对立管理模式下的后勤管理论文

随著市场经济的深入和信息技术的广泛应用，原有教育管理模式下伴随高校快速发展的后勤组织日益庞大，经营业务范围不断增大，管理日益复杂，服务水平及管理效益并不乐观。为适应新形势下高等教育事业发展的要求，高校后勤需要进行变革，相当部分的后勤工作需要实现企业化管理，需要实行社会化运作。下面小编整理了一些《对立管理模式下的后勤管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

对立管理模式下的后勤管理论文 篇1：

小型钻探企业机构配置及管理手段

摘要：小型钻探企业在有限的资金和物质条件下，如何通过机构配置和管理手段在激烈的竞争中取得生存发展，是钻探企业共同关注的焦点，也是本文的重点。

关键词：钻探 机构配置 管理手段

0 引言

小型钻探企业的主营业务是地质岩心钻（坑）探工程。钻探企业不同于一般的施工企业，它有着复杂的运作结构，也因复杂的运作结构给科学管理带来了较大难度。施工企业常采用严格的制度化管理，但是钻探企业则不同，由于工人、工种、工作地点和工作时间等特点决定了仅仅运用严格的制度化管理是不够的，应该在制度化管理的基础上加强人性化管理才能有效地管理好钻探企业，要逐步建立良好的企业文化才是加强企业竞争力的根本途径。

小型钻探企业一般具有以下特点：企业总部和工地经常不在同一个地点，同一个地区；钻探工地一般直接由队长、机长进行现场管理；企业人员流动性大，人才流失严重；企业成本控制难；监督控制体系不健全。

1 小型钻探企业总部管理

1.1 机构设置：总经理办公室下设总工办、办公室、后勤部、钻探部、安全部、预算部、统计部和财务部。

1.1.1 总工办主要负责企业技术管理制度的建立、健全和完善；企业技术标准化管理，专业技术标准的起草、审定、发布和备案，并实施监督；企业专业技术人员的队伍建设及内部职称评定等事宜。

1.1.2 办公室主要负责企业行政后勤管理、人事管理、资质证照管理、企业政策拟订、文件资料保管归档以及对内会议、对外接待等事务。

1.1.3 后勤部主要负责生产经营调度工作，调配生产经营所需人、财、物；制定并实施企业所需材料和配件的采购、供应计划；做好其他后勤保障工作。

1.1.4 钻探部主要针对钻（坑）探技术进行研究和指导；负责钻（坑）探工程工地的生产管理和日常管理工作；组织人员行进项目考察论证、工程施工合同洽谈、工程施工组织、工程质量监督、工程进度监控及工程结算等技术管理工作。

1.1.5 安全部主要负责编制年度安全管理工作计划，并监督实施；建立健全安全生产管理体系，完善安全生产管理制度；对劳动防护用品的安全使用情况进行检查与监督；组织制定工程安全生产事故应急救援预案，并实施；对安全管理体系的有效运行实施监督检查；对伤亡事故进行调查、现场处理并及时上报。

1.1.6 预算部主要负责资金预算的编制；生产预算的编制及执行；成本费用预算的编制及执行；资本支出预算的编制及执行；筹划融资及短期贷款等。

1.1.7 统计部主要负责盘点、登记生产部门的原始统计记录和台帐，填写并编制统计报表；按照统计制度规定，全面收集、填报、汇总各类统计资料；进行各类统计资料的加工整理；定期出具企業各类业务统计报告和分析报告。

1.1.8 财务部主要负责根据国家财经法规和钻探行业会计规定进行财务管理、财务分析、成本核算等；实行有效的税收筹划；参与拟订财务制度和计划，负责监督各项预算和财务计划的执行。

1.2 企业制度化管理

1.2.1 首先要建立可以对其他制度进行指导和制约的根本大法，类似于国家的宪法，其他制度一旦与它冲突都应宣布无效。企业制定制度要自成体系，适应本行业的特殊性，切忌不能生搬硬套。企业要明确界定各个部分制度的效力范围，包括制度的生效和废止时间，包括制度对哪些员工有效，包括哪个制度可以制约另一个制度等等。企业在建立实体制度的同时应当配套建立相应的程序制度，将日常事务按照程序规范办理，充分发挥各部门的功能和效用。对小型钻探企业来说，要避免长期实施私营企业的单线管理模式，为了不断壮大企业规模就必须加强内部制度化管理，只有发挥了团体的管理力量，才能使得企业在经营管理上有突破性的发展。

1.2.2 企业要明确立法和执法主体，即明确制定制度和执行制度的主体，主要是解决谁有权制定制度？谁可以制定什么样的制度？制度由谁来执行与监督？若不执行制度由谁来监督和处罚？例如，总工办可以制定技术标准方面的制度；财务部可以制定财务相关实施细则和规定；安全部可以制定适合本企业实际情况的安全生产规定等等，以上部门又同时在职权范围内具有管理权和监督权。至于是否赋予部门处罚权，要根据企业的管理需要和实际情况来定。

1.2.3 企业要有专门的部门负责企业的制度建设并实施监督、控制和处罚。在小型钻探企业中，办公室行政管理人员可以主管这项工作。在制定制度时，办公室应负责各个部门制度之间的协调和修订；对企业的制度进行汇编；发现新旧制度冲突、矛盾时要及时宣布废止旧制度，确保新制度的有效执行；要及时监督和控制制度的执行情况和效果，不完善的地方要及时修改；要根据企业有关规定对违反企业制度的人和事进行追求责任并处罚，树立企业制度的威信。

1.2.4 企业领导人和管理层要重视企业的制度化建设和管理，并且要带头执行，以形成上行下效的效果。管理者只有以身作则，处处做出表率，才有资格去要求员工。其实这是很简单的事情，但在很多企业都难以做到。因为从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的规章制度最好是用来约束别人，而最不愿意约束自己。对于管理者来说，要牢记凡是自己做不到的事情，千万不能要求别人去做，否则就无法赢得广大员工的尊重和信任。

1.2.5 制度不可盲目制定，要广泛听取员工意见。制度制定初期可以由行政部门进行起草，形成初稿后，应当征求广大员工的意见，因为员工是工作生活在生产一线的人员，对于制度的合理性、可行性有一定的发言权，对于好的建议企业要接受，对于片面的意见则要做好解释工作。待反馈信息汇总完毕，经全体管理部门讨论研究并进行相应条款修订，制度修订完毕后正式发布执行。此外，企业还应该对广大员工进行定期的宣传和教育，要让员工先知法，知法才能懂法，懂法才可能去严格遵纪守法。企业的各类管理制度可以建立员工手册，发放到每个员工的手中，让大家遇事有法可依，按照程序办事，定期的教育培训配合员工手册，可以大大降低管理难度，确保新老员工尽快适应企业制度，迅速进入制度化管理状态。

1.2.6 制度化管理的实质就是企业的法制化管理。这一管理模式的最大优点在于：在制度面前，企业员工人人平等；同样的问题，都应该用同样的制度来最终解决。这样，公平就会由人人期待变成了人人可见。相对与其他管理模式来说，制度化管理不仅稳定，而且原则性更强。企业管理制度建立在公平、公正、公开的基础上，自然更能服众，上下一心遵守制度。制度化管理可以使企业更有活力、更有发展前景、更能吸引留住人才，促使企业的经营管理走向更大的辉煌。

2 小型钻探企业工地管理

2.1 机台人员设置：正副机长2人，班长2-3人，技术工6人，维修工1人。

2.1.1 机台一般为两班制或三班制，两班制为12小时一班，三班制为8小时一班，轮班作业。根据管理需要，应配置正副机长2名，保证24小时机台技术指导、生产管理和监督。机长是机台管理的核心力量，要求不仅精通钻探技术知识，更要懂得如何管理和协调，技术全面、综合能力强是重要标准。机长应具备高度的责任心和主人翁精神，机长的素质和管理水平决定了机台的施工质量和机台文化，机长应将全部的时间和精力放在技术指导和管理上，严格执行企业管理制度。

2.1.2 机台一般由班长进行带班作业，应根据轮班制情况配备人员，保证每班都有1名班长带班，主持现场施工作业。当钻孔内情况不易判断和处理的时候，应及时请示机长，与机长共同研究解决方案，最后根据研究方案和技术指导进行孔内事故排除，保证施工作业的顺利进行。

2.1.3 技术工6人，保证每班施工作业2-3人，听从班长的指挥和调遣。

2.1.4 维修工1人，机台和机械需要及时修理、维护和不定期保养，这些工作主要由维修人员进行维护，保证钻机、机械配件和其他设备运转正常。

2.2 工地后勤保障：应设置后勤管理人员2人。

2.2.1 一人应持有特种作业安全上岗证和驾驶证，负责现场安全生产工作，对安全生产进行监督管理，负责后勤生产材料采购、运输、配置等后勤保障工作。

2.2.2 一人应具有统计员资格证或财经专业毕业，懂得仓库保管、统计知识和财务相关知识。负责工地材料管理：材料入库、出库、保管及材料库存预算工作，熟练运用计算机软件进行统计报表的编制，能够运用互连网或其他信息传输方式将库存情况、库存预算和其他统计信息定期上报统计部。

2.3 工地人性化管理

2.3.1 人性化管理是一种在企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为重点的管理模式。具体内容可以包含很多内容，比如对员工的尊重，给员工充分的物质奖励和精神激励，给员工提供各种成长与发展的机会，注重员工和企业的双赢战略，制定员工的生涯规划等。工地人性化管理是一种针对长期野外作业人员，围绕他们的生活、工作和习性展开的研究，为使企业管理能更贴近员工心理，从而达到有效地开发员工潜能，提高员工工作效率的管理方式和方法。钻探企业属于特殊行业，受到工人、工地、工种和工期的影响，致使员工需要长期在野外作业，企业需要补充大量的人性化管理才能吸引人才、留住人才。

2.3.2 人性化管理既不是挂在嘴边的漂亮话，也不是靠忠诚理论就可以说服人的信仰，它需要企业管理者真诚、平等地和员工交流，建立相互理解和支持的氛围，才能让员工真正感受到被企业所重视和尊重。企业唯有树立了以人为本的人性化管理理念，才能真正营造出吸引人才、留住人才的优势环境，也只有努力实践以人为本的科学发展观，企业才能不断改革创新，保证自身健康、持续、稳定地发展。企业管理者不要以高高在上的姿态去面对工作和生活，应该以自身高尚的品德去感化和教育员工，让员工从心里产生敬仰和拥戴，这样可以使得员工自发地服从管理，与企业管理者并肩作战，形成强大的整体实力去面对竞争。

2.3.3 人性化的管理需要情感化管理，主要是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除职工的消极情感。企业的利益与员工的个人利益必然存在一定的对立面，这些对立面有些是主观的，有些是客观的。对于主观的对立面，只要企业领导者加强与员工的沟通，经常站在员工的角度去思考和分析问题，自然流露出对员工的理解，那么主观的对立面就会得到不同程度的缓解，甚至会消除；对于客观的对立面，只要是基于管理者有效的人性化管理下，相信也能得到员工的理解，甚至是淡化消失，管理者应该让员工明白客观对立面在其他企业也是客观存在的，而并非是本企业所独有的矛盾。

2.3.4 人性化管理需要民主化管理。民主化管理就是要让员工参与管理和决策。管理者在作出涉及员工切身利益的决策前，如果不让其他员工参与进来，就会在一定程度上损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对。如果允许其他人参与决策，鼓励他们广泛发表意见，那么非但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，员工的士气就会高一些。民主化管理就是要求企业管理者集思广益，多方听取意见，才能做出正确的决策。企业必须集合多数人的智慧，形成全员参与管理的风气，才能取得真正的成功。要真正做到管理民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如果让全体员工都持有一定的股份，那么对于企业的经营管理会有更大的促进作用。

2.3.5 人性化管理需要自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其含义是员工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即自己管理自己。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。如果员工愿意自我管理，就说明企业提供给他们的工作环境、生活环境和发展空间是具有积极作用的。员工在企业的环境中能够得到他们希望得到的东西，就会使得员工的利益与企业的利益方向一致，激发员工的主观能动性，极大限度地促进企业的发展。

2.3.6 加强人性化管理需要企业文化的支持，它是人性化管理发展的最高层次。企业文化通过教育宣传、文化模式的灌输，使员工逐步形成共同的价值观和行为准则；企业文化把以人为本的中心思想全面地体现出来，是一套由集体共同理念形成的管理体系。企业文化是企业管理的有效工具，员工能够接受企业文化、适应企业文化，才能在企业中很好的生存和发展。员工的企业文化素养直接体现了企业的管理能力，文化素养越高，企业的人性化管理能力就越强。

3 小型钻探企业综合管理

3.1 将企业制度化管理和人性化管理相结合

3.1.1 制度化管理能够让企业运行地更加稳定，没有制度的企业员工就不会受约束。企业只有去完善各种制度，比如奖罚制度，考核制度，监督制度等等，才能通过这些制度使员工更好的发挥他们的工作积极性，更好的为企业服务。人性化管理是建立在制度化管理的基础上的，这两者并不存在矛盾，而是相辅相成。在完善的企业制度下，制度化管理与人性化管理一并执行，才能发挥最大的效果，使员工为企业创造出更多的效益。

3.1.2 人性化管理要通过制度化管理体现出来，制度化管理要体现人性，这样人性化管理才能落到实处，制度化管理才能获得成功。因此，两者应该是结合在一起的。因为管理需要一定的规章制度，而现代化管理强调的是制定制度要以人为本，充分调动人的积極性和创造性，最大限度挖掘员工的潜力。人是知识经济社会经济发展不可缺少的人力资源，既是资源但又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资源的生产率，就要根据其特点，鼓舞精神，培养情感，提高思想。而这些举措不能只依靠一些开明的管理者去实施，更要通过制定相关的制度加以保证。东西方国家在管理上有着不同的特点。西方国家的特点是一个陌生人的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是东方国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理，注重柔性管理。两种管理模式各有长短，现在东西方在管理方面已经互相影响，互相学习，相互借鉴。如果真的可以实现优势互补，企业就能形成最有效的管理模式。

3.1.3 制度化管理只是一个企业用于约束员工的一种方式，当我们做为管理者去执行的时候，并不是按部就班，而是需要根据当时的情况，结合现有的制度做出一个两全其美的解决方案，制度也在我们无法人性化解决问题的同时提供了一种强制执行的依据，人性化管理其实也是在制度的扶持下才能执行的，只是将制度转换一下让员工觉得比较合理，更容易让员工理解和接受。所以制度在建立时，应当广泛征求广大员工的意见，使企业管理者和员工对于制度的规定达成共识，共同拥护和维护制度的执行，这样才能使制度在实施过程中得到员工的认可，员工也会在工作时自觉遵守制度，从而达到制度化和人性化管理相结合的效果。

3.1.4 近年来很多企业提出了人性化管理的口号，但是相当一部分企业的人性化管理却流于形式。一方面是说的多，做的少，做到位的更少；另一方面，人性化管理演变成人情化管理。虽然企业应该突出员工的地位和作用，充分尊重员工的心理需求，但这并不意味着可以放松制度和约束，也就是说，要在做好制度化管理的前提下，才能谈人性化。人性化管理是以严格的企业制度作为管理依据的，是科学而具有原则性的。一旦流于人情化，制度失去管理依据，单凭管理者个人好恶，非常容易走偏。离开严格管理来谈人性化，也就离开了前提和基础，失去了企业的管理方向。

3.2 企业文化对于制度化和人性化管理具有突出的重要作用

3.2.1 每一个企业都有其独具特色的企业文化，但评价一个企业的文化如果不探讨这个企业的制度化和人性化管理，只能是一种空洞的、不真实的主观臆想。制度化和人性化管理对于企业的意义在于它建立了一个使管理者意愿得以贯彻实施的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，可以更好地约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。

3.2.2 制度化管理要更好地体现企业文化，成为企业文化的强有力支撑工具，也不是无条件、自然而成的。这就是现实生活中企业制度众多，而有积极影响力的企业文化却并不多的原因。制度化管理在这里有个前提条件，那就是得到广大员工的认可，任何人都千万不要将这个条件简单化，因为它正是从制度化管理上升到企业文化的重要一步，企业文化是制度化管理发展到一定阶段的产物。。

3.2.3 企业管理如何做到刚柔并用，实际上是一种基本的人性和人情观问题，因为制度管理的最终效力在于人的认同，也就是广大员工的认可，所以制度文化的效力不在别处，而在于人的心灵，所以“温暖人心，以人为本”才是企业文化中的核心内容。换言之，以人为本要依靠人性化管理才能实施，是人性化管理在这里起到了重要作用，没有强大的人性化管理就无法实现企业文化，没有发展到一定程度的人性化管理，就不能形成良好的企业文化，因此对于小型钻探企业来说，要牢牢抓住人性化管理这个关键点，才能保证企业文化的逐步建立和形成，最终使得企业文化在经营管理中发挥巨大的推动作用。

4 结束语

综上所述，企业要有一套严格、完善的制度化管理，对员工的行为加以约束和规范，形成一种决策科學化、流程标准化、监督制度化、考核系统化的管理模式。同时在设计管理模式时，充分发挥人性化管理的作用，考虑从尊重员工、爱护员工的角度出发，在企业内部营造出一种彼此认可和诚信的氛围，达成企业和员工、员工和员工之间的心灵默契，提高员工对企业和管理者的认同感。只有制度化管理和人性化管理的完美结合，才是企业文化建设和发展的根本途径，在企业制度化和人性化管理发展到一定程度时，会自然形成一种企业所独有的企业文化，这种自发、自然形成的企业文化会保证企业员工同心协力，与企业同生死共患难，共同为企业的发展而努力奋斗。以完善的制度化和人性化管理为基础，配合强大的企业文化支撑，就能使得小型钻探企业在有限的资金和物质条件下，通过经营管理手段，在激烈的生存环境中求得生存，在激烈的市场竞争中打败对手，最终取得一次又一次的成功。

参考文献：

[1]陈明杰.知识经济呼唤管理创新.有色金属工业，2003年1期34页.

[2]黄如金.新市场经济发展与管理学创新.经济管理，2009年11期175页.

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[5]李青.美国区域经济管理的基本型式及新近变化.经济管理，2001年9期70页.

作者：李明

对立管理模式下的后勤管理论文 篇2：

深化高校后勤改革推行企业信息系统化管理

随著市场经济的深入和信息技术的广泛应用，原有教育管理模式下伴随高校快速发展的后勤组织日益庞大，经营业务范围不断增大，管理日益复杂，服务水平及管理效益并不乐观。为适应新形势下高等教育事业发展的要求，高校后勤需要进行变革，相当部分的后勤工作需要实现企业化管理，需要实行社会化运作。只有这样，高校后勤工作才能不断提升为广大师生的服务水平，增强竞争力，适应高等教育事业的发展。高校后勤改革的重要手段是应用先进的管理信息技术，利用先进的信息技术来进行高效管理。因此，研究高校后勤管理信息系统化，尤其是结合具体院校特点，研究其后勤管理信息系统的开发是有意义的。

一、高校后勤信息化现状

1.目前国内高校后勤信息化建设的表现形式。我国高校后勤信息化建设表现形式各异，且不均衡。有的高校后勤机构根据自身工作需要组织力量，自主研发，自己使用管理软件系统，其特点一是仅适用于本校的管理特点和需要，缺少可复制性，不适宜推广；二是不完整性，只适用某一方面的管理，如目前较多的是学生公寓管理软件，很少有综合性并能覆盖整个后勤管理各方面的系统软件；三是技术的不成熟性，多是相互借用，在别人已开发的现成技术基础上改造而成的，缺少自主知识产权，难以推广。有些高校后勤集团只是在管理中引进WORD、EXCEL等计算机技术,以满足岗位核算等需求；有些高校后勤引入一些财务管理、公寓管理等软件，满足其部门管理需求;还有一些高校后勤发展到一卡通阶段,由最初用于食堂售饭的IC卡，逐步延伸到水、电计费、门禁刷卡等领域，但还没有涉及到后勤其他相关业务和综合管理；也有一些高校后勤信息化程度较高,达到了信息化平台管理阶段，也被称作“数字后勤”。它不仅把前三个阶段包含的所有消费层面、成本层面、核算层面进行数据整合，同时还能够把后勤集团下属的十多个单位业务流程进行综合处理和分析，形成统一的后勤管理数据信息平台。总之，目前高校后勤信息化建设水平差异较大。

2.高校后勤信息化建设进程中面临的问题。①思想意识落后,支持力度有限。首先是对信息化认识的片面性。如今人们基本已经具备信息化观念,但对于高校后勤信息化还存在不同的认识。有些人认为工作中应用了计算机及网络就算是后勤信息化了；有些人认为应用各种管理软件实现自动化管理服务就是实现信息化了。其实这些认识都有其片面性。其次是对后勤地位认识的偏差性。高校后勤社会化改革目的是为了把高校后勤的服务经营人员和相应的资源从学校行政管理体系中分离出来，并按照现代企业制度，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的学校后勤服务实体。但是，目前有些高校仍然保持对后勤集团的决策权，人员的任用与提拔由学校任命、委派。另有一些高校的后勤集团仍然是学校的一个行政部门。基于此，有些人认为信息化建设是学校的事情。另外，信息化涉及多学科、多部门、多岗位，需要具有全面推动力的最高层领导的大力支持以及相关业务、技术部门人员的努力协作，对于一些关键业务流程必须进行有效的优化和重组，处理不当会在具体实施过程中造成技术和业务之间的矛盾对立，使信息化建设达不到预期效果。②管理中制度化、标准化程度不高。由于长期以来形成的习惯，高校后勤管理中存在人为因素比重大、随意性强等特点。而信息化必须建立在管理标准明确、业务流程规范的基础上，否则信息化就会因遇到强大阻力而走弯路，造成项目进程无限拖延，甚至导致完全失败的结果。高校后勤中普遍缺乏技术专业人才，往往会外购或外包相关的管理软件，在系统建立前没有充分进行需求调研和项目分析就仓促决定，系统建立过程中没有应用单位人员参与，系统建立后又没有采取必要的验收和培训措施，很容易导致无法使用的结果。③内外信息互联互通性差。传统的高校后勤管理决策权高度集中，采用的是“金字塔”型体制下序列化的协调方式，这使得下属组织结构分散作业，往往导致决策与执行分离。管理者各自为政，且为各自的利益而非工作需要进行无谓的竞争和内耗，因而也束缚了员工的主动性和创造性，无法对师生的需要作出及时准确的反应，其结果自然降低了组织的竞争力。由于传统管理模式的缺陷，造成了高校后勤管理部门之间信息阻隔、信息封锁和信息垄断的现象,突出表现为信息互联互通中存在着局部信息孤岛,使信息共享无法有效实现。

二、高校后勤管理信息系统的可行性

1.高校后勤社会化改革大趋势的要求。随着微电子、多媒体、计算机、通信和数字声像技术的飞速发展，在全球掀起了一股建立信息高速公路的热潮。信息系统的开发和利用，将对社会进步和经济发展产生巨大作用和影响。信息技术的应用范围几乎已渗透到人类活动的各个领城。人们在工作、学习、生活中或多或少都依赖或享受信息技术给我们带来的便利。在企事业单位，信息技术的应用更是普遍，而且越来越向高、精、尖的方向发展。高校后勤社会化、企业化的改革过程中，惟有获取信息、掌握信息、传播信息，才能带来可观的经济效益，得到长远的发展。伴随着高等教育管理体制改革的快速推进及高校后勤社会化改革的不断深人，后勤管理者必须转变观念，改进和完善原来的工作方法，提高管理效率和服务水平，满足当前高等教育对后勤保障提出的高水平要求。

2.校园网及数字化校园为后勤信息化提供技术平台。目前，大多数高校都已经建成校园网。校园网不仅是高校教育信息化的基础设施，也是实现高等教育信息化的第一阶段，它为构建数字化校园搭建起一条“信息高速公路”。数字化校园是以校园网为基础，利用先进的信息化手段和工具，实现从环境(教室、学生宿舍、设备等)、资源(图书馆、课件、后勤服务信息等)到活动(教学、管理、服务、办公等)的全部数字化。数字化校园可实现资源共享，改变传统教学、科研、管理、服务的方式和手段，提供便捷、安全、有效的信息应用环境及网络信息服务。数字化校园的核心是利用全部数字化信息获取、存储、传输及处理技术，去控制和操作高校教学、科研、管理、服务等事务。校园网及数字化校园为后勤管理信息化提供良好的技术平台。利用此平台，后勤管理既可以实现内部管理信息化，及时掌握各个后勤基层组织的服务动态和工作情况，为管理决策创造条件；也可以为广大师生提供后勤服务的新平台，为师生生活提供方便快捷的新途径；还可以建立高校后勤管理者与广大师生之间交流沟通的平台，让管理者了解师生需求，也让被服务者了解和理解后勤工作，形成和谐、友好的互动。

3.学生作为后勤服务对象的变化需求。随着计划生育作为国策的深人实施和经济改革的持续发展，现代的大学生作为后勒服务对象，有许多问题是以前没有的。1999年起我国高等教育开始扩大招生规模，2000年比1998年增加约820万人。如今入学的学生中独生子女占到了70%，其中许多家庭条件较好的学生入学后对住宿条件不满意，对服务水平有意见，要求学校为其提供热水甚至冷气、暖气等各种服务。学生在高校社区中认为身份地位发生了变化，认为自己是消费者应当受到保护，自己交了钱学校应当提供相应的优质服务，淡化了被教育的身份。而且学生维权意识不断增强，如何加强安全管理提高服务水平，又是一个重要问题。高校后勤服务对象的变化要求后勤管理部门必须做出相应的调整，对学生提出的各种需要及时收集，迅速处理，及时反馈。只有以心管理，以情操作，以法管理，提高后勤工作的效率与水平才能满足高校发展的需要，一个重要的途径就是要提高后勤管理信息化的水平与能力。

4.后勤管理人员素质得到提高。高校后勤社会化改革以来，后勤队伍逐步发展壮大，并吸引了许多各方面优秀分子参与。后勤管理者一般都具有大专以上学历，有丰富的专业基础知识和实践经验，对业务相当熟悉。同时，他们对计算机、管理学、心理学等方面也有一定了解。近年来，高校后勤还注重对员工进行多渠道、多方式的培训，除培养专业技能以外，还鼓励个人自学，提倡以提高道德修养为中心的个人综合素质的培养，还特别强调对信息技术的学习与掌握，员工普遍对信息技术抱以浓厚的兴趣和热情。随着社会竞争激烈，就业形势日益严峻，高校后勤充分利用高校人才密集的优势，制订各种政策，通过不同的方式，积极引进本院校培养的大学生到后勤工作。这些大学生思想活跃事业心强，对后勤环境比较了解，具有较强的计算机、管理学等方面知识，很快就能在本职岗位上实现数据处理电子化，对实现后勤管理信息化起到示范与带动作用。

5.提高管理效率和效益的需要。管理信息系统不仅提供管理机构的办公自动化服务和基本的校园网络服务功能，管理工作比在原单机(或校园网)工作环境下更为方便、快捷、准确。如水电收费信息系统，工作人员只需将用户当月的表数键入计算机，票据就可以自动打出。同时管理者可从系统中得到各种所需的数据和统计表格，随时掌握家属区的水电气消耗及资金回收情况。而高校后勤信息化则是指在高校后勤管理、服务的各个层次和各个方面，采用先进的计算机、通信、互联网等信息化技术和产品，并充分整合，广泛利用学校内外信息资源,提高管理与服务水平的过程。高校后勤管理信息系统是借鉴和运用当代先进的信息科学理论和计算机技术手段，为实现高校后勤管理的高效率和高效益，满足学校师生及其他消费者不断增长的服务需求而建立的用于采集、处理后勤管理信息的自动化或半自动化的管理系统。高校后勤管理信息系统使传统的后勤管理在管理途径和方法上发生了一次革命性的质变，其目的是实现服务和管理科学有序、优质和高效，不断创造最佳的经济效益和社会效益。

（作者单位：江苏淮阴工学院）

作者：韩　飞

对立管理模式下的后勤管理论文 篇3：

浅谈建筑工程项目的成本控制

摘 要针对房屋建筑施工、装饰装修施工及施工管理工作等,结合工作实际,浅谈建筑工程项目的成本控制。

关键词项目施工;建筑工程;成本控制

随着我国建筑市场竞争的日益激烈,投标方竞相压价,业主又倾向于低价中标,建筑施工企业只有降低工程造价,从以往粗放型管理模式下成本支出过大的局面,向管理型、细致型企业转变,提高企业的经济效益,才能在激烈的竞争中承揽到工程任务。针对当前市场,公司提出了“挑战低报价,精细管理创效益”。在低价中标的情况下,更应加强工程成本控制。

工程成本的控制就是按照既定的造价目标,对造价形成过程的一切费用进行严格的计算、调解和监督,揭示偏差,及时纠正,保证造价目标的实现,包括建设前期、工程实施和工程竣工三个阶段。本文从施工的角度,根据本人近几年在工程中的关于成本管理以及学习积累的体会与大家共同探讨。

工程项目成本管理应该是一个广义的概念,既包括了成本支出,同时也包括成本收入,二者是对立统一的有机整体。在一个工程建设的完整过程中,成本管理也分为投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及竣工结算四个阶段,同时由于工程管理的动态性也决定了成本管理的动态性。

1投标阶段

该阶段为项目成本管理的收入阶段管理,主要由公司市场开发部根据市场和投标情况确定工程报价,也就是投标决策阶段。

2施工前期准备阶段

该阶段为项目成本管理的收入分析、支出计划阶段的管理。

工程确定中标后,在正式施工图纸尚未到达时,可就草图展开分析,找出成本控制的难点和重点,以便为今后工作明确方向。

待施工图纸到达后,公司经济管理部配合项目部计划、技术人员对整套图纸作全面的分析,正式展开成本预测工作,在这个过程中,应根据合同的收入(收入情况在投标阶段已有所明确)分条列块,与施工图纸当中的项目一一对比,查找不同点,以加强成本的分块控制工作。当然这个分块不是毫无目的地乱分,一般划分为可以按定额等技术经济参数测算价格的基本单元子项(即分部分项工程)。一般,分解结构层次越多,基本子项也越细,计算也更准确。再将这些分块有机组合,还原为整个建筑,从而形成项目的施工成本,列出成本计划。再将成本计划层层分解,将责任落实到每个科室,每个人,同时通过明确的奖罚政策以确保目标的实现。我个人认为,公司亦可采取这种措施落实到各个项目部,对公司的风险采取承包责任制,建立相应的奖惩制度,提高所有人员的积极性,减轻企业的负担。

3施工过程

该阶段为项目成本管理的收入和支出的过程管理阶段,也是工程项目成本控制最重要的阶段。

3.1成本收入管理

1)重计量管理。在重计量的管理过程中重点应为工程量计算的准确性,在这方面,应做到计算的数量准确,不要有大的漏项。对计算底稿应认真核实,查漏补缺。(公司可以成立专门的工程量计算小组,那么对于公司整体来讲,这样可以达到充分利用公司的专项人力资源优势,提升公司的效益)同时将计算的结果与现场实际进场料单作对比,使计算结果具有可比性。

2)索赔和反索赔。在工程进行过程中,要及时、妥善保存第一手资料(注意资料的完整性),诸如投标文件、招标文件、变更洽商通知单,做好天气情况、项目上停电记录,以作为我方向甲方变更索赔的依据。在与施工队伍签订合同时要注意有关条款的说明,为将来出现反索赔埋下伏笔。

3)加强协调、提高工作效率。在项目成本管理的过程中,从管理上入手,将整个工程作为一个整体,采取一种换位思考,从业主的角度考虑问题,加强与业主、监理的沟通,本着公平合理的原则,以解决问题为目的的态度,所有的问题就会迎刃而解。从而也可以提高工作效率,加快工期的进度,从而无形中降低了生产成本,提高了双方的收入,也达到了共赢的目的。

在项目内部各科室之间,要加强横向联系和施工信息沟通,在成本控制之内,在合理的施工技术指导下,材料部门能够保证材料的供给、满足质量的要求,后勤服务到位,劳务、分包队伍素质过硬,从而提高工作效率,缩短工期,以实现降低劳动成本增加收入。对于项目成本管理来讲,在日益透明的市场竞争中,如何使项目的各科室之间成为一个有机的整体,从管理上入手,将成为挖掘我公司项目成本管理潜力的一个切入点。

3.2项目成本支出控制

项目成本支出控制是指按照既定的项目施工成本控制目标,对成本形成过程的一切人工、材料、机械、现场经费等各项费用开支,进行监督、调节和限制。这是个动态的过程控制,它随着施工生产发展阶段及业主要求等各种外部环境的影响而变化,这就要求不断调整控制方案,揭示偏差,及时纠正,以保证计划目标的实现。

成本控制最基本的原则是:严格控制各项费用在成本计划的预定目标内,以达到取得生产效益的目的。

1)临设费用的控制。通过成本测算,在不超过收入的前提下,可以对临时设施采用招投标形式,一次性总价包死,避免将来扯皮。这样既可以减少在这项工作上的精力,以便为以后的工作作更好的准备,同时成本也得到了有效的控制(昌金高速公路项目采用的是与几个分包队伍进行计量工程量的方法,由于临设工程是由四个单位同时完成的,再加之项目人员的变动,为计量工作带来了一定的困难,同时临设费用的控制也是一本糊涂账)。

2)人工费控制。在项目与业主的总包合同签订后,根据合同收入的工日单价和总价情况,工程特点和施工范围,与分包单位签订劳务分包合同。在合同中,按定额工日单价或平米单价以包干的方式一次性包死,不留任何活口。在施工过程中严格按合同核定劳务分包费用,控制支出,并每月预结一次,发现超支现象及时分析原因,对于不合格的劳务队伍要尽快清退。(为避免清退队伍时产生工人闹事影响工期的情况,应在合同中明确发包方有权清退不合格劳务队伍的权利,同时有权与工人直接结算劳务费。同时应综合考虑施工阶段选择合适的清退时间)。

3)材料费控制。材料费能占到项目成本费用的60﹪～70﹪,因此材料费的控制将直接影响整个项目成本控制。材料费的控制主要从控制材料的消耗量和材料的进场价格。所以对于消耗量的控制决不可以超过投标时的量,而对于价格的控制就应多方询价,综合公司内部各项目的经验,同时对整个所在地的市场情况应了如指掌。

消耗量的控制:在工程進行当中,应根据施工进度计划编制材料需用量计划,对于技术室提交的材料计划严格把关,特别加强材料计划审核(由计划、技术、物资根据投标的材料用量和施工的实际情况采取多方审核)以做到保证材料供应的及时,品种、规格齐全,数量准确,质量有保证。材料领用控制实行限额领料制度,严格按照用量计划领用,避免浪费。同时,在工程管理当中要求我们的工程管理人员严格把关,

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做到一次施工准确,避免返修造成浪费。对于小材料,如铁钉、刷子、砂纸等难于管理和不好控制的材料,可根据定额和实际消耗包干给施工队。通过昌金高速公路工程的实践证明,这种做法充分节约了材料成本支出和减轻管理工作,提高了施工队伍的节约意识。

材料价格随着市场情况而有所波动,价格的这种动态特点,使得价格的采购工作也应是个动态的过程。在这个过程中应广泛收集价格信息,在保证工程质量的前提下令采购价格最低。

4)机械费控制。对于大型机械一般采用租赁方式,在数量确定、价格合理的前提下,应严格控制机械的进、退场时间,保证施工的前提下使租赁时间最短。在平时的管理过程中应做好施工机械的使用考勤情况,在租赁期内应扣除超过合同约定的正常维修时间所花费的租赁费用。在机械进场时应严格把关,对于不能满足工程需要的机械应及时清退出场,避免耽误工期。对于小型工机具,采用施工队包干的形式,有利于避免成本失控同时也便于减轻工作量,提高工作效率。

5)现场经费控制。通过提高个人业务素质,加强综合能力,提倡一专多能,采用一人兼数职的形式,精简项目机构,通过人员的减少来降低费用开支。对于项目日常费用的开支,例如项目电话费支出,可以采用包干到个人的形式。特别是业务招待费,项目应作为重点控制在一定的计划成本之内。

6)质量、安全、后勤管理。在工程的建设过程中始终应该树立一种“以人为本”的思想,在保证工程质量的前提下应高度重视安全问题。事故发生后不仅给项目带来如停工、善后处理等直接损失,更关系到公司的形象问题。我个人认为,在项目管理过程中,不仅仅应将现场管理到位,同时应加强后勤管理。(如在抢工期间,严禁工人疲劳作业,保证工人充分的体力恢复)。

3.3成本过程控制核算

成本核算的初衷,是考核工、料、机和其他现场管理费收支及经济合同执行情况,反映工程进度、产值、库存、资金等,找出成本节超原因,揭示偏差,制定有效的措施,使成本控制工作达到最有效。

4竣工结算阶段

该阶段为项目成本管理的收入和支出明朗化阶段。工程竣工结算是指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程,经验收质量合格,并符合合同要求之后,向发包单位进行的最终工程价款结算。作为总包单位同时应向其分包单位进行相应的结算。

5结束语

从以上的分析可以看出,工程项目成本管理的好坏,需要成立以项目经理为核心的领导集体,建立相应的奖惩和工作制度、工作程序,正确处理项目部与业主以及分包单位之间的关系,通过项目各个层次、各个部门的协调工作,通过项目全体人员同心同德、共同努力,凡事以集体的利益为重,充分发挥个人的聪明才智,才能使项目获取最大的经济效益,才能使公司发展逐渐步入良性循环,使公司在在未来的经济建设中立于不败之地。

参考文献

[1]刘伊生主编.工程造价管理基础理论与相关法规.北京:中国计划出版社,2003.

作者：罗 凌