图书出版项目管理论文

当前我国的图书品种越来越丰富，新闻出版总产值也越来越高。统计数据表明：2013年我国新闻出版总产值已达到1.82万亿元，图书出版品种和总印数已达到世界第一。由此可见，图书出版行业在国民生产总值中已占据重要比例。然而，在大规模发展的背后，也隐藏着许多问题，其中最困扰出版单位的是单品种图书销量直线下滑，图书出版总体质量的控制不达标。下面小编整理了一些《图书出版项目管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

图书出版项目管理论文 篇1：

图书出版项目化管理的模式、机制与控制

摘要：项目化管理是提高出版社经营管理效率的有效途径，包括独立的项目管理部门组织模式、跨事业部的项目管理组织模式、事业部下的项目管理组织模式等。其组织运营机制需从项目的遴选机制、项目组人员遴选构成、项目组成员考核与激励等三个方面考虑。其过程控制主要包括建立选题实施论证机制；实施组稿、编辑加工流程、质量控制；成本与定价策略的实施论证；营销策划及实施。项目化管理需处理好项目负责人与事业部主任之间的工作职责分工、各项目的优先顺序、利益的优化等几个关系与问题。

关键词：图书出版；项目化管理；模式；机制；控制

一、图书出版项目化管理的必要性

项目是指在限定的资源与限定的时间内需要完成的一次性任务。项目管理就是运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

就出版社而言，出版的一个系列的图书或一本单独的图书，都是独立的项目。这样的项目原本掌握在个体编辑手中，很多书最终出版效益不高，或因出版时间没有计划好导致错失市场良机，或因内容定位考虑不细导致读者不买单，或因销售部门忽视导致内容质量优秀的图书没有足够的销售机会，或因各种偶发的外部因素，如纸张采购、印厂、物流等，导致出版没有达到预期效果。而总编办公室、印制部、营销部等职能部门，由于缺乏足够的出版前与编辑的沟通协调，会站在本部门既有工作运行的角度，来一本书处理一本书，导致整个链条效率不高，编辑个体也感到力不从心。如此状况，编辑要提高个体效益，只能多出品种，而品种增多，职能部门又疲于应付，更难提高单品效益，导致恶性循环。

一个成功的出版项目，往往建立在好的选题策划、好的目标市场定位、好的组稿、合理的成本控制以及优秀的市场营销方案策划实施的基础上。更多地考虑生产实施过程中的计划、组织、协调、控制，以一个个的出版项目作为企业运作的单元，减少部门制、层级制带来的沟通执行的低效，如此实行项目化组织管理，应该是提升出版社单品出版效率的一种可行的管理选择。

好的策划需要经过多次多方论证，正常的出版社选题流程是编辑个体上报、事业部论证、总编室（部）论证三级。由于图书是个性化需求较强的产品，一旦事业部和社部管理的品种过多，就存在论证不到位或论证偏差的情况，虽然符合事业部规划的大方向，但在具体选题操作定位和实施层面，由于编辑个体经验不足，难免会存在失误。在实施阶段，如能以项目组方式进行更进一步的操作论证和过程管控，将可避免很多失败和风险。

二、三种项目化管理模式

传统的出版社管理模式是职能化、部门化的管理，最终的考核目标是个人。个人听从部门主管的指令执行工作，与其他部门之间联系不够紧密。现有大多数出版社的组织结构如图1所示：

从图1中可以看出，传统出版社的组织结构是自上而下的金字塔式，成员在部门内执行任务，而无权力调动其他部门的资源。信息的传递和决策效率较慢，部门成员自下而上汇报，部门主管协调其他部门领导或更高级别决策，决策再由各部门领导自上而下传达给部门成员执行。

理想的出版企业组织管理模式，是弱化职能部门的管理，强化以目标市场为导向的项目化的组织管理。中等规模以上的出版社事业部或分社在整个出版战略规划以及人员管理层面有着非常重要的作用，所以需要保留这样的职能设置。小型出版机构，完全可以以一个个独立的项目组作为组织管理的单元。图2为中等规模以上出版社理想的项目化管理组织结构。

这种管理模式的特点是变垂直的金字塔式组织结构为矩阵式组织结构。项目实施的责任人、实施主体、协调主体明确，管理层级少，管理效率可以得到提高。具体而言，仍可能存在三种不同的项目组织模式。

1.独立的项目管理部门组织模式

大多数出版社都会承担一些国家级、省市级重要的出版项目，这些项目或关系国家重要领域的科学技术发展，或关系到历史文化传承，政府和出版社层面都会投入资金和人力物力来实现这些重大出版项目。这类出版项目往往出版周期长、投入大，很多需要三到五年的规划和组织才能完成出版。对于这类项目的管理，可以成立独立的项目管理部门，将原先需要分散到事业部和个人的一些重要出版项目集中起来，统筹规划选题的论证、申报、实施。项目部门可以对外寻找专家资源支持，对内直接协调原不同事业部需要参与项目出版的编辑，以及印制部门和营销部门相关人员，协调项目的出版进度、流程、成本预算、决算。由于重点项目的出版是长期、多项目并存的，且申报、立项、论证、组织、出版、结项等流程与一般市场类图书有很大的差异，因而成立独立的项目管理部门十分必要。

2.跨事业部的项目管理组织模式

有些出版项目，尤其是大型市场类图书的出版项目，存在需要跨事业部组织的情况。由于市场类图书从论证到出版需要的时间均比较短，因而需要利用项目化管理的方式，在较短的时间内完成出版任务，实现最大化的经济效益。华东理工大学出版社在迪士尼出版项目的管理上，就采用了跨事业部的项目管理组织模式。由一位社领导担任项目负责人，对外与迪士尼层面进行统一的沟通，对内协调选题规划事宜。社领导协调外语事业部与基础教育事业部共同论证和规划不同的产品线，并直接领导相关编辑落实具体的工作。项目组与印制部门、营销部门相关人员在选题论证和实施阶段会反复共同商议成本、工艺、渠道、营销等方面的问题，根据印制和营销的建议，修正一些初期选题操作的想法以及调整印制工艺、纸张的选择，最大程度解决决策效率低下的问题，避免了产品定位不准、产品设计不理想、营销实施滞后等问题。由于是项目组与各部门共同决策，也避免了可能存在的编辑部门、制作部门、营销部门由于一些环节疏忽而互相推诿、抱怨的情况。即使有处理得不理想的环节，项目组成员也可当作是宝贵的经验，在以后的实施中进行改進。

3.事业部下的项目管理组织模式

事业部规划下的重点图书出版，可以采取这种项目管理组织模式。在事业部主任是项目负责人的情况下，可以最大限度调动本部门的资源完成项目的出版。如果不是，需要赋予项目负责人足够的决策权和协调权，必要时帮助项目负责人协调内外部资源。市场类重点图书项目的出版，非常有必要设置责任营销的岗位，明确责任营销在此项目中的地位和职责，在内部起到协调沟通作用，并承担一些营销方案的落实工作。在初期组建项目组时，事业部主任、营销部主任甚至分管社领导需协调落实相关工作人员，后期操作实施阶段则由项目负责人全权负责整个项目的出版乃至营销方案的实施。

三、项目化管理的组织运营机制

在从以人为管理对象的行政组织结构向以生产为导向的项目组织结构转变的过程中，传统出版企业需要渐进式和改良式发展。尤其对于年出书300种以上的出版社，首先要抓好重点图书、重点项目的出版，建立重点图书和重点项目的组织运营机制，提升管理效率及经济效益。项目化管理的组织运营机制需从三个方面来考虑。

1.项目的遴选机制

什么样的图书能入选重点项目，每个社需根据自身的战略规划方向来考虑。有些项目符合社重点规划的学术或市场方向，预期具有良好的社会效益或经济效益，又具有操作实施的可行性，则很容易入选重点项目，按项目化方式组织管理。有些项目符合一些长远的规划方向，但短期不具备实施的可能性，需培育和进一步进行实施论证，也可作为重点培育项目。入选重点项目的选题和系列选题，除正常的按职能部门实施的选题个人、事业部、社部三级论证制外，还需进行更深一级的实施论证，学术类图书需聘请相关行业专家学者进行论证把关、市场类图书需会同营销部门更进一步论证消费者定位、产品形态定位、渠道定位、营销方式定位等。只有进一步深入会同相关外部、内部人员论证，清晰、明确的目标选题才能入选重点项目。

2.项目组人员遴选构成

由社部组织的国家重大项目、市场类重点对外合作项目，一般由社领导或事业部主任直接担任负责人，而由个人策划申报并入选社内重点项目的，则由策划编辑担任项目的负责人。各类项目负责人在选题操作实施过程中组建项目组十分必要，项目组人员的构成，一般由负责人、编辑人员、设计人员、印务人员和营销人员共同组成，印务和营销可以从相关部门选择一位代表。重大系列项目则一般需要事业部主任、印制部主任及营销部主任共同参与组成项目组。负责人需要具备很好的业务能力及协调能力，掌控项目进度，跟踪计划执行。

3.项目组成员考核与激励

出版社对于编辑多采用创利考核的方式，编辑的收入一般由编辑加工工作量和创利提成两方面组成。由于一些周期较长的具有重大社会效益的重点项目或处于培育期的项目，其经济效益短期很难实现，导致参与重点项目的编辑短期收益得不到保障，因而重点项目需制定单独的激励措施，如立项奖励、基金获得奖励、完成奖励，以保证参与重点项目的编辑人员从精神上和物质上均能得到很好的回报，让编辑人员可以全身心投入到重点项目的出版上。而市场类的图书项目，经济利益的追求目标明确，除了正常的单书创利结算之外，为鼓励整个项目实现更高的效益，可以前置一些更高的码洋、销售册数和利润目标，达到更高目标后可以获得额外的奖励，以鼓励项目组为了实现更高的销售目标而努力。项目组成员除了编辑之外，一些参与项目的印务、营销或财务等相关人员在原有部门内有特定的岗位考核要求。项目组的运行，需要明确这部分参与人员的责、权、利，使每一位成员都有明确的目标和收益回报预期，才能提高项目的运作效率。

四、图书项目化管理的过程控制

面对大众消费者的市场类图书项目，需要涉及的市場论证、产品形态论证、渠道开发和营销方案等会比较复杂，而且市场机遇可能转瞬即逝，短期内需完成从论证到开发，并迅速实现销售的过程。故在项目初期立项通过到最终实施完成，过程环节的控制非常关键。笔者在承担华东理工大学出版社迪士尼出版项目负责人的过程中，主要从以下四个方面实施过程控制。

1.建立选题实施论证机制

选题从立项阶段的初期设想到真正实施，中间常常会有很多改变。故项目重点立项并成立项目组后，项目负责人需进一步召集项目组成员进行实施阶段的再次论证，从目标消费者描绘、产品形态如何设计到渠道如何选取，营销宣传往哪里走，都需要反复商议、进行内外部调研和论证，以使项目组全体成员明确并建立信心。这样的好处是，前期反复论证，心中有数，后期操作方向清楚，失败的可能性就会较小，即使有些环节经市场检验不理想，也不会影响到大方向的决策。

2.实施组稿、编辑加工流程、质量控制

由于前期论证清晰，内容、设计方向明确，在组稿阶段效率就会大大提高，也避免了由于内容结构问题、设计问题在后期编辑加工阶段反复调整、修改的情况。这在很大程度上提高了效率，并保证了质量。华东理工大学出版社在迪士尼项目的实施过程中，对于不同的产品线，尝试使用了项目计划表，从预计最合适的上市时间倒推，为编辑加工和设计、印刷的每个环节制定了时间表，由不同产品线负责编辑统筹整个进度流程。由于整个项目有多条产品线在并行，项目计划表的制定，使得项目负责人以及相关人员和部门都非常清楚整条产品线的进度，以及各个环节的责任人，时间明确、责任目标明确，质量也得到了保证。

3.成本与定价策略的实施论证

决定定价的因素有成本，也有消费者心理接受度。在选题实施论证的过程中，目标消费人群的描绘至关重要，这决定了产品如何设计，采用何种装帧和工艺，以及成本和定价。其次，产品预期主要通过哪类渠道销售，也会影响定价策略。如果以实体店销售为主，则定价就是消费者购买价，如果产品主要通过网络渠道销售，则定价可以略高，以打折后消费者实际购买价推测消费者心理接受度。操作过程中的一些设计、纸张变动也会影响到定价，项目组会对不同工艺、纸张所呈现的图书分别打样进行实物比较，以确认最终形式和定价。成本与定价的策略论证，贯穿选题初期立项到论证实施的整个过程，项目组在项目实施过程中会反复推敲最合适的定价策略。

4.营销策划及实施

与此同时，生产实施过程中，营销工作也已前置，并统筹在项目进度计划表内。在整体设计方案定稿之时，就开始操作营销传播文案，营销传播文案分渠道版和消费者版，并以微信为主要传播方式。在书出版之前就开始渠道预热、网店预售等，针对消费者的营销计划也提前设计，在书上市和出版后一段时间稳步推进，并根据上市反馈调整营销传播方向、渠道陈列方式以及跟进促销方案。

五、项目化管理需处理好几个关系

实施项目化管理，重要的是改变管理的观念，即改变以人为单位的管理为以生产为单位的管理。其中需要处理好几个关系：第一，在职能事业部仍存在的情况下，界定好项目负责人与事业部主任之间的职责分工，项目负责人的职责是负责做什么和怎么做，而事业部主任应负责项目在部门内的工作分配问题，以及与其他部门资源协调的问题；第二，多项目并行时，各项目对相关编校资源、营销资源的需求常常发生冲突，此种情况需由社领导层面进行协调，确认各项目的优先顺序，以使社内资源得到较优化的利用；第三，由社部直接领导的跨部门的重点项目，涉及跨部门调用人员、资源的情况，往往会与事业部原本的工作目标、人员配置产生冲突。事业部要兼顾原部门和项目两方面的工作，时间和人员分配上常常出现困难。这种情况时常发生，社部层面需要从全局角度考虑利益的最优化问题，并平衡整体目标实现与事业部目标实现之间的关系。

作者：戎炜

图书出版项目管理论文 篇2：

图书出版项目全生命周期质量管理研究

当前我国的图书品种越来越丰富，新闻出版总产值也越来越高。统计数据表明：2013年我国新闻出版总产值已达到1.82万亿元，图书出版品种和总印数已达到世界第一。由此可见，图书出版行业在国民生产总值中已占据重要比例。然而，在大规模发展的背后，也隐藏着许多问题，其中最困扰出版单位的是单品种图书销量直线下滑，图书出版总体质量的控制不达标。图书的特殊性，就在于它的使用价值具有精神属性，能够影响人们的思想，指导人们学习，引导人们对事物进行正确的理解。如果许多质量不合格的图书流入市场，就会给读者带来很大的危害。所以，如何对图书整体质量进行有效、科学的控制，就显得尤为重要。

为了适应出版社体制改革和快速发展的需要，提高出版物的质量和市场竞争力，图书出版应引入项目管理机制。一本图书，从选题策划开始，经过组稿写作、编辑加工、印装完成、图书销售、重印再版，直到最终库存图书报废这一系列过程，构成了图书出版项目的全生命周期过程。图书出版项目全生命周期质量管理就是对上述各个过程实施严格的质量计划和质量控制，以控制好图书的整体质量。

一、图书出版项目质量计划

图书出版项目质量计划是指确定所出版图书应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排，它是围绕图书出版项目所进行的质量目标策划、全生命周期过程策划以及确定相关资源等活动的过程。

图书出版项目的质量目标策划有两项主要内容：图书产品质量和销售质量。对于前者，《图书质量管理规定》明确指出，图书质量包括内容、编校、设计、印制四项，分为合格、不合格两个等级，四项中有任何一项不合格，整个图书就不合格。图书产品的销售质量是指项目的营销推广人员实现既定销售目标的程度。在当前同类图书产品数量增加、竞争日益激烈的市场环境中，销售质量已成为决定一个图书出版项目成败的关键。

图书出版项目的质量计划是项目质量管理成功的保障。项目管理有一个重要的理念，即质量是策划出来的，是管理出来的，不是检查出来的。我们现在对已经出版的成品书进行质量检查，是一种十分落后的管理方法。要保证出版质量，就要保证质量计划的准确实施。

二、图书出版项目质量控制

根据图书项目全生命周期的概念，并结合实际图书出版中的关键质量控制点，图书出版项目质量控制可以分解为选题策划阶段、组稿写作阶段、编校阶段、发稿印装阶段、市场营销阶段、重印再版阶段以及图书报废阶段这七个阶段的质量控制，每一阶段的控制重点各有不同。

1.选题策划阶段的质量控制

选题策划阶段由策划编辑、编辑部主任及出版社选题论证小组共同来完成。选题策划是图书的基础，选题质量是图书质量构成要素中影响最大、最致命的要素。如果对图书选题策划质量不严格控制，便会滋生大量的劣质选题。选题策划是一个复杂系统的工程，既包括选题立项阶段的预防性控制，也包括选题实施阶段的适时控制。但就其效果而言，应当以预防性控制为主。预防性控制的主要内容包括：

第一，确定选题方向。结合策划编辑自身专业优势或者学科特长，并针对市场需求分析、理论实践前沿分析选择出版方向，进而初步拟定选题策划。选题方向的确定是出版单位的重大决策，选题方向确定之后，就必须根据既定的选题方向取舍待立项的选题。

第二，论证选题的可行性。现有的选题三级论证制度是行之有效的，关键是要落到实处，不能流于形式。通过三级论证，淘汰背离选题方向的选题，仿制、雷同等低水平重复的选题，以及伪书选题。另外，还得有专家论证。重要选题和重大选题可以聘请相关领域的专家进行论证，以保证选题的切实可行。

第三，优化选题结构。一是优化选题的品种结构。一个时期的选题不宜过于分散，要适当集中，以形成系列、形成规模。一般选题、重点选题和重大选题三者之间要保持合理的比例关系，国家重点选题、省级重点选题和社内重点选题三者之间也要保持合理的比例关系。二是优化选题的期间结构。要保持中长期选题和年度选题之间合理的比例关系。如果中长期选题太少甚至没有，年度选题就容易失去明确的方向，甚至导致短期行为。

第四， 物色目标作者。出版社在策划选题的同时还要物色目标作者，及时与目标作者沟通。目标作者一般是这个专业领域内比较权威的专家，编辑在策划之初即需要与之沟通，一方面能启发策划选题的思路，另一方面也能保证后期顺利的实施。

第五，实施专业定位控制。专业定位控制主要是对目标作者进行可行性论证，对其专业背景、写作水平及是否有出版经验等进行评估。作者的素质直接决定书稿的质量，只有找到合适的作者，选题才可以立项。专业化定位对于发挥专业人才作用、资源优势作用、增强图书核心竞争力具有重要的意义。

此外，在选题质量宏观调控方面上，国家新闻出版广电总局已建立了两项制度：一是年度选题计划审批和备案制度，国家新闻出版广电总局对不符合国家法规、规定的选题可以进行调整或通知撤销；二是重大选题备案制度，列入备案范围的重大选题，未申报备案或上报后未得到备案答复的，不得出版。出版单位自己也建立了专家审核制度，聘请行业专家审核选题。

图书选题策划质量是图书质量的构成要素之一，只有正确理解图书质量的内涵，才不会将图书质量等同于编校质量，也才不会忽视选题策划质量。只有认识到选题质量的重要性，才会自觉地根据选题质量优劣的衡量标准，恰当地取舍图书选题，并采取有效措施控制选题策划质量。

2.组稿写作阶段的质量控制

组稿写作阶段的质量控制主要是由作者和策划编辑完成的。

首先，作者根据选题策划报告与策划编辑进行内容结构和体例格式的探讨。

其次，编辑要进行样稿审读，以进一步判断作者的写作水平，全面评价其是否适合本项目的实施。同时，编辑也可以及时修正在体例格式策划上的一些细节问题，以对书稿总体质量进行全面把关。编辑应将出版社的相关规定和工作手册发给作者，向作者介绍国家的相关标准、规范以及具体写作要求等。

最后，控制写作进度，确保作者按时交稿。出版的节点往往也决定一本书生命周期的长短，控制作者合理的写作进度十分重要。

3.编校阶段的质量控制

编校阶段主要是指“三审三校”阶段，这是精神产品的物化阶段，也是由“稿”变成“书”的阶段。编校阶段是保证图书质量的中心环节和重点环节，由责任编辑、校对人员及审稿人员共同完成。“三审三校”一遍都不能少，说来容易做起来却很难，关键要有与“三审三校”相配套的管理制度和考核办法。“三审三校”实施阶段，责任担当者都要上交对书稿质量的评价性文字材料，有关部门要对稿件质量打出优秀、良好、合格、不合格四个等级评价，作为对编校人员书稿质量管理的考核依据，并与其绩效、职务或职称挂钩。

另外，要加强对校对质量的控制。现在作者交的稿件大多为电子稿，校对重点应由“校异同”转向“校是非”，这就要求校对人员掌握更多的专业知识。数据表明，使用校对软件可使图书中的一般性、常识性错误减少一半以上，将电子稿件与校对软件结合使用是此阶段质量控制的有效途径。

4.发稿印装阶段的质量控制

印刷装订是图书的物化过程，印装质量直接影响图书的外观和视觉效果。该环节主要由出版单位相关部门、印刷厂和责任编辑共同完成，主要依据是《图书质量保障体系》《图书质量管理规定》等制度。出版单位应选择有资质的印刷企业，并实行考核淘汰制度，对图书的印装过程进行监督检查，及时发现印装中的质量问题，避免不必要的损失。同时，出版单位要重视装订前的样书检查，由责任编辑和出版单位相关人员进行装订前的样书检查，待确认无误后再进行成批装订。批量图书入库前还应有一个抽检过程，不合格的图书不能入库。

5.市场营销阶段的质量控制

图书市场营销阶段的质量控制主要由出版单位的发行部门、经销商等图书销售单位完成。随着图书出版的市场化程度逐步提高，图书质量的评价机制也发生了变化。在日益成熟的市场经济条件下，图书质量的控制愈加凸显市场检验的功能。就商品的本质属性而言，市场检验具有更多的客观性。因此，加强对图书质量市场营销的控制，建立相应的营销评价机制，是当前出版管理的一项紧迫任务。

营销管理主要体现在销售质量和服务质量两个方面。销售质量包括产品知名度、市场占有率、性价比、销售周期和资金周转率等内容；服务质量主要指售前售后服务，包括读者信息反馈、邮购及网上服务等活动。按照市场经济的竞争规律和品牌产品的成长法则，品牌往往是靠大营销来支撑的。只有借助市场法则的力量，图书的市场竞争力才能提高。因此，品牌图书和图书整体质量的提高，也要更多地借助于加强营销质量的控制来实现。

营销质量应该是图书质量管理体系的一个重要组成部分，它应和图书内容、编校质量一样，有一个评价指标体系，以体现图书质量管理评价体系的系统性和完整性。因此，出版单位在考虑制订新的《图书质量管理规定》时，将营销质量与图书内容、编校质量一起列入图书质量管理体系。图书行业形势变化迅速，市场化程度越来越高，这些都要求我们以与时俱进的态度更新图书质量观和修订质量管理办法，将营销质量管理作为图书质量管理的重要内容加以确立。

6.重印再版阶段的质量控制

图书的重印再版有利于图书社会效益和经济效益的最大化，这是图书生命力的延续和提升，是出版单位常销书和畅销书的体现。重印再版阶段的质量控制由责任编辑和出版社内部质检部门共同完成。在这一阶段，我们应注意的是：坚持图书重印再版前的审读制度，及时把发现的错误改正过来，力争在重印时达到零差错。这不仅有利于树立出版单位的优秀品牌，也可以提高读者对出版单位的忠实度和信任度。这也是编辑乃至出版单位强烈社会责任感的体现。

7.图书报废阶段的质量控制

图书报废阶段是图书项目全生命周期的最后环节。图书报废一般有两种情况：一是不合格图书。新修订的《图书质量管理规定》明确规定：“经检查属编校质量不合格的图书，差错率在万分之一以上万分之五以下的，出版单位必须自检查结果公布之日起30 天内全部收回，改正重印后可以继续发行；差错率在万分之五以上的，出版单位必须自检查结果公布之日起30天内全部收回。”二是积压库存图书，即长时间滞销的图书。这种图书已经不适应市场需求或者已经被同类书所替代，因此老旧的图书就需要报废。这一阶段由责任编辑和图书发行部门以及储运部门共同完成。

三、出版社亟须实行的图书项目质

量管理策略

1.坚持质量优先与名优取胜

对出版单位的图书项目来说，抓质量管理内外有别，要靠内抓图书出版质量领先、外抓名优取胜，即要靠质量赢信誉，靠信誉拓市场。这就要求出版单位对内抓质量，使之优于市场上同类出版物，即做到全方位的质量领先。要使这个思路变成现实，就要落实优质的保障机制，包括激励与奖惩规则，并靠制度来使质量优于同类出版物。其实，光靠内抓图书出版质量领先并不能确保出版社在市场竞争中领先，还得靠抓名优取胜。有了图书出版质量领先这一基石，出版社就有了大发展的前提。

2.坚持实行两个覆盖

出版单位要抓好图书出版项目质量管理，就要实行两个覆盖，既覆盖所有出版项目，又覆盖每个项目的全生命周期过程。以我社出版的全国煤炭高职高专（成人）“十二五”规划教材为例，该项目在全生命周期中做到了以下几个方面：

第一，选题方向正确，经历了多次充分论证。

第二，优选作者，在内容上做到结构清晰、叙述严谨、容易被读者接受。

第三，强化图书质量，从对书稿的编校到终审，从印制单位优选到出厂有专人监控，从全国优选经销商到达成销售协议，从上市到图书市场监控，都落实责任到人，并与工商局、各种媒体配合严厉打击盗版侵权行为。

第四，严格落实回款，在选题策划时就制定配套的市场营销方案，确保图书能销售出去，货款能及时回来。

第五，收集整理读者反馈的意见，制定修订、再版计划。

可见，整个出版过程的每一个环节都要做到责任到人、层层分解，并有分管社领导直接指挥和把关。每个项目都要覆盖到图书的全生命周期过程中，让储运部、办公室、出版科等各个部门都参与进来，进行全方位管理。

3.建立健全图书质量管理机制

作为图书产品的生产者和经营者，出版单位应以不断完善质量管理为己任，使质量管理工作日常化、标准化、制度化，建立和健全图书质量管理机制，这是图书质量管理的根本保障。在市场经济条件下，出版单位还应重视图书市场营销质量方面的管理，建立相应的评价机制，制定相应的评价等级标准，以优质的营销服务促进出版业的发展。

图书出版项目的全生命周期质量管理是对图书形成和使用的全过程和全要素的质量管理，是出版业科学的质量管理思想、理念、手段及策略的综合。出版从业人员是图书质量的管理者，同时又是质量管理的对象，出版业的发展对出版从业人员的业务素质提出了更高要求。因此，只有我们不断学习，不断更新思想，才能跟上出版业的发展趋势。

[1]陈平. 工程管理概论[M]. 哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2012.

[2]赵学军. 项目管理在图书出版行业的应用研究[M]. 郑州：大象出版社，2009.

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[6]梁工谦. 质量管理学[M]. 北京：中国人民大学出版社，2009.

作者：赵朋举

图书出版项目管理论文 篇3：

项目管理在图书出版流程中的实践

摘要：结合目前项目管理在图书出版流程环节中动态管理和静态管理的实践，探讨了项目管理在出版流程中的特征和内涵，分析其在出版企业的运用现状和应用前景，以期为出版企业出版流程再造提供借鉴参考。

关键词：项目管理 图书项目 出版流程

1 项目管理的内涵及应用意义

20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。随着全球经济一体化、信息一体化趋势的不断增强，项目管理提供的新的、充满活力的管理手段，改善了对各种资源配置的方法，也逐渐被引入到出版业中。项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标[1]。我国出版业经历转企改制后，出版社作为市场主体参与市场竞争，但由于出版社的粗放式管理阻碍了其发展，很难获得较大的经济效益，要想改变出版社现状，关键是采用科学化、精细化的管理模式。项目管理在明细预算和精细管理方面优势较为明显，在出版社图书出版活动中引入项目管理有理论和实践的双重意义。项目管理作为一种管理手段，提供的是通用的原则和方法，结合出版业的行业特点，在全面研究项目管理知识体系的基础上，将项目管理具体应用到出版流程实践中。

2 项目管理在图书出版流程中的具体应用

2.1 图书项目的动态管理

2.1.1 项目的进程管理

每一系列、成套丛书可视为一个图书项目。资源约束下的图书项目在进程管理过程中首先要建立阶段目标、确认出版流程及详细计划、确定项目计划基线等（见图1）。组织实施过程中要协调人力资源和其他出版资源的关系，进行任务分解，同时激励项目团队按计划完成工作，保证图书出版时间及质量。图书项目的进程管理的阶段成果是选题论证书。选题论证书包括暂定的书名、选择的作者、责任编辑、交稿日期、出版周期、成本、利润、图书宣传及发行的方式等情况。

1）进行图书项目的可行性调研，一方面调研其他出版社出版的图书。并根据调研结果及细分市场现状，最终确立了出版方向与图书定位，通过与不同院校的接洽和探讨，选定作者。

2）确定出版社项目编辑和图书总主编为项目组负责人。

3）提交图书选题立项申请书。包括此类书的市场份额、竞争对手所占的市场份额等。例如，图书项目立项申请书中，要有对读者定位的调查结果的比较。

一旦出版社采纳了项目组的立项申请书，便进入了出版流程，此过程，项目负责人要充分考虑到图书项目参编院校的分布，各分册主编的确立，交稿日期的约定、成本的控制等因素，考虑风险成本，使出版项目进程管理设计更科学、更合理。

2.1.2 项目进程中的控制分析

图书生产在项目实施过程中与计划有偏差是难免的，项目负责人根据实际情况及时调整，并在项目实施过程中制定标准、监督实际情况、分析差异、采取纠偏措施等（见图2）。

1）图书项目的变更控制要统筹兼顾、统一考虑。在图书出版中，一个或多个因素发生变化就影响到其他因素的变化。项目负责人要通过临时增加审稿人员、缩短印制周期等工作，将危机化解。

2）选取扁平的管理模式，提高项目组的运行效率。确定项目成员并分配编辑、复审、终审、校对、印制等工作，使项目组成员工作边界清晰化，明确工期。

3）项目关系方互相沟通非常必要。项目负责人、编辑、发行等项目成员要保持信息畅通，就相关书稿进度、市场推广等问题随时交流。出版社、著作权人、印厂、书店及读者之间的信息流畅通并建立反馈机制。

2.1.3 项目的结项过程

图书项目的结项过程中要完成移交工作计划、出版项目文档和出版项目评估等。在图书面市后，要及时了解图书项目的销售情况，收集读者意见、建议以及市场反馈信息，以便作进一步的修订、完善。

2.2 图书项目的静态管理

2.2.1 项目的综合集成管理。1）制定图书项目的综合计划（例如进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等）。将项目综合计划付诸实践，并分解成阶段目标。例如，图书项目中制定每一分册的阶段目标任务。2）确定图书项目的范围管理。主要有图书出版、营销工作。所包括的各项工作的确定、实施。例如，图书项目的营销工作中，其中一项重要的活动，即是通过学术会议、新书发布会等形式，向大众推荐。这类营销活动要纳入图书项目的范围管理。3）图书项目的时间管理任务。根据出版流程，给出出版活动顺序，分析工作之间的相互关联，作出准确的顺序安排，以便制定出图书出版进度计划并进行时间控制，保证图书出版按时完成（见表1）。要实现每个流程环节时间的精细化管理，例如印制流程管理（见表2）。

2.2.2 项目的成本管理。1）确定图书项目需要投入的各项成本。项目负责人预估需要投入的资源种类、数量（包括人力、印刷材料、资金等）和项目资源投入的时间，制定出资源供应计划的图书项目成本管理活动。项目负责人根据图书的成本确定预算和费用定额，通过项目费用管理，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。2）图书项目采购的边界清晰。明确图书生产的时间，需要采购纸张的类型和采购材料的渠道，确保采购的各种资源能够在需要的时间达到项目的要求。

2.2.3 项目的质量管理。项目负责人在图书组稿、编辑、印刷、发行过程中严把质量关，要对图书项目各种结果进行监督，检验这些结果是否符合有关的质量标准，并找出办法以消除那些造成不良后果的原因。项目负责人在内容质量、编校质量、设计质量、印制质量四个方面在进程管理过程中预前管理，做到精益求精。

2.2.4 项目的风险管理。随着图书市场由卖方转向买方，图书出版的风险与日俱增。图书的内容、装帧、定价、出版时机、读者定位、宣传推广等方面的策划和实施都存在一定的风险，稍有不慎就可能导致项目失败。所以，在项目管理过程中要进行风险识别、风险量化、风险回避，尽可能地降低风险。

2.3 出版流程中项目管理应用的前景和改进措施

2.3.1 应用前景广阔。项目管理在欧美国家经济界、出版界的应用取得了广泛的功，值得中国出版企业借鉴吸收其优秀成果。目前，我国很多出版企业在生产流程中已经运用项目管理的理论，进行图书项目生产实践。我国出版界应结合国内发展现状，利用项目管理积累的已有经验，优化图书市场资源配置，创造更多的社会经济效益。

2.3.2 建立配套设施，完善机制。传统的职能型管理模式不同于项目管理模式，扁平型组织更适合项目管理的实施，并获得良好的效益。出版企业需要在建立现代企业制度，完善人力资源管理，利用辅助的项目管理软件精细管理等方面完善

机制。

2.3.3 培养项目管理人才。项目管理人才是复合型人才，要求具备多方面的素质，不仅要有图书出版的业务技能与知识，还要具备较强的沟通能力、组织策划能力和团队协作能力。出版企业可以一方面加强内部员工的培训力度，另一方面积极从行业内外引進相关人才，实现人力资源的合理调配。

3 结语

综上所述，把项目管理与图书出版活动结合起来，将项目管理研究的成果运用到图书出版流程之中，出版社可以根据图书项目管理的内容对传统图书出版流程进行梳理和再造，重新定义不同岗位的职责和权利，并通过开发、使用相关软件，使得整个出版社管理更加贴近市场，创造更大的社会经济效益。

参考文献

[1] 项目管理[EB/OL].http：//baike.baidu.com/view/65955.htm.

[2] 音坤.项目管理在出版行业中的应用[J].科技与出版，2012（4）.

作者：姜军