了锁螺丝。 C、路灯成品电性测试过程中，一定要保证整灯的色温一致，并且输入电压、电流以及功率在规定的范围内。

3、贴标、装箱：

A、贴标位置要准确，破损、错位的商标不要贴。 B、符合要求的成品方可装箱。

C、箱体外应注明内装产品及数量，内箱应放相关说明书跟合格证。

(三) 成品管理：

1、生产的成品每天要办理出入库手续。

2、成品出货，应以接到公司经审核的订单为准，必须有销售经理、财务人员、生产部经理确认方可有效。

3、如需要调整的应通知相关工作人员，并以实际出库数量、规格办理出库手续。

(四)财务相关要求：

1、所有的出入库等要办理出入库手续，符合财务要求。

2、每天或每批生产结束后要填些报表，并由OEM驻厂人员传真至公司财务，同时生产部应保留一份。

3、OEM驻厂人员每月底将本月的费用及考勤以书面的形式与出入库票据一起发至公司核销。

第三篇：OEM工厂管理办法

OEM工厂的管理，目前与我们公司合作的这些公司，重点是质量管理，其次是库存管理。管理的的方法有多种，结合目前的实际情况，附加协议的管理应该是最有效的。而实行附加协议的前提是我司各类产品质量标准和生产过程控制标准的完善，也就是说，要明确的告诉工厂，我们需要你们制造出一个什么样的产品。具体附加协议如下：

生产加工补充协议

本补充协议，主要是针对最近出现的问题，做出一个补充说明和责任划分。其目的是促进双方合作，提高双方的工作效率，加强员工的质量意识。

1、物流运输

1.1、 甲方责任

1.1.1、负责运送、包装材料、原料的运输工作，所产生的运输费用均由甲方承担;

1.1.2、包装材料送达地点为乙方仓库门外，原料运送地点为目前乙方租借给甲方

的仓库内;

1.1.3、甲方具有对包装材料的使用、退回决定权

1.1.4、甲方运送的货物必须有对应单据，给甲方人员签收;

1.2、 乙方责任

1.2.1、甲方车辆到达后，必须及时安排人员装卸车和场地存放货物，不得无辜拖延;

1.2.2、乙方若退任何包装材料、需经过甲方主管级以上人员同意后，方可退回，并开具有效单据;

1.2.3.、乙方负责对甲方送来或乙方领取的材料妥善保管，不管任何原因产生的非正常损耗，均由乙方负责;

1.2.4、对于单据与物料不符的，乙方可以更改甲方送来的单据，但是不得拒收。

1.3、 责任约束

1.3.1、因甲方原因导致原料不能及时送抵，造成生产延误，结果由甲方独自承担;

1.3.2、甲方车辆到达后，装卸车时间，合计不能超过1.5小时(单独装车、卸车不得超过45分钟);超出时间每30分钟，扣罚50元，不足30分钟按30分钟计算;以上时间，含乙方开单时间;

1.3.3、乙方私自退回甲方物料，扣罚100元/次;

1.3.4、粗暴装卸车，按照甲方损失的十倍扣罚;

1.3.5、退回物料可以不使用原包装，但是品名、退回原因必须注明;否则扣罚50元/次;

1.3.6、乙方可以不当时开具打印单据，但是打印单据上面必须著名手工单号，并按照出库日期开单。

2、产品质量

2.1、原料、工艺

乙方必须使用甲方指定的物料、生产工艺展开生产活动。私自使用原料、改变工艺，甲方有权要求生产活动立即停止，并根据自己的损失，要求乙方赔偿，最低500元/次。

2.2、包装

2.2.1、乙方为甲方加工产品，其外观必须符合甲方的要求;若发现无辜私自改变，将根据情况，处以立即改正或处以1000元以下处罚;

2.2.2、乙方灌装的产品，必须符合甲方的要求，若发现有短缺，一次罚款500元;

2.2.3、对于甲方有多层包装的产品，乙方有责任和义务，按照甲方的产品要求包装成为成品;若发现包装错用、混用、标识不清等情况，处以200元/次的惩罚;

2.2.4、甲方产品大部分都是由多种配件组合而成，对于缺少配件，经甲方同意继续生产的，甲方将根据实际情况，酌情扣除部分加工费;未经甲方同意，擅自改变产品配件组成的，则放大十倍扣除对应加工费;

3、生产计划

乙方不得随意变更甲方生产计划，否则处以200元/次的处罚;乙方若要变更生产计划，必须以书面形式向甲方提出变更申请，经甲方同意后，方可实施;

4、界定：

4.1、检验地点

4.1.1、成品检验：在乙方仓库进行，对于发现的问题，将会第一时间通知到贵司客服，并记录;

4.1.2、过程检验：过程检验包括：配料检验、制膏检验、灌装检验、包装检验、工艺执行检验。采用随机抽检的方式，检验时，将会通知贵司生产部负责人，其可以亲自参与也可以派人参与;对于发现的问题，第一时间通知贵司客服，并记录;

4.1.3、记录与卫生检验：卫生要符合QS的要求，记录各种表单完整;同样，采用随机抽检的方式，检验时，将会通知贵司生产部负责人，其可以亲自参与也可以派人参与;对于发现的问题，第一时间通知贵司客服，并记录;

4.2、甲方检验时，乙方可以派人在场，否则，一切按照甲方现场检验结果为准，乙方不得提出异议。

5、其它补充

对于本补充协议未涉及部分，双方有好沟通、共同协商的基础上解决，并提出下一步的杜绝办法。

甲方：广州薇美姿个人护理用品有限公司乙方：广东南方洁灵科技实业有限公司

甲方签字(盖章)：乙方签字(盖章)：

签订日期：2010年月日签订日期：2010年月日

第四篇：OEM加工管理制度

目前国际上通行的委托加工分为三种方式，即：oem、odm、obm。以a代表委托方、b代表被委托方：a方看中b方的产品，让b方生产，用a方商标，即是oem;a方自带技术和设计、让b方加工，这叫odm;b方只负责生产加工a的产品，然后贴上a的商标，叫obm。

我公司目前的外委加工均为oem方式，本外委加工管理制度即针对oem方式而制定。

一、oem产品的确定

1、由销售部或产品生产部门根据市场需求及本公司实际情况提出书面申请，包括oem产品的具体品种及口味、包装物尺寸规格及图案、产品档次、保质期等质量要求。

2、由品控中心依据国家及行业对于该产品的相关标准审定上述质量要求的合理性。

3、公司决策层确定该oem申请是否立项。

二、oem加工工厂的选定

1、该工厂必须具有有效资质：营业执照(含有我方预加工产品的类别及品种)、生产许可证(预加工产品属于该生产许可证许可范围)。

2、该工厂必须具备保证被委托生产加工产品的食品安全保证体系和风险控制能力，具备相应的检验能力。

3、该工厂必须达到食品企业卫生规范的各项卫生要求，食品卫生信誉度为a级的优先。

4、该工厂必须具备足够的生产能力，并承诺不得将接受委托生产加工的产品再委托其他食品生产经营者生产加工。

三、oem加工工厂的考察

由销售部、品控中心、产品生产部门共同参与oem加工工厂的考察，与对方商洽合作意向，实地确定oem加工工厂是否符合选定条件、实物考察对方的oem加工产品或者样品是否符合我方要求，取得合作报价。

四、oem加工合同的签订

1、加工合同中应附上关于所加工产品的详细的技术文本(包括配方、工艺、参数、原料和产品的验收标准等);

2、加工合同中应将质量条款作为重要的附件，明确双方食品安全与质量的责任及责任的期限(包括当产品出现质量问题时的责任由谁来承担、当产品出现市场质量投诉时由谁来承担责任和费用等)。

3、oem加工合同正式签订后需要到市级质量技术监督局备案，备案手续由品控中心统一办理，各相关部门应配合提供所需资料。

五、oem加工产品的质量监控

1、oem加工工厂每生产批次均须按产品标准要求出具成品质量检验出厂报告书(或官方质检报告书)，每次发货时应向我方提交该报告书，并提供当批产品所使用原料的供应商资质资料(包括：营业执照、卫生许可证、生产许可证、原料的官方质检报告书;如不同批次产品均使用同一供应商，可于首次提供资料后简化为书面说明)。

2、oem加工工厂每交货批次应向我方提供"车间加工卫生检查"、"关键工序抽查记录"、"设备清洗消毒记录等生产过程质量控制记录(记录由各加工厂根据自身实际进行制订)。

3、以上资料均可为复印件但需加盖oem加工厂公章。

4、品控中心不定期进行oem厂商的质量审核及其产品的抽查检测，发现以上资料存在伪造者，及时报告公司决策层追究其违约责任。

六、oem加工资料的管理

1、oem加工工厂的资质资料由品控中心集中保管。

2、oem加工合同及备案资料由品控中心集中保管。

3、oem加工工厂的质量监控资料由产品接收部门在接收产品时索取并核对，然后交由品控中心集中保管。

4、品控中心对oem厂商的质量审核资料及其产品的抽查检测资料自行保管。

5、上述资料的保存期限为两年。

第五篇：OEM采购管理模式

OEM模式下的采购管理

——JS制药保健品分公司采购策略浅探

杜维天

摘要：本文结合JS制药公司保健品分公司的采购现状，论述了采购管理环节的重要性，针对OEM模式分析了企业所面临的采购难题，提出了协作化采购、IT技术和准时采购等采购策略以改善目前的采购管理。

OEM就是委托生产，实际上是一种“代工生产”的方式，OEM正是经济全球化带来的国际产业分工的必然结果。由于适应了很多行业的产业结构特点，因而极度盛行。OEM生产模式在中国经济发展中有着不可替代的地位和作用。据海关统计，2008年外贸达25616.3亿美元，其中出口14285.5亿美元，所出口的商品近一半是加工贸易。也就是说近50%的商品是 “贴牌生产”的方式。

JS公司自2007年开始推行保健品OEM战略，2008年成立保健品分公司，业务发展迅猛。为配合OEM运作，2008年开始使用ERP软件管理。JS公司借助OEM模式带来了飞跃性的发展，但一些发展过程中的难题也必然的到来。大量不同档次的客户，大量不同规格的产品，过于频繁的订单造成了研发、采购、质量和生产上的很大困扰。

尤其是采购环节，数百种规格的产品到了采购环节被分解成数千种原辅料和包材，尤其是在营养保健品行业，在产品质量上又有相当严格的要求，如何能准确及时保质保量的交货，成了采购人员的重大问题;如何使采购环节保证生产正常运营，如何做到使成千上万种物料的帐务相符、库存减少、资金占用减少、同时避免物料积压或短缺，如何快速有效地满足营养保健品市场需求并实现低成本的运营，这些都是保健品分公司供应链管理所面临的问题。 而几乎所有的OEM工厂都会面临这些问题，如何转变传统的采购观念，建立起现代企业的采购理念，是很多企业目下的当务之急。下面结合保健品分公司的具体情况对OEM模式下的采购管理作一下探讨。

一、采购管理环节的重要性

在保健品分公司，采购作业管理和生产作业控制并列，同属于计划的执行层，是物料管理的一项重要内容。运行生产计划的结果，一方面是生成“计划的加工单”，另一方面就是生成“建议的采购单”。在信息化管理的模式下，我们要考虑采购作业重点的变化，用什么思想来指导采购作业，才能使ERP系统见到效益。

1.采购是供应链流程的重要环节

制造业不能是“无米之炊”，它的一个特点就是必须首先购进原材料才能进行加工。对营养保健品来讲，还必须首先购进原辅料和包装材料才能进行生产。加工单之所以可行，在很大程度上还得靠采购供应来保证，两者之间有着决然不可分割的关系。

尤其是OEM模式，客户对成品交货期要求相当紧张，事实是保健品分公司的很多订单都是以快速交货的承诺拿下来的。而从供应链管理的角度来看，由于采购周期一般比较长，不确定因素较多，供应商毕竟不是企业自身，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，很可能形成供需链的薄弱环节，影响整个供需链的竞争力。

2.采购质量是关键

营养保健品产品的质量，在研发工艺不出现差错的前提下，首先决定于采购物料的质量。一片果味VC的口味不好，人们首先指责的是VC的品牌，而不会想到这种产品的香精是哪一家生产的。在加工过程中，一张铝箔出现沙眼气孔，会造成大量工时浪费。一种原料很快染菌变质，会使产品报废。ISO 9000把采购质量放在极其重要的位置，提出一系列质量保证措施的要求，说明采购作业是把好产品质量的第一关。

3.采购成本的是采购管理的主要内容

在产品成本中，原材料、包材占的比重最大，对制造业来讲，视行业而异，约占产品成

本的50—90%，多数在60～70%左右。因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购作业管理的目标就是用较低的采购成本，较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。

材料费和库存值对销售利润率和资本收益率的影响很大。根据美国杜邦公司首先提出来的分析(通称“杜邦ROI模型”)。材料费和库存值分别降低5%，但是，由此却使销售利润率提高29%，资本收益率提高30%。

采购供应不是一个独立的作业，对外，它要所有相关的供应商保持联系;对内，它同产品研发、制造、营销、财务又有着极为密切的关系。

二、OEM模式下的采购特点和现代企业面临的采购难题

(一)OEM模式下的采购特点

结合保健品分公司总结出OEM模式下的采购特点如下：

1、小批量多批次的采购特点：大多数OEM工厂都存在这种现象，在保健品分公司尤为明显。由于营养保健品市场多变，产品更新快，品种繁杂，业务人员接到的订单也大都表现为小而频繁。尤其是国内市场，客户档次不同，由于客户对市场缺乏预期，所以不敢作出中长期计划，客户一般是接到准确的订单再下单给代加工工厂，订单分解到采购订单就呈现出小批量多批次的采购特点。

2、交货期短：由于客户多是短期计划，所以交货期通常都很短。

3、质量要求差异大：即使同一个产品，每个客户的要求也是不同的，不方便进行规模化采购。

4、很难做库存：由于产品会有更新、客户也可能有更替，不通用的物料部方便设置库存，否则会造成呆料，过多的呆料给仓储部门带来很大的库存压力。

5、物料品种多：营养保健品行业的品种繁多，很多物料不通用，目前保健品分公司已经有数千种原辅料和包材，给管理带来了很大麻烦。

6、供应商多而杂，管理困难：过多的物料造成过多的供应商，良莠不齐，带来产品质量投诉不断。

7、因采购精力分散，采购价格很难降低，从而给客户的报价高导致很难拿到优质的订单，影响企业利润和公司发展。

(二)现代企业所面临的采购难题

以上特点也是现代企业共同面临的现状，它们给采购环节带来了如下难题——

1、如何满足越来越紧张的交货期?对采购员来说首先要做的是把物料买进来，满足生产和销售的需求。这对OEM客户来说也是最紧迫的事。

2、如何满足越来越高的质量要求?物料不仅要买进来，还要买对，质量问题首先影响的是交货期，这对加工厂来说也关乎信誉。

3、如何加强供应商的监管?

4、如何更多的降低采购成本?利润是企业永恒的追求，降低采购成本也是采购环节永恒的任务。

5、如何改善采购流程、完善采购机制，促使采购管理观念的转变?

专业化生产和企业之间的协作模式对采购管理提出了更高的要求。供应厂商技术的发展和质量的提高，直接影响企业产品的竞争力。采购管理的重要性日益突出。ERP的采购管理系统，虽然能为管理提供较多的信息，但真正做好采购管理工作，做出正确的判断和决策，关键还是改变人们在采购作业上一套陈旧的观念和作法，改革管理机制。

三、关于新采购策略的探讨

传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式和策略，以下就此

作出一些浅显的探讨——

(一)、协作化采购。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协作的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协作的作用将越发明显，包括：

1、企业内部协作化

企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协作配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协作采购模式是必须的和基本的。

2、企业与外部的协作化

采购不仅需要企业内部的协作，更需要与外部的协作，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。

与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采购绩效领先的公司更注重建立与供应商的关系，从长期及帮助供应商成长角度去减低成本。采购绩效领先者，渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，着重与供应商建立长期伙伴关系是现代采购模式的一个发展方向。

例如在克莱斯勒，已经放弃了与供应商的对立态度，不再强硬要求对方削价。它取消了许多供应商的相互竞价规格的规定。现在，它帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件。事实上，当供应商找到降低成本的新途径时，克莱斯勒会与之共享其成。供应商也可能因此得到长期合同。

有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。

(二) 运用IT技术为采购管理环节解决问题

有效利用协作采购模式解决企业管理中的采购问题，必须依赖于强有力的技术手段。IT技术与先进管理模式(特别是ERP)的结合有效解决了采购问题。据统计，IT技术的应用通常能够获得5%～40%的总节约，而典型的成本下降范围是15%～20%。

对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。 保健品分公司使用ERP管理已经一年，ERP管理为OEM模式的运作解决了很多难题，但目前主要是数据和信息的统计、分解和传递，关于数据分析或根据由公司领导针对信息作出管理策略则需要ERP管理人员对软件作出进一步的开发。

(三)设置流畅的采购流程和合理的组织结构

采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑，这种组织结构应是扁平化的，并支持先进的采购模式，如集中采购、分布式采购等。

(四)准时化采购

1、准时采购(JIT采购法)的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、

恰当的质量提供恰当的物品。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同。

供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。

如果实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化，在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。针对JS保健品分工公司的OEM特点，这种采购模式是可以借鉴的。

2、准时采购在保健品分公司的可行性

准时采购虽不可照搬到保健品分公司，但某些理念却可以借鉴到当下的采购管理中——

(1)准时采购对供应商提出相当高的要求，但是降低供应商数量可以解决目前供应商过多的难题，方便对供应商的控制和监管。

(2)小批量采购可以解决保健品分公司目前严重的库存压力，虽然提升了采购成本但是降低了库存成本，根据效益背反理论是可行的。

(3)零存货是JIT的最高目标,但保健品分公司不能绝对没有库存。一些常用物料仍需设置安全库存和经济订货批量，另一些非常用物料可以根据订单量采购。

JIT虽然是针对企业内部的一种管理模式，但是作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。