管理人员工作交接

第一篇：管理人员工作交接

管理人员工作准则

目前，我公司各级管理人员中不同程度的存在着以下问题：

1、 只顾埋头抓生产，忽略了诸如生产现场管理、生产质量监督、员工情绪管理、生产统计、物料管理等工作;

2、 自身定位不明确，不能正确认识领导和员工的关系;

3、 要求员工做到的自己却无法做到;

4、 不按规矩、流程做事，随意违反、破坏现有的各项工作流程;

5、 对下属关心不够，布置工作或批评员工时态度恶劣，让人无法接受;

6、 布置工作时指令不明确，往往造成员工不知所措或做错事;

7、 做事不公道，不能做到公平、公正、公开;

8、 部门本位主义严重，明明已经知道影响了生产或工作的顺利进行却仍旧坚持部门利益;

9、 部门之间、工序之间缺乏有效沟通，严重影响了各项工作的顺利、有序进行;

10、对员工指导不及时，特别是对新员工的指导、培训没有合理的流程;

以上问题的存在，即影响了员工的工作热情，又影响了生产及其他工作的正常、有序进行，从而直接或间接地导致士气低落、效率低下、质量事故频出等问题的出现。为此，公司决定制定并颁布《管理者工作准则》及设立“管理督察”岗位。

一、管理人员工作准则

1、 以身作则

1) 带头遵守各项规章制度：制度面前人人平等，如有的管理者上班时大声喧哗、随意说笑;

2) 带头遵守各项流程：管理流程生产流程、品质流程等，一经确定就必须严格遵守;

3) 带头吃苦耐劳：特别是基层管理者，树立威信首先要让员工信服;

4) 带头严格要求自己：管好了自己才能管好别人;

5) 带头不断学习：不断充实自己才能不断进步，下属才会更加尊重你;

2、 找准定位：

1) 正确认识自己的职务：认清职务明确职责，不要动辄越权行事，也不要无所事事;

2) 正确认识自己的位置：明白谁是自己的上级、谁是自己的同级、谁是自己的下级;

3) 正确认识自己与员工的关系：公司内只有岗位的不同、没有地位的差异;

3、 遵守规则：

1)没有规矩不成方圆，在企业中流程、标准、程序就是规则。管理者只有按流程、标准和规章制度处理事情，才能做到有理有据，让人信服;

2)善于完善规则、善于制定规则：随着生产和形式的不断发展变化，规则也应随之完善、调整，管理者要有能力分析、总结事物的规律性，进而完善老规则、制定新规则，使规则真正起到规范生产和管理正常运行的作用;

3)完善、制定规则，必须按规范的流程进行：不能部分人商量一下、会上布置一下就当作规则制定好了，要形成文字、图表、档案，以备查阅和执行;

4)规则是规范生产经营的，就要让相关的人和部门都了解这个规则，因此，要善于传达、落实公司的各项流程、标准和规章制度，尤其对新员工和新提拔任命的管理者更为重要;

4、顾全大局

1)公司是由各个职能部门和生产部门组成的整体，公司的价值是靠我们的产品从采购、生产、销售全过程的完成而实现的，而我们每个人的价值和回报是在公司价值实现的基础上而获得的，任何一个部门、一个环节出了问题，都会影响到公司价值和我们个人价值的实现;

2)部门或个人的本位主义，损害的是公司整体利益，每个管理者都是公司授权你代表公司

管理一个部门，并不是这个部门就是你的了，因此，各部门之间必须要团结互助，要以公司整体利益为重，工作中切不可落井下石、隔岸观火。

5、心态平和

1)工作中要十分注意控制自己的情绪，尤其是当下属做错事的时候。要知道明知故犯的员工是少之又少;

2)与人沟通、协调的时候更不可感情用事，要摆事实、讲道理，要做到以理服人;

6、办事公道

1)分配工作、处理问题时要做到公平、公正，奖罚分明;

2)不搞小团体，不拉帮结伙;

7、关心部下

1)随时了解员工的心态，尽可能的为员工排忧解难，员工的合理诉求要尽量满足或上报相关领导;

2)布置工作、安排任务时要以商量的口吻，切记大声驱使;

3)员工出现违纪时要根据违纪程度进行处理，要让员工清楚的认识到错误所在、知道违反了哪条哪款;不可言语粗俗、不可谩骂;

4)对新员工要布置专门的指导、培训程序;

8、目标明确

要根据公司的整体要求，制定本部门的工作目标，包括近期和远期的，然后带领整个团队努力实现之;

9、指令清晰

作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成员工不知所措，从而产生工作中的事故;

10、善于沟通

1)要重视沟通：你的想法、指令，当员工理解认同时，就会起到事半功倍的效果;单纯的强制命令只会适得其反;

2)要善于沟通：工作中与下属、同级或上级之间，与其他部门之间产生分歧和摩擦是难免的，这时候独自生闷气或任然我行我素都无益于事情的解决，只有主动沟通消除分歧和摩擦，才有利于事情的解决;

3)要掌握沟通、协调的方法，“一个眼神，传达一份真情;一个微笑，分享一份默契”，尊重对方、心平气和、有理有据，是沟通的起码原则;

11、识人为先

1)要通过各种方式了解、认识你的下属，知道每个人的长处和短处;

2)要让合适的人处在合适的位置，充分发挥每个人的长处;

12、指导及时

1)工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

2)及时指导，会极大的减少员工犯错的机会;

13、尽职尽责

各层次管理者，要全面完成本岗位的职责：比如生产主管(组长)，不是只把生产任务完成就万事大吉了，劳动纪律、品质监督、人员管理、生产统计、物料管理及团队建设等都是主管(组长)的工作范畴;因此对各生产主管(组长)提出以下要求：

1)提前15分钟到岗，确认当日生产计划、查看生产备料情况、检查机器设备及工具发现问

题及时排除;

2)每天召开10分钟以内的早会：确认员工出勤情况;安排布置当日的生产任务、强调要生产产品的工艺流程和操作规范及注意事项;观察员工情绪并及时调动。

3)生产中：协调平衡各岗位的生产能力，发现问题及时调动或请求支援;检查、监督下属作业标准的执行情况;生产过程中产品质量的监督;对新员工的指导、培训;人员工作情绪不稳定，给予协助做思想工作;生产异常、品质异常及突发情况的处理;生产现场的5S管理;准备次日的工作;检视部门工作环境和安全事项;监督当日生产统计、物料台账完成状况;

二、管理督查

1、职位设置

1)生产办“管理督查”岗位：设置两人，由生产办主管和培训部主管兼任，负责对所有生产部门管理人员的工作进行监督检查，重点是个部门主管、组长;

2)人事部“管理督查”：设置一人，由人事专员兼任，负责对全部人事、财务、业务人员的工作进行监督检查;

2、督查依据

根据上述“管理人员工作准则”的内容进行监督检查。

4、 督查方法

1) 现场巡视：每天定期或不定期到工作现场巡视，现场进行监督检查;

2) 员工意见：根据员工意见中对管理人员提出的意见并进行调查并确认;

3) 单独约谈：一段时间内有针对性的与相关人员面谈;如与违纪员工面谈、与辞工人

员面谈、与各部门负责人、后备人才及落后员工面谈等，搜集大家的意见;

4) 员工投诉：直接接受员工的投诉，组织调查并确认。

5) 各督察员需每月向总经理提报一份《管理督查表》(见附表)

5、 督查结果

1) 督查过程中发现并确认的问题，填写《违纪人员处理流程表》，并根据问题的程度

提出处理意见，经相关领导审批后予以处理，处理标准如下：

① 口头批评;

② 通报批评并罚款50-100元;

③ 记过、通报批评并罚款100-300元;

④ 撤职、通告批评并罚款500元

2)《管理督查表》将按月存档，作为管理人员考核的一项指标，并与年终奖挂钩。

第二篇：中层管理人员工作心得

一个中层主管的工作心得

1、夹着尾巴做人

这话笼统，我们可以这样说：严格按自己的的职责做事、少说话多做事、低调做人高调做事、用实绩说话。可能在工作之中，我们会遇到很多机会让我们去越权做事，我们不能让机会冲昏了头脑，一定要严格按自己的职责做事。哪怕会得罪给机会你的人。有一句话说得好，就是：要做受人尊重的人，好过做老好人。不做老好人，不容易!但我想，老好人是做不好工作的。我更发现，公司高层眼里很明白，你这老好人，是花着公司的钱去做你的“好人”的，因此，并不认同你的“老好人”功劳。另外，做人随时都要低调一点，不可有风驶尽舵，做势利小人。得理之处也让人三分，做事懂得给别人和自己留一点空间，方有格调，方有层次，方能做更大的事情。

相信我们这些稍学习了几年知识的、有一两本文凭的，甚至当上了管理人员职位的，坐在办公室里可以指手划脚的人，大多心怀大志，用句职场里的话说，说是：心怀狼性!象这张海报，我相信，职场里稍有头脑的人，都不会否认自己的狼性，但最关键的一点是，必须懂得不能把你丑陋而锐厉的一面(狼的一切东西)露出来!于是，你显得谦逊有礼、大方得体、大气沉稳……如果你是女的，你还可以妩媚、温柔、勤快……这些，帮助你轻易摆脱只看眼前利益、浅层次利益的人们，而直追与你同样深藏不露的、有着过人本事的对手、或可以并肩作战的人们。

2、后发制人

一是在组织部门内的工作上，凡是老手，经常让经验不足的小字辈先发言、先动作，其实，他自己并不高明到哪里去，对具体这项工作并没有太多想法，甚至连方向都不一定明了，连公司高层的想法也不一定捕捉得准，但他就是先让手下去说、去做方案，在所有信息都基本显露出来后，他就对大方向的下结论。根据他积累的丰富经验和现实的资料，他很轻易就能下正确的结论。最关键的是，他能够把住了对事情的控制权。而且还可以在这一步上再前进一步，去打压对手或抬高某些个手下。他在最后明确、简单地评说一句：“XX还需努力”，这XX马上就成了马下草，他说：“XX说得不错，这事就交给你办吧。”这XX马上就责权利齐全了。

不要随便责备这种领导，因为现在中层不好当，公司高层随时可以插手你部门里的工作，绕过你，叫你一个手下直接去接受命令，令你和这位手下都形成了沟通与协作上的困难，如何在不明就里的情况下去保证本部门的“出品”优秀。不要以为公司高层叫了你手下去做这件事，你作为部门负责人就不必管，其实，这也是你管理和出品的范围，你必须要控制运作，保证出品优秀。出品优秀是你作为部门负责的最大功劳。

二是，面对敌手，尤其是资历比自己老而水平比自己低的敌手，后发制人更好操作。资历老的人，因为看不惯你跟他的协作方式(比如工作安排上是他要配合你做工作，而且是做很多工作)，往往有怨言，甚至在言语上、行为上与你作对，有意为难你，阻挠你工作的进展。 你就应该微笑着、配合着他的要求、耐着性子让他做一翻充分的表现，细心观察他在过程中的漏洞，在最后阶段，最合适的时候，一剑封喉!我们不怕别人看不起，不怕别人为难，也不怕别人不合作，我们需要做的是：正派的作风、稳健务实的工作实效，外加细心的观察和超人的忍耐，在上层和周围合适的环境下，我们几句话就可把敌手封杀!后发制人，得益无穷。

3、紧盯主目标，放过浅层次的阻挠圈

浅层次的阻挠圈，是指你身边的一些不服气的同事，看不惯你承担起重要的任务，占了部门的

光辉，因此想方设法阻挠你做出成绩，放出于你不利的流言、当众夸大你工作的弱点等;也有其他部门里一些不愿意提供合作的人，比如懒散作风的人员、摆资格的人员。对于浅层次的阻挠圈，我认为最好的做法是：放过他们，并尽量绕过他们。

有些人，对于你的工作只有破坏作用，而不会帮助或合作，你一定不要把精力放在这些人身上去，要用微笑和友好，让自己轻易地从他们身边滑过去，直奔你的主目标!我们的主目标是什么，是必须要界定的，就是你的工作成绩，以及可以给你提供帮助的领导。现实中，主目标总是深藏不露的，总要你去挖掘、想方设法去接近。它们，只要你用了心，就很容易让你接近，并提供合作的。而浅层次的阻挠圈总是浮在你面前，希望分散你的精力，阻挠你完成任务。这大半年来，盯住了这一条，使我突破了很艰难的局面，而在工作上找到了突破口，故，写下这个心得。

4、紧盯自己的长处，放过自己的劣势

曾经看过一篇文章，说美国一个女孩，年幼便患了重病，身体里能动的就是头和一只手。很多人，便会放弃自己了，看每年轻生的人不少。但这位女孩，就是充分她的“所有”，成为了著名的作家。一般人，容易盯着自己的短处不放，嘴里总是叫着：“我又没有这个又没有那个”，言下之意，看我的形势多么不妙，就让我不必完成这项任务吧。借口外界环境，主观不作努力，主动选择放弃和失败。

我发现能够做出“令人惊喜”业绩的人们，都是精神抖擞的，精力高度集中在自己可利用的资源上，对于不可利用的东西，一概不理。如何充分利用有限的资源，充分发挥人的主观能动性，寻找突破口，从而创造出超越计划的好成绩。身边的事例太多了，令我无限感动。因此，我也需要这样运作我的环境，去创造令人惊喜的成绩。

5、保持神秘的实力源泉

我佩服一种人，平时说话少，做工作时，总能出奇不意地推出令群人佩服的方案(想法)来，使工作能够做出令人惊喜的效果。这种人，往往与别人保持有距离的交往。有那么一个人，平时他就是微笑，从不随便指指点点与他无关的事情，不说别人的闲话，尽量少沾染是非。惭惭地，你看到他初生了一圈华发，你可以领会到，他全付精力都放在了他自己主攻的业绩上。出奇的沉静一段时间后，他汇报的业绩令人口瞪目呆。他就是我比较佩服的一个人。

实力来源于何方?除了大家都知道的渠道外，我还想说的是，要想有超乎人们想象的成就，就要有神秘的超乎人们想象的实力来源。《一小时造就辉煌》一文，说的就是这个道理，美国总统罗斯福，他每天都花一个小时把自己关在屋子里玩邮票，从而保持了十分旺盛的精力;世界织布业的巨头硬驱尔福莱•康，每天早起一个小时画画……

当我们在进行着常规的知识、理论、技能进修的同时，如果能够从艺术或体育方面的造诣上得到触类帝通的开启，我们往往能够得到一般人不可比拟的实力，解决问题的思路涌现，想法出人不意。

6、不要暴露自己管理上的弱点

前不久一次会议上，总经理公开在会议上批评一位厂长：“你说搞不定那个手下是什么回事?他是你的手下，应该是他怕了你才行，怎么会弄到你怕了他?”当时是怎样尴尬!尤其是那位厂长，他应该找个地洞钻去!交待一下这个故事的背景：这个厂是个级别比较低的厂，厂长是才来了两三年的年青人。对于一些老资格的员工，尤其是有些背景的老员工，出现这样的情况并不罕

见。对待这种情形，不同所有制的企业会有不同的处理方式，外资企业、私企和国企，我相信绝对是不同的。关键是处理手法所带来的经济效率。昨晚看《笑着离开惠普》，很感慨外资企业拒绝裙带关系的管理方式，其中一句大意是：“惠普认为裙带关系会给公司的管理增加难度，降低运作效率”，真希望全中国的企业都来学学。但这是题外话，不提。

因为是国企，所以，不能象惠普那样的外资企业去处理厂长与有意见的老员工的关系问题!这位厂长必须首先要利用手里的一切资源来调整这位老员工的心态。但也不排除这位老员工认准了一定要不服这位厂长，要对抗到底。我私下认为，即使是这样，厂长仍然不可以把这个麻烦向集团公司领导反映。至少，我观察到周围成功的厂长们都是这样处理的：包容、放置下级去面对，然后，到年底如果有一个机会可以让他去转移这位老员工，就随便找个理由一下子转了出去。这个过程中，他回避与这位老员工直接的矛盾对抗，一切风平浪静。

多少需要超人忍耐力的事件，令厂长们过早地生了华发。然而，他们不轻易吐露工作为难之处。有时候，我利用工作关系提示他们提出，他们就说：“困难肯定是有的，但都是我们必须要面对的、努力去解决的。”他们选择向集团公司高层提出的问题，都是紧扣任务，的确存在的一些关键性问题，只要一解决，他们的任务就可以超额完成的。所以，我喜欢这群人。至于那位年轻的厂长，经验不足耶!凡是该你管理的范围，所有麻烦事，都不可以轻易向上级反映。实在管不好，要包容、包容!

7、遵循层级管理的原则，懂得找管理人员把工作分担下去

层级管理，各层级的人员都严格按照自己的职责做事，从而使相互扯皮、推诿情况降到最低。不知是不是中国人的特点，中国人不愿意遵循规章制度经常被视为正常，还冠以“懂得应变”之类的名堂，所以，越级沟通、越级插手工作是经常的事情。越级管理，如果工作完成得好，皆大欢喜，而如果工作完成得不好，要追究责任的话，你作为这项工作本来的责任人是逃脱不了干系的!

前段时间，有位女营销总经理(A)跟我谈了她一件心烦的事。因今年新来的老总，喜欢用文件汇报的形式收集情况，而且每周都要收集一次。因此，文件汇报工作就显得重要了。这项工作，由下属一个部门的某业务员去做。A就直接跟这位业务员交接工作，要求他周一一上班就要交文件。意想不到的情况发生了：这位业务员，不想周末加班，到了周一，他没有文件可交。A生气了，找业务员的部门经理前去问责。这位部门经理回来说：“业务员说你没有同意他的请示。”(即他周五时打过指示给A，A口头答复了，但没有证据，因此业务员现在推说A没有回复，所以现在没有文件可交。)A一下子遇到了头痛的情况，因周一下午就要开向老总汇报的会，周一上午她本想着是修改业务员递交上来的文件的。现在落空了!我跟A说：“为什么你一开始不跟业务员的部门经理交待工作，再让部门经理去管这位业务员呢?”她说部门经理很忙，而且这项工作重要而紧迫，所以自己亲自抓。

我反对她的理由如下：

1、你越级去直接管理业务员，要么是降低了自己，要么是抬高了业务员。而且你要你的手下，那位部门经理去为你们作“公证人”，给自己造成了一个“弱点”，容易让手下抓住。如果这位部门经理存心与你过不去，也说是你没回复，所以业务员现在没交出文件是正确的，你怎么办?

2、业务员的素质一般比部门经理低，所以，他可以“耍赖”，明明你回复了要他做，他偏硬说你没回复，口讲无凭，把你逼死。如果你面对的是部门经理，他大概就不敢做这么没素质的事情来。而且，从层级负责考核的机制看，你也应该遵照层级负责的原则办理这件事。

3、你必须集中精力去关注影响你营销业绩的工作上，至于写文件这样的小事情，以及与这样素质的业务员磨蹭，就应该交由部门经理去分担。如果你事必躬亲，分散了精力，你的业绩必

受影响。

跟她谈完后，我赶紧反省自己的工作，该找管理人员的，还是不能直接找操作人员了，因我也不想浪费精力在与类似素质的人的磨蹭上。

8、虎口觅食：老总越级管理造成的误会

我把与老总直接的接触视为“虎口觅食”，不知对不对，反正是我的体会。不入虎穴焉得虎子，丑媳妇终得见家翁，总之，是你自己努力的结果也好，是公司的工作需要也行，你总有机会要被老总直接叫到面前“面授机宜”。越级的管理，而且是终极权限的人物直接跟你面谈，千万不要得意忘形，一切还需按战略步骤行事。小心能驶万年船。 不说这些，烦。

现在想说的是，老总越级向你下达了任务，事后，你也按部就班地运作了，即立即向自己的上司汇报，然后做完工作后先请上司审批，然后再递交到老总审批。这是一件向外界公布的资料。谁知半个月过后，老总突然想起这事，突发其火，直接把你叫到面前：“怎么你发之前没经我审批?!”你说“有啊。”他硬说：“没有!”一句话象刀辟下来，砍得你头晕眼花。当时，你不可以硬跟老总拼，也不能回自己的办公室取“物证”，否则老总怎么下得了台?事后，赶紧把老总签批过的文件递给上司看。上司当然明白，但上司毕竟是老总的手下，他会为手下去跟老总“拼”一回吗?当然不会。看，这就是虎口觅食!这个过程里，唯一的救命草，就只能是上司。而你平时所有的积累，就会堆砌出你的上司在这个关节点上对你的支持与否。所以，救了你自己的，最终还是你自己，平时一点一滴的积累。

9、每天思考一个问题：今天的突破是什么

每天上班第一件事，就是翻开小记事本，上面记录了每天需要完成的任务，以及随时对完成各项任务的新思路。精确地完成任务是首要的，其次，就是：今天的突破在哪里?每天一小步，一年下来就是

二、三百步!就是一个大的飞越了。

见惯了太多喜欢停留在故有模式上运作的人们，感到他们生机不够，前进的可能性很少。现在社会不断前进，你不进步，又喜欢固守着已有的职位和利益，就容易向“小人”靠近，变得斤斤计较、狡猾，甚至使用阴暗手段破坏别人前进的机会，制造别人前进的困难。

我喜欢有能力寻求和实现突破的人们，总是想方设法地去接触他们，要跟他们处在同一领域里，与他们分享实现突破的甘苦。而且同时，请他们给我当参谋：我应该怎样突破我的工作。他们大多很乐意给我指导，因为我的工作与他们息息相关。在探讨和操作新方法的过程中，我和他人们一起，“创造”了新的突破。尽管不是全部由我想出来，但由我来完善和形成方案，并与这群我喜欢的人一起工作，我感到了无限的快乐。

面对突破，我主动寻求方向、主动发起进攻。有时连领导都感到惊异，当然有助于工作的，一定会赞成，并帮助我协调更多人来参与到方案的运作上来。整个过程，我是立足于自己，先求己再求人。而当自己实在想不出更进一步的方法时，一定要寻找到能提供帮助的人，非要拿出方案不可。而且方案要力求做到“令人惊喜”。今天，去找了一个副厂长，逼着他给想出了新点子来，结论出来后，他和我都开心地笑了。故有此心得。

10、合格的管理者懂得衡量周边的利益

上面有的朋友提到对“傻”展开谈谈。我自己认为，傻不傻，就看你对利益格局分不分得清，看

不看得透。一个人对所处位置的周边利益格局一无所知，这个人怎么说都是个局外人而矣，是不可能与格局里的人共事的。共事，就是谋利益的过程。我观察到精明的人，首先是对自己所处环境的利益格局观察得细致、透彻、独到，然后体现在他说的每一句话、做的每一件事，都符合格局里每个人的利益，于是，他得以生存和发展。莽撞的人，有勇无谋，哪天踩着了哪个人哪要筋都不知道，自然要面对波涛不断的颠覆了。合格的管理者，首先在于能够清晰在认识自己所管所做的事情，要合乎周边格局的利益，从而做的事让人们心服口服。

第三篇：财务科长工作交接书

移交人原任财会科长王××因另有任用，厂部决定将财会科的工作移交给新任科长尚XX接替。现按《会计人员工作规则》的规定，办理如下交接事项：

一、科内人员与分工

1.郭XX：分管综合财务;

2.马XX：分管成本核算;

3.郑XX：分管损益与所有者权益、固定资产核算;

4.徐XX：分管投资、债权、存货、负债核算;

5.苏XX：分管货币资金核算。

二、会计帐簿、凭证及报表

1.1993年度总分类帐和各类明细帐共36本(详见会计帐簿移交明细表——略);

2.1993年度“会计赁证”106册;

3.1993年

1、

2、

4、

5、

7、8月份和

1、2季度会计报表各1份。

三、印鉴

1.××精密仪表厂财会科印章壹枚;

2.调/精密仪表厂财务专用章壹枚;

3.调精密仪表厂银行往来专用章壹枚;

4.调/精密仪表厂现金付讫印章壹枚;

5.××精密仪表厂现金收讫印章壹枚;

6.厂长杨调公用名章壹枚;

四、会计档案

1.1985年至1992年度各种会计帐簿XXX本;

2.1985年至1993年度会计凭证共计XXX册;

3.1985年至1993年度各月、季、年会计报表已分别按年度册，共计9册;

4.1985年至1993年各季度、年度财务计划和财务情况说明书，均按年度装订成册，共计9册。

五、其他事宜

1.空白现金支票XXX张(自XXX号至XXX号);空白转帐支票xxx张(自 X X X 号至×××号)。

2.全厂《八五》发展规划(财务部分)草稿1份，需提交总会计师和厂务会议、职代会讨论修改定稿后，再上报主管局。

3.本厂清理“三角债”实施方案(草稿)1份，亦需提交总会计师和厂务会讨论审定。

六、交接日期

交接工作于1993年X 月x 日结束。在交接过程中，因帐务处理等原因出现的工作交叉，仍由科内具体经办人员负责。

七、本交接书一式四份。

移交人、接管人、监交人各执一份，厂部存档一份。

移交人：王XX(签章)

接管人：尚XX(签章)

监交人：冯XX(签章)

总会计师：纪XX(签章)

200X年x月X日

会计人员工作交接书

移交人吴X X 因工作调动，经厂财务科决定，将其担任的存货核算会计岗位工作移交给武X X 接替。现按《会计人员工作规则》的规定，办理如下交接手续：

(一)移交前业已受理的全部存货核算业务会计凭证，已由移交人填制完毕。

(二)截至交接之日，凡应登记的帐簿，业已登记完了，并在明细帐最后一笔余额之处加盖了移交人印章，以示负责。

(三)对尚未处理材料核算往来帐，已开列出应付购货款明细表和包装物租金明细表，并写出长期挂帐的情况说明(附后——略)

(四)对采购材料经济合同登记簿中已履行合同与未履行的合同，均按顺序逐笔交待清楚。采购合同的印花税，也已全部交纳。

(五)保管期内材料采购人库单和出库单的存根，已装订成册，编号为材字第X册至第X 册，共X X 册(按月份装订，保存期3年)，经点收无误。

(六)本月末各种材料明细帐记载的库存数量、金额，经与总帐、仓库保管帐核对，都完全相符。

(七)印鉴农牧机械制造厂材料采购合同专用章一枚，经点交无误。

(八)移交的帐簿有：

1.材料采购明细帐 本

2.应付购货款明细帐 本

3.应付包装物料押金明细帐 本

4.包装物明细帐 本

5.暂估人库明细帐 本

6.材料计划价格目录 本

7.………………… …

(九)移交人对会计核算程序、工作中应注獾奈侍狻⒉牧霞鄹穹治黾扑愠绦蚬胶徒诘囊恍┯呕菡叩龋谝平还讨幸严蚪惶嫒俗髁讼晗附樯堋?br>

(十)交接日期：199X年调月调日

(十一)移交后，如发现原经营的会计业务中有违反财会制度和财经纪律等问题，仍由移交人负责。

(十二)本交接书一式四份。移交人、接管人、监交人各执一份，送厂档案到存档一份。

移交人：吴XX(签章)

接管人：武XX(签章)

监交人：郭XX(签章)

总会计师：纪XX(签章)

XX农牧机械制造厂财务科(公章)

200X年X月X日

第四篇：管理人员工作问责制

讨 论 稿 第一章 总 则

1.1 目 的

第一条 为促进公司持续稳定发展，增强公司管理人员的责任意识，确保工作质量，提高工作效率，减少和杜绝各类职务失职行为，建立“爱岗敬业、恪尽职守、创新务实、奖罚分明、和谐高效”的管理机制，引导员工正确履行职责，维护公司正常的工作秩序及合法权益，特制定本制度。 1.2 适用范围

第二条 本制度适用于公司各部门、各分子公司副科级(含)以上管理人员，部门内其他员工的问责办法可由本部门自行制定，凡与本制度相违背的一律以本制度为准。 1.3 定义及说明

第三条 本制度所涉及的定义：

(一)、问责制：是指公司对各部门、各分子公司的副科级(含)以上管理人员(以下统称“问责对象”)在日常工作、工作计划/报告的实施、质量管理、安全管理、成本控制、监督检查、客户服务工作中的工作职责范围内由于故意或者过失，不履行或者不正确履行部门职责，以致影响工作秩序和工作效率，或者损害公司或其他部门/同事的合法权益，造成不良影响和后果的行为，进行内部监督和责任追究的制度。

1、不履行部门职责：指拒绝、放弃、推诿、不完全履行职责等情形;

2、不正确履行部门职责：指无合法依据以及不依照规定程序、规定权限和规定时限履行职责等情形。

(二)、行为过错等级划分：

1、轻微行为过错：违反规章制度、会议决议、指示精神、工作安排，但不造成直接经济损失、不良影响范围较小、不影响整体工作开展的;

2、一般行为过错：违反规章制度、会议决议、指示精神、工作安排、工作流程从而造成直接经济损失在10000.00元以下，或造成的不良影响范围不大，或对整体工作开展影响较小的;

3、重大行为过错：违反规章制度、会议决议、指示精神、工作安排、工作流程，从而造成直接的经济损失在30000.00元以下，或造成的不良影响范围较大、或对整体工作开展影响较大，或对企业形象造成较大社会影响的;

4、严重行为过错：违反规章制度、会议决议、指示精神、工作安排、工作流程，或造成直接经济损失在50000.00元以下、或造成不良影响范围很大、或对整体工作开展影响很大，或对企业形象造成重大社会影响的;

5、巨大行为过错：违反规章制度、会议决议、指示精神、工作安排、工作流程，造成直接经济损失在50000.00元以上，或造成不良影响巨大，或对整体工作开展影响巨大，或对企业形象造成严重社会影响的。

第二章 内 容

2.1 问责原则

第四条 依照部门主管领导负责制原则，坚持实事求是，坚持“追究过错与责任相结合，责任问责与改进工作相结合，教育与惩罚相结合”的原则。在追究过错责任的同时，应当主动纠正错误，以及时采取补救措施，避免或者尽量减少不良后果的发生。

第五条 在对责任问责对象追究责任时，必须坚持“责任原因未查明不放过、责任人未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过”和“谁主管、谁负责”的原则。对在经营管理过程中造成事故或损失的，要追究经济赔偿责任。

第六条 问责与整改相结合的原则。正确处理问责与促进工作之间的关系，通过强化问责达到改进工作和促进工作的目的。

2.2 问责事项

第七条 问责对象有下列情形之一的，应追究其责任：

1、对董事会或上级部门的安排、指定或会议讨论决定的工作任务及要求敷衍塞责、久拖不结，未能在规定时限内完成的;

2、未严格按工作计划、领导安排等预定计划准时开展(完成)工作，直接或间接影响整体工作进度的;

3、不认真执行公司的指示、决策和交办的工作任务，不落实上级有关决议或决定事项，影响公司整体工作及对外形象的;

4、不履行部门职责，因管理措施不到位，导致工作目标任务不能完成，影响公司整体工作和全局发展的;

5、不正确履行部门职责，对可能影响工作质量的关键质量特征，关键节点，关键部位或者重要影响因素，不设臵质量控制点，导致产品质量不合格的;

6、没有依照公司规定的职责权限、程序和时限(特殊情况除外)进行决策或审批，造成决策错误、工作贻误或损失的;

7、虚报浮夸或瞒报、迟报造成不良影响或工作损失的;

8、管理不严，对上隐瞒问题，对下包庇、袒护、纵容的;

9、指使、暗示下属单位或人员滥用职权、徇私舞弊的;

10、管理中存在突出问题，员工反映强烈长期得不到改进和治理的;

11、违反廉政制度或财经纪律行为的;

12、管理过程中，出现不公平、不公正、不透明的行为，造成影响或经济损失的;

13、泄密公司商业秘密，技术秘密，给公司造成较大损失或不良影响的;

14、对公司明令禁止的行为，不停止、不纠正的;

15、违规决定导致影响公司正常工作，造成安全事故或经济损失的;

16、因决策失误造成公司资产流失、资源浪费、重大安全事故的;

17、对应由几个部门共同办理的事项，主办部门不主动牵头协调，协办部门不积极支持配合，致使工作延误的;

18、对员工举报、申诉不接待，不受理，对要求解决问题进行不作为的;

19、在公司财产、员工安全和财产受到威胁时，不实施或不组织救助的;

20、团队严重不团结或长期不团结，责任人又不去积极帮助解决的，或团队成员发生重大违法违纪案件的;

21、对发生的严重违法违纪行为不管不问，甚至包庇、袒护、纵容的;

22、不接受监督，不配合有关部门履行监督职责的;

23、公司认为其他应当追究责任的情形。

第八条 问责对象所管理部门或所负责工作范围内有下列情形之一，对问责对象问责：

1、发生重大责任安全事故、重大案件;或者因决策不当，措施不力，造成公司重大经济损失的;

2、在日常工作过程中，违规采购过程中引进不符合公司条件者，导致工作秩序混乱、工作贻误、损害公司利益带来不良后果的;

3、不受理管理范围内违规行为的投诉、举报，对应当追究责任的行为不进行处理的;

4、问责工作不能公正公平处理的;

5、本部门被公司要求整改逾期未整改到位的;

6、公司认为其他应当追究责任的过错行为。 第九条 有下列情形之一的，可免予问责：

1、因下级部门以及有关人员弄虚作假，致使难以作出正确判断，造成未能正确履行职责的，但部门必须对相关弄虚作假人员进行问责;

2、因适用的内部管理制度未作出具体、详细、明确规定或要求，无法认定责任的;

3、因不可抗拒因素难以履行职责的。 2.3 问责奖惩标准及实施细则

第十条 根据员工、客户、合作伙伴的检举、投诉、控告或工作考核评估结果以及实际工作情况。由董事会办公室进行调查核核实，提出事实依据，由董事会进行责任追究。 第十一条 问责处罚的原则

1、责任核定要过程与结果并重原则，在问责事项发生后不单看事情的后果，还要看员工处理事情过程中的态度和行为是否及时、努力和负责。

2、问责程序公开化，力求以事实说话，坚决维护问责的严肃性。

第十二条 问责扣分标准

1、轻微行为过错：扣工作绩效分1分/次;

2、一般行为过错：扣工作绩效分3分/次;

3、重大行为过错：扣工作绩效分5分/次;

4、严重行为过错：扣工作绩效分10分/次;

5、巨大行为过错：扣工作绩效分30分/次; 第十三条 问责结果运用：工作绩效扣分

1、内工作绩效分扣分达5分(含)者，取消当年评优评先资格;

2、内工作绩效分扣分达10分(含)者，取消当年年终奖发放(如有)、工资调整、职务晋升资格;

3、内工作绩效分扣分达20分(含)者，降级处理;

4、内工作绩效分扣分达30分(含)者，责令辞职或解除劳动关系;

5、内工作绩效分扣分达30分以上者，情节恶劣的开除处理;

以上处理方式适用于合并运用。

第十四条 为了实现有奖有惩，全面提高员工工作积极性的目的，本制度的奖励条款将结合《员工手册》对奖励条款进行。凡根据《员工手册》中的立功受奖的，一并给予当事人相对应的工作绩效分奖励。

1、获得嘉奖一次的奖励工作绩效分1分;

2、获得记功一次的奖励工作绩效分3分;

3、获得记大功一次的奖励工作绩效分5分;

4、获得现金奖励一次的奖励工作绩效分10分;

5、因作出特殊贡献而获得奖励的，一次奖励工作绩效分数量由董事会决定。

第十五条 奖励工作绩效分的运用：内奖励的工作绩效分可与扣除的工作绩效分相互抵扣。抵扣有后剩余且达到一定数量，可根据工作绩效分数量对当事作出奖励。

1、内剩余工作绩效分满10分(含)者，一次性奖励现金2000.00元;

2、内剩余工作绩效分满20分(含)者，一次性奖励现金5000.00元;

3、内剩余工作绩效分满30分(含)者，工资上调一级;

4、内剩余工作绩效分满50分(含)者，职务上调一级或工资上调二级;

第十六条 问责制可与公司相关规章制度合并运用，如《员工手册》、部门规章制度等。 如有冲突的一律采取 “从严原则”。 2.4 问责程序

第十七条 公司在作出问责处理决定之前，应当听取问责当事人的陈述和申辩。问责处理应当制作书面决定送达当事人;处理决定应当说明错误事实、处理理由和依据，并告知当事人享有的申诉权利;

第十八条 公司宣布问责决定时，由董事会办公室与问责对象谈话，并将《问责书》送达问责对象。问责的材料存入员工个人档案。董事会办公室作出的问责决定同时下发各单位和人力资源部，并存入个人文件档案;

第十九条 问责当事人对问责处理不服的，可以自收理处理决定起15日内向董事会办公室申请复核，由工会负责调查后呈董事会最后裁决。对处分不服提出申请复核的，在复核期间问责处理决定不停止执行，复核中发现处理错误，应当及时纠正;

第二十条 问责处理应同时要求责任人分析事件原因，提出解决方案以及后期预案，并书面报告给董事会办公室; 第二十一条 问责调查处理实行回避制度。工作人员与问责对象有血缘、亲戚关系或其他利害关系，可能影响公正处理的，应当自行提出请示回避。

第三章 附 件

第二十二条 相关附件

1、附件一《问责审批表》;

2、附件二《问责奖惩告知书》;

第四章 附 则

第二十三条 本制度由董事会办公室制定，经董事会批准后执行，修改时亦同。

第二十四条 本制度由董事会办公室负责解释。 第二十五条 本制度自颁布之日起开始实施。

附件一 问责审批表 附件二问责奖惩告知书

第五篇： 管理人员工作项目总结范文

以下是为大家整理的关于管理人员工作项目总结范文的文章，希望大家能够喜欢!

一年来，本着“认真学习、扎实工作”的原则，管理人员始终坚持高标准、严要求，认真完成了领导安排的各项工作任务，自身的政治素养、业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的工作情况以及今后的努力方向汇报如下：

一、项目管理系统的维护与数据分析工作恪尽职守，认真作好本职工作。

2019年，中心全面推行项目管理。保障项目管理系统的正常运行，对系统进行全面学习和梳理，是我的岗位职责。系统运行一年来，较好的完成了系统的维护工作任务，确保了系统数据的完整、真实、及时更新。一是对系统各项卡片的核对。包括各部门岗位系数逐月核查;项目立项卡标识、工作计划卡标识、任务单的完整一致;任务进度的及时调整;财务收支数据的核对。二是及时发现系统问题，解决问题。在系统运行过程中，实时观察数据变化，通过细心观察，查找出了存在的问题。能够解决的认真做好记录工作，个人工作总结不能解决的及时与软件开发部门沟通，需求解决的方法。三是不断完善系统数据。项目管理运行中，数据录入存在差异，如收支类项目，对应的项目是否正确，经过

不断沟通和探讨，确定了此类项目的收支一致性。通过不断完善此类问题，起到了对系统数据的更进一步的完整。

二、公文处理工作认真严谨，保证公文处理的不遗不漏。 积极主动的完成了来文、发文、办公文、签报单的登记，及时对呈阅、传阅文的回收和存档。

三、其他工作

积极主动的完成了办公室日常工作和领导交办的其他工作任务。

四、今后计划

今后工作的方向：随着项目管理的实行，我们的工作要求将更高，需更细心全面的掌握系统知识。并进一步做好一下几项工作：

1、对进度体系和质量考核体系的完善统一。

2、抓紧对企业全面纳入系统的工作。

3、进一步在应用层面上宣传项目管理。