会计治理链接价值创造论文

【摘要】价值链理念以顾客需求为起点，对价值创造各环节进行分解。价值链理论已渗透到企业生产经营过程的各个环节，为企业的战略管理、营销管理、财务管理及运作管理等职能活动提供了有效的分析方法和理论依据。今天小编为大家推荐《会计治理链接价值创造论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

会计治理链接价值创造论文 篇1：

构建区域央行价值创造型内部审计机制的探讨

摘 要：一直以来，区域央行内部审计缺少一个价值创造型的内部审计机制。突出表现为内审定位不明确；审计资源配置低效，耗费大量人力、物力；业务部门也对种种检查、审计疲于应付，影响各项业务活动的开展，进而影响组织整体的运转效率。为了解决制约内审部门有效发挥价值创造作用的内部审计机制问题并实现组织整体价值的提高，本文提出从识别价值推动因素、创造和谐内审环境及建立价值评估机制等方面构建区域央行价值创造型内部审计机制。

关键词：区域央行；价值创造；内部审计机制

文献标识码：A

中央银行内部审计机制是由内审主体、授权人、内审客体诸要素相互作用有机结合，具有一定结构和功能的有机系统。[1]构建辖区央行价值创造型的内审机制，关键是建立起有效链接内审主体、授权人、内审客体这三者的系统内部各子系统的合理的运行机制，并能够达到“二次增值”：一是被审计部门增值，将审计成果迅速转化为生产力，并带动其他管理同步发展，提高各项业务的工作效率，实现全面提升被审计部门的管理价值，最终提升辖区央行履行执行货币政策，维护金融稳定，提供金融服务等各项职能的能力；二是审计自身增值，在实现全面提升被审计部门价值过程中，审计人员自身价值得以实现。内部审计成为一种创造价值的知识产业，其影响力也得以提升，不断吸引内审人员以更强的使命感投身内部审计事业。[2]

本文根据辖区央行存在制约内审部门有效发挥价值创造作用的内部审计机制问题，对如何构建区域央行内部审计价值创造机制进行探讨，以期让内部审计更好地服务于央行中心工作的大局，逐步从事后审计向事前和事中审计发展，发挥内部审计的价值创造作用。

一、辖区央行构建价值创造型内部审计机制的内涵

2001年，IIA(国际内部审计协会)在其制定并修改的《内部审计实务标准》及《职责说明》中认定：“内部审计是一项客观独立的保证和咨询活动，其目的是为实现价值增加并提高组织的经营效率，采取系统规范的方法对风险管理、控制以及治理程序进行评价，改进其有效程度，从而帮助组织实现其目标。”[3]可见，现代内部审计职能是保证和咨询，强调了内审工作要主动为管理层提供解决管理难题的咨询信息，内审工作责任不再仅仅是以前的监督和复核。而是增加了“增加价值”概念，这就使内审工作带来一个方向性的转变，即内部审计工作要由过去的监督向构建价值创造型内部审计机制转变。通过对IIA新定义分析，笔者认为区域央行构建的价值创造型内部审计机制应具备以下特征。

(一)明确服务内向性

目前，央行先横后直的内审管理模式，导致内审部门陷入“服务于二主”(Serving two masters)的困境，既服务于行长，又服务于上级内审部门。对此，部分内审人员纷纷谋求在组织体系上保证内部审计部门的超然独立地位。其实，内审人员的独立性不仅仅受限于管理层面，在实务中，反而更应该强调客观性。首先，IIA新定义强调独立性和客观性是并列的，表明IIA在淡化独立性的同时，提升了内部审计的客观性，倾向于使用客观性一词来表达内部审计的可信度。其次，内审工作具有服务上的内向性决定了它为谁服务，为谁负责。即内审部门做的任何一件工作，首先就要考虑审计结论是否对本行的中心工作有利。

(二)注重咨询性服务

目前，央行内部审计职能的定位主要还体现在监督职能。这种监督可分为两个不同的层次：第一个层次是代表上级行内审部门对本级行各职能部门是否履行其应负的责任进行监督，如授权审计；第二个层次是代表本行行长对各职能部门、下级行和行属企事业单位的合规、内控和风险管理的情况进行审计监督，如同级监督、履职及离任审计等。IIA新定义明确内部审计随着内审能力的提高可以对内、对外提供咨询性服务。事实上，国外内部审计的角色正向风险警察逐渐转变，扩大内部咨询活动，增加公司及内部审计部门的价值。另外，央行内部审计对本单位的工作流程、风险点有全面的了解，其工作具有综合性强和接触面广的特点。因此，央行内部审计有能力和必要为组织提供咨询性服务和建议，丰富内部审计的内容，为组织创造价值。

(三)注重整体价值

在IIA颁布的《内部审计实务标准》中，独立性的要求居于首位。一般认为，独立性是内部审计工作的必要条件。但把“独立”凌驾于其他概念之上，会使内部审计部门在提供服务时相对于外部服务提供者处于竞争的劣势。比尔·贝克特(Bill Birkett)指出：价值问题将会取代独立性来支配内部审计工作。[4]因此，如果对独立性的强调损害了内部审计所提供服务的价值，应当优先考虑价值，从整体价值链来考虑问题和提出解决方案，从全局、长期着眼、促成各部门各个方面的有效合作。这就提供一个判断内部审计是否成功最重要的标准，即内审人员对改进经营和控制的分析与建议是否增加组织价值。

二、目前区域央行在构建价值创造型审计机制中存在的制约因素

(一)存在的制度性问题

1.报告制度存在缺陷，影响管理层决策的有效性。央行审计项目的报告(包括上级行安排的审计项目)均需经本级行领导审阅后，再向上级行报告。然而，向上报告的审计项目结果部分存在按领导的意见有选择地报告。这种内审报告制度，导致内部审计部门的审计权和报告权不相统一。当然，筛选的问题一般是本级行的特有问题，但如果内审人员对“筛选”掉的深层次问题没有继续分析及监督整改，则该问题的风险隐患长期存在，发生之时不仅有损内审的有效性，甚至对整个辖区的形象造成极大影响。

2.内审定位缺失，影响内审价值创造的前瞻性。2005年人民银行制定的《中国人民银行内审工作制度》拓展了内审监督的范围，增加对各职能部门、分支机构和行属企事业单位内部控制和风险管理的情况进行审计监督，强调加强履职审计，期望以此提高内审的地位。然而，内审部门目前由于受人员素质、项目管理等因素制约，仍定位于查错纠弊、堵塞漏洞，导致内审工作没有体现出应有的预防价值，不能发挥内审价值创造的前瞻性作用；加之履查履犯现象的存在，内审没能发挥分析问题及解决问题的作用。同时，内审的职责和作用被随意扩大，在众多管理决策中均需要内审部门参与，这背离了内审的根本宗旨。

(二)存在着期望差距问题

一是在舞弊审计方面，管理层要求内审人员承担更多的检查、发现和报告舞弊的责任，而由于舞弊的特殊性所决定，内审人员在常规审计中难以做到这一点。二是在保证范围方面，被审计对象要求内审人员能发现所有问题，并能够解决，而内审人员只能做到“没有重大错弊”，不能保证“没有任何错弊”。

(三)存在的规范化问题

1.审计管理随意性强。一是计划管理不强。计划制定欠考虑整体情况，一般于年初制定计划工作，没有考虑隐含高风险的业务领域，缺乏中长期规划及内审部门任务重人员少的矛盾没有得到缓解。二是现场管理欠规范。规范的现场审计要经过进点会谈、现场检查、事实确认、意见反馈等过程，而有时因时间短、任务紧，人为地缩短现场审计时间。审计工作的随意性强，造成审计质量难以保证，最终不能提供具有附加价值的建议。

2.内审整体组织乏力。对内审工作的组织方面存在管理力度不够，重查下级，轻指导下级工作。一是机关内审部门主动性不够，不能有效统筹辖区内审工作。机关内审部门往往觉得辖区县市支行大多只单设内审岗，力量薄弱，无法自主组织内审项目，因此对辖区县市支行内审工作关注不够。二是安排项目过少，往往只有上级行内审部门或领导层需要调查了解某情况时，才对辖区内审指定工作任务，但未制定对辖区开展审计任务的指导方案。三是辖区县市支行的内审工作一般是各自为战，而自主安排的审计项目虽然有时重点突出，但往往也是基于应付考核所需。

(四)存在的成果转化问题

大多数内审人员来自财务工作岗位，而内部审计工作的发展要求内部审计人员不仅娴熟会计、审计专业技术，而且要求具备战略思考能力、相当的管理知识和经验、计算机和网络技能。此外，内审人员普遍缺乏“价值”意识，一个审计项目结束后，习惯总结发现了多少问题，提出多少建议，而对建议采用率多少，节省了多少资金，整改多少问题没有重视并统计，而这恰恰是为组织增加价值的重要考核指标。

三、促进区域央行价值创造型内部审计机制建立的政策建议

(一)识别推动内部审计创造价值的内在因素

内部审计的价值推动力主要体现在两个方面：一是享有利益者的要求。内部审计的存在源于相关利益者的需求，它的价值在于保证享有利益者享受他应有的利益。因此，辖区央行内审部门应针对上级行内审部门、各级管理层等不同的“享有利益者”，确定利益相关者的需求和期望，相应转变工作重点，研究并提出对本行各职能部门各项业务的审计需求，并对审计项目质量负责。二是风险管理。即辖区央行内部审计关注的重点要从单纯的财务管理向整体风险管理转变。利用自身优势，对本行的风险进行深入细致的评估，明确主要业务的风险点，针对每一风险环节、风险点，明确其内控要点，并设计风险评估指标，制定统一规范的内控评价量化指标和评价标准。

(二)整合内审资源，创造和谐的内部审计环境

在价值鉴定的基础上，价值创造型的内部审计向利益相关者提供防范性的审计产品，向其提供解决方案，内部审计不再将自己视为“局外人”，而是成为组织增加价值、提供效率的一员，为实现组织的目标提供保障和咨询。一是明确为行长服务，提高行长的支持度，保持与行长畅通的沟通渠道，以取得工作的主动权和积极性。明确对行长负责，不仅可以很好地保障内部审计部门的独立性和权威性，而且从制度上确保了内部良好监督管理和层级间有效沟通。二是明确内审工作是为组织增加价值，站在这样的高度，要求内审人员在遵循质量的基础上，通过与各部门保持良好的人际关系，建立畅通的沟通渠道和信任关系，开展专项调研、问题研讨、案例分析等，发挥内部审计在风险管理、内部控制和组织管理等方面的潜在作用，增加附加值。三是整合内审资源，保证内审人员具备传统和非传统审计背景。内审团队应由各种资历的专业人才组成。如法律、行政管理、金融等专业人才能给内审组织带来了特殊的才能和视角。四是实施轮换制度，内审人员按制度规定定期或不定期轮换到组织的其他部门，利用他们业务风险和控制的知识增加所在部门的价值。

(三)抓好审计项目工作，为相关利益者创造价值

央行内部审计的主要工作应是以风险为导向，以创造价值为目的而开展的内部审计活动。一是运用风险导向审计，识别和监测出单位最大的风险领域，建立风险事件分类矩阵，筛选尚未有效管理的风险事件，以集中整合使用审计资源。二是运用内部控制评估，评价操作过程和内部控制的充分性。三是运用绩效审计，对辖区央行在履行职责时利用资源的经济性、效率性和有效性进行的综合考核和评价，提高各项业务的工作效益和效率。四是运用后续审计，对内部控制的缺陷及审计发现问题进行纠正，进而确保管理层及时有效的予以执行。

(四)实施辖区内审工作分类管理和指导，强调风险点控制

结合辖区内审资源实际，按内设机构、业务职能和人员规模等标准将辖区县市支行划分为三类，实行分类管理和指导。一是督促辖区县市支行按照央行内控建设指引，全行总动员，全面排查风险点，制定《风险点控制措施一览表》。二是对三类支行的《风险点控制措施一览表》进行差异性分析，明确业务差异，建立分类考核标准。三是指导辖区县市支行建立内控评估具体实施制度，按季度抽调非被检查股室人员对计划检查股室防范业务风险点的工作进行检查，强调风险点的控制，并对发现的问题进行督促整改。四是制定评估标准对支行检查效果进行评估，评估结果作为支行行长、检查组及相关经办人等的重要考核依据。

(五)建立内部审计自身的价值评估机制

建立价值评估机制，检讨内部审计的策略和程序的有效性及是否与价值推动力保持一致，并根据检讨的结果及时采取措施加以改善，完善内审价值创造的相关流程，同时寻找新的价值创造机会，从而有效发挥内审价值创造的作用。

参考文献：

[1] 周发森，符夫之.系统性内审监督模式的探讨[J].海南金融，2003，(9).

[2] 武汉钢铁(集团)公司.增值型内部审计[J].企业管理，2005，(10).

[3] 中国内部审计协会编译.内部审计实务标准-专业实务框架[M].北京：中国时代经济出版社，2005.

[4] 《内部审计实务标准》导读[DB/OL].http：//app2.learning.sohu.com/education/html/article-2269.html.

作者：中国人民银行海口中心支行课题组

会计治理链接价值创造论文 篇2：

面向竞争优势的企业价值链活动优化管理研究

【摘要】 价值链理念以顾客需求为起点，对价值创造各环节进行分解。价值链理论已渗透到企业生产经营过程的各个环节，为企业的战略管理、营销管理、财务管理及运作管理等职能活动提供了有效的分析方法和理论依据。本文通过论述价值链理论及其发展，进行了价值链管理中的价值动因分析、作业链的绩效分析、业务流程的优化分析，讨论了企业竞争优势的价值链要素，建立了价值链管理中价值活动安排优化模型，给出了优化价值链管理的若干措施。

【关键词】 价值链 竞争优势 价值链活动优化

一、引言

价值链理论使现代企业管理向一种更为开放且动态的管理视角转变。价值链管理已经成为企业获得和保持竞争优势、应对激烈市场竞争的重要手段，而且为企业基本职能之一的财务管理提供了分析方法与更广阔的研究空间。经过30多年的发展，价值链理论已渗透到了企业生产经营管理过程的每一个环节，为企业的日常职能活动提供了有效的理论依据和分析方法。基于价值链相关理论分析企业业务活动中的资金流、信息流和价值流，重建企业所有财务相关活动，分解和整合企业价值链，对我国企业的价值增值、企业核心竞争力的形成以及企业持续健康的发展都具有重要的现实意义。

二、价值链管理及发展过程

1、价值链理论

美国学者迈克尔·波特在上世纪80年代中期提出了价值链这一概念及相关理论，他认为每个企业从产品设计开始，到产品生产、销售、发送以及各种辅助性的业务活动，所有这些业务活动集成在一起构成整个企业的价值链。波特的价值链理论认为企业价值链包括了企业所有的价值生产经营管理活动，是由许多与企业战略相关的活动所组成的链条。作为集成战略管理的方法之一，价值链管理侧重于价值链中各个企业之间的合作，它将不同企业所拥有的资源与市场等要素集中起来，以期最大限度地提高企业内外部资源利用效率，使整个价值链的价值最大化。价值链管理强调企业价值和外部市场资源的优化组合，帮助企业建立长期的竞争优势，并让企业通过价值链分析进行正确的自我定位，在明确企业自身优劣长短的基础上，制定自己的发展战略。

2、价值链理论的发展趋势

波特的价值链思想把企业效益或利润作为主要目标，把信息技术相关业务活动归结为辅助活动。但彼特·汉恩斯（Peter Hines）则把价值链看做是企业“集成物料价值的运输线”，对比波特的价值链理论可知，汉恩斯的观点拓展了价值链概念，其理论不仅把顾客纳入到了价值链，而且价值链的终点变为了顾客需求的满足。他强调顾客价值，把满足顾客需求作为企业业务活动的最终目的。在他看来，价值链是企业上下游各业务主体进行价值创造的增值过程。20世纪90年代，谢克和维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）提出，价值链框架实质上就是企业所有作业集合所组合成的活动链的分解机理，从采购、生产到企业的最终顾客，所有企业业务活动都被分解为一系列的经营和战略活动。他们将价值链的主要思想引入企业的成本管理体系，为企业的战略过程提供重要决策信息，从而为价值链理论的进一步发展提供了更为广阔的空间。

（1）企业内外部价值链。迈克尔·波特的价值链理论最初主要用于企业内部，即内部价值链的分析。后来桑克发展了这个理论，他认为企业价值链不仅仅包括内部的生产经营过程，还包括企业上下游企业的价值增值环节。所以，价值链理论不仅是企业内部的分析工具，还可以用于外部价值链的描述分析，例如竞争对手价值链分析与供应商价值链分析等等。

（2）虚拟价值链。虚拟价值链不仅由价值增值环节组成，而是借助电子信息技术，以满足客户需求为中心，通过虚拟企业所组成的网络来实现企业之间的优势互补，迅速响应市场需求变化，进而为客户创造更多的价值。它由业务信息的收集整理、筛选与分析、合成和分配等环节组成，并通过这些过程实现信息的价值增值。因此，信息活动是虚拟价值链中创造价值的决定性因素。但需要提出的是，有形实物价值链与虚拟价值链的关系不是相互独立的，而是同时存在且密切联系的。

（3）价值流理论。价值流是一个有始有终的有序化活动集合，集合中的任何元素对客户需求的满足都具有积极作用。客户既可指企业外部的最终用户，也可指价值链内部的用户。价值流的概念由美国管理学家詹姆斯·迈天提出。与迈克尔·波特的价值链理论所不同的是，价值流只是涉及到与满足特定类型客户需求相关的活动，而价值链则与企业所有的业务流程都相互关联。特别需要提出的是，价值链是基于竞争优势分析而提出的，而价值流则是基于业务流程再造而提出的。一个企业只有一个价值链，但它却可以拥有多个价值流。

（4）价值管理理论。美国管理咨询专家汤姆·科普兰提出了基于价值的管理理论，即以企业未来现金流量作为企业价值管理的目标。根据价值分析结果调整企业战略，并在战略层面、管理控制层面和作业层面应用价值管理措施，以实现企业价值目标。当前，市场竞争的模式正在改变，竞争不仅仅在价格、产品或服务、成本或质量方面展开，而且包括了企业价值链之间的竞争。产品成本或价格的降低、质量改善之间的竞争往往只是竞争的表面现象，价值链的竞争才是关键所在。

三、价值链管理基本框架

任何企业的价值链都是由既相互联系又相互分离的价值创造活动构成。企业在某特定行业各种生产作业活动的集合构成一定水平的价值链，在同一行业内有许多水平不同的价值链，这些价值链之间是竞争的关系。企业战略与战略实施方法往往通过其价值链及价值链上的各种业务活动表现出来，不同企业价值链管理有所不同，这也是企业核心竞争力的主要来源。

1、基本价值链模型

著名管理学者迈克尔·波特教授认为价值链是包括产品设计、加工、装配以及销售在内的企业产品实现过程和各种支持性辅助活动的集合，并提倡借助价值链理论对企业进行管理，以帮助企业获得并保持长期竞争优势。以价值链理论来看，并不是所有的生产活动都产生价值，企业的生产经营活动因而被划分为了基本活动和辅助活动两个类别。基本活动是指在整个生产经营过程中所包含的原材料采购、加工及装配作业、产品销售以及售后服务等活动。辅助性活动则包括广义上的采购管理、公司治理以及技术开发等，广义是指生产性的与非生产性的都包括了。

2、作业价值分析与价值链管理

价值链管理的逻辑是：企业的目标是为客户创造价值，创造客户价值的是价值链；企业目标的实现来自于优异的价值链运营，而优异的价值链运营又源于高效的价值链管理。其中的关键是价值链分析，也就是将从原材料到最终客户的作业链分解为战略上相关联的部分。这可以解释经营过程中成本变化形态和企业之间差异化竞争优势的形成原因。对于企业中创造价值的各项经营职能来讲，每个企业价值链所包括的作业和作业价值可能不一定相同，但价值链分析都有一个共同的目的，就是力求分析出并尽可能消减价值链中的非增值作业，或寻求更能提高价值链绩效的路径。

企业实质上是促成要素使用权契约得以履行的相互关联的作业过程的集合体。其中，作业活动是驱动价值链的基本要素，业务流程是将输入转化为对满足客户需求有帮助的产出，也可看作是为了满足特定顾客需求的一系列相互联系的作业活动集，它们构成了从供应商到客户的价值链。从作业的角度看企业的生产经营以及投入产出过程，可以看出企业价值链就是由一组有序生产作业过程链接而成的作业链。根据作业成本原理，任何作业在进行过程中都会消费一定数量的资源，同时也会有对应类型的产出，至于产出的规模则由资源消耗的数量与作业转换率共同决定。在作业有序开展过程中自然也伴随着价值的转移，企业的最终产出不是仅仅由所有作业简单地聚合而成的作业链结果，而是所有价值环节汇聚而成的价值链的结果。作业链的构建过程也是价值链的形成过程，两者统一于企业生产经营全过程。因此，作业链是密切联系客户需求的价值链，价值链是作业链的货币表现形式，二者在企业生产经营过程中始终是统一的。作业观念下的企业价值链形成和运行机理如图1所示。

企业价值最大化是价值链管理的具体目标，我们可以以此为依据构建价值链优化的竞争战略。可以基于企业价值链环节的基本要素，结合作业活动的货币形态，在深入认识价值链本质特征的前提下，借助作业价值分析工具，构建起业务价值分析模型。通过对价值链进行科学分解和准确测量，引入业务流程整合、组织结构优化以及信息系统集成等概念，建立一个完整的价值链管理理论框架。

（1）价值动因分析。价值动因分析是为了发现企业效益变化和风险存在的根本原因。在企业战略规划制定过程中，使上述“价值动因”与企业明确的目标建立关联，将有助于企业管理层和员工深刻理解价值的形成过程，并在企业目标方面更易达成一致。价值动因分析为价值链中作业效率的提高提供了依据，但是并不意味着该作业就一定对价值链增值有贡献。因此，有必要引入作业动因的概念，并进行作业动因价值分析，以找出企业需要该作业的原因。尤其是要基于动态成本驱动因素来分析作业的必要性和合理性，从而得出该作业对价值链增值的贡献，同时确定如何提高作业效率和产出水平，降低作业成本。

（2）作业链的绩效分析。为了对业务流程的绩效进行分析，进一步提升业务流程的效率，有必要系统性地对作业活动的耦合程度进行评估，进而对企业的整个作业链也就是价值链的绩效进行衡量。总的来看，所有分散在设计、生产准备、加工、质量检验、物流运输、等待和存储等过程中的作业，除了设计和加工是增值作业以外，余下的大多数都属于非增值作业。如果要采取某种方式衡量增值作业和非增值作业情况，一种可取的方式是用无效作业率这一概念，即非增值作业所用时间占全部作业时间的比例，当然也可采用其他方式来表示因为无效作业所导致的损失。

（3）业务流程的优化。企业价值目标的实现和企业战略的实施取决于业务流程和组织结构的效率。企业管理者应该重点关注企业核心业务流程与企业价值增值的相关性及其影响程度，例如业务流程是否具有较好的价值创造功能，作业的价值动因及其计量的方式又有哪些。完整的业务流程分析和优化程序包括业务流程的描述、流程作业要素的分析、核心流程优化方案的确定、流程优化行为的评价和监测，以实现流程的连续改善。上述分析和优化的前提条件是要明确业务流程的作业要素、作业的价值动因以及作业的绩效产出情况。此外，为避免作业价值目标与企业价值目标重合，必须从业务流程视角也就是作业系统集成的标准出发。

四、企业竞争优势与价值链活动优化

企业作为一个整体，其竞争优势不仅来自于设计、生产、销售、交付等基本活动，也来自于对产品或服务起次要作用的辅助活动，基本活动与辅助活动又都通过价值链而互相连接。一定水平的价值链是在某一特定行业内各种活动的组合，各种活动的集成程度决定了企业的竞争优势。另外，价值链中各种活动的协调程度同样也会影响到企业在相关行业内的竞争优势。由于不同企业的产品或服务在特征、客户、地理位置或销售渠道等方面存在不同，其企业价值链亦存在差别，因而不同企业具有不同的竞争优势。作为判定或分析企业竞争优势的基本工具，价值链的不同水平表明企业区别于其它企业所独具的竞争优势水平。

1、企业竞争优势的价值链要素

尽管价值活动是企业为客户创造价值产品或服务、建立企业竞争力的基础，不过价值链不是独立业务活动的简单随机组合，而是由相互关联、相互依赖的一系列作业活动组成的有机系统。每个企业的生产经营活动中价值链的各个环节都与其他环节紧密相关，同时对其他环节的价值活动与利润产生影响，与其他环节相关和影响的程度取决于其在价值链中所处的位置。价值链中各个环节的协调程度直接影响其价值增值效率。因此，只有实现价值链各个环节或活动的集成，并将价值链与供应商或分销商关联起来，才能保证企业价值链的优化并保持竞争优势。

（1）进行业务流程重组和优化。业务流程是指为某个特定的顾客或细分市场提供特定数量的产品或服务而组合形成的持续化的活动集合，是一组以客户为中心的由始至终的连续活动。业务流程重组特别强调以业务流程为改造对象和改造中心的重要性，它以客户为导向，对已有的业务流程进行全面的再思考和根本性的再设计，实现企业生产经营成本、产品质量以及服务质量等方面的快速提高。通过重新审察企业的价值链，从功能和成本等方面进行比较分析，可以确定流程在哪些环节具有比较优势，利用价值链和价值系统的再建实现业务流程的优化。企业价值链再造既包含企业自身内部价值链环与供应商、经销商的协商与调整，也包括原有作业流程路径、各环节和步骤的重新划分，进而达到对客户需求的迅速响应，完成业务流程优化的目标。

（2）利用价值链协同效应培育企业核心能力。企业核心能力的概念由Prahalad与Hamel于上世纪90年代在《企业核心能力》一文中提出，并在学界得到了较为广泛的认可。同时因为当前尚未形成合适的能够被广泛采用的企业核心能力开发培养的有效工具，核心能力理论对企业界还未形成足够的吸引力。价值链管理是通过价值链分析，使企业重点关注重要价值增值环节，以便能够通过改进相关环节获得比竞争对手更低的成本，或者为客户提供差异化的产品和服务，从而获得持续的竞争优势。这些让企业保持竞争优势的各种因素、环节点以及活动的集合共同打造了企业核心竞争力的基石，这也正是企业在各领域各环节所拥有的特殊能力的综合表现。企业在战略管理思想的支配下，运用价值链分析工具实现企业各项活动和外部价值链环节的协调统一，可以增强价值链整体功能，产生价值链协同效应，为企业核心能力带来持续的竞争优势。

（3）价值链横向一体化管理。市场范围的全球化和科学技术的飞速发展使得社会分工进一步深化。企业产品或服务的价值增值过程也被分解为层次更为详实的链条。大多数企业都只拥有整个产品或服务价值链的某一部分，而把没有优势或非核心的价值增值环节外包给具有比较优势的企业。通过分解和重构，实现价值链的横向业务集成，通过价值链上相关企业的分工与协作，企业之间结成战略联盟，共同完成价值创造过程。战略联盟与企业之间的兼并和收购的差异在于，前者不需要合作者完全相容，它通过竞争来不断寻求合作，实现共同成功。通过价值链上的企业在资金、信息和技术等方面的不断优化配置，可以获得持续的协同竞争优势，为客户创造最大的价值。战略联盟将帮助企业适应横向一体化的价值链管理需求，整合联盟中的各种资源，在充分发挥市场激励作用的同时，尽可能分散风险，实现优势互补。

2、价值链管理中价值活动优化模型

企业价值活动具有创造性、职能属性、彼此相关性和资源消耗性，所以如何安排和协调各种价值活动就成了价值链管理要主要考虑的问题。企业每一项价值活动的所创造的价值，消耗的资源程度各不相同。若企业所拥有的资源是有限的，则企业应该尽可能优化配置，争取企业的价值最大化。

假设某企业价值链中生产经营过程包括n种价值活动（A1，A2，…，An），每单位的活动创造的价值数量为V1、V2、…、Vn。企业现拥有m种资源，其资源数量分别为R1、R2、…、Rm，第i种价值活动在执行过程中消耗第j种资源的定额数量为Rij。第j种资源的单位价格或成本为Cj。因此我们可建立如下矩阵：

V=V1V2…Vn，R=R1R2…Rn，Rij=R11 R12 … R1mR21 R22 … R2m… … … …Rn1 Rn2 … Rnm，C=C1C2…Cn

由于参数V、R、Rij和C等为已知变量，因此企业为了达到其价值最大化目的，必须适当安排企业各种价值活动的数量。为了对企业价值链中各个价值活动数量的进行安排，必须建立一个价值活动数量安排方案优化模型。假设企业各个价值活动的最优安排为X= [X1，X2，…，Xn]，则价值活动数量安排为如下线性规划问题的求解：

Max（XV-XRijC）

S.T. XRij≤RT

企业的各个价值活动并不是相互孤立的，而是紧密联系、相互协作的，并且都要消耗一定数量的资源。为了保证各个价值活动的顺利进行，并合理应用有限的资源，必须将各种价值活动安排好。假设企业价值活动A1和A2之间存在着某种联系，若将这种联系表示为X2= f（X1）。则价值活动A1和A2数量安排方法如下：

E=X1V1·X1[R11R12LR1m]CT+f（X1）V2-f（X1）[R21R22LR2m]CT

E为活动A1和A2创造的价值数量，其中X1为自变量，E为因变量，因此为使得A1和A2创造的价值数量最大，可对X1求导，得到E的最大值以及此时X1的取值X■■，将X■■代入X2=f（X■■），得到A2的活动量X■■，这样得到在资源有限情况下价值活动A1和A2的最优安排X■■和X■■。企业的许多价值活动大都需要各个职能部门的人员协作完成，因此必须协调好不同职能部门的各项价值活动。如果各个职能部门之间不能相互协调，就不可能得到上述V、R、Rij和C以及X2=f（X1），当然更不可能合理优化安排各种价值活动。

3、价值链管理优化的若干措施

价值链优化本质上是企业对价值链进行整合等一系列活动，主要措施包括以下几个方面。

（1）企业业务流程再造。业务流程再造包括次序的变更、消除整合以及自动化三种再造方式。其中消除整合是指对企业已有流程中战略意义不大的环节进行删除，把繁琐低效的环节整合或划分为一个或多个流程节点，并借助信息技术对此加以辅助。自动化则是指通过信息技术手段将流程的部分工作信息化与电子化，通过自动存取、传递、处理等，极大地提高工作的效率。

（2）组织再造和文化变革。流程再造过程不仅往往会伴随组织结构的剧烈调整，而且还会迫使企业文化的改变与适应。组织结构的变革包括跨部门小组的建立以及流程处理专员职位的设置等。文化作为企业价值观的直观体现，是企业员工行为价值观的综合表象。流程再造想要取得成功，就必须培养新的企业文化价值观，转变腐朽的本位主义与官僚主义作风，并坚持把顾客需求作为企业发展的指南。

（3）业务外包与产业价值链整合。业务外包是在当今世界分工不断细化的背景下，企业通过对发展战略的重新评估调整，缩小生产经营范围，将企业优势资源集中在最能帮助企业构造自身核心竞争力的领域，稳固自身的发展基础与地位。产业链整合是指通过组织的凝聚力与价值链内在的联系把具有竞争优势的资源与信息集合起来，提高产业链中各企业创造和保持竞争优势的能力，分散市场风险。

（4）供应商与分销商协同。企业与供应商的合作可以缩短产品研发周期、降低成本，改善物料运输流程。企业和分销商协同关系的建立可基于如下几点：了解最终消费者的购买能力；分析分销商的经营水平；评估分销商价值链与本企业价值链交接关系的合理性；采取战略改进行动。在一定条件下对分销商实施兼并，实现价值链的有机统一，提高企业的竞争力。

五、结论

价值链理论已经渗透到企业生产经营的各个环节，这给动态环境下企业的战略、营销和财务管理等活动提供了强有力的理论依据和分析方法。任何价值链中的价值活动都是密切联系在一起的，各价值活动也都会在一定程度上对其他相联系的价值活动产生各种影响，包括成本方面的或者价值效果方面的影响。价值链管理强调通过对企业内部资源、价值活动的优化重组获得市场竞争优势，同时充分利用外部价值链上企业相关资源，与上下游企业构建战略联盟，以求共赢。

（注：基金项目：中南民族大学社会科学青年基金项目（No.YSQ09007）。）

【参考文献】

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作者：薛春芳

会计治理链接价值创造论文 篇3：

公司治理视角下管理会计的应用

摘 要：价值创造是企业生命力的来源，而良好的公司治理机构是单位价值创造的。但是，近些年财务造假的案件更是频频出现，其原因主要在于较差的公司治理效果，所以，探讨建立完善的公司治理途径的课题研究具有重要的现实意义。考虑到管理会计是企业价值创造以及公司治理的工具和媒介，故在简单介绍公司治理和管理会计内涵的基础上，分析公司治理视角下管理会计的作用，并针对当前公司治理存在的主要问题指出管理会计方面的应用，从而，为促进公司治理的改革与发展而努力。

关键词：管理会计；公司治理；应用

前言

2013年12月，余蔚平（财政部部长助理）在上海举办的“管理会计高级研讨会”上指出：“全面推进中国管理会计体系建设，可以充分发挥管理会计在推动企业知识产权、防范风险、科学决策方面的基础作用；同时，强化管理会计应用是促进企业管理升级，增强企业核心竞争力和价值创造力，在激烈的国际竞争中不断做强做优的重要举措。”

会计系统的存在为完善公司治理提供了良好的支持，但是建立高水平的公司治理结构，除了依靠众所熟知的财务会计系统之外，还离不开管理会计信息系统的参与，这是因为管理会计在实践中发挥着越来越重要的作用。管理会计除了通过单位计划、控制以及考核激励、责任会计，借助于控制系统发挥着控制和制度性约束的职能，它还可以提供各种需要披露的财务以及非财务信息，从而为公司的良好管理、治理提供保障。鉴于此，从公司治理的角度看管理会计的创新应用具有重要的现实意义和理论意义。

一、公司治理和管理会计的内涵界定

在现代企业制度之下，公司治理就是对单位不同的利益相关者的责、权、利的关系进行协调，对公司的日常运作的经营安排进行规划、管理以及控制，从而保障单位的健康运行与持续发展。截至目前为止，公司治理理论主要的是利益相关者理论和委托代理理论。

在国内，由于管理会计的相关发展起步缓慢，有关其定义，目前还没有出现统一的定论。国内余绪缨（1999）认为，“管理会计是将现代化管理与会计融为一体，为企业的领导者和管理人员提供管理信息的会计，它是企业管理信息系统的一个子系统，是决策支持系统的组成部分。”从属性看，管理会计属于管理学中会计学科的边缘学科，属于以提高经济效益为最终目的的会计信息处理系统。

二、公司治理视角下管理会计的作用

财务会计信息系统的相关信息披露为公司了解经营业绩、发现经营缺陷、制定发展战略等提供了信息支持，可以说，它在当前公司治理中发挥着其自身应有 的作用。但是，我们也应看到财务会计本身存在的局限性，例如年度财务报告所承载信息的有限性，使得股东及其他利益相关者无法从现行财务报告中得到急需的有用信息。而管理会计在一定程度上弥补了财务会计存在的不足，其分支的存在使其在公司高效运转、完善公司治理中扮演着重要的角色，主要体现在以下几个方面。

（一）与财务管理体系相辅相成，不断完善了单位会计制度

我们都知道，财务会计重在回顾过去，记录和总结以前企业的经营状况，不断编制、审计财务报告；旨在重强调未来管理会计，通过利用财务报告的相关信息，对公司进行预测、决策、规划、控制以及考核。所以，二者既有区别，又相互联系，相辅相成，共同为单位服务，共同健全与完善企业的会计制度。

（二）从管理者角度来说，管理会计通过向其提供各种公司经营的管理信息，为管理者更好地进行单位计划、决策和控制提供帮助

计划是基础，管理者将各项活动的目标量化、调整与汇总，从而有效地把握未来，更高效地利用，争取最大的资源。决策是过程，是管理者决定未来经营方案的过程。控制是必然手段，也是管理者所制订的计划实现的必要手段，从而为实现公司的预定目标而努力。在日常工作中，作为单位的管理会计，他们需要从公司各种渠道中获得业务核算资料、财务会计资料、统计资料等原始资料，并根据计划，跟踪计划、活动的执行情况，如发现有所误差，就应及时进行分析、评价与纠正，有效控制单位的生产经营活动。

（三）从股东的角度来说，方便了解有关董事会责任履行情况和业绩考核等

在董事会责任履行、业绩评价等问题上，公司在管理会计的基础上，将其以战略定位为核心的董事会评价体系的实行，与拥有行而有效的决策机制的内部运营机制和与外部建立的良好沟通机制相结合。结合公司战略定位的需要，企业董事会应时时以长远眼光，不断关注单位的未来可持续发展，不可只看到近期利益。

（四）为公司治理中的权责利统一提供理论与方法

与公司治理相适应的管理会计方法创新主要体现在责任会计系统的创新上。责任会计是反映和控制责任中心（权、责、利相统一的内部单位）履行责任的方法，而公司治理本身就是一种权责利相统一的制度安排，因此二者之间有着天然的联系。责任中心将整个企业逐级划分为许多个责任领域，让其责任负责人各尽其职，各负其责，根据成本、利润或投资的发生分清责任，并遵循责、权、利相统一的原则，确定各个责任中心的归属。最后通过对各责任中心业绩报告的实际数与预算数的对比，来评价和考核各责任中心的工作实绩和经营效果，并分别揭示他们取得的成绩和存在的问题，奖罚分明，以保证经济责任制的贯彻执行。

三、管理会计在公司治理问题中的应用

（一）以管理会计为基础构建董事会职能

在现代企业治理结构中，股东大会作为其最高权力机构，评选出企业代表单位所有者，制定内部基本章程、基本制度的董事会机构。而负责企业日常经营运作的经理人又对董事会负责，因为经理人由董事会选聘、激励与监督选聘就是解决如何选择经理人，选择谁做经理人的问题；激励指的是对经理人的收益分配的安排，以最大程度地激励经理人，实现委托人的目标为目的；监督是指董事会定期进行考核、制约经理人的行为，从而防止经理人的日常行为不利于委托人利益的实现，损害企业的长期价值最大化。总之，为建立和实施高水平的公司治理离不开全面、可靠的会计信息为基础，特别是管理会计的信息基础。

管理会计信息之所以是董事会履行职责的重要基础。其原因在于：董事会主要工作就是对单位经营者经营业绩进行评估，以期为确定薪酬和对未来继任者进行提名。董事会利用管理会计中的平衡计分卡的不同指标向单位经营者详细地阐述了公司治理的目标，从而有力地提高了企业的运转效率，并保证了单位经营者时时为企业价值最大化的目标而努力。一段时期以后，董事会可以对比观察单位经营者对计划制定的不同指标的完成状况，有根据地评价经营者的管理效率，以便对经营者做出薪酬、免职等决定，这从一定程度上公司保护了利益相关者的利益。

（二）管理会计对监事会的监督提供支持

公司监事会负有对其财务、高级管理人员的行为的合规性、合法性进行监督的职能，从而更好地维护自身及利益相关者的合法权益，以期实现企业的价值最大化。但是，目前公司经营效率普遍低下，究其原因，主要是内部存在着“内部人控制”现象，单位经营者取得了其实际控制权，而监事会形同虚设，公司内部治理紊乱。而管理会计所提供的相关信息对评定企业经营者行为是否不利于企业价值和股东利益的实现，对履行监事会的职能提供了良好的支持。

比如，原有的单位经营业绩评价指标多采用税后经营利润的指标，该指标虽然有其自身的优势，但因为未曾考虑到单位的资本成本，也就是未包括资本的机会成本以及给股东支付的股利，不能站在股东的角度考虑投资效率，最终的后果就是计算的投资项目的利润可能由于不能支付利息或仅仅够支付利息，而丧失了收益性，不利于企业价值的创造。而与之形成对比的管理会计的“EVA法”，较好地解决了采用税后经营利润可能造成的过剩投资，以及利用投资利润率可能造成过少投资的问题，故它在评价经营者业绩方面有其自身的独特优势。

（三）经营者管理活动与管理会计的融合

随着市场经济的快速发展，公司经营主要方向从为顾客提供高质量的产品发展到为顾客创造价值，而至今单位最关注的莫过于价值创造。企业经营者为完成制定的战略目标，最大程度地实现企业的价值最大化，就必须参与一定的日常经营管理活动。而管理会计以其自身的特殊性，能够做到与企业经营的各个层次的相融合，不仅有助于企业确定战略目标，制定发展规划、选择生产方式、分析企业价值链、进行成本控制，而且能够参照产品与市场的表现，获取信息，并根据技术、消费、市场等的变化及时作出调整，为企业的正常运营保驾护航。

一般来说，在公司有限的资源中，单位一般遵循的宗旨是在尽可能地优化资源配置的同时，实现企业的既定目标。管理会计作为企业管理的一种媒介与工具，必须服从与服务于企业管理，统筹安排企业的供、产、销，努力优化单位的管理体制，不断增强其自身的抗风险能力，从而提高公司的偿债能力、营运能力、盈利能力以及发展能力，保证做到可持续发展。

结语

为适应市场的激烈竞争，不断规范公司治理体系，未来的我们应逐渐加强战略管理会计理论方法体系的构建，以规范公司战略决策机制，并通过提供充分、相关的战略决策支持信息来帮助公司的独立董事发挥作用；在现有平衡计分卡研究的基础上进一步发展形成董事业绩评价，并以此为基础加强对董事会的激励和约束；通过借鉴国内外各种社会学研究框架，开展对管理会计方法构建和运用过程中制度性因素的研究。

参考文献：

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[责任编辑 陈凤雪]

作者：冯岩岩