铜矿成本管理论文

摘要：在市场经济体制下，企业间竞争越来越激烈，产品的综合成本越合理、越低，竞争力就越强。企业对成本管理目标的定位应向广度和深度延伸，从传统的成本核算、管控向现代的管理工具转换，以绩效管理为抓手，推进精益成本管理，让企业保持持续的发展动力。本文以丰山铜矿为案例模本，论述绩效管理这一管理工具是企业的核心竞争力，激发企业持续健康发展的最强原生动力。下面小编整理了一些《铜矿成本管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

铜矿成本管理论文 篇1：

铜矿成本管理与实践浅探

摘要：成本管理关系到企业的市场竞争力，面对激烈的竞争压力，将成本管理作为核心而进行的全员成本管理成为企业经营的核心。文章通过分析铜矿成本管理存在的一些问题，对其管理与实践提出一些对策。

关键词：铜矿；成本；管理与实践

在市场竞争日益激烈的大环境下，效益的最大化一直是各企业追求的目标。为了实现该目标，一方面要尽可能地提高其产品的质量，以提高销售的收入；另一方面，就要尽量降低成本，以赢得获取利益的空间。成本的发生对于一个企业来说无处不在，对其管理直接关系到企业的盈利，也就决定着企业的发展。因此，成本管理成为企业必须面临的问题。

一、铜矿成本管理的特点

铜矿企业的生产过程不同于一般的企业，其更具复杂性，因此其生产成本的管理也更具特殊性与必要性。

第一，成本控制的重点不同于一般企业。由于铜矿企业的主要原料是矿产资源，其所采用的原料为一些具有辅助性的材料，如药剂、爆破炸药等，因此其使用的原材料成本较高，成本管理针对的主要是爆破质量。为了降低成本，必须相应地提高爆破的质量，采取一定的措施，包括提高炸药的质量，按相应的规定装药，按相应规定进行加工起爆体等。管理好填塞炸药的质量，炸药的填塞质量如果不过关，只会引起爆破气体的泄漏，影响爆破的质量，进而影响到成本的管理。另外，也可以提高爆破技术人员的专业素质及其成本控制的意识。

第二，在对选矿成本进行控制时，可以根据实际需要从固定成本与变动成本这两方面入手，在固定资本方面，尽量做到精简支出，如对于通讯及办公费用的控制等；对于变动的成本可以借助提高设备利用率、注重日常维修与保养及提高工人的专业素养来实现成本的控制。

二、铜矿成本管理存在的问题

（一）成本的事前控制不足

从铜矿企业的成本结构来看，其固定的费用较高，仅工资与折旧这两项就占据着相当大的比重。折旧费及备件的消耗与维修等都和固定资产与投资的规模、工艺的流程有关系，如果可以在这些方面进行综合的考虑，就能够有效降低投资额，减少折旧、财务及保险的费用，甚至是设备日后的运行所需的费用。但是，矿山的规模相对较大，有些投资往往会存在一定的盲目性及浪费的情况。就像在早些年的投资中，往往过于关注其规模，实际的利用率经常较低，闲置设备的损耗严重。近些年，作报废处理的资产数额也充分证明了铜矿企业对成本事前控制的不足。另外，在备件的订购方面也存在一定的问题，由于未考虑设备的状况而导致的设备积压与资金占用一直影响着企业成本的有效控制。

（二）成本信息的集成化较低，成本的预算与实际相背离

为了提高管理的效率，铜矿企业在供给、产出、销售与财务等方面实现了各自的信息化管理，但是其信息的管理相对较为孤立、分散，成本信息控制的集成化程度较低，也就导致成本的预算和实际之间存在的偏差比较大，进而影响着全面的预算管理工作。成本预算与实际偏离，缺乏一定的科学性与客观性，一方面导致考核的主观性较强而难以落实，另一方面也影响着基层控制成本的信心，极易进入成本虚假、上级缺乏信任的不良循环中。

（三）成本核算的流程存在问题

成本的核算流程一般包括：依据生产的方式来确定成本核算的方法；搜集基本资料；成本报表与成本的分析。

铜矿企业的成本核算流程存在一定的不足，主要表现在生产经营的过程中所产生的耗费在分配上的不科学。一些铜矿企业对于在生产过程中某些产品的耗费费用，并没有依据管理手册要求进行适当的分配，不能对产品与产成品进行正确的分配。例如，如果一企业把当期的共同费用全都分配给当期完成的产品，这样就忽略了月末的产品。这样，如果月末未完成的产品数量比较多的时候将导致本期所完工的产品成本被迫增加；如果月末未完成的产品较少，又将导致产品的成本降低，使得成本无法反映企业真实的成本水平。

此外，仅有财政部门参与成本核算资料的搜集。财政部门也就成为了所有成本资料集中的部门。主要负责企业盈利状况与经营状况的记录。进行成本的核算资料搜集需要全部部门的整体参与，仅是财政部门的参与，往往会导致资料的搜集不全面，在所涉及的部门如果未能及时上报成本状况的话，将直接导致成本被低估。

三、解决的策略

（一）做好全员与全方位的成本控制

目前铜矿企业已经充分的认识到为了降低成本，必须各个部门站在全局的角度考虑，树立节约意识，在设计、采购，以及施工与生产等环节上，将成本费用观念渗入企业生产的各个环节，加强部门之间的沟通，严格投资项目审批工作，做好针对投资项目而做的可行性分析工作。关于投资方案的制定需要考虑生产工艺的特点及设施所处的环境，尽量减少投资额，避免投资过程的失误。

（二）建立科学合理的预算体系

建立科学合理的预算体系，可以实施标准成本和例外成本结合的方式。近年来，铜矿企业在确立标准的成本及强化例外管理这两方面做了许多工作。

首先，凭借网络，建立统一的信息平台，加强供给、生产、销售、财务等各部门的信息共享，开发成本管理的信息系统软件，建立不同级别的成本管理信息系统，使得会计信息系统向企业级转变。通过扎实的成本管理，摸索矿山消耗的规律，确定铜矿企业的标准成本。例如，对于电及其他主材料的控制，通过对数据的比较分析，探索其消耗的规律，通过下达指定的标准，实现定额控制及差异分析。

其次，对于由于生产变动、设备变化等事项而导致的成本变动，以及控制的难度大产生的费用、标准差异比较大的项目，进行例外预算或是集中的控制。例如，每年依据设备部门的修理安排，铜矿企业对修理费用实施单独的预算控制。

（三）改进成本核算的方法

铜矿企业应顺应经济的发展需要，采用先进的成本核算方式，将各个生产工艺进行更细的分工，拓展成本核算范围。在各步骤中建立成本核算的责任人制度及目标成本的制度，把责任落实到人，树立职工成本控制与成本核算的意识。同时，提高各个生产工序的财会人员技能，可以定期进行培训或是考核，实行竞争机制，提高职员的竞争意识，进而从根本上改善企业成本核算的方法，提高企业的竞争力。

在成本的控制方面，可以依据企业生产经营过程中的特殊性把成本项目制定得更为详细，直接对采矿的成本、选矿的成本等方面进行设置。除此之外，各个成本项目设置目标成本制度与定额的成本管理制度，这样有助于控制成本，同时把成本核算与管理层的绩效挂钩。

在成本的核算流程方面，改革现有流程的不足，依据一定的标准对生产中发生的费用实施分配。同时，扩大各个部门工作的范围，促使搜集资料的部门不仅是财务部门，集中各个部门的长处，做好成本的核算工作。从根本上改善企业成本核算的方法，降低铜产品价格，从而提高企业的竞争力。

降低成本是企业发展的根本方针，为了企业的全面发展，必须将企业的成本降到最低，铜矿企业不同于一般的企业，具有一定的特殊性，在其目前的成本管理中存在许多的问题，如成本事前的控制工作存在不足、成本信息的集成化较低，成本的预算与实际相背离、成本核算的流程存在问题等。为了进一步促进企业的发展，降低企业成本，要做好全员与全方位的成本控制、建立科学合理的预算体系、改进成本核算的方法，从根本上提高企业的竞争力。

参考文献：

[1]肖云静，袁小二.浅谈矿山企业成本管理的问题与建议[J].现代经济信息，2014（14）.

[2]杨江云.安庆铜矿成本管理模式创新研究[J].采矿技术，2013（05）.

[3]李卫民.二十个大型新建铜矿的生产成本[J].世界有色金属，2010（03）.

[4]何春艳.中小企业内部控制制度调查与分析[J].财会通讯，2013（03）.

（作者单位：新疆维吾尔自治区地质矿产勘查开发局第一地质大队）

作者：陈迪清

铜矿成本管理论文 篇2：

绩效考核管理会计工具在丰山铜矿生产经营中的应用

摘 要：在市场经济体制下，企业间竞争越来越激烈，产品的综合成本越合理、越低，竞争力就越强。企业对成本管理目标的定位应向广度和深度延伸，从传统的成本核算、管控向现代的管理工具转换，以绩效管理为抓手，推进精益成本管理，让企业保持持续的发展动力。本文以丰山铜矿为案例模本，论述绩效管理这一管理工具是企业的核心竞争力，激发企业持续健康发展的最强原生动力。

关键词： 管理;丰山;绩效管理;降本增效

一、背景描述

大冶有色金属有限责任公司丰山铜矿隶（简称丰山铜矿）属于大冶有色金属有限责任公司二级单位。现有职工900多人，其中在岗人员600人，专业技术人员占在岗人员8%，2018年末总资产6亿元，年产值2亿元左右，利润总额3500万元。

二、丰山铜矿业绩效管理现状

丰山铜矿是集团公司的二级单位，非独立法人，集团公司对丰山铜矿实行模拟市场化，将丰山铜矿定位为利润中心，实行经营者负责制，主要从利润目标、人力资源优化（主要是人力资源结构优化和人均年收入增长率两个指标）方面进行考核。丰山铜矿根据集团公司下达的年初考核指标，结合自身实际经营情况进行逐一分解，落实到各生产车间和专业部室。

丰山铜矿将生产车间、部室定位为成本责任中心，以可控成本（或费用）作为考核的主要依据，根据其预算期内可控成本或费用预算的完成情况以及其他节约情况进行定额和按比例的奖罚。

生产车间以吨铜含量（作业量）现金单位成本（含材料、动力、劳务费及在岗职工薪酬）为目标全浮动考核，完成目标单位职工收入按上年实际人均标准兑现;未完成目标超支额100%用工资抵扣。在此基础上，车间通过增收节支措施实现人均增资0.5万元。车间管理层绩效收入与车间在岗职工增收目标和人力资源优化目标挂钩联动，绩效奖励与中层管理人员增利补缺措施挂钩。

专业部室绩效的30%权重与生产车间成本、技术经济指标、产品产量挂钩，70%与部室专业管理职责挂钩（主要是专项管理费用和部室日常费用总额管控）。

三、丰山铜矿现行绩效管理存在的问题

（一）激励机制不够完善

丰山铜矿将各生产车间和部室作为成本（费用）中心，绩效考核办法明确了各级管理层和员工收入与成本费用管控的联动挂钩，激励形式单一，对车间、部室管理层实行年薪制，对员工实行年收入增长率，实行一年一签订，易造成短期经营行为，特别是对于丰山铜矿资源型矿山企业，注重短期经营行为对于后续生产经营会造成很大的影响。

（二）考核指标设计存在的问题

“生产车间以吨铜含量（作业量）现金单位成本（含材料、动力、劳务费及在岗职工薪酬）为目标考核”，这个主指标由于只考核车间最后一道工序的生产成品，易造成生产车间有意的不作或少作为后期生产准备的作业支出。例如：为保持矿山的三级矿量平衡，掘进量等作业量对当期的产品是没有贡献的，但对后期能否正常、连续生产起着决定性因素。

激励指标的设定标准高，且单一，易造成“重罚少奖”的现象，使员工长期处于一种被管理、被考核的状态，没有发挥出绩效管理激励的功能。

四、在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

（一）绩效管理在实施过程中遇到的主要问题

1、对绩效管理的目的认识不够准确

绩效管理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高企业综合竞争力和凝聚力。目前，丰山铜矿主要是把绩效管理作为一种管理工具，通过考核而强化管理，通过考核确认员工的绩效水平，使员工的注意力集中在绩效与利益挂钩，从而忽视了绩效评估的真正目的是实现绩效的改进和提升。

2、员工对绩效管理缺乏理解

员工对绩效计划的参与度低，主要还是由于其是管理者和人力资源部、财务部等相关部室制定，员工更多的被动接受考核。而员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对绩效管理的认可，而是来自利益的驱使和对惩罚的惧怕，这样长期以来会让员工对绩效管理产生反感，产生排斥心理，最终导致管理者没有信心继续实施。

3、绩效管理实施中过于简单化

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工激励等多个环节组成的一个循环不断的过程。丰山铜矿绩效管理主要关注绩效考核这一个环节，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位。

（二）解决方法

1、全面认识及理解绩效管理的全过程

绩效计划是绩效管理的起点，企业的战略要落实，必须将战略分解为具体的任务和目标，落实到各个岗位上，使管理者及员工都清醒认识到自己的工作目标，所以员工与管理者都以合作的方式积极参与绩效管理过程中，发现问题及时进行调整，从而使绩效管理更完善。

2、对员工进行有效的培训

丰山铜矿要加大对绩效管理的培训力度，培训的对象上至经营管理层，下至普通员工。培训的内容应包括绩效管理的理念与技能、工具和方法，通过培训，提高各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，积极参与到丰山铜矿发展战略的制定、绩效评估等各个环节，从而提升丰山铜矿整体的绩效管理水平。

五、取得成效

人力资源进行了有效优化。针对丰山铜矿人力资源结构不合理，管理人员比例大，管理幅度小，一线生产人员不足现状，2018年将人力资源优化指标纳入了绩效考核指标中，历经一年，丰山铜矿通过调整劳动组织架构、优化生产组织方式，压缩管理层级。其中：管理人员占比由原20%降到9%，劳动生产率由原人均产铜4.6吨/人.年提高到7.5吨/人.年，人均年收入由5.5万元/人.年提高到7.8万元/人.年。

以绩效考核指标为管理抓手，形成了全员参与成本管控的良好局面，取得企业增效、员工增资的双赢。生产车间及部室选取1-2个重点成本攻关项目，开展降本节耗的成本攻关活动，并积极组织开展成本管控的学习培训和经验交流。专业部室加强专业指导，组织开展以“提质增效”为主题的管理活动，其中：监察部门组织开展挖潜增效重点项目效能监察活动;工会组织开展合理化建议、劳动竞赛活动;人力资源部门组织开展降人工成本、降外包勞务费活动;机动能源部门组织开展降备件修理费、降能源消耗活动;营销部门组织开展降采购成本、采购费用、销售费用活动;财务部门组织降税费及非生产性费用活动等。

进一步完善丰山铜矿绩效考核方案，进一步下放权力，增强生产车间自主管控成本费用的意识和能力。在分配机制方面，进一步做好激励与监督，对车间（部室）给予更大的自主权。激发员工的工作热情和成本管控意识，让大家自发的进行预算控制，同时也较好的将班组经济核算和绩效考核有机的进行了融合。

六、对发展和完善绩效管理的建议

（一）要建立客观、科学的绩效体系

绩效体系要互相联系，形成一个整体，能真正有效发挥考核作用;特别是绩效目标设定和指标的设置需要科学准确：即目标要与工作相关，具体、可衡量、可实现;指标要做到工作方向清晰明确、重点突出、简洁易懂;绩效指标要确保实现组织目标，及时跟进，当组织的战略目标和经营计划发生改变时，绩效管理也应进行动态变化。

（二）绩效管理要树立以人为本的意识

绩效管理要树立以人为本的意识，在全体员工中形成“人人都是自己的绩效者”的共识，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥出内在的潜力。

七、结束语

综上所述，高效的绩效管理工作对企业发展至关重要。但是在实际工作中由于各种因素的影响或多或少会存在一定的问题，相关企业必须结合自身实际，采取科学的应对措施，从而确保绩效管理工作的质量，推动企业的进一步发展。

参考文献：

[1]周国海（主编）.全面预算管理与实务[M].北京：经济科学出版社，2017年9月.

[2]张建伟.浅谈绩效管理[J].图书情报导刊，2004， 14（12）：274-275.

作者：马翠英

铜矿成本管理论文 篇3：

浅谈ERP在冬瓜山铜矿物资管理中的作用

【摘 要】随着信息化的快速发展，企业规模不断扩大，传统的物资管理模式已不适应管理需要，迫切需要一套新的物资管理体系来满足企业的生产发展需要。基于ERP系统下的物资管理正是在加快企业管理信息化这一情况下产生的。本文结合工作实际从冬瓜山铜矿ERP上线前后物资管理模式的变化，探讨了ERP系统在物资管理上的作用。

【关键詞】ERP；物资管理；主数据

一、引言

冬瓜山铜矿的前身是铜陵有色金属（集团）公司狮子山铜矿，筹建于1958年，是一个有着50多年历史的矿山，传统的物资管理模式为冬瓜山铜矿的发展做出了重要贡献。随着企业规模的不断扩大，物资计划、采购、验收、入库、库存、出库、成本、结算等各问题之间形成了各个孤岛，采购不及时、库存不断增加、市场价格波动、供应商的管理等问题不断出现，传统的物资管理模式越来越表现出诸多的弊端。在此背景下，随着铜陵有色金属集团控股有限公司ERP的实施，其分公司冬瓜山铜矿抓住有利时机，及时组织实施了ERP物资管理系统。

二、ERP实施与应用特点

1.规范流程：ERP在实施过程中充分结合传统管理模式的优点，对不合理的环节进行完善，对物资计划、采购、验收、入库、库存、出库、成本、结算流程进行规范，形成一个闭环，保证了各项业务之间的连贯性，排除采购业务随意性。

2.主数据维护：“三分技术、七分管理、十二分数据”充分说明数据在ERP实施过程中的重要性。数据工作是一切工作的基础，数据质量的好坏直接影响ERP上线后的使用效果，关系到ERP实施的成败。冬瓜山铜矿供应商信息、客户信息、物料编码及相关信息、成本中心、审批流等的维护和管理建立了专门的审批流程，上报运维中心集中统一处理，保证了数据的准确性和唯一性，为精细化物资管理奠定了基础。

3.专业化分工：在ERP流程设计中，明确物资管理涉及的各岗位职责分工、关键控制节点和数据传递职责，保证业务数据及时、准确传递。在采购和仓储环节，按照物资类别划分采购和仓储岗位，实现专业化分工。

三、ERP在冬瓜山铜矿物资管理中的作用

1.实现了信息共享

ERP在物资管理上实现了实时信息共享，加强了对全矿各类物资需求的调度，杜绝物料需求计划不准确、采购部门盲目采购的情况，规避了采购风险。同时，所有的库存材料信息都在系统中实时反映，随时备查。

2.规范了物资供应流程

物资从计划到采购、验收、入库、出库、付款等都需要有详细记录，此前这些工作都是由人工来完成的，不仅工作任务繁重，而且效果也不好。ERP系统的使用很好的完善了物资管理业务流程，使得计划管理、采购及库存和核算业务形成一个统一的管理体系，保证了业务流程的安全畅通。

（1）采购管理：生产车间根据生产需要通过ERP制定采购计划，审批后实时传送到采购部门。采购部门根据各生产车间的采购计划利用ERP进行合并处理，同时ERP向采购部门提供需要采购物料的库存数量，由采购部门根据实际需要最终确定采购数量。从而保证了物资从需求到计划的实时性，规避了采购数量的随意性。

（2）验收入库管理：供应商根据采购订单送货到仓储部门，验收人员对物资进行验收后，仓储部门根据采购订单编号在ERP中做接收入库，并在ERP中对存放物资进行四号定位。接收入库后ERP系统把需要付款的物资传递到财务暂估模块，进入付款环节。

（3）出库管理：生产车间根据已经制定的采购计划在ERP内做采购领料单，要求对领料的用途进行区分，ERP系统根据领料用途与成本科目的关联，把领料信息传递到成本管理模块，使领料单的功能在系统中得以进一步细化。与原来的人工分配料单相比，大大减轻了劳动力， 缩短了单据的流转时间，提高了数据的及时性、准确性。

（4）库存管理：强化库存日常管理，重视库存资金占用，各项物资的收、发、存都处于实时监控中。冬瓜山铜矿使用物资有22300多种，占用库存物资有7400多种。ERP的管理使这些物资按类别编码，库存物资明细项目在系统中有清晰记录，管理部门和使用车间可以随时查询库存物资情况和物资所在的区、架、层、位，为合理控制库存、物资采购和车间生产提供了决策数据支持。

3.提高工作效率、控制成本

在物资管理过程中，ERP系统可以控制每一笔业务，及时提供价格信息、物资库存信息、供应商信息等，有利于物资管理中实现采购策略的多样性，保证了企业降低采购成本，节约支出。通过ERP的库存管理，查询、统计、分析简单方便，对账轻松自如。管理人员可以将更多的精力用于对企业物资状况的分析等价值创造上。与此同时，由于系统进行数据处理速度快，使企业管理信息的提供更加及时，部门之间的工作衔接更加紧密，大大加快业务办理的速度，为企业提高经济效益奠定了良好的基础。

四、结语

实施ERP是企业顺应历史潮流，走向国际市场的必然趋势。从众多ERP管理成功的企业来看，ERP的实施是企业由传统管理向信息化管理转变的必然选择。作为一个有着五十多年历史的矿山，ERP管理更是提升竞争力的现实需要。同时，我们也要看到ERP的实施并不是一蹴而就的，它给企业的内部控制带来了许多前所未有的挑战。首先是观念的转变，新旧观念碰撞以后将是艰难的磨合；其次是制度的改变，原来的管理制度在新的环境下显得落后了，原有的业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，矛盾和冲突不可避免；再次是员工的态度、知识的更新、熟练掌握信息和网络技术的能力问题，其所引伸出来的是岗位转换和人员职能调整问题等。尽管如此，随着信息化的不断推进，ERP管理系统必将在冬瓜山铜矿的物资管理中发挥重要作用。

参考文献：

[1]程娅.企业资源计划（ERP）及电子商务（EC）系统在物流企业中的运用.经济师， 2006（8）：160-161

[2]孙振强.油田企业物资管理流程再造[J].中国物流与采购，2008（5），72-73

[3]苏杭，曾盛绰.物流管理信息系统与制造业企业ERP.网络与信息，2009 （1）：22-23

作者：韦鹏程