医院战略管理论文

摘要:长期以来,中国公立医院的运营基本上作业管理,到经营管理的发展脉络。这类管理模式已经严重制约了公立医院的发展。当前随着新一轮医疗卫生体制改革逐渐深化以及当前医疗服务市场变化的特点,战略管理思想对于公立医院的发展显得尤为重要。借助SWOT分析法,以了解在新医改条件所具有的优势、劣势、所具有的外部机以及存在威胁。以下是小编精心整理的《医院战略管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

医院战略管理论文 篇1：

核心竞争力架构下的医院战略管理会计讨论

摘 要：战略管理会计是理论界和实用界讨论的热点话题，而医院战略管理会计则是将传统管理会计的发展运用于医院会计这一个系统之中。将核心竞争力的理论融合到医院战略管理会计的理论之中，对于医院会计来说，无疑又是一次突飞猛进的飞跃。本文的创新之处在于，以核心竞争力为基础来研究战略管理会计的相关内容在医院这一环境下的运用，从而展开深入剖析，对基于核心竞争力架构下的医院战略管理会计的发展、目标、基本理念、主要内容及在当今社会的发展等展开详细讨论。

关键词：核心竞争力 医院 战略管理 战略管理会计

企业核心竞争力理论不同于其他战略理论的地方主要是企业内部环境对于占据市场优势发挥着举足轻重的决定作用。企业内部能力、知识和资源的积累是诠释企业赢得超额收益和维持竞争优势的关键。因此企业能力论不只是对传统理论的简单替代，而且也是将产业分析模式运用于战略管理领域分析方法的替代。它是在一定环境下保证医院或企业的持续生存和发展，为企业提供长期依赖的核心技能的集合，是企業保持竞争优势的源头。

一、核心竞争力架构下的医院战略管理会计的发展

首先浅谈一下核心竞争力，核心竞争力这一概念最先是由外国人提出，独特竞争力主要是指能够使一个组织比其他组织做的更出色的特殊物质，他又将其称为组织的能力。核心竞争力理论强调企业是竞争力的集合体，竞争力决定企业的发展方向。

当今社会，高科技和信息技术快速发展，传统工业经济逐渐往知识经济过度，世界国际一体化步伐加快，全球都处于竞争激烈的状态下。如今企业甚至医院，不进需要面对国内的激烈竞争，还要应付严峻的世界环境。面对诡异变换的经济环境，传统管理会计存在的诸多不足之处暴露得尤为明显，如理论体系不够完善，知识普及程度明显不高；理论脱离实践，研究的成果实用性不强；注重短期利益，忽视长期目标；管理会计在我国的多数企业中仍非关注的重点；管理者过于注重成本，而轻视质量和及时性等理念；管理者只注重财务信息，而忽略非财务信息的重要性等。而在经济快速发展的今天，各行各业都发生着翻天覆地的变化，在这个转型的关键时期，为了解决这一问题，能够使得管理会计可以更好的适应战略管理的需要，为管理者提供更有效的信息和更高效的方案，管理会计学者进行了大量的研究，因此战略管理会计理论便油然而生。战略管理会计的产生，使得管理者对企业的决策颇灵活而具有前瞻性，它重点在于从多期竞争的变换中把握企业的未来，它更加关注企业如何在社会竞争中取得并保持独家优势。

二、核心竞争力架构下的医院战略管理会计的目标

现代经济要求医院站在世界的高度上，选择以战略管理为导向的管理方式，不断根据环境作出适当调整，从而使得医院和企业环境、社会环境达到协调和平衡，赢得企业竞争优势。正确的战略目标是系统良性循环的基础，是培育医院核心竞争能力的基石，因此医院战略管理会计目标对于医院战略管理会计也发挥着同样重要的作用。该目标可分大致分为最终目标和具体目标两个层面。最终目标即为医院争取核心竞争力，从而赢得持续竞争优势、追求医院长久的生存和发展，这也是医院生存发展至关重要的因素。医院战略管理会计的最终目标远比医院价值最大化目标更为直接而又具体，战略管理的特征则可以从中得到淋漓尽致的体现。具体目标则为医院管理者提供重要的决策信息，这不仅包括财务信息，非财务信息同样也对于实现医院的宏伟战略目标意义非凡。综合最终目标与具体目标，总而言之，医院战略管理会计的目标就是为医院的战略管理提供多元化的会计信息，不仅改变传统会计的单一性，更是适应医院战略管理、决策而作出的创新之举。从以上分析很容易看出，核心竞争力架构下的医院战略管理会计的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要而形成的，另一方面是传统的管理会计体系为了克服自身的缺陷或劣势，为了寻求自身的变革而作出的进一步的调整和重新规划。这不是对传统管理会计的取而代之，而是为了适应时代和社会环境的需要，对传统管理会计的丰富和发展。

三、核心竞争力架构下的医院战略管理会计的基本理念

核心竞争力架构下的医院战略管理会计的基本理念是从服务于医院整体战略管理角度出发，既要体现医院战略管理会计的本质特征，又要反应医院战略管理会计的最终目标与具体目标，涵盖客户（医疗、保健需求者等）价值思想、战略成本思想和有效控制和评价思想。医院是为服务客户而存在的，在当今竞争日益激烈的社会环境下，谁能赢得更多的客户，谁就赢得了医院市场经营的主动性。核心竞争力架构下的医院战略管理会计的主要任务是为医院挖掘充分的客户价值，真正地为客户创造价值，提高核心持续竞争力。除了客户的重要性之外，成本领先也是医院拥有核心竞争力、处于社会不败之地的重要因素之一。因此，成本管理理念如何更好的融入到医院发展的长久之计，有效的规划才能实现更好的发展。医院核心竞争力的强弱最终又可以从医院的财务绩效上表现出来。因此绩效指标是衡量医院核心竞争力的一个重要方面。医院对战略管理会计的重视程度越来越大，定制明确清晰的发展战略，增强自身的核心竞争力，有效的对医院的整体发展进行控制和评价，提高医院战略实施能力，成为增强医院核心竞争力的关键要素。

四、核心竞争力架构下的医院战略管理会计的主要内容

医院管理有着丰富的内容和理论，核心竞争力架构下的医院战略管理会计也自然而然变的相当复杂。战略管理是一个由战略制定、战略实施和战略评价组成的不断循环的过程，对于医院来说，这些环节周而复始的循环才能创造出适应医院环境的战略管理会计系统。核心竞争力架构下的医院战略管理会计的主要内容，则主要涵盖以下几个方面：战略决策分析，编制战略预算，战略成本管理，战略业绩评价。战略决策分析包括医院外部环境分析和内部资源条件分析。通过对外部和内部的结合分析，医院可以把握外部机遇和挑战以及内部优势与劣势，从而制定出抓住机遇、发挥长处、规避风险、克服短处的最佳战略。确定医院战略目标之后，便需要整合资源，编制战略预算，包括反映客户、竞争对手以及人力资源管理、技术管理、后勤管理等服务活动，从而发挥战略管理会计系统的整体控制和评价功能。战略成本管理则是对医院的整个周期寿命的成本管理，从而实现医院管理的长久可持续发展。战略业绩评价则是在战略目标、战略预算和战略成本的指导下，为战略管理开展的业绩控制和评价系统，主要包括决定必须评价的业绩，建立标准，考核实际的业绩，对比标准业绩和实际业绩，分析原因，找寻差异，以促进战略管理会计在医院体系下的实现。

五、结语

战略管理会计在我国的应用仍不够广泛，但是随着社会的发展，加之随着我国正加快步伐进入国际市场，战略管理会计必将会有长足的发展，它的理念也会扩散至整个管理会计信息系统之中，渗透到医院战略管理会计的各个方面，为企业注入持久的战略竞争力，在医院战略管理会计中发挥十足重要的作用。

参考文献：

[1]范瑛芳.管理会计体系建设在河南省公立医院的应用研究[D].河南财经政法大学，2016.

[2]程利创.怎样做好部队医院战略管理会计运用工作[J].财经界（学术版），2015，（18）：263.

[3]薛宁.公立医院预算管理信息化体系与实施路径的研究[D].首都经济贸易大学，2015.

[4]赵军.公立医院战略成本管理理论与实证研究[D].同济大学，2013.

作者简介：赵鹏（1987.11—）男。民族：回族。籍贯：山东省青州市。当前职务：会计职员。当前职称：助理会计师。学历：本科。研究方向：会计学。

作者：赵鹏

医院战略管理论文 篇2：

新医改背景下的公立医院战略管理分析

摘要:长期以来,中国公立医院的运营基本上作业管理,到经营管理的发展脉络。这类管理模式已经严重制约了公立医院的发展。当前随着新一轮医疗卫生体制改革逐渐深化以及当前医疗服务市场变化的特点,战略管理思想对于公立医院的发展显得尤为重要。借助SWOT分析法,以了解在新医改条件所具有的优势、劣势、所具有的外部机以及存在威胁。目的是制定符合公立医院长期、可持续发展的战略目标与规划。

关键词:新医改;公立医院;战略管理

随着中国新一轮医药卫生体制改革不断的纵深发展阶段,以及公立医院改革的势在必行。制度条件的变革使公立医院既面临空前的竞争压力又是其发展的难得机遇。当前,中国战略管理理论研究基本上处于对国外理论引入与介绍层次。而相对公立医院而言,特别是在目前新医改条件下基于行业特色的战略管理研究基本还处于起步阶段。

从新医改方案可以看出,国家从医疗保障补偿机制,基本公共卫生的覆盖、药品购销体制若干方面将会面临重大改革。而公立医院在政府补偿、社会公益性、法人治理结构以及财会、人事等制度等方面也将面临重大改革。

一、战略管理概念之界定

战略管理本质上界定了组织整体发展方向与活动的主要领域。由于组织活动的内外部环境存在非常大的不确定性。因此,战略管理对组织的发展愿景、目标实现,其作用至关重要。

当前战略管理理论在组织行为学研究上逐渐趋热,其学派纷呈。其理论发展脉络主要经历了20世纪60年代形成的战略规划学派。其主要观点为:战略就是要努力使企业自身的条件与所遇到的机会相适应,最好的战略规划方法是权变的,是动态的,而非是单向的和静态的。其主要分析工具为SWOT分析和波士顿矩阵。

之后的环境适应学派,是由奎因和明茨伯格等学者在对战略规划学派批判的基础上于20世纪70年代形成的。该学派不同于战略规划学派的主要分歧在于组织环境是不可测、不确定的,战略决策其实就是逐渐适应不确定的决策过程。因此,该学派就组织所处环境作为不确定变量加以重点考虑。其理论的不足主要在于未能具体提出不同类型的组织在面临不同的外部环境时如何有效应对。因此,其实践指导意义有限。另外,产业组织理论目前研究也较为成熟,其在业内也具有一定的影响力。该理论主要观点是充分重视行业环境对企业绩效的影响,认为企业的竞争战略必须将企业同它所处的行业环境相联系。贝恩(1959)研究了产业集中度、产品差异化、产业进入壁垒等因素对企业经营绩效的影响标志着该学派理论的成熟。舍勒(1970)在此基础上确定了结构—行为—绩效(SCP)的产业组织学派经典分析框架。波特(1980)进一步发展了产业组织理论,提出了“五力模型”。

二、国内医院战略管理研究历史和现状

目前公立医院的管理方式主要经历了作业管理、经营管理,将逐渐过渡到战略管理的发展历程。在作业管理阶段,医院主要是为满足群众的基本医疗服务需求。医院在财政、人事、内部各项管理上方面均受到了政府与上级主管部门的全面干预,其“管办不分”的体制长期制约了医院的发展。医院几乎没有也不必有明确的长远发展规划与战略目标。到经营管理阶段,随着医疗卫生体制改革的逐步深化,让公立医院从政府或上级主管部门获得了一定的自主权,各类公立医院也得到空前的大发展。

当前随着中国新一轮医药卫生体制改革的力度逐渐加深,已进入纵深阶段。而城镇基本医疗保障以及新型农村合作医疗覆盖面的扩大也导致中国城乡居民医疗服务需求急剧放大,从而促使公立医院加强服务有效供给。新医改政策表明各类性质的非营利医院以及营利性医院将逐渐成为中国医疗服务市场的有力补充,多元化的办医格局必将逐步形成。其也必将引起医疗服务市场的激烈竞争。

当前新医改已近攻坚阶段,公立医院法人治理机制改革、财政补偿机制以及绩效改革也已经进入了倒计时。公立医院所面临的外部环境存在大量的不确定性。为了生存发展、顺应改革,公立医院必须对制度环境、医疗卫生服务市场环境中各类预期及不确定性有透彻分析与应对策略。因此,公立医院管理必须引入适合医疗卫生行业特点的战略管理思想。目前,很多公立医院积极提升医院文化内涵、拓展投融资渠道、强化组织胜任力、提升组织管理内涵、强化人力资源培养、完善医院内部各项管理等,虽已取得了初步成效。但当前公立医院对自身发展的优势与劣势、机遇与威胁认识不足。医院经营只注重医疗服务的产生过程,只关注自我服务评价,病人满意度差、内部管理体制僵化等问题。因此,目前中国公立医院及其高层管理团队必须建立完整的战略管理理念来应对新一轮医疗体制改革的发展方向。

三、新医改背景下公立医院战略管理的SWOT 分析

波特提出了可使组织致胜的三大战略,即低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略,在此基础上形成了SWOT分析法,认为组织发展的关键在于如何有效树立组织核心竞争力。因此,这就需要组织高层管理者对组织的优势(Strong)、劣势(Weakeness)、外部机会(Opportunities) 和存在威胁(Threats) 进行逐一深入、全面的分析[2]。

当前,公立医院已经在医疗质量、服务水平、医疗设施、公益性、技术水平等方面与各类其他性质的医院展开竞争。应该看到,在日趋激烈的医疗服务市场竞争中有相当部分公立医院的高层管理者无明确的战略目标与规划,医院发展上急功近利,对当前复杂的制度环境、医疗卫生服务需求等重大的战略问题缺乏长远思考和战略管理。因此,正确的战略管理是公立医院顺应新医改,迎接挑战与竞争的核心课题。

借鉴SWOT分析方法,公立医院应大致了解其组织使命和目标的最佳位置[1],从而有效的在组织内部实施有效的战略管理。并根据公立医院的市场定位和对医院内外部环境分析的结果,制定符合医院长期、可持续发展的战略目标与规划。

1.优势分析。当前中国公立医院是由各级政府通过财政补贴货转移支付的方式组织兴办的。它是中国基本卫生服务的主要承担者,在医疗服务市场中居于主导地位,是社会公益性的主要承担者。也是城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗的最主要的医疗服务供应方。因此,各类公立医院一般都是当地医疗、科研、预防和保健中心。其人力资源的数量及质量有绝对的优势,拥有较强的品牌效应与社会声誉,其无形资产具有很大的价值,其公众认知度较高。

2.劣势分析。目前公立医院最大的劣势表现在“管办合一”。其最主要的表现:各级卫生行政部门与公立医院呈现“父子关系”,公立医院成为卫生行政部门的直接辖属。在这种体制框架下卫生行政部门以及相关行政单位掌握了财政权、等级评定权、高层管理者任免权以及人事权等对医院发展起决定作用的关键性资源。而“管办合一”的公立医院运营机制又极易产生“管制俘获”[1]。其监管者与被监管者之间容易形成合谋,医院集体声誉普遍下降,最终导致医院发展的严重滞后。中国医疗卫生体制发展到今天,这种体制已经严重制约了各级公立医院的发展。在此机制下,公立医院的战略目标实施将会步履维艰,难以成功。

3.外部机会分析。新医改背景下公立医院可通过提升医疗质量、改善服务水平、提升医院管理的品质,积极促进医院文化建设与品牌建设,开拓现有的医疗服务市场,充分利用病源广泛以及历史积淀而来的良好的社会声誉等有利条件,积极开展适宜新技术和服务项目,提高了医院的社会效益和经济效益。国家有关的政策也明确规定,公立医院可以在提供基本医疗服务,可辅之部分的特许服务。这为公立医院进一步拓展市场提供了机会。当前许多公立医院充分利用其人才优势、设备优势、预防与健康教育等方面经验为经济条件较好、或有特殊需求的病人提供相应的高端医疗服务或特需服务,受到了特定人群的欢迎。其次,新医改将公立医院法人治理结构与产权制度改革作为医疗卫生体制改革的重点。其 题中之义体现在公立医院会逐渐通过投资与融资等资本运营手段逐渐解决其自有资金短缺问题、提升医疗服务品质提供政策通道。 因此,在此前提下也必将带来公立医院前所未有的发展空间。

4.存在威胁分析。新医改后,由于城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗在中国全面铺开。面对巨大的医疗保险市场、逐渐提升的医疗服务需求以及逐渐增多的民营医院,公立医院必须在坚持公益性为前提下,提升有效的市场需求意识与医疗服务营销理念,改变日益僵化的行政管理体制以面对日益激化的医疗服务市场间竞争。反之,则不足以保证公立医院的战略目标的实现,其所承担的社会公益性也将会得不到保障。当前整个社会已经全面进入知识经济的时代。目前民营医院在和公立医院的竞争上呈白热化竞争趋势,其中人才流失是公立医院面临的最大威胁。民营医院由于具有灵活的人才选聘机制和绩效管理机制,在人才引进方面具有公立医院无可比拟的制度优势。因此,公立医院战略管理的核心问题是建立适应新医改要求的人才培养战略。

四、结论

战略管理最初是在企业管理中取得了成功并形成了相对成熟的理论与实践体系的,而医院在社会责任、运营体制以及医疗服务产品特殊性上与企业发展存在相当大的差异。

目前从公立医院的实际来看,具体可以参照医疗服务收入、医疗事故发生率以及赔偿额度、科研水平、新技术开展、社会认知度、医院声誉以及医院的品牌效应等指标评价医院战略管理效果。如果未能取得战略目标所预期的效果,则应对从医院管理内部采取措施纠正,以保证医院战略目标的实现。最后,要获得公立医院可持续发展的动力,就必须顺应新医改思路,以“以人为本”、“以患者为中心”为公立医院改革的主要目标[3],公立医院必须以此为核心构建合理的人力资源结构、完善医院内部规范管理制度、提高医院文化内涵及品牌意识等战略管理策略。唯有此,公立医院才能在新一轮医疗卫生体制改革条件下获得持续发展的动力与条件。

参考文献:

[1]吕国营.中国公立医院改革的逻辑[J].湖北社会科学,2009,(7):56-71.

[2]戴星,任彩娟.新形势下医院战略管理的探讨[J].中国卫生质量管理,2008,(4):71-75.

[3]李建华.医改条件下的医院组织设计[J].中华医院管理杂志,2009,(12):800.[责任编辑 张喜欢]

作者：俞 彤,胡 鸿,卞呈祥

医院战略管理论文 篇3：

医院战略管理那些事儿

新医改时代，中国医院无时无刻不处在转型、探索和竞争之中，随着医改进入深水区，医院面临着诸多的难题和挑战。如何谋划医院生存和发展的大计？院长们面临着从未有过的挑战。主动变革还是被动改变？怎样才能把好医院发展的方向盘？中国医院迫切需要进行战略的自我审视、定位和反思。

医院战略（Hospital Strategy）是一个战略体系，是从医院的发展全局视角出发，所做的短期、中期和长期的决策，具备指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性的特点。战略的制定必须首先建立在对医院内外因素深度分析的基础上，遵循愿景、目标、定位清晰的原则，进行整体的战略抉择；其次是进行以业务发展战略为重心的竞争战略选择；最后是确立职能战略，对目标的设定和分解（见图），确保医院战略目标的实现。事实上，医院战略不仅要提高和完善医疗服务，还要确保医院在竞争环境下的正常运营和发展壮大。

改革开放以来，越来越多的医院开始重视战略的制定，并用此来谋划和指导医院的发展大计。在正确的战略思想指导下，医院取得了成功，同时也造就了职业化的院长队伍。

广东省中医院就是十分典型的案例。该院在“中医水平站在前沿，现代医学跟踪得上”服务差异化的战略思想指引下，确立了建“全国一流、国际知名、现代化的综合性医院”的清晰目标，成为医院发展的方向和员工行动的指南。在战略实施过程中，医院遵循“开会+不落实=0”的务实作风，不间断地推进执行，将一个处在夹缝中求生存的中医院，打造成今天中国领先的大型综合性中医医院。

然而遗憾的是，目前相当多的医院战略还停留在纸上，或作为领导者口中的“时尚名词”。在实际的运营中，医院管理者依靠的还是本能、思维和行为的惯性，使得战略只是纸上谈兵的空文。也有不少医院的战略，既不关注外部环境的变化，也不关心利益相关方的诉求，更没有研究内部的实际，完全是院长的“长官”意志。

可想而知，如果总战略不清，各部门就找不着北，导致战略依然是纸上谈兵。

作者：王兴琳 蔡华 方敏 严卓然