供应链财务管理研究论文

一、制造业供应链中物流财务管理内容（一）制造业供应链中物流管理内容制造企业在日常运营过程中，供应链涉及很多采购问题，采购对象和产品数量不同，物流管理内容不同。物流管理是为制造企业提供生产原材料的主要端口，管理内容非常复杂，具体包括：（1）生产和供给关系管理。以下是小编精心整理的《供应链财务管理研究论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

供应链财务管理研究论文 篇1：

基于财务管理的供应链弹性提升研究

摘要：对于财务管理理论的研究，学者们更多关注的是财务管理如何能与现有的经济问题进行结合，以提升财务管理的实践能力，而不仅仅简单的对财务管理的因素与财务管理的基础理论进行研究。本文在提出供应链弹性化概念的基础上，将财务管理理论与供应链管理相结合，为解决供应链内部的经济问题提供新的思路与依据，以此提升整个供应链的管理水平。

关键词：财务管理 供应链管理 弹性

财务管理介入供应链管理当中，就是指供应链中核心企业的财务部门作为财务管理主体，借助国家法律法规以及财经政策和企业内部的财务规章制度，运用各种财务管理方法和手段，对供应链的各项对外经济行为的决策、论证和执行进行全程参与和监控，从而有力提高经济行为的可行性和有效性，大大降低风险系数的动态过程和管理模式。

一、供应链弹性化及其相关概念

（一）弹性的概念

对于企业来说，弹性就是个体或组织面对紧急状态时，迅速设计和采取积极的适应性行为，以使负面影响最小化的能力。弹性具有三个属性：系统能承受的数量变化；系统自身组织能力的程度；系统学习和自适应的程度（自适应能力是弹性的一个要素，它反映了系统响应干扰的学习行为）。Lee提出高效弹性供应链的三个标准：对突发需求和供应变化敏捷迅速地做出反应：随市场结构和战略演化的适应能力；供应链成员构建联盟，以便它们在最大化自身利益的同时，能够最大化整个供应链的绩效。供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，包括回到正常绩效水平（生产、服务、供应比率等）的速度，从弹性的基本含义来看，适应性、柔性和恢复能力都是弹性的本质属性。根据以上研究，所谓企业内的弹性首先指企业必须学会规避风险，将对自己不利的因素降至最低；其次要提升自身受到突发状况的承受能力，能快速适应外部环境的改变；接下来为企业如何在困境中求得生存与发展，如何将困难与机遇有机的结合起来，在困难中需要自身发展的机遇；最后如何为自己的合作伙伴求得最大的利益，以提升企业之间的合作持久性与稳定性。

（二）供应链弹性化的概念

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是指，供应链中各环节内部的计划设计及管理等活动以及各环节相互之间的协作、物流、信息流、资金流和组织流的管理等。供应链中各环节包括：供应商、制造和组装工厂、分配中心、零售商和最终客户等组成的网络。美国著名管理专家Slevens教授认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链。它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。我国学者认为供应链就是通过计划、采购、存储、分销、服务等一系列活动，在顾客和供应商之间形成一种衔接，从而满足企业内部和外部顾客的需求。而到了最近，供应链的概念更加注重围绕主导企业的整体效应。如Robert教授将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和产成品、并且将产品销售到用户的功能网络”。供应链虽未形成统一的定义，但有一点可以肯定，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加。供应链中存在众多的企业，这些企业承担不同的职能。在供应链的发展过程中，越来越多的企业进入供应链中，由于复杂性提升，必然会提升这种网络结构的不稳定性，而这种不稳定因素主要来源于：外部环境的改变、供应链合作伙伴之间能否长期保持、捕捉商机。这些因素恰恰也是上文所提到的企业弹性。

二、财务管理下供应链弹性的提升

通过以上研究发现，弹性具有四类职能：规避风险、适应环境、谋求发展和合作共赢。基于此本文以下将从财务管理的角度对如何提升供应链网络的弹性进行深入的研究。

（一）规避风险

供应链中的企业存在于市场经济当中，无法避免地存在很多潜在风险。在错综复杂的形势下，企业很容易陷入各种经济纠纷的泥淖之中。财务管理则可以对供应链内企业的经济行为进行全面的可行性与必要性分析，借助合法、合规、合理性审查过程，结合企业的内部控制和结付终端控制，增强和提高供应链内企业经济行为的有效性和可操作性，减少或消除供应链内企业存在的风险潜隐，从而大大降低供应链内企业参与市场的风险系数。同时客观、有效、合理、合法的财务管理，可以减少供应链内企业间合作时机会成本和坏账的发生，避免合作伙伴之间的财务摩擦。

（二）适应环境

在外部环境不断变化的情况下，企业只有保持自身资金链的顺畅，才能有效而从容地面对外部环境变化对供应链内企业的冲击。面对日益多元化的资金来源渠道和资金运作方式，供应链内企业的财务管理正逐步扭转被动理财、被动参与的局面，向强调决策参与、科学预算、过程监控等方面转变，其财务管理职能已涵盖了会计核算流程、计划与预算管理、资金管理、投资管理和内部控制等方面。供应链内部的财务管理人员已不只是简单的事后记账、算账、报账等事务性工作，而逐渐成为能从事预算、参与管理、实施控制监督的有经营头脑的理财专家。

1.事前预算决策。预算时注重调研，增强了预算的规范性、合理性和科学性。预算执行中，着力维护其权威性和严肃性，如遇特殊情况确需调整预算，则进行合理调整。另外，财务部门积极从财务角度对供应链内核心企业的重大经济行为进行分析预测，参与商讨决策。

2.事中控制监督。如经济合同管理中，在经济合同签署前，财务部门对其是否符合供应链内企业的经济政策、发展目标的要求，是否维护供应链内企业的利益进行内部控制。

3.事后分析比评。经济行为具有不可逆性、多样化的发展态势，使得财务部门越来越注重事后财务分析，加强财务监督。搞好财务分析，是提高财务管理水平，发挥财务管理在经济行为中积极作用的关键环节。供应链内企业的财务人员注重以财务报告和其他资料为依据，系统分析、比较和评价企业各种经济行为的财务效果、财务状况及其变动情况，以帮助有关领导完善决策。供应链内部的财务管理人员应客观地总结企业在一定时期的经济活动中财务管理方面的经验，提供有利于企业管理的财务信息，揭示企业财务管理方面存在的问题，提出可行性建议，并及时采取有力的措施，促进供应链内企业的经济行为规范而有效地进行。

（三）谋取发展

供应链内部的企业是一个整体，要想谋取发展，必须有效、有力地规范供应链内企业经济行为的全过程，以此保证企业之间的资金链能够持久的延续下去。

1.有效性。财务部门借助预算管理、成本管理和内部控制，增强供应链内企业重大经济事项的统筹性与计划性；通过参与核心企业的经济决策来提高供应链内企业决策的合理性与可行性；通过参与招投标等活动保证企业经济行为的合法性与规范性；通过严格的资金结付程序监控经济活动的完整性与有效性。财务管理积极介入供应链内各类企业的经济行为中，前期增强经济活动的立项科学性，保障资金来源，减少市场风险和支付风险；中期推进经济活动顺利进行，加强过程监督力度，减少违法违纪风险；后期敦促经济活动及时完结，减少诉讼争端及违约风险，减少坏账损失。这样，财务管理通过主动介入企业经济行为的全过程，能够降低企业经济参与的风险系数，大大增加企业经济行为的有效性。

2.有力性。包括调控力、执行力和约束力三个方面。凭借计划与预算管理等综合经济管理手段，财务部门具备对供应链内经济活动的调控优势，使得财务管理的调控力能够最大程度地释放动能；财务管理具有其他经济管理手段无法比拟的操作优势，能够督促企业经济活动按照已有的规划，利用有利资源和经济高效的手段，保质保量地完成，从而大大提升供应链内企业经济行为的执行力；约束力就是指财务预算管理、收支管理、内部控制和财务监督等对企业经济活动和经济事项的总体规制效力。财务管理的约束力是企业经济行为得以规范运行的保证。

（四）合作共赢

供应链是一个整体，某一企业的发展无法真正带动供应链的发展，因此要带动供应链的发展，在供应链内部的企业就必须做到合作共赢。要做到合作共赢，首先，在企业内部要建立完善的供应链财务管理体系，因为在利益的诱惑下，很多合作伙伴都会因为财务上的各种纠纷导致合作失败，最终可能引起供应链的断裂；其次，建立有效的奖惩制度，核心企业应对供应链内的企业进行不定期的财务考评，对绩效好的企业给予一定的奖励，带动供应链内部企业的整体积极性，从而提升整个供应链的竞争能力；再次，加大内部财务管理人才的培养，一个好的财务体系，也需要有专业人士来进行操作；最后，不断提升供应链的财务管理水平，积极利用现有的、有效的财务管理手段，如深化会计处理方式，加强收支核算和资金结付在管理监控供应链内企业的经济行为中的屏障作用。在会计核算基础上加强财务管理的经济管理手段的运用，以提高财务管理、决策水平和效率，提高财务部门参与供应链内企业经济活动的水平和能力。

参考文献：

1.李增泉, 孙铮, 王志伟．“掏空”与所有权安排——来自我国上市公司大股东资金占用的经验证据[J].会计研究，2004，（12）.

2.刘煜, 熊鹏. 股权分置、政府管制和中国IPO抑价[J]. 经济研究，2005，（5）.

3.刘浩华.打造弹性供应链[J]．中央财经大学学报，2007，（5）．

作者：任颖丽

供应链财务管理研究论文 篇2：

制造业供应物流财务一体化管理模式创新探究

一、制造业供应链中物流财务管理内容

（一）制造业供应链中物流管理内容 制造企业在日常运营过程中，供应链涉及很多采购问题，采购对象和产品数量不同，物流管理内容不同。物流管理是为制造企业提供生产原材料的主要端口，管理内容非常复杂，具体包括：

（1）生产和供给关系管理。企业要想维持日常运营必须提高生产材料供给的稳定性，供给层应根据不同采购对象、采购产品制定合理的采购计划，一般情况下，负责生产材料采购的部门通常根据企业的生产计划设定阶段性的采购任务（材料类型、数量、质量等）。

（2）采购和运输方式的确定。采购的方法有很多中，如网上采购、实体店采购、招标采购、竞争采购等，这些采购形式其采购效果和效率存在一定的差异性，企业采购管理层应根据企业生产材料的供应关系，采取适合于企业生产模式的采购方法，材料采购回来的运输问题是企业物流管理中要解决的重点问题。运输方法是供应企业和采购企业在相互协调下制定出来的，供应企业根据采购合同（采购数量和规模）结合相应的配货等级给采购企业提供一定的优惠福利。有时，企业也会自己承担采购产品的运输工作，企业根据产品市场的竞争情况、供需关系、供应企业的材料储存状态等因素，选用合理的运输方式，并拟定出相应的采购运输预案。

（3）材料供应商的选择问题。材料供应企业不仅可以为制造企业日常生产提供充足的原料资源，还能够有效的降低制造企业的运营风险和材料运输压力，所以选择合适的材料供应商是企业物流管理中的关键问题和决策活动。供应企业提供的生产材料质量、类型、数量对制造企业的生产出的再加工产品具有重要影响作用。在企业物流管理中，管理人员通过管理和监督，来协调供应材料质量、价格、数量、交货时间的关系，结合供应企业材料产品质量、价格、信用度、售后服务质量等信息，对其服务质量进行综合测评后，确定企业和企业之间的合作关系和合作质量是否符合企业的生产和发展需求。由此可见，在选择材料供应商这一管理步骤中，其管理部门的调查、数据统计、评估工作量非常大。采购物质不同，其管理评估的侧重点不同，相对于制造企业，采购的材料产品质量是评定是否建立供应关系的主要依据。

（二）制造业供应链中财务管理内容 目前，我国制造企业规模很大，供应链中的财务管理质量、效率、水平对企业供应链和生产链日常运营的影响作用很大，所以制造企业供应链中财务管理问题一直是企业领导和管理阶层研究讨论的热点问题，具体如下：

（1）供应物流资金预算。供应物流是企业财务管理中的重要内容，在企业物流供应中占有重要地位，管理人员通过制定采购计划和运输方案，向企业管理层上报企业供应物流成本，主要支出项目有生产材料成本、运输成本、人工成本、市场调研成本、仓储差旅成本等，由此可见，支出成本是维持企业供应链结构稳定性的主要组成。企业要想提高供应物流供给资金的稳定性，必须加强供应链物流资金财务管理的管理力度，合理的安排各项支出成本的预算方案，在采购前和供应过程中，做好资金预算控制工作。

（2）供应物流资金结算。企业在日常供应物流管理中，涉及到的资金结算问题很多，预算和结算一样，其管理内容和管理质量对供应链资金成本的稳定性影响很大。材料采购成本是制造企业支出供应物流成本中数额最大的一笔，是企业财务管理中供应物流资金结算的核心内容，供应物流运输成本是制造企业支出供应物流成本中弹性最大的成本，运输方案、运输时间等都会影响供应物流运输成本的支出金额，所以要想提高企业支出成本的准确性，必须在进行供应物流资金结算时，严格把控各结算项目的结算制度和流程，既要做到开源节流，又要提高供应物流资金结算的科学性、时效性、稳定性。

（3）供应物流成本核算。制造企业财务管理部门在进行供应物流成本核算时，应按照会计准则的相关要求，对企业供应链中的各项物流支出成本进行归纳、总结和分类统计。应用先进的核算技术，将各项供应物流支出成本及其相关费用的使用情况进行详细的核算，以加强制造企业生产成本的稳定性和可靠性。同时，企业财务管理部门还应针对不同供应物流成本费用制定不同的核算方案，并定期根据实际核算管理中遇到的问题，对核算方案进行改进处理，以保证企业供应部门财务管理的时效性和合理性，使企业能够实时掌握供应物流资金的预算执行情况和结算执行情况。

二、制造业供应物流财务一体化管理存在的问题

本文对2011年制造企业供应物流财务管理模式的相关数据进行采集，具体如表1、表2。通过对制造企业供应物流财务管理内容和制作企业供应物流财务管理相关数据进行系统分析可知，大部分企业已在企业内部逐渐开展了物流财务一体化管理活动，其应用效果显著，但是由于供应物流财务一体化管理制度发展较晚，在运行过程中存在很多管理漏洞和管理问题。

（一）供应物流资金成本预算问题 现阶段，现行的制造企业的财务管理模式，企业供应部门和财务管理部门在制定供应物流财务预算方案时不能做到很好的沟通，部门之间的联系和沟通不好，则企业的供应物流资金成本预算质量和预算效率就会受到很大的影响，财务部门无法实时了解供应部门的材料供应情况和使用情况，在这种相对盲目的工作状态下，财务管理人员的预算出的供应物流资金成本的准确度很低。供应部门在拟定生产材料供应方案时，应先预算出材料供应成本预算，交由企业财务管理部门对其财务报表进行审核，经企业领导和财务管理人员批准后，其预算报表才会允许开支上报。从这一审批流程看，财务管理部门占据了物流成本资金控制的主导性，只要财务部门严格把控好企业供应资金成本，就能有效地降低供应物流成本支出的盲目性和不科学性。但是在实际管理中则不然，首先供应部门在制定供应预算报表时通常会将供应资金成本抬高，财务人员因不参加企业的材料采购项目，所以对采购市场情况和企业采购状态的了解很少，财务管理人员很难准确地对供应财务报表的合理性进行判断，致使供应预算在制定之初就存在很大的误导性，并没有从根本上解决企业预算不合理问题。

（二）供应物流资金成本结算问题 制造企业采购资金和运输费用的结算方式和结算时间一般会写在采购运输合同上，在制定采购运输合同时，财务管理人员通常会参与到其中，在确定材料价格、运输模式时，企业管理人员和供应部门的职员只会考虑材料单价的高低，并不会从宏观上考虑市场金融状态上考虑相关结算问题，致使企业制定的大部分采购运输合同都会错过最佳的结算时间，采用不合理的结算形式造成供应物流资金成本的结算失误。

（三）供应物流资金成本核算问题 通过对现行会计准则和要求进行分析可知，供应物流中采购成本的其他费用繁杂，市场调研费用、业务洽谈费用、仓储费用等都会增加供应物流采购资金的成本预算。这些费用混入采购成本财务报表中，会让财务报表失去其财务核算的准确性和真实性，而无法反应出企业供应物流的真实成本，这种核算方式不利于企业对供应物流成本的分析控制。

（四）供应链资金监督力度不强 目前，绝大多数企业对供应链物流财务一体化管理的监督力度不强，由于供应市场的竞争环境日常激烈，供应商迫于市场竞争压力，通常会在各大制造企业的供应采购部门建立“和谐关系”，通过回扣形式拉近供应企业和采购企业的关系，企业采购人员和采购部门为获取个人利益，通常会和个别企业建立不正当的交易关系，这种行为不仅大大提高了企业供应链资金成本，还无形的损害了企业的经济利益。财务人员在企业采购过程中没有起到良好的监督作用，对采购资金使用情况的监管行为存在一定的滞后性，所以通过预算、结算、核算很难发现虚假报账和回扣等违规行为。

三、制造业供应物流财务一体化管理模式创新研究

（一）供应物流资金预算的一体化管理 供应链的管理问题应由企业财务部门和物流部门协同运作，财务管理人员和供应采购人员都应积极参与到采购方案、合同编制、执行、控制供应物流资金预算管理中。不改变传统的管理模式，仍由供应部门拟定供应方案、采购计划、财务报表，委任企业财务人员参与到上述管理中，通过自己的财务知识和对市场状态的了解，判断供应方案、供应计划、财务报表的合理性，对预算结果做出精确的判断。这种预算管理模式不仅可以提高财务管理人员对企业供应采购流程的调控能力，还能有效地避免出现预算浪费现象。

（二）供应物流资金结算的一体化管理 其主要管理目标在于制定科学的供应运输合同，让财务人员参与到供应企业和制造企业签订供应运输合同过程中来，在签订合同之初，对合同内容（材料价格、结算方式、计算时间、运输方式）等进行财务资金成本测算。物流人员负责监察生产材料质量和售后服务质量，财务人员负责监察结算运输的合理性，如不同订货方式带来的价格优惠，不同结算形式带来的价格优惠等。这种协同合作形式，不仅可以提高企业制定供应运输合同的合理性，还能为企业争取到最有利的供应物流资金结算方式。企业采购项目所获得的采购福利，可以扩大企业流转资金的弹性范围，缓解企业供应物流资金的管理压力，将合同拟定的主动权牢牢的抓住手里。

（三）供应物流成本核算的一体化管理 传统财务管理模式中财务管理人员单独负责供应物流成本核算的全部工作，所以财会部门对企业供应物流成本的掌控能力很强，如果企业财务管理人员出现工作失误或违规操作行为，那么企业的供应物流成本核算结果就会出现偏差，这种核算失误会直接导致企业对供应链物流成本的分析失控，使绝大多数供应物流项目处于监管失控状态。所以要想提高供应物流财务成本核算的准确性，必须设立独立的成本核算机构，严格按照会计要求，对各供应物流项目的财务数据进行系统核算，同时各项支出费用都要在财务报表中表明。

（四）供应物流资金使用监督一体化管理 建立监管机构，对财务人员和采购人员的物流管理流程进行实时监督和审查，定期对供应物流相关数据、支付票据、账单等进行审核，一旦发现财务漏洞和财务问题，监察人员应及时向上级管理层反应，并停止该职员的一切管理活动。改变供应物流资金编制预算、供应物流合同签订、票据审查的监管制度，尽量避免财务人员和采购人员出现索要回扣、徇私舞弊现象。

（五）供应物流激励约束的一体化管理 在企业内部建立激励约束机制，聘用高业务能力、高道德素养的专业核算人员，减少企业专职财务人员和物流人员数量，对在业务上有突出贡献的人给予奖励和鼓励，通过奖励形式激发职员在供应物流财务一体化管理中起到积极作用。对因采购问题给企业带来巨大经济损失的员工，给予经济处罚或停职处理，在采购部门内部建立多个采购团队，并定期调换团队成员，一方面起到团队内部人员相互牵制的作用，另一方面可以避免团队长期合作形成同盟而共谋私利。

四、结论

物流管理和财务管理其管理效率和质量对企业的供应链管理的影响很大，其管理方面存在很多共通的地方，所以目前我国大部分制造企业纷纷开展了供应物流财务一体化管理的生产模式，其目的在于将物流管理和财务管理内容紧密的结合在一起，做到有机的融合，协调发展，物流财务一体化管理已然成为企业管理改革的重要发展方向。由此可见，制造业采取供应物流财务一体化管理的创新模式，让财务人员主动介入供应物流活动，能够较好地解决供应物流管理与财务管理各自为政的矛盾，促使供应物流业务与财务管理产生良好的协同管理效应。

参考文献：

[1]陈四清：《制造业供应物流财务一体化管理模式创新研究》，《财会通讯》2013年第6期。

[2]汪洋、于东琳、曾祥新：《供应链系统物流财务管理及其优化研究》，《系统科学学报》2010年第16期。（编辑 杜 昌）

作者：杨会朴

供应链财务管理研究论文 篇3：

基于财务供应链的企业财务管理模式创新研究

摘要:技术变革和全球一体化的趋势改变了许多行业的竞争规则,市场竞争变得越来越激烈,同时也变得更加的不可预测和复杂。供应链的管理思想使得企业财务管理变为了信息化管理,而不再是传统的手工管理,使得企业运营成本大大降低,提高了企业财务工作效率,这是现代财务管理活动发展的方向。本文首先分析了基于财务供应链的企业财务管理模式的优势,然后就基于财务供应链管理优化传统财务管理进行了深入的探讨。

关键词:财务供应链 财务管理 模式创新

一、引言

技术变革和全球一体化的趋势改变了许多行业的竞争规则,市场竞争变得越来越激烈,同时也变得更加的不可预测和復杂,企业面临着一个“超竞争”的背景环境。企业在这种背景下,如果没有动态特征,那么就无法迅速地整合企业内外部资源,包括财务资源,同时也无法适应日益变化的环境。所以,我们需要一个新型的企业财务管理模式来改造传统的财务流程,使之能够具有动态能力特征,基于财务供应链的管理思想恰恰给我们带来了新的方法和思路。因此,引入企业财务供应链管理是及时和必要的。

一是财务供应链管理完善了供应链理论,它关注的内容遍布现金资本效率、成本、营运、战略等各方面,通过以信息技术手段为载体,整合金融机构之间以及供应链上下游的业务流程,减少支付成本,优化收付流程,在最大程度上减少占用企业的营运资本。企业财务供应链管理的引入,降低了营运资金占用,消除了企业在支付过程中多余的处理成本。

二是财务供应链管理可以对整个企业的财务运作进行实时、动态的支持,可以电子化和快速化地进行支付处理,它不仅可以在短时间内进行头寸调度,还可以结合企业收支项目,通过自行绘制现金预测辅助图来做相对准确的长周期现金流走向。与此同时,财务供应链管理的重要组成部分也是准确、及时的现金流规划系统和现金管理系统,可以很好地解决物流、资金流、供应链流三者之间不同步的问题。此外,财务供应链管理是基于上下游企业之间互惠互利和互相信任的基础上建立起来的,可以大幅度降低交易成本和资金成本,使得整个企业的营运流程运作和资金层面的操作变得更加方便、快捷,提高企业的动态财务能力,从而企业才能够在“超竞争”市场经济环境中实现可持续性发展。

二、基于财务供应链的企业财务管理模式的优势

(一)能够有效地将网络技术与企业财务管理协同关联,使通信技术和计算机技术相互结合

财务供应链财务系统能够包含收款系统、存货系统等多个子系统,每个子系统都可以保持相对的独立,同时还可以及时地将各个子系统和各个部门的相关信息进行准确、及时地搜集、整合及分析,再通过网络财务系统把这些分析之后的信息准确无误地传达到各个环节和相关部门,使得整个财务供应链形成整体,降低不确定性,提高响应速度。

(二)有效地整合和共享企业内部财务信息,消灭信息孤岛

传统的会计电算化无法对业务信息进行有效的整合,只能简单地传递信息,起到一个信息中介的作用,不能应用于大范围,只能在小范围内进行。如果想突破财务管理信息孤岛,那么就必须基于财务供应链来建立新型的企业财务管理模式。

(三)体现出了集中化的特征,实现企业财务管理集中、信息集中、数据集中

追求整体效益和效率的快速提高,这种模式下企业全部经营管理活动都能够有效地达到整合、共享、协作。它解决了传统的企业财务成本过高、财务工作效率低下、无法整理财务信息、财务信息化建设不完善等问题,使企业财务管理变为了信息化管理,大大降低企业运营成本,提高了企业财务工作效率,这是现代财务管理活动发展的方向。

(四)实现财务信息处理自动化

财务供应链管理的思想要求企业的财务信息数据应该通过网络技术来进行自动化会计核算,实现财务信息处理自动化,及时、准确地将各种信息反馈到各个决策者手中。实施过程可以分为以下三个阶段:第一个阶段,文档电子化。财务信息资源的载体在传统财务管理模式下主要是两大类,分别是磁盘数据和纸介质数据;而信息化环境下财务信息就完全不同了,它的载体变为了能够供相关各个使用者随时提取的网页数据,这也是现在很多企业正在运用和推广的借助高度自动化的财务办公无纸化。第二个阶段,资金交易自动化。财务管理信息化的主要组成环节之一就是电子货币,其特点是直接采用虚拟的电子货币来进行自动划转结算,不再需要现金、汇票、支票等纸质票据,能够真正实现随时随地支付,大大降低了企业的资金成本,同时也在很大程度上加快了企业资金的周转。第三个阶段,流动资金管理自动化。资金交易的自动化大大减少了企业传统付款过程中存在的不确定性问题,有效地加强了企业与银行、供应链上下游相关企业的联系,大大减少了人为控制的随意性和难度。通过财务供应链系统,企业能够随时随地掌握每一个客户当前的历史资信记录、债权债务情况等相关信息,能够让企业做出正确的抉择。

三、基于财务供应链管理,优化传统财务管理

(一)明确企业财务管理中的关键绩效指标

基于财务供应链的企业财务管理是否可以实现创新,关键就在于是否能够建立起相应的衡量指标体系,这种衡量指标体系不仅仅要反映出需求预测精度和财务管理执行状况,还需要将企业的财务管理程序、分析技术和战略目标结合在一起来进一步优化财务管理,有效地实现企业价值最大化目标。财务供应链环境下的企业财务管理关键绩效指标主要包括融资、投资、经营三个维度的监控体系,涵盖价值增长期、营运资本投资、资本成本、固定资产投资、营业净利润、营业毛利率、销售增长率等多个因素。

固定资产投资、营运资本两个绩效指标反映了企业投资维度的水平,包括生产能力扩张和上升的存货数量等;营业净利润、营业毛利率、销售增长率三个绩效指标则反映了企业经营维度的水平,包括了产品的分销、广告、促销、定价、生产等;而时间驱动的指标因素是价值增长期;融资维度水平由财务风险和融资风险所决定。通过这样一系列流程化指标体系,能够突破职能的界限,更好地用数据高低来驱动和衡量企业财务管理水平,能够让企业管理者进行决策时充分考虑到每个细节,从而真正实现供应链运作。

(二)实现集中财务管理

集中财务管理实质上就是以财务供应链管理理念为主导,有效地实现企业管理集中、信息集中和数据集中,主要体现在以下几个方面:一是优化后的财务流程能够有效地解决业务层和管理层之间的控制力度不足和信息不对称的问题,而这些往往是由于中间层的加工而造成的。同时,优化后的财务流程还可以对源头数据和最底层财务数据进行垂直、实时采集,以确保采集的财务数据准确无误。二是通过新型的集中财务管理流程,企业各级管理者获取数据信息的来源能够一致,这样一来,就可以在绩效评价报告的编制过程中采用统一的绩效评价体系,以便确保控制和评价的依据一致。三是通过新型的集中财务管理流程,企业的各级管理者能够穿透中间层,实时控制经营活动的各个环节,实时监督企业基层部门的财务经营情况。四是通过新型的集中财务管理流程,能够根据自己的需要,从不同视角获取个性化财务分析信息。诸如销售管理者可以按照销售分析的准则来提取销售情况信息分析报告、财务会计可以按照新会计准则来获取会计信息分析报告等。

(三)实现信息同步化

财务供应链管理的目标就是有效实现信息共享。一旦信息在整个供应链中实现同步,那么一旦客户需求出现变动,供应链上的企业都必须及时跟上,实现同步运作。供应链中的流动货物,可以通过互联网技术来实现定位和跟踪,在定位和跟踪的过程中还实时向所有的供应链参与者传送数据,这样一来,能够加快信息传输速度,减少信息失真,有效地迎合市场需要,大幅度降低企业库存水平,提高企业的资金周转速度。同时,要注重“协同”效应,提高对企业资源的掌控能力,传统的企业财务战略管理模式更多的关注点在于支持企业、强调服务的整体战略,在目前的新经济时代越来越显得不协同。协同效应对于企业财务管理战略的制定尤为重要。“协同”企业财务战略模式主要关注两方面:一是与外部业务的协同,即下游与经销商(客户)业务、上游与供应商业务的协同,二是与内部业务的协同,目的在于实现企业对内财务管理价值最大化,进行内部财务“流”管理。这种协同的财务战略管理模式是目前企业共同应对日益激烈的市场竞争最好的方法,也是企业实现可持续发展,避免经营风险的前提。Z

参考文献:

1.BASSO M. Real-Time Enterprise: The Mobility Dimension [EB/OL]. www. Gartner. Com,18 April,2003.

2.姜金香.論企业资源计划(ERP)对企业会计变革的影响[J].商业研究,2004,(9).

3.乔普拉(Chopra,S),(美)迈因德尔(Meindl,P.): Supply Chain Management-strategy,planning, and operation[J]. Bell Joural of Economics ,2008,45(10).

4.王世定,徐玉德. IT环境下会计系统重构:一种融合理论及模型构建[J].会计研究,2004,(9).

5.张瑞君,邹立,封雪.从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J].会计研究,2004,25 (12).

作者：周缪娟