饭店成本管理论文

【摘要】随着我国国民经济的快速发展，现代酒店业已经成为重要行业之一。同时，酒店业的成本管理与控制方面存在的一些问题引起人们的很大重视。本文首先分析了现代酒店业进行成本管理与控制的重要意义，接着对现阶段酒店业成本管理方面存在的问题进行分析，最后提出相应的措施完善酒店业成本管理与控制工作，进而提升其综合竞争力。以下是小编精心整理的《饭店成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

饭店成本管理论文 篇1：

中小企业成本管理问题研究

摘 要：随着社会经济的发展，我国中小企业面临的竞争压力越来越大，在这样的经济发展形势下，如何在竞争中立于不败之地，如何更好实现自身发展目标，是当下中小企业面临的首要问题。其中成本管理，是促进中小企业发展的关键之一，实现成本管理工作效果，控制企业生产成本，对于提升企业经济效益来说，具有重要意义。本文结合天马食品有限公司的案例对中小企业成本管理进行了研究，文章将着重分析中小企业成本管理过程中存在的问题，并具有针对性的提出了相应的解决措施，希望能够为中小企业成本管理工作，提供一些参考和建议。

关键词：中小企业；天马食品有限公司；成本管理

随着我国经济的发展，社会主义市场经济体制日益完善，我国企业在经济全球化趋势影响下，如何提升自身竞争力，更好地抓住发展机遇，促进企业自身发展，是我国大多企业都需要重视的问题。企业成本管理是企业财务管理中的一个重要组成部分，对于企业自身发展，实现经济效益来说，具有着十分重要的意义。本文对中小企业成本管理的研究，主要以徐州天马食品有限公司的成本管理为例，分析了天马食品有限公司成本管理存在的问题，并根据天马食品有限公司的实际情况，提出了有效的解决措施，促进了天马食品有限公司成本管理工作的发展和进步，从而加强了天马食品有限公司在市场上的竞争力。

一、成本管理对于我国中小企业发展的重要意义

成本管理工作对于企业实现低成本生产，获取更高的经济效益来说，具有积极的推动作用。一个企业要想更好地发展，其生产时间、生产成本必须低于社会平均水平，这样才能获取更大的经济效益。企业的成本管理工作，是企业实现效益最大化目标的关键，它能够协调成本与利润之间的关系，让企业在生产过程中可以对资源进行合理有效的配置，从而使企业在市场上获得更大的竞争优势。中小企业的发展是我国社会主义市场经济进步和发展的动力，中小企业经济效益产出，对于我国国民经济建设发展来说，具有重要意义。同时，中小企业在发展过程中，由于存在着诸多不利条件，资金供给乏力、技术水平较低、生产规模较小、市场开拓较难等问题，让中小企业在发展过程中，必须注重成本管理这一问题，只有不断进行成本降低，才能让中小企业在发展过程中把握一定的优势，才能更好地在市场竞争中立于不败之地。

社会主义市场经济体制建立初期，中小企业如雨后春笋一般，出现在了神州大地上。中小企业成立之初，发展较为缓慢。但随着社会经济的发展和进步，新的技术手段和新的经营理念相继问世，极大地促进了中小企业的进步和发展。中小企业将目标放在自身成本控制上，通过对成本管理，使中小企业建立起了竞争优势，渐渐在市场竞争中获得了巨大的经济效益。但近年来，随着我国社会经济蓬勃发展，社会主义市场经济体制得到基本完善，中小企业在市场中开始面临更大的竞争压力。经济全球化趋势不断加强，国际企业逐渐渗透到我国市场，导致市场竞争进一步加剧。这种经济形势下，中小企业的竞争问题愈发严重，竞争压力也越来越大，成本管理问题显得更加突出。

因此，加强中小企业成本管理问题，对于我国中小企业未来的发展来说，有着十分必要的意义。加强成本管理可以让中小企业更好地进行成本控制，使自身生产出的产品成本较低，获得较大的市场竞争优势，从而实现薄利多销，获得更大的经济效益，进一步促进中小企业的发展和进步，使其在我国社会经济发展过程中扮演不可或缺的角色。

二、中小企业成本管理存在的问题——以天马食品有限公司为例

本文以徐州天马食品有限公司为例，对中小企业成本管理问题进行了系统地分析，旨在指出我国中小企业在成本管理方面所存在的问题及困难。主要表现为以下几点：

1.员工成本管理意识薄弱

就目前我国中小企业成本管理存在的问题来看，管理意识薄弱这一问题在企业管理过程中甚是普遍。关于成本管理意识薄弱这一问题，天马食品有限公司表现的较为明显。在实际生产过程中，管理者对于成本控制较为关注，但到了员工手里，由于员工的工资及相关福利与成本生产并无直接关系，所以员工在实际生产时，并不注意控制成本。进行食品加工过程中，对原材料的浪费较为严重，这样一来，严重损害了公司利益，增加了公司的生产成本。在入场调查过程中，员工对于成本管理意识较为薄弱，在实际生产过程中，为了更好完成公司指标，凡是有些瑕疵的蔬菜食品直接选择废弃处理。笔者在进行论文撰写过程中，曾经在场内做了一段时间的调研，关于这一问题询问了生产线的员工，有些员工直言不讳：“上面要求合格率要达到90%以上，选材就得注意呗，该扔就扔，反正又不是我们花钱。”这种成本管理意识淡薄的现象，并不单单存在于天马食品有限公司内，这种意识将会导致成本管理相关制度落实不下来，制度法规很难得到落实，对于中小企业的发展和进步来说非常不利。

2.成本管理缺乏价值分析

价值分析是企业进行生产和销售的重要环节之一，是企业实现产品销售和获得经济效益的关键。具体来说，就是企业为了巩固自身的竞争优势，通过转变传统的发展模式，为消费者提供更加优质、更受消费者青睐的产品。通过成本管理价值分析，可以让企业进行价值创造评价活动，让企业寻找到可能带来利润的经济增长点，促进企业的发展。但天马食品有限公司在这一方面做得并不到位，天马食品有限公司注重蔬菜水果的加工，将加工好的蔬菜水果供应给超市、或是一些大型、高档的饭店。在实际生产过程中，天马食品有限公司对自身的价值链并没有进行有效的分析，对自身发展过程中可能造成成本增加的机会点也没有进行发掘。为了更好实现经济效益，天马食品有限公司往往采取降低蔬菜瓜果收购成本的方式来降低生产成本。但随着蔬菜瓜果成本的逐年增加，这一成本管理方式已经无法满足需求，导致天马食品有限公司的经济效益逐渐呈现颓势。因此，如何发现成本机会点，把成本管理放在行业发展过程中进行分析，注重内外兼顾的发展模式，是当下天马食品有限公司需要着重考虑的问题。

3.缺乏长期发展机制

天马食品有限公司对成本控制问题虽然很重视，但是却是只注重一段时间，缺乏长期发展机制，这与我国中小企业发展的情况极为类似。天马食品有限公司成本管理只是短期行为，这也是我国中小企业发展过程中的通病。在实际发展过程中，成本管理只局限于企业困难时期，即因为成本问题引发了企业经营出现危机，这才会引起企业的关注。除此之外，在进行成本管理过程中，专业性的体系并没有建立，缺乏有效的激励约束机制，短期成本管理利益显著。

4.内容简单、观念落后

中小企业对成本管理的意识较为薄弱，成本管理的内容也十分简单，只是将成本管理任务下发到分管领导身上，让他们进行较为简单的成本管理活动，缺乏统筹兼顾的意识。就以天马食品有限公司来说，在进行成本管理工作时，主要查看生产车间的生产情况，对可能造成浪费的环境予以说明，并要求员工进行节约生产。但实际上，这种成本管理方式在短时间内的确能够降低生产成本，可降低生产成本的同时，却在很大程度上增加了产品的质量问题。对产品投产前以及投产后的成本进行合理预算，对生产成本的监控要放在管理预测、预算和核算上，这才是管理工作的重点。

5.成本管理信息系统匮乏

成本管理问题具有较大的局限性，其内容简单、观念落后的问题，造成了实际管理过程中，并没有建立成本管理信息系统，使管理工作流于形式，具有很大的粗放性特点。天马食品有限公司的成本管理没有建立详尽的成本管理信息系统，也未将成本管理作为企业发展战略制定的依据，导致成本管理对于企业实际经营和发展来说，没有什么重要性可言。

三、中小企业成本管理存在问题的成因分析

1.成本管理理论落后

管理理论落后，是造成中小企业成本管理工作存在问题的重要原因。没有一个系统、科学的管理理论，将无法正确地指导企业成本管理的实践活动。因此，在实际工作过程中要加强理论建设，把成本管理理论与实践活动相结合，是中小企业成本管理工作进步和发展的关键。

2.与经济发展存在差异性

中小企业成本管理与经济发展存在的差异性具体表现为：无法与外部经济发展实际情况相适应，导致成本管理无法发挥其作用和效果。企业成本管理工作应该坚持以市场作为导向，适合当下市场发展形势，满足市场发展的一般规律，才是成本管理的关键所在。所以，成本管理要与市场保持适应性，根据市场发展的实际状况，全面的进行成本管理工作，促进企业发展。

3.中小企业管理者素质较低

就以天马食品有限公司的发展来说，其管理者的素质不高，对成本管理这一问题意识不到位，是公司成本管理工作存在缺陷的又一重要因素。企业的管理者是对企业未来发展进行经营决策的关键人物，在企业发展过程中起到了一定的决定性作用。他们如何看待企业成本管理问题，将决定着成本管理在企业发展过程中会起到何种作用。

4.缺乏对价值认知

价值问题，是影响到企业成本管理工作的又一重要问题。天马食品有限公司如何更好发展，关键在于对自身企业发展价值的认识。公司的管理者，不应该只局限于市场残酷的竞争，更应该从竞争中看到一种合作，在实际发展过程中，要从竞争这一观念中解脱出来，发现市场的“共赢”。对价值进行合理认知，构建价值网络系统，与其他企业建立良好的发展关系，是企业成本管理必须重视的一个问题。

5.成本管理与企业发展战略脱节

中小企业成本管理与企业发展战略脱节问题，在我国中小企业实际发展过程中也普遍存在。企业成本管理与企业发展战略具有紧密的联系，对于企业未来发展来说，二者都起着十分重要的作用。把握成本管理工作理念，将其与发展战略相结合，是企业实现快速发展的重要推动力。天马食品有限公司的发展，必须注重这一问题，只有实现二者的有机结合，才能更好提升天马食品有限公司在市场的竞争实力，促进自身的更好发展。

四、中小企业成本管理对策探讨——以天马食品有限公司为例

徐州天马食品有限公司，是一家注资200万元人民币，以食品加工为主的小型企业。近年来，随着社会经济的发展，天马食品有限公司也获得了较大的发展和进步，其企业资产也突破了500万元，成为当下实力较为强大的中型企业。面对天马食品有限公司成本管理存在的问题，笔者认为，天马食品有限公司加强成本管理工作，显得尤为重要，具体应该从以下几点着手来解决公司内部存在的成本管理问题。

1.完善成本管理体系，促进中小企业成本管理效率

成本管理体系的完善，要从公司发展的实际情况入手，针对当下成本管理存在的问题，进行具体的有针对性的完善。天马食品有限公司完善成本管理体系时应着重培养管理者和员工的管理意识，实行一种从上到下、由部分到整体的管理体系构建，实现对成本管理的全方位控制，全方位管理，注重成本管理工作的可持续和长期机制构建。

2.结合天马食品企业特点及现状，优化企业成本管理方法

天马食品有限公司的实际情况是：食品加工过程中，员工对成本控制的意识较为薄弱；管理者对成本管理缺乏长期意识；成本管理工作处于粗放形式，往往注重成本过程中，容易忽视了产品。针对于这一情况，企业成本管理过程中要加强底层员工的成本意识教育，使员工明确成本管理的根本需要和要求，提升员工的成本管理意识。同时要注重加强长期机制的建设，提高管理者对成本管理长期机制的意识。所以，天马食品有限公司在优化企业成本管理方法时，要注重把握实际，统筹兼顾，以实现成本管理目标的实现。

3.提升工作人员综合素质，促进成本管理高效开展

从天马食品有限公司的实际发展情况来看，其具有中小企业发展的一般特征，即劳动密集型发展特点。所以提升工作人员综合素质，对于促进成本管理高效开展来说意义重大。为了更好实现这一目标，在进行实际管理过程中，企业管理者要注重激励机制的实施，对表现优异的员工进行奖励，这样一来，可以更好地激发员工工作的生产积极性，使员工更好地投入于节约成本的生产工作当中。天马食品有限公司以蔬菜水果加工为主，控制好生产线上的浪费和损耗，可以极大地节约生产成本，更好地实现生产效益。所以，必须切实推进激励机制的落实，使其更好地激发员工工作责任感和工作热情，实现企业效益增长目标。

4.构建完善的中小企业成本管理考核，推动成本管理高效落地

天马食品有限公司构建完善的中小企业管理考核体系，要注重成本管理信息系统的构建，使成本管理工作高效落地。成本管理信息系统，以ERP产品为主，科学、合理推进ERP系统实际应用，可以更好地对成本管理进行有效监督，促进成本管理工作的落实，实现企业成本管理目标。同时，成本管理考核体系构建，可以更好对企业管理者的实际工作进行绩效考虑，作为一种激励机制，可以提升管理者对工作的责任感，让他们更好地投入到成本管理的实际工作当中。

五、结束语

综上所述，本文以天马食品有限公司作为成本管理工作的研究实例，以点带面地分析了我国中小企业成本管理过程中存在的问题，并针对于问题的本质，提出了相应的解决措施。在实际工作过程中，成本管理工作要注重一个完整的管理体系，还要树立激励机制，切实推进管理工作的落实。只有这样，才能更好地实现成本管理目标，促进企业又好又快发展。

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作者简介：安然（1994- ），汉族，河北省唐山市人，渤海大学管理学院会计系财务管理专业

作者：安然

饭店成本管理论文 篇2：

现代酒店业的成本管理与控制

【摘要】 随着我国国民经济的快速发展，现代酒店业已经成为重要行业之一。同时，酒店业的成本管理与控制方面存在的一些问题引起人们的很大重视。本文首先分析了现代酒店业进行成本管理与控制的重要意义，接着对现阶段酒店业成本管理方面存在的问题进行分析，最后提出相应的措施完善酒店业成本管理与控制工作，进而提升其综合竞争力。

【关键词】 酒店业 成本管理与控制 措施

自从改革开放以来，我国酒店业发展十分迅速，并取得了较好的成绩。但是，面对外资酒店的激烈竞争，我国的酒店行业的发展仍旧处于不成熟阶段，尤其在成本控制与管理方面存在一系列问题引起人们的极大重视。针对这种情况，我国的酒店业应当加强成本管理与控制，增强自身的综合实力，进而保证酒店业健康快速的发展。

一、现代酒店业进行成本管理与控制的必要性

目前我国酒店业具有规模小、功能相似度高的特征。现阶段我国酒店行业同质化竞争较为激烈，因此，酒店企业应当实行有效的成本管理与控制，并采取差异化的竞争战略来提升自身的竞争力。在酒店业日常的经营过程中进行有效的成本管理与控制能够降低企业的成本，提升整体经济效益。还有助于实现其各项经营目标。有效的成本管理与控制可以保证酒店价格制定上的灵活性。在酒店的日常经营过程中，有效的成本管理与控制工作可以保证酒店在价格战过程中占有优势，制定灵活的价格可以提升市场占有率，进而获得较高的超额利润。灵活的价格制定策略可以吸引较多的消费者，能够保证企业的市场地位。另一方面，有效的成本管理与控制能够保证企业存在较大的边际利润，进而可以在较大范围内抵抗各种不稳定经济因素带来的不利影响。科学合理的成本管理工作能够降低酒店业的成本，在一定程度上形成产业壁垒，防止更多的潜在进入者瓜分市场，采取差异化的低成本战略也能减少替代产品的产生。

二、现代酒店业成本管理与控制存在的问题

1、成本管理与控制意识淡薄，管理责任划分不明晰

目前很多酒店企业认为成本管理与控制只是管理部门的工作，酒店的成本与利润仅仅由领导层和财务部门负责，广大员工并没有意识到成本管理与控制的重要性，对成本控制的意识淡薄，缺乏科学合理的评价体系来考核实际成本与预算成本的差异，影响成本管理与控制工作的顺利开展。另外，大部分酒店企业对于成本管理各个环节各职能部门的责任划分不明晰，对于各部门成本控制考核缺乏合理的评价体系。在成本管理与控制工作过程中，成本的控制并不是单纯体现在数字量化方面的减少，重点在于提升全体员工成本管理意识，激发员工积极参与到成本控制的各个环节，尽可能最大程度提升员工的工作执行力，保证成本管理与控制工作的顺利进行。

2、对成本控制对象不清晰，对成本管理的具体内容划分混乱

传统的酒店业成本管理与控制仅仅限于“节约水，节约电”简单管理模式中，缺乏对成本管理的具体内容进行全方位分析，对于潜在损失并没有再考虑范围之内。现阶段一些酒店企业缺乏对人力资源的成本控制，企业各部门人员配置不合理，处于一线岗位的工作人员比如客房服务员、前台接待人员较缺乏，劳动强度与工资报酬不匹配，同时，企业二线管理人员存在大量冗余的现象，较低的工作强度却获得较高的薪酬。现代酒店业属于劳动密集型行业，作为一线服务人员的综合素质直接决定酒店服务质量的高低。但是目前一些酒店企业缺乏对人力资源的管理，缺乏对一线服务人员的培训，致使一线服务质量不达标，工作效率低下，造成人力资源成本的浪费。另外，对成本管理具体内容认识不清晰，对成本管理具体执行情况考核不完善，不能及时发现目标成本与实际成本的差异。在日常的经营工作中，企业内部没有建立科学合理的成本分析制度，不能定期对成本管理内容进行全方位的分析，影响酒店业成本管理与控制工作的顺利进行。

3、缺乏科学合理的成本管理模式

现阶段大部分酒店业关于成本管理与控制不够全面，不能形成一套完善的系统，偏重于事后成本控制的反馈，对于事前成本的管理与控制不重视。企业内部没有制定科学合理的成本预测、决策系统，缺乏制度性的管理，盲目地应对事后成本管理存在的缺陷。在成本核算过程中，偏重于财务成本的核算工作，对于管理成本的核算缺乏重视，严重影响成本管理信息及时性、全面性的传递，进而影响成本管理与控制工作的顺利进行。酒店企业内部缺乏制定合理的成本管理制度，没有对资产进行定期盘点，对应的定额管理制度和计量验收制度不完善，有的企业虽然制定相关的成本管理制度，但形同虚设，不能有效发挥其监督核查作用。另外，现代酒店业有自己独特的发展特点，但部分酒店企业过分依赖传统的成本会计系统，不能对成本控制工作进行全方位的管理。现有的传统成本管理体系缺乏一定的灵活性，只是单方面地降低企业成本，不能为管理者提供有用的决策信息，成本管理系统也不能全面反映经营过程中存在的问题，进而影响企业整体经营战略的制定。一些酒店企业成本管理与控制的对象只是局限于财务信息，对于管理者需要的各项非财务信息并没有包括在内。大部分酒店企业内部缺乏科学的信息化流程，高效的成本管理模式需要对企业内部进行全方位的成本控制，现阶段我国酒店业信息化水平较低，难以实现全面的成本管理模式。

4、缺乏完善的成本考核制度

现阶段大部分酒店企业缺乏统一的成本考核管理制度，导致成本考核环节混乱。一些酒店企业只是单纯地进行内部考核，没有与外部市场进行联系；考核过程过于笼统，只是进行分部门考核，并没有贯彻至个人。制定的奖惩制度不合理，无法充分调动员工的工作积极性，指定的考核指标缺乏实际操作性，一些企业本年考核指标的制定标准仅仅在上年的指标基础上进行一定程度的调整，难以发挥成本考核的实际作用。另外，部分酒店企业对于成本考核的奖惩措施执行不严格，导致员工对于事前设定的成本预算目标不够重视，考核奖惩制度的设定失去促进作用，企业在发展过程中缺失前进的动力，进而影响酒店业的正常有序的发展。

三、完善酒店业成本管理与控制的相关建议

1、建立完善的成本管理体系，提高酒店业经济效益

现代酒店业成本管理体系的建立应当依据现阶段的经济形势确定，及时有效地对酒店企业各部门的成本控制情况进行核查，同时加强与部门间的沟通交流，及时发现各个细节出现的问题并提出整改措施，保证各部门自我管理意识的主动性和规范性。在进行常规性专项管理控制的基础上，加强对酒店经营性赠品支出、员工餐厅原材料支出、客房日用品日常支出等方面的成本管理控制。对于酒店经营性赠品方面的支出情况进行跟踪调查，加强对员工餐厅原材料支出的检查，对核查细节过程中出现的问题做好后续的改善处理措施，保证原材料管理控制的有序性和规范性。加强酒店企业全体员工关于成本管理与控制的意识，提高全体员工参与积极性，并通过分析一系列的成本管理控制措施，保证各部门能够发现实际工作中存在的缺陷，并给与高度关注提出改善建议，保证成本管理体系有效发挥其作用，进而有利于成本管理与控制工作的顺利开展。

2、采用先进的信息化技术，推行创新型的成本管理与控制模式

随着不断加快的全球化进程，高科技几乎涵盖国民发展的各个领域，全球预定网络和电子商务的发展对酒店业的日常经营管理起着重大的作用，因此，高科技的运用情况成为评价酒店企业竞争力水平的一个重要因素，高科技的运用能够为消费者提供便捷的个性化服务，为降低成本提共合理保证。现代酒店业面临着外部复杂多变的环境，顾客对各种信息的需求也变得日益多样化，企业间的广告竞争、市场竞争等已经逐渐延伸至虚拟的网络空间，传统的市场导向的经营模式逐渐变为顾客导向模式。网络时代信息化的快速发展使得酒店企业的组织结构发生较大变化，逐渐转向以顾客为核心和导向的模式，信息直接由金字塔的顶端直接传达至底层的各个部门，不同部门可以在最短的时间内接收到重要的需求信息。处于一线服务岗位的工作人员也可以直接将信息传递至高层管理者，提高了管理效率，降低了经营成本。总之，现代化的信息管理技术为酒店企业各部门工作人员的沟通交流提供了便捷的方式，保证了信息在各部门间的效传递，充分体现了酒店业成本管理的灵活性。

3、加强酒店业成本核算，并及时发布成本报告

现代酒店业应当结合成本核算的实际情况定期发布成本分析报告，明确成本管理的具体内容，并组织相关部门进行讨论学习，在讨论过程中制定下一阶段的有待加强的成本控制环节，并制定相应的计划。酒店企业的财务部门对成本管理的具体内容进行监督与核查，并对各部门的具体执行情况进行合理评价。财务部门应当及时与餐饮部门进行信息沟通，保证餐饮部在餐具的日常成本管控中的有效性。房务部应当针对该部门的实际情况制定考核制度，及时发现问题并提出整改措施。另外，酒店企业内部应成立成本管理委员会，对成本控制进行全面的分析，提高成本管理与控制效率。

4、建立科学的考核制度，调动员工积极性，降低人工成本

酒店企业应当建立完善的考核制度，并制定合理的奖惩措施，调动员工的工作积极性。酒店业员工的满意度和忠诚度会直接决定其服务质量，会直接影响到酒店企业效益水平。建立科学的奖惩措施可以有效调动员工的积极性，进而有利于降低人工成本。人工成本的高低与企业的经济效益是紧密联系在一起的，也会直接影响酒店企业总体成本控制工作的成效，尽可能调动员工积极性，实现全员参与，成本管理与控制目标才有可能实现，进而保证酒店企业正常有序的发展。

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作者：邢桂英

饭店成本管理论文 篇3：

会议型酒店战略成本管理体系构建

一、会议型酒店发展现状

（一）会议型酒店的内涵 会议型酒店通常指的是具有会议功能以及展示设备的酒店，其目的在于为商业洽谈、企业活动、产品展览以及各类会议、研讨提供配套服务与设施，所以会议型酒店在饮食、住宿、娱乐等一些基础功能之上还具备会议空间服务。当前我国对会议型酒店尚无学术定义，一般认为会议型酒店与普通酒店的区别在于会议场地，能够独立承接和举办会议，并且具有适当多媒体设备是会议型酒店的显著特征。酒店从业人士称会议型酒店的主营收入有50%以上来源于会议接待。中国旅游饭店业协会在2007年起草了“会议饭店建设与运营指南”，该指南提出“会议型饭店即以会议作为主要市场定位，并且具备相关住宿、餐饮、会议、展览等服务功能的饭店建筑。

（二）会议型酒店的特征 （1）住宿特征。会议型酒店的客房数量通常较多，所能接待的住宿人数最少要等同于会议室最大容纳人数；（2）会议功能。酒店内最少搭配一个大规模会议室或多功能厅，以及若干中小型会议室；（3）会议接待收入占主营收入的比例高于一般酒店。具体比例通常不低于主营收入的35%，但并无硬性指标，比例可能会因各地区经济环境与酒店业经营情况而不同。从财务角度来看，会议型酒店总营业收入构成通常以会议为核心，餐饮、客房、娱乐等收入时常被会议服务所带动，传统酒店服务所创造的营收会因会议接待数量而增长或降低，在尚无国家级别或普遍认可的会议酒店统计数据的情况下，只能从新闻、杂志、网络等一些信息渠道对会议型酒店发展现状窥得一斑。“中国酒店市场调查报告”中指出，目前会议型酒店在酒店业总收入中占有的比例约为28%左右，低于美国会议型酒店所创造的35%收入份额。每逢大型会议将要在某些地区召开，承办会议的酒店通常也会出现在报道当中，会议型酒店十分注重周边环境，因为会议酒店不但要接待商业人士，某些领导政要、影视明星、体育明星、各类艺术团体也经常会选择会议型酒店入住，因此目前我国正涌现出许多新建或在建的会议型酒店，这无疑让市场竞争更为激烈，巨大的投资开销以及占地规模往往给会议型酒店带来了不小的经营风险，会议型酒店的商业资本很少来源于民间，多数由政府投资或半政府投资经营，会议市场不断得到地方政府的重视，支持力度与日俱增。

会议型酒店经常被当作是象征一个国家或地区经济繁荣的标志之一，只有一个国家或地区的经济水平达到一定程度后，会议型酒店才会展现其服务价值。会议型酒店同样包含在国际酒店分类标准中，而我国现阶段仍然将其作为新兴的酒店业分支，在所谓的“一线城市”或者经济活动十分繁荣的城市地区可以发现一些会议型酒店的身影，这一类酒店通常具备独特的功能与服务特点，强化会议型酒店发展，非常有利于吸引海内外企业或组织前来洽谈业务，为商业会议、产品研讨、学术研究等一些活动提供空间，会议型酒店能够在短时间内塑造客户对该地区的印象。随着我国市场经济的繁荣，会议型酒店也被注入了活力，在一段时间内会议数量持续增长，使得会议型酒店得到了前所未有的发展。与此同时，党的十八大提出了“勤俭节约，拒绝浪费”的倡议，会议型酒店政府业务量势必随之降低，消费趋于理性和节约，在这一背景下我国整个酒店业必然会迎来新的格局，通过构建战略成本管理体系来优化会议型酒店经营模式，从长远角度来看具有很高的现实意义。

二、会议型酒店成本管理问题分析

（一）成本管理误区 我国酒店成本管理始终存在一定误区，许多酒店经营者认为降低设备损耗、减少成本支出绝对额即是成本管理的全部内容，并将这两方面定位成本管理的最终目标，但实际工作中所投入的分析力度和财务手段明显不足，过度控制支出，在许多不必要或具有创收潜质的环节盲目节约开支，致使酒店发生成本和效益一同降低的尴尬局面。会议型酒店同样如此，许多会议型酒店陷入压缩开支、效益降低、加强开支压缩、效益下滑更加明显的恶性循环，问题的根源在于酒店管理层对于成本控制的认识过于片面，在强调节约开支的同时还要求提高服务质量，仅重视效益成果而轻视经营过程，这样不但令酒店蒙受损失，而前来消费的客户也很难得到满意的体验，最后逐渐丧失竞争地位，许多地区的会议型酒店甚至出现了寡头垄断的不良市场环境，十分不利于行业持续发展。此外，会议型酒店经常把成本管理范围限制在生产范围，许多成本管理的重要因素没有得到重视，例如资金链、物流、信息管理等，管理要素的大量缺失，让许多会议型酒店的成本管理很难上升到战略高度。另一个误区在于，会议型酒店的成本管理主体非常模糊，长期将成本管理完全交给财务部门，在赋予任务的同时并没有提升财务部门的管理权限，财务人员、酒店经理、业务主管以及服务人员始终处于脱节状态，成本管理目标无法从财务部门传达到基层员工，普通员工完全没有参与到成本管理活动，对于怎样执行成本管理任务以及相关控制方法更是毫不关心，而缺乏成本意识的根本原因则在于积极性的缺失，参与成本控制活动与漠视成本管理在结果上是一样的，积极参与成本控制的员工得不到奖励，而漠视成本控制的员工也不会受到处罚，成本管理在会议型酒店中的执行力度非常弱，想要解决这一问题，势必要扭转酒店管理层的认识误区，否则成本管理的收效很难有起色。

（二）经营战略深度不足 经营战略往往可以决定企业的市场竞争地位，而会议型酒店却普遍缺乏经营战略的制定深度，这一现状同样引发了许多成本管理问题，同时也是导致会议型酒店成本管理体系不完整的主要原因。传统成本管理主要着眼于成本控制，在现阶段已经很难应对复杂的外部环境变化，而且在传统管理模式下企业缺乏一个合理的经营战略。多数会议型酒店依旧沿用传统成本管理体系，在可能产生成本的各个经营环境中严防死守，希望能够最大程度上降低费用，但在实际控制活动中却经常适得其反，例如许多酒店基于成本的考虑，减少会议室各类多媒体设备的数量，选择使用效果较差但价格低廉的会议设备，或者仅仅对大型会议室加强投资，而中小型会议室的相关设施则大幅度缩水，甚至为了平衡支出，在餐饮及住宿环节实施控制，提高菜品和住宿价格，同时降低餐饮及客房质量。酒店业对于细节的要求往往高于其他服务业，忽视细节的经营战略明显缺乏深度，对整个成本管理体系也十分不利，如此一来必将导致客户满意度降低，甚至为酒店招来恶评。任何一个企业的经营活动都需要进行成本管理，但将成本管理與经营战略相结合，从成本管理角度摸索战略深度，往往能够收获更为明显的控制成效。因此，会议型酒店要想适应复杂的外部环境，就必须提升经营战略深度，摒弃一味强调节约的成本控制手段，让成本管理体系结合经营战略，为成本管理过程提高技巧性。

（三）专业人才匮乏 会议型酒店是专业会议服务的主要提供方，但目前人才储备情况却不容乐观，前文所提到的成本控制执行力度低，专业人才匮乏也是该问题的成因之一。与西方会议服务业相比，国内会议型酒店在专业性以及人才队伍方面显然存在很大的提升空间，这不仅关乎着服务质量，同样对经营战略与成本管理体系构成很大的影响。我国会议酒店起步较晚，专业院校的酒店服务管理课程无法对应会议型酒店业务需求，致使现阶段会议型酒店专业人才断层，许多必要礼仪和服务方法仅仅在培训过程中口传心授，实际工作中所发挥的作用十分有限。某知名点评网站曾针对50家国内会议型酒店进行过调查，具有成熟、完备、令人印象深刻的会议接待能力的酒店，在其中仅有10家，所占比例为20%；相当一部分调查对象缺乏对服务水平的认识，专业人才匮乏，而且会议型酒店的从业者多数没有专业的服务管理教育经历，人员流动性很强，包括主管级别在内的员工经常出现大的调整，这同时也验证了成本控制得不到执行的根本原因。

三、会议型酒店战略成本管理体系构建

（一）明确战略成本管理体系 “战略”是从军事领域逐渐被引入到管理学当中的词汇，它泛指具有全局性关键作用的组织策划活动，企业通过战略定位来塑造产品与服务，在复杂的市场竞争环境中寻找出路，制定相关营销策略，定位消费者人群。对于会议型酒店来说，战略所起到的作用主要是引导或决定酒店的全局发展路径，从四个角度来制定经营策略：核心业务、价值创造、竞争对手以及目标客户群体。而在成本管理体系构建中，战略定位使关键的成本控制环节产生差异化，即区分本企业与其他竞争对手之间的经营策略，通过相异于其他竞争对手的成本管理方法来创新，战略分析过程为成本管理体系的构建提供了内部和外部环境的广阔视野，使得酒店自身能够明确业务优势，规避经营风险，让成本管理真正发挥出作用。

成本管理体系战略化，实际上是一个重新分析市场竞争环境的过程。优秀的成本管理体系需要考虑许多环境因素，例如地区经济、政治、社会、资源、管理者预期、股东价值以及相应的文化环境等。让成本管理体系上升到战略高度，必须采用合适的方法，将众多影响因素逐一归类，然后展开综合分析。国内外成本管理指导书籍中不断反复强调，想要让成本管理实现战略定位，除了系统分析地区环境外，还要运用合适的分析方法，例如外部环境分析法以及SWOT分析等。对于会议型酒店来说，在现阶段市场环境中所采用的优化策略，分析切入点可以从行业环境、竞争程度、营销方式等一些角度出发。

（二）利用价值链分析优化成本管理 价值链分析可以帮助企业正确实行战略成本管理，避免了传统成本管理只关注内部成本消耗，将狭隘的分析视角转为多元化，让源头成本信息趋于完善，为企业提供更好的战略定制效果，进而让企业的价值链分析成果优于竞争对手，有利于企业开展成本控制活动，取得更为优越的竞争条件，会议型酒店同样可以利用价值链分析来优化成本管理战略。首先，运用一定的方法取得企业本身及其竞争对手的分析资料，提升酒店经营战略定制起点，从多方面摄取成本信息与相关成本结构，让酒店管理者可以得到更多的基本战略信息，让当前行业市场环境与竞争对手内控信息展现在管理者眼前，并且逐一进行分析，从而加强对价值链中各环节成本信息的了解，进而对成本进行合理的控制。如果会议型酒店想要实行战略成本管理，首先对企业的经营环境进行考察，通过多样化渠道，对酒店上下游的关联方全面审查，让产业信息更加完善，综合内部环境与外部环境给予酒店动态信息变化，帮助酒店得以制定灵活多变的成本控制策略。在产业框架内所经由的多个价值链环节都存在竞争对手，包括潜在或明显的竞争对手，所以酒店在其中既可以扮演经营方角色，也可以站在客户立场进行分析，因此需要酒店提高自身经营策略深度，对可能产生成本变化的各项因素进行细致周密的综合分析，通过价值链来优化成本管理主要包含以下几种方式：（1）进行上游整合，考虑与供应商发展深入合作关系，控制源头。如果酒店能够与供应商建立可靠的合作关系，便能从源头进行有效的成本控制，为酒店经营过程提供优质的原材料供应，最大程度上节约原材料成本。与供应商建立深度合作关系后，以往的供应商利润便可以得到有效节约，公关成本可以均分于酒店经营成本当中，从战略角度来看，掌握可靠的供应商有利于会议型酒店长远发展，这将是一个巨大的竞争优势，可以有效解决前文所提及的成本控制矛盾。（2）获取各类价值信息。在会议型酒店的实际经营过程中，竞争对手的信息往往很难被简单取得，即使要对竞争对手价值链展开评估也是非常困难的。所以，可以抓住某些透明的信息，比如竞争对手所提供的各项酒店服务、会议室布置、多媒体设备、客房及饮食质量等，或者绕过竞争酒店，直接与其供应商或一般客户建立联系，通过这种方式侧面估测竞争对手的内部成本和价值链信息，通过一系列分析和评估来确立本酒店的优势与劣势，扬长避短，考虑进一步加大差异，实施服务差异化战略，对会议市场进行细分，快速占领新的细分市场，使企业得到发展先机。（3）会议型酒店在构建成本管理体系时，同时还应该将目光从外部环境转到酒店内部，对酒店内部价值链进行分析，其中包括原材料、客房消耗品、多媒体设备以及人工费用等，通过对酒店内部价值链分析，将成本控制战略分为两个方面：首先是可创造价值的经营活动，例如基础酒店服务、可供选择的特色餐饮、会议服务、多媒体会议设备等，其次还要归纳出对营收价值没有影响的经营活动，例如原材料引进与多媒体设备返修等，以及因质量问题而产生的附加作业。会议型酒店应当有效控制增值经营活动，不断提升服务质量和会议体验，将成本控制目标纳入到员工奖惩制度，合理规划成本，让员工也能够享受到增值活动所带来的利益，并且分担失败的成本控制责任，促进战略成本管理体系的完善。

（三）重视人才培养 专业人才对会议型酒店成本控制所带来的影响十分关键，在选择人才时，酒店应当注重财务人员与服务人员之间的组合。想要构建出色的战略成本管理体系，必然需要一支可靠的财务团队，确保酒店会计信息合法、真实、准确、完整，在这一点上，酒店业与其他行业对财务人员的要求基本相同。在实际工作中，许多酒店的财务部门存在造假账、假凭证等一些弄虚作假的行为，使得会计资料趋于失真，这不但凸显出了酒店业财务管理问题，而且促使这些造假行为滋生的财务人员也同样令人反思。会议型酒店的财务部门与一般企业不同，人员构成与酒店管理者息息相关，但这些所谓的内部会计往往法制观念淡簿、缺乏实事求是的精神，如果连财务部门也无法完全信任，那么战略成本管理体系仅仅是空谈，因为过多的人员制衡以及违法会计操作，非但不能实现成本控制，反而失真的财务数据会迷惑决策者。另一方面，即使拥有出色的财务团队，成本控制依然需要全体员工来共同执行，当前我国酒店业人才主要集中在一线城市，某些地区甚至难以寻觅到经过专业化学习的酒店雇员，因此各大专业院校应当注重会议型酒店人才培养。

综上所述，会议型酒店只有扭转成本管理误区，通过价值链分析等一些典型方法来构建完善的成本管理体系，才能够从容应对复杂的市场竞争环境，充分掌握酒店自身优势，在服务水平、设备配置、消费体验等一些方面形成自己的特色，使成本管理真正得以发挥效果，从长远角度促进会议型酒店的持续发展。

参考文献：

[1]张卓青，华细玲：《会议酒店的营销特征及策略研究》，《价格月刊》2008年第8期。

[2]王偉：《会议型饭店经营实践》，《饭店现代化》2006年第12期。

[3]刘海莹：《会议型饭店的特质——以北京五洲大酒店、北京国际会议中心合并经营的成功经验为例》，《饭店现代化》2006年第11期。

（编辑 向玉章）

作者：殷普春