代建制与工程项目管理论文

2022-04-25

【摘要】本文首先概述了工程项目管理在我国的发展历程,然后介绍了目前国内工程项目管理现状,探讨了各类问题存在的原因,最后就我国工程项目管理的发展趋势进行了分析,提出了自己的一些观点,可与同行共同探索研究。下面小编整理了一些《代建制与工程项目管理论文(精选3篇)》,仅供参考,希望能够帮助到大家。

代建制与工程项目管理论文 篇1:

工程项目管理模式浅析

摘 要:工程项目管理模式对一个工程项目而言至关重要,只有采用适宜的模式才能使工程项目中的各项工作得到统一。本文从工程项目管理出发,将项目管理模式分为提供项目管理服务的模式、提供项目承包服务的模式及其他管理模式,并具体介绍了它们所对应的几种项目管理方式,最后对项目管理模式的选择进行了简要介绍

关键词:工程项目管理 项目管理服务 项目承包服务

一、引言

工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。规模大,意味着项目的融资需求高,融资难度大;参与方多,意味着在项目的实施过程中,尤其是在建设过程中,必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。工程项目管理模式就是指自项目开始至建成,即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程,为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求,运用各种相关知识、技能或手段,通过项目策划(Project Planring)和项目控制(ProjectControl),使项目正常运行,并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件,因此,有必要对我国目前常用的项目管理模式进行探讨。

二、工程项目管理模式分析

根据项目管理公司进行的服务属于管理性质、承包性质还是其他性质,可以把工程项目管理公司的项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。

(一)项目管理服务模式

项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托,采用科学的管理思想、方法和手段,向业主提供咨询服务。例如:在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。项目管理公司是业主的顾问,代表业主的利益,本身并不参与项目的设计和施工活动。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系,按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。项目管理公司只与业主签订合同,不与承包商签订合同,对承包商无直接合同关系,它对项目进行的管理属于服务性质,一般按照合同约定承担相应的管理责任。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。

1.传统模式

设计--招标--建造模式(Design-Bid-Build,DBB)是一种传统的模式,在国际上比较通用,世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计--招标--建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。DBB模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同,在设计全部完成后,进行招投标,然后进入施工。

DBB模式的优点是,参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行义务。因而,可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的过多干扰。由于项目效益及市场竞争等方面的原因,项目业主可自由选择咨询设计人员,对设计要求进行控制;也可自由选择监理人员监理工程从而保证施工质量。同时,由于这种模式在世界各地普遍采用,因而管理方法较成熟,项目参与各方都熟悉有关程序。

但是,这种模式也存在很大的缺陷。以上海浦东国际机场为例,机场是一个超大型的城市基础设施建设项目,第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施,设计的旅客处理能力为2000万人次/年;货物处理能力75万吨/年。该工程采用DBB模式,一期工程于1995年6月正式启动,1996年9月16日才建成通航,项目周期长,业主管理费较高。另外,由于建造商无法参与设计工作,设计的“可施工性”差,设计变更频繁,设计机构与承包商之间协调比较困难,同时,工期太长,不利于工程事故的责任划分。

由此可见,DBB模式适用于简单项目。另外,如果一个项目资金有可靠来源,并更看重质量应选择DBB模式。

2.项目管理模式(ProgramManagement,PM)

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同,但可以按合同约定,协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计,供货和施工等企业签订合同,并接受业主委托监督合同的履行。

在项目前期阶段,从事工程项目管理的企业(在项目中被称为“项目管理承包商(Program ManagementContractor,PMC)”)的主要工作是:代表业主进行项目策划;建设方案的优化;代表业主或协助业主进行项目融资;对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险;负责组织完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案;确定设备、材料的规格与数量;做出相当准确的费用估算(±10%),并编制出工程设计、采购和建设的招标书;最终确定工程各个项目的总承包商(EP或EPC)。

在项目执行阶段,PMC代表业主负责全部项目的管理协调和监控工作,直到项目完成。这个阶段由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,但PMC单位会及时监控并及时向业主报告进而协调,业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

项目管理模式的主要特征是:通过PMC单位对建设各环节系统科学的管理,可以实现项目投资效益最大化。例如通过项目设计优化,可以实现项目寿命期费用最低通过PM的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资费用;通过PMC的管理协调,精简业主方建设期的组织管理机构,减少业主方事务性管理工作,从而集中主要精力进行决策;另外,PMC单位还可通过其丰富的项目融资和项目财务管理经验,并结合工程实际对整个项目的现金流进行优化。

PM模式主要应用于国际性大型项目,适宜选用PM进行管理的项目具有如下特点:①项目投资额大(一般超过10亿元)且包括相当复杂的工艺技术。②业主是由多个大公司组成的联合体,并且有些情况下有政府的参与。③项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。④业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。③由于某种原因,业主感到凭借自身的资源和能力难以完成项目,需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理。

⑥建设方在同一时间有多个工程在进行建设施工。

(二)项目承包服务模式

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,将工程承包下来,但项目管理企业往往只负责项目的全过程管理,而将施工、设计等分包出去。即工程项目管理企业不仅与业主签订合同,还要与承包商签订合同,相对于项目管理服务模式而言,项目管理企业对承包商约束力较大,但它承包了工程项目的目标参数并要保证其实现,它对项目进行的管理属于承包性质的,风险较大。项目管理承包公司一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。这种模式主要包括建造-运营-移交模式和风险型CM模式等。

1.建造-运营-移交模式

建造-运营-移交(Build-Oper-ate-Transfer,BOT)模式是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式,这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人,从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立地联合他方组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内,项目公司通过项目的经营获得利润,并用此偿还债务。在特许期满之时,整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式,其实质是一种债务和股权相混合的产权。当项目公司与政府签订特许权协议后,即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计一建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是:项目确定招标--项目发起人组织投标--成立项目公司,签署各种合同和协议--项目建设--项目经营--项目移交。

BOT模式的最大优点是由于获得政府许可和支持,有时可得到优惠政策,拓宽了融资渠道。此外,BOT项目通常都由外国的公司来承包,这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验,既给本国的承包商带来较多的发展机会,也促进了国际经济的融合。同时BOT方式也有以下缺点:参与方多,结构复杂,项目前期过长且融资成本高,在特许期内,政府对项目失去控制权。

基于此,BOT模式主要用于基础设施项目。在我国已成功建成了众多BOT项目,发电厂如深圳沙角B火力发电厂项目,供水如成都自来水六厂B厂BOT项目,污水处理如上海竹园污水处理厂BOT项目等。此外在机场、港口、收费公路、隧道、电信设施等项目中也有广泛应用。这些项目都是一些投资较大、建设周期长和可以自己运营获利的项目。

2.风险型建设管理模式

建设管理模式,即CM(Constru-ction Management)模式,是指采用快速路径法进行施工,从项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。风险型CM单位可以直接参与施工活动,但同时也是一种管理型承包。CM经理的地位实际上相当于一个总承包商,他与各专业承包商之间有着直接的合同关系,并负责使工程以不高于最高成本限额(GMP)的成本竣工。如最后结算超过GMP,则由CM公司赔偿:如低于GMP,则节约的投资归业主所有,但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险,因而能够得到额外的收入。

风险型CM模式的优点是可提前开工提前竣工,业主任务较轻,风险较小;其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素,选择风险型CM公司比较困难。

(三)其他项目管理模式

1.设计-采购-建设模式

设计-采购-建设(Engineering-Procurement-Construction,EPC)模式,又称交钥匙总承包,是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式,这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础,设计、建造总承包商对整个项目的总成本负责,它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计,然后,采取招标方式选择分包商,当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师),与设计、建造总承包商充分沟通并监督其工作。

这种模式的主要特点是,业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。业主可以自行组建管理机构,也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。业主把管理风险转移给总承包商,因而,工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险,同时承包商也拥有更多获利的机会。业主只与工程总承包商签订工程总承包合同,设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作委托给分包商完成,分包商的全部工作由总承包商对业主负责。这种模式的缺点主要有两个,一是业主不能对工程进行全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段,然后再施工,就会使设计一施工合同的优点部分丧失,也加大了业主的风险。二是总承包商对整个项目的成本工期和质量负责,加大了总承包商的风险。

EPC模式适用于简单项目,当项目较复杂时,要求设计、建造承包商有相当的组织协调能力。当业主技术、管理能力较弱,要回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理时,可以考虑这种模式。

2.政府投资项目代建制。

项目代建制最早起源于美国的建设经理(Construction Manager,CM)制。CM制是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人,在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作,业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理,关键在于选择建设经理。一般来说,精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能,并具有丰富经验和良好信誉,是一名优秀建设经理所必须具备的素质。

代建制则是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式,选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。

政府投资项目实行代建制,既可以引入政府项目建设管理竞争机制,又可以转移政府投资项目建设管理的部分风险,还可发挥代建机构专业化管理的优势。因此《国务院关于投资体制改革的决定》提出“加强政府投资项目管理,改进建设实施方式”,“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’”。目前我国的代建制项目主要有两种模式:一是成立专门的政府投资项目建设管理机构,全权负责公益性项目的建设实施,建成后,移交使用单位。常设的事业性质的建设管理机构,近似于香港特别行政区的公务局,其经费由财政全额拨款。目前,深圳市建筑工务署、安徽省公益型项目建设管理中心、珠海市政府投资建设工程管理中心,均属这一模式;二是通过招投标方式选择专业项目建设管理公司代行业主职能,专业管理公司按合同只对政府投资管理部门负责。这种模式不成立专门的建设管理机构,而是由政府投资主管部门选择几家具有相应资质及良好信誉、业绩的工程管理公司,通过招标或议标的方式从中确定一个项目总承包建设单位,由投资主管部门与该企业签订工程总承包协议,由其按照批准的项目建设规模、建设标准、建设内容和总投资组织建设实施,并付给一定比例的工程管理费用。目前,北京、上海等省市基本上是这一模式。

三、结语

工程项目,尤其是大而复杂的项目,管理难度很大,建设方聘请工程项目管理公司对工程进行管理将会变得越来越普遍。因此,建设各参与方,尤其是业主方,了解并正确选择工程项目管理模式将是工程项目预定目标能否实现的关键。

在对工程项目管理模式进行选择时,既要考虑各种模式的特征,同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说,影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等,不同的工程建设项目特点各不相同,因此应该根据具体情况选择最适宜的模式。

(作者单位:山东省工程咨询院)

注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

作者:唐建华

代建制与工程项目管理论文 篇2:

关于工程项目管理分析研究

【摘要】本文首先概述了工程项目管理在我国的发展历程,然后介绍了目前国内工程项目管理现状,探讨了各类问题存在的原因,最后就我国工程项目管理的发展趋势进行了分析,提出了自己的一些观点,可与同行共同探索研究。

【关键词】工程项目管理;体制;组织体系;可行性研究;发展趋势

一、工程项目管理在我国的发展历程分析

我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚,真正称得上项目管理的开始应该是世行贷款项目“鲁布革水电站”。此次世行贷款在国内首次采用国际招标,实行工程项目管理,工期提前了 5 个月,造价降低了 40%,取得了明显的经济效益,提高了投资效益。1983 年,原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。1988 年,我国开始推行建设工程监理制度。1992 年,建设部正式成立了中国项目法施工研究会,也就是现在的工程项目管理委员会。2002 年,原人事部和建设部颁发了《建造师执业资格制度暂行规定》。2006 年,我国发布了《建设工程项目管理规范》。20 多年的发展过程中,企业实现了内部行政管理层和项目作业层的分离,相继实行项目管理体制,包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等,加速了项目经理职业化建设,初步规范了项目管理的基本做法,提高了投资效益。

二、国内工程项目管理的现状

我国工程项目管理的现状,究其原因主要有以下几方面:1) 项目管理体制上的弊端。工程质量很大程度上取决于队伍的选择,包括可研、立项、勘察、设计、采购、施工、监理、运行全过程的队伍选择,而选择队伍的权力在于业主,目前我国国家重点工程、省市重点工程以及大多数工程都是政府投资或政府投资比例占绝大部分,因而,国家是真正意义上的业主,也是最大的业主,工程项目管理理应由出资者即业主管理。2) 工程项目管理的范围有待扩展。我国目前工程建设的过程仍然被划分为几个独立的阶段,如可行性研究、勘察设计、招标代理、工程监理、施工等,分别由不同的职能部门或公司完成,这种职能分割使各职能机构只重视各自负责的阶段,缺乏整体观念,浪费人力资源,缺乏完整一贯的信息支持,使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。3) 工程项目管理组织体系不健全。4) 项目的可行性研究欠谨慎。可行性研究是研究项目是否合理、可行,而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证,为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法,由此考察项目经济上的合理性、盈利性,技术上的先进性、适用性,实施上的可能性、风险性。5) 项目风险分析研究领域几乎还处于空白状态。如何进行风险分析是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的问题。我国在这方面正处于起步阶段,对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化,工程项目风险分析的研究领域几乎还处于空白状态,大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段,缺乏系统性定量的分析方法。风险管理仍然是个新鲜事物。对风险管理,仅仅依据传统的方法如规避风险以及其他被动防御的策略,如何将风险合理纳入项目管理成本等问题还没有成熟的处理方法。6) 工程项目管理法律法规不健全。虽有相关法律、法规,但仍没有一个在项目管理专业和行业范围内的指导性实施准则,还没有形成完备的与国际接轨的实际标准和标准合同文本,无法满足项目管理的规范化、科学化、标准化、国际化运作的要求。7) 项目管理粗犷、水平落后,缺乏复合型高级管理人才。我国项目管理技术仍处于经验型、而非科学型,管理仍处于粗犷型、而非精细化管理,业主工程项目管理的培训、考核、资质认定还没有展开。业主及企业高素质人才严重不足,专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才,缺乏熟悉项目管理软件,能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。

三、工程项目管理的发展趋势分析

1) 独立的工程咨询机构管理取代政府和业主管理的趋势。因为业主通常对工程建设都是外行,一般不干预工程建设,业主只需向工程咨询公司提出要达到什么样的使用要求,工程建设的各个环节均由工程咨询公司全权负责。中标的咨询公司/工程项目管理公司不隶属于政府部门和企业单位,不受任何部门的约束和影响,能客观地、科学地对用户委托的项目进行评估或预测,提出切实可行的方案、建议或结论。业主常常委托工程咨询公司进行的工程项目管理范围包括项目可行性研究、建筑设计、结构设计、施工招标、施工监理、竣工验收全过程。2) 项目管理的项目全寿命管理化趋势。由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程,将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。专业化管理的需要,政府职能的转变促使全寿命管理成为必然趋势。全寿命管理的主体分两种情况: a. 项目全寿命管理依托整个工程管理咨询公司,即中标的工程管理咨询公司承担从项目前期的市场调查、项目策划和规划、可行性研究、勘查、方案设计、工程设计、采购咨询、工程监理、工程保险到建成后的服务等全过程的项目管理。b. 直接由工程总承包方进行项目全寿命管理,建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施的全过程,即对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行( 竣工验收) 等实行全过程或若干阶段的承包,它简化了传统施工承包中各参建方的协调,有利于优化资源配置,减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费,使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密,从项目管理的角度讲,有利于优化方案,控制工程造价,缩短工期,提高资金利用率。3) 项目管理规范化、科学化、信息化、国际化趋势。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。随着先进项目管理技术研发工作的展开,行业协会、高等院校等机构作用的充分发挥,组织相关专家,鼓励支持业内人士研发国际先进水平的项目管理技术和管理软件,并在实践中设立试点,逐步推广。通过先进管理软件的推广使用,采用计算机辅助手段进行项目目标动态控制时大量数据的处理,高效、及时、准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表,如计划成本与实际成本比较报表,计划进度与实际进度的比较报表等,有助于项目动态控制,并采取纠偏措施。通过学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式,加快与国际惯例的接轨,未来项目管理将实现科学化、规范化、程序化、制度化、国际化、网络化、全程化、信息化。不断深化改革,学习先进经验,使我国项目管理水平与国际接轨。

四、结语

随着我国工程项目管理体制深层次的改革,相关法律、法规的逐步健全,将出现一大批专门从事工程咨询及项目全过程管理的专业机构。同时随着工程项目总承包制管理模式的深入推进,将进一步优化资源配置,提高资金利用率,大幅度提升我国项目管理水平。若管理软件不断开发推广及配套,项目管理将更加科学化、规范化、国际化,我国项目管理水平必将逐步与国际接轨。本文以上详细的谈了谈自己的看法。

参考文献

[1] 胡晓威. 浅谈我国工程项目管理的现状及对策[J]. 工会博览: 理论研究,2009

[2] 全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会. 建设工程项目管理[M]. 北京: 中国建筑工业出版社,2011

作者:郑朝群

代建制与工程项目管理论文 篇3:

工程项目管理模式及发展方向分析

【摘 要】在经济得到不断改观下,我国在工程项目管理上也得到不断的改善,并向逐渐着多元化的方向发展,也取得一定的成效。但相比于国际上的工程项目管理来说,还是存在着差异,特别是在技术难度大和复杂的工程项目上。随着经济的发展,工程建设项目日益向大型化的趋势发展,对工程技术也有更高的要求,因此想要在当下工程建设中取得发展并脱颖而出就要选择一个适合当下发展管理模式。

【关键词】工程项目;管理模式;发展方向

引言

在经济得到不断改观下,我国在工程项目管理上也得到不断的改善,并向逐渐着多元化的方向發展,也取得一定的成效。但相比于国际上的工程项目管理来说,还是存在着差异,特别是在技术难度大和复杂的工程项目上。随着经济的发展,工程建设项目日益向大型化的趋势发展,对工程技术也有更高的要求,因此想要在当下工程建设中取得发展并脱颖而出就要选择一个适合当下发展管理模式。

一、建筑工程项目管理概述

1、建筑工程管理

一个完整的建筑工程包括5个阶段,即概念提出、整体设计、项目实施、施工结束、项目运行和后期维护。这5个阶段缺一不可,共同组成了完整的建筑工程管理体系。项目管理的主要特点是专业化和系统化,它的核心是分包管理模式。对建筑质量要求的不断提高,使得原有的计划经济瓦解,并逐渐发展为适应现代工程项目管理模式的分包体系。分包体系包括公司集权发包和项目团队发包,由建筑公司与分包商签订分包合同,将工程项目的管理交给项目团队管理和执行,或由分包商自行管理。建筑工程管理的主要内容是协调和管理建筑工程的施工质量、工期控制、资金投入、施工安全和项目风险等。

2、工程项目管理模式

现代社会的工程项目管理模式主要有工程总承包和代建制两种。工程总承包是适用范围很广的一种工程管理组织形式。它是指承包方按照合同的约定,承担施工项目的原始设计、材料采购、施工运行等一系列工作和工程承包设计、材料采购等内容。代建制是国家发改委大力推广的一种工程管理模式,但是,它的适用范围有限,只适用于政府出资筹建的公用事业基础设施建筑项目中,例如政府机构办公楼、消防设施、水利设施和市政道路等。

二、工程管理模式发展的方向

1、完善建设工程管理模式制度

针对不同的项目管理模式,制定适宜的制度,按照规范的管理方式管理,严格遵循建设工程的客观规律,保障项目的有序进行。设置特定的部门和岗位,并进行相应的培训,项目管理需由全体项目人员共同完成,每个人都应有具体的工作,工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。完善相关的竞争机制、监管机制、约束机制和激励体制,主动学习国外先进的技术。

在项目管理模式中,企业应该实行明确的责任分配制,改变以往承包商之间互相推卸责任的状况,以实现企业的可持续发展同时也需根据我们自有资源和自身的情况来做出一个结合式的模式研究。

2、加强工程信息化管理

随着知识经济时代的到来,工程项目管理必将走向信息化管理,建筑企业的核心竞争力也越来越依赖于信息技术。工程管理信息化表现在两个方面:第一,是工程建设领域的信息资源的开发和利用,指信息作为一种资源的开发和利用。比如,北京机场建设的信息就可以为广州机场所利用;第二,是信息技术在工程建设领域中的开发与应用。一方面,我们没有很好地开发信息,没有形成知识库,为大家所用。另一方面,强化IT技术的应用,包括计算机的应用和网络技术的应用。

3、增强企业人员对管理模式的了解

通过对国外先进管理理念的引进、学习、吸收和改进,采用适合项目特点的管理模式,研究并吸收国际现代项目管理模式的理论和经验。同时管理责任制中的细节问题需要进行调整和改善,保证主体精干,步骤明确,管理层次分明,完善相关的竞争体制、监管机制、约束机制和激励体制,管理和培训企业内部的人才,保证其不断发展创新,通过相关的奖罚机制督促工作人员。提高工作人员对管理模式的认知,有相应的选拨制度和考核机制,重视人才、培养人才、留住人才,对各种管理模式的开始时间、管理的范围、业主付出的工作差异、对项目负责程度等加深了解。

4、增进工程的安全与预防

建筑工程建设作为具有一定风险的行业,其安全问题的预防与控制逐渐引起社会的广泛关注,建筑工程的安全管理也成为项目管理的工作重点之一。一般,项目管理设置的工程管理体系会包含施工安全规范及防范措施这一基本内容,项目管理队伍还可针对特定的工程项目进行适当修改,并引入必要的操作设备,以保证工作人员的施工质量的同时保证人员安全;其次,项目施工过程中,项目管理人员会对其具体工作和进程进行监督、控制和管理,可及时发现其中的安全隐患,采取有效的针对性防范措施,并查找根源,以从根本上修正施工工作,最大程度的保证施工项目与施工人员安全。

5、控制建筑工程成本

一般,建筑工程正式开展之前会包含严格的招标过程,对建筑施工过程进行细致的规划,然而,建筑工程的具体施工工作量庞大、复杂,且持续时间久,涉及的未知因素众多,因此,对于项目建设进行有效的成本控制与把握必不可少,且应贯穿项目管理的全过程。首先,项目管理的负责人员应充分掌握合同内外相关的投资与成本内容,并对市场状况、行业标准及质量要求等全面了解。其次,若工程施工费用或成本出现变更,项目管理者应及时赶赴现场对其分析并确认,若不合理应及时指出,必要时还可邀请原招标负责人和预算工作者共同参与商讨,以促进双方达成共识,促进投资—成本最优化。

6、施工时间进度控制

进行施工时间进度控制的目的,就是要按照施工承包合同规定的工程进度和时间完成项目工程。通过把实际施工时间进度与施工计划进行比较,从中找出施工工程实际完成情况与计划的差距,要根据施工网络图及时采取措施,调整关键线路,保证在合同工期内完工。

7、强化工程建筑质量控制

在工程项目的施工中,建设工程施工涉及多个方面,非常复杂,比如设计、地形、地质、水文、等都直接影响着建设工程项目的质量。因此,要做好建筑工程质量,确实搞好质量的管理和控制,我们应该按照质量管理体系的每一个步骤。跟据人、机、料和对工程施工全过程认真的分析,明确工程质量控制的内容。通过培养全体员工的质量意识,形成工程质量,每个员工都关心工程质量好坏的风气。同时要运用经济手段,通过竞争,激励每一个员工争做好工程质量有奖励,反之有惩罚,通过激励和奖惩措施最终达到提高工作质量。建筑工程所用的各种建筑材料是最终形成建筑工程实体的基本原料,也是建筑工程质量形成的基本要素。保证工程建筑各种材料按质、按量的供应和使用是工程项目质量控制的基本内容。建筑工程施工工序的质量控制的最基本内容是施工工序质量的控制,其目的就是要找到偏差和分析影响工序质量的制约原因,并消除制约原因,使施工工序质量控制在一定范围之内,以确保施工每道工序的质量。

结束语

总而言之,在经济一体化的发展模式中,对工程建设模式的要求必定会提高,对我国来说,这是一个机遇也是一个挑战,在给我国工程项目管理模式带来进步的同时也给我国工程管理带来一大挑战,因为我国要做已有的基础上作出相应的改变和创新。而且现在越来越多的国际化建设项目在给进行,其技术与复杂度都相对的提高,对我国现有的技术来说,还是存在着一定的难度,因此只有不断的创新和改进,才有得到发展,从而在工程建设中的先机。

参考文献:

[1]宋辉辉.建筑工程项目管理模式选择的影响因素研究[J].才智,2014(20).

[2]许敏强.国内建筑工程项目管理模式研究[J].门窗,2014(08).

[3]刘晓冰,黄学文,高天一,张敏强.面向动态联盟的伙伴企业选择决策方法及系统[J].工业工程,2011(02).

作者:高升