铁路社会保险管理论文

摘要：论述全面预算管理的基本内涵和基本内容，分析铁路运输企业在实施全面预算管理中存在的问题，探讨路局直管站段体制下深化完善全面预算管理的途径和对策。关键词：铁路运输企业；路局直管站段；全面预算管理；对策全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。今天小编给大家找来了《铁路社会保险管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

铁路社会保险管理论文 篇1：

铁路运输企业人力资源管理探讨

【摘 要】近年来,铁路在科技创新、管理体制改革、大规模铁路建设等方面取得了长足的进步,采用了大量的新设备、新技术、新工艺,对人的要求也越来越高。但是,铁路运输企业人力资源管理水平发展缓慢,成为影响企业发展的一个重要因素。现结合铁路工作实际,对当前铁路运输企业人力资源管理中存在的问题进行分析,提出改进措施与对策。

【关键词】铁路 运输企业 人力资源 探讨

【中途分类号】C931.2

铁路运输企业是大型的国有企业,党的十六大以来,特别是党的十七大之后,铁路进入了加速发展的黄金时期,在科学发展观的指引和铁道部的正确领导下,铁路运输企业创新科技,推进管理体制改革,加快现代化建设步伐,在路网建设、技术装备、经营管理、服务体系等方面都取得了长足的进步。在铁路现代化水平不断提高的同时,对人的要求也越来越高,但是,铁路企业的人力资源管理水平发展缓慢,甚至成为影响企业发展的一个重要因素。现就这一问题作肤浅的探讨。

1 铁路运输企业人力资源管理存在的问题

1.1 配置不科学

配置不科学、结构不合理、缺乏战略规划仍是铁路运输企业人力资源管理存在的主要问题,主要表现在队伍结构比例失调,高技能人才缺乏、“一线紧、二线松、三线肿”的现象明显。截止 2007年,铁路企业管理人员总量为26.1万人,占全部职工的比重为12.7%,其中专业技术人员为144624人,占全部职工的比重为7.1%;生产人员共计1450803人,占全部职工总量的70.8%,其中工人技师、高级技师等高技能人才29350人,仅占生产人员的2.0 %;服务人员和其他人员为142585人,占全部职工总量的7.0%;内部退养、长学、长休、外出劳务人员等长期不能上班的非在岗人员共有194807人,占职工总量的9.5%。在人员配置上,普通型的人员富余,专业技术人员、高技能人才不足;在人员结构上,机关、后勤服务人员富余,生产岗位人员紧张,特别是高技能人才和关键生产岗位人员更是不足。

1.2 缺乏吸引力

当前,国家经济体制改革不断深化,铁路运输企业作为“铁老大”的各种优势条件已然丧失,与非国企比较,收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力等问题明显。一是选人用人机制保守,人才难以脱颖而出。二是分配制度僵化,人才难以体现出其价值属性。三是工作内容单调,个人专长难以发挥。四是工作地点分散,工作条件艰苦,影响人才效能的发挥。五是就业渠道多样化,影响人才长期劳动关系的形成。

随着市场经济的发展和劳动用工制度的变革,人力资源可以在更广大的空间里自由选择。近些年来,铁路企业吸引人才乏力,优秀大学毕业生往往不把铁路企业作为其就业和发展方向,有的大学生录用不到半年就放弃铁路工作,致使铁路企业人才匮乏。

1.3 凝聚力不强

虽然市场竞争激烈,铁路运输企业对人才的依赖程度越来越明显,对人的因素越来越重视,但由于机制不完善,经营权和所有权分离,经营者、专业技术人员、高级技能人才和生产人员与企业之间没有形成利益共同体,企业经营的好坏与自己的收入没有直接关系。在管理上,企业为确保运输安全和生产经营任务完成,对职工又往往采取高压态势,考核得严,管理得紧,忽视职工对社交、尊重和自我实现的需要,忽视职工对丰富工作经验,提升灵活就业能力、实现心理成就感的职业生涯规划需要。从而造成经营管理者、专业技术人员、高级技能人才和生产一线人员缺乏工作责任感和紧迫感。

1.4 进取心不足

铁路企业实行了以撤消分局、撤并站段为主的管理体制改革和生产力布局调整,为推行集约化管理、提高管理效能奠定了基础。通过改革,减少了大量的管理岗位。但由于干部人事制度和工资分配制度未作相应调整,被精简的人员仍保留干部身份,占有干部名额,享受原岗位工资待遇,而工作能力强、表现优秀的职工却难以选拔到管理岗位,有的既使从事管理工作,却也因不是干部身份而不能享受相应的工资、福利待遇。再如,专业技术人员、高级技能人才没有得到真正的重视。铁路企业实行了专业技术和高技能人才岗位聘任制改革,但也只是略微提高了津贴标准,在工资、福利、培训、职业发展等方面没有实质性改变,反而受专业技术和高技能人才岗位设置数量限制,致使有的职工取得了技术资格也不能聘任技术职务,阻碍了人才发展,削弱了职工学技术、钻业务的积极性。

2 对策研究

2.1 树立战略性人力资源管理理念

战略性人力资源管理是系统的把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来,通过有计划的人力资源开发与管理活动,增强企业战略目标的实现。人力资源管理要与企业战略规划各阶段目标相联系,就要定期对人的技能、知识进行评估,制定培训计划,提供深入的绩效评价,准确判断各类人员的岗位胜任能力,从而将人力资源管理渗透到企业运营流程中,使人力资源管理成为推动企业前进的重要力量。

铁路运输企业人力资源管理部门应及时掌握国家铁路发展规划,积极参与企业战略决策,要充分发挥监督、控制、反馈和调整组织人力资源等管理职能,特别是当前铁路高速发展,大规模铁路新线投产建设的情况下,更要提前制定符合新线运营和客货运输工作量增长等因素变化的战略性人力资源规划,从而为企业发展战略的实现发挥作用。

2.2 构建新型的人力资源管理模式

传统的人事管理,由人事、劳资、教育等管理部门负责,是行政命令的“执行者”,是企业的“中介者”服务于其他部门。现代人力资源管理的任务是要通过一系列的活动来改善企业生产效率、提高服务质量和帮助员工发展,从而提高企业效益。要实现这一任务,人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能,而且各个职能要相互关联,统一协调。

目前,铁路运输企业人事、劳资、教育、社保等部门各自为阵,自成一体,职能交叉,多头管理、模糊管理现象严重,影响工作效率和企业效益。因此,应将目前的人事部门、劳资部门、职工教育部门、社会保险部门、劳动安全和卫生等部门进行合并,取消干部、工人的身份界限,改变培训、使用和待遇分家状况,从而形成合力,最大限度地发挥人力资源管理效能。

在管理方式上,人力资源管理也不仅仅是人力资源管理部门的责任,每个管理者都应是人力资源管理的参与者,人的管理应分散到企业中每个管理者甚至是每一个职工身上。每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识,要懂得了解职工的需要、需求及其心理变化,从而激发职工的主动性和创造性,推动企业发展。

2.3 建立科学的选人用人机制

要使企业发展,就必须有一个能让人才脱颖而出,让人才自由竞争的选贤任能机制,就必须建立一个公正、公开、透明、科学的选人用人制度。首先要引入竞争机制,要让每一个符合条件的人都可以有公平的机会参与竞争。再则要明确用人标准,细化选人用人条件。对知识、技能、工作阅历、智慧水平、沟通决策能力等都要作出具体规定,使符合条件的人对号入座,不符合条件的人明确努力的方向。三是要公开选人用人的决定过程,杜绝暗箱操作,从而避免和消除人们的怀疑,并可以提高被任用人员的公信力。四是要建立定期评估和用人失误的责任追究制度,要改变用人权力高度集中的弊端,减少用人上的失误。这样,不仅能使优秀人才脱颖而出,而且也可以堵住任人唯亲、因人设岗的门径。

2.4 完善激励和约束机制

目前,人员流动困难、能进不能出、能上不能下的弊端在铁路企业仍然存在。铁路企业职工普遍认为自己从事的这份工作仍然是“铁饭碗”,虽然工资收入不高,但只要不触犯法律,不发生重大错误,企业就不能与自己解除劳动合同,也不能对自己做出严重的处理,工作表现好不好、绩效高不高对自己的影响不大。因此,如何设置科学的激励和约束机制,激发职工的工作积极性、主动性和创造性就显得尤为重要。

铁路企业是一个大的联动机,实行高度集中、统一指挥的管理方式,必须严格执行“铁的纪律”,各个工作环节都有严格的规章制度进行控制,因此,有必要建立日常工作绩效考核和特殊贡献记录考核相结合的考核方法。通过日常工作绩效考核,可以按照不同的工作性质确立相应的工作定额,根据职工完成任务、安全生产、“两纪一化”、路风建设、遵纪守法等方面的情况,定期给出相应等级的评定,并将职工个人绩效纳入计算机数据库管理,作为工资分配、晋升、奖惩、劳动合同续签等方面的考核依据。特殊贡献记录考核则是将职工在科技创新、改善企业管理、防止运输生产事故、维护社会治安以及防洪抢险和救灾救援等方面作出特殊贡献的记录在案,作为对优秀职工个人能力的认可,作为企业选择和提拔人才的依据。同时要将考核结果及时反馈给职工和提供给相关管理者,要让职工清楚知道自己好在什么地方,充分肯定职工的优点,明确指出差在什么地方,及时提出改进意见和建议。

铁路企业运输任务的完成存在着季节性、时间性差异,同时还受国家和地方经济环境因素影响,因此,企业应充分考虑非职工本人原因影响绩效的因素,特别是在个人绩效与工资收入挂钩的情况下,不能将工作量不饱满造成的业绩下降全部转嫁给生产职工个人,而应由企业整体共同承担,管理人员、专业技术人员、后勤服务人员等各类人员均应承受经营效益不良所带来的收入下降等不良后果,从而形成经营者、管理者、专业技术人员和职工的利益共同体,以激励企业全体人员共同推动企业发展。

2.5 建立一体化培训机制

全员性、终身性、多样性、计划性是当今世界的培训发展趋势。发达企业都十分重视职工培训,培训费用占到公司总支出的3%左右。铁路运输企业一直以来注重开展职工培训,而且也设定有专门的培训经费,但培训的效果却与铁路发展需要存在一定差距。其原因除了培训方案、方式方法等问题外,培训与使用、待遇没有做到有机的结合是一个主要原因。铁路企业管理人员培训由人事部门负责,生产人员培训由职工教育部门负责,职工的使用和待遇的确定则由劳动工资部门负责,互相之间缺乏统一规划和协调机制,常常是为了培训而培训。培训部门定方案,劳资部门抽人员,但由于岗位人员紧张,培训期间个人工资减少、企业工资支出增加,以及培训方法枯燥等原因,造成业务骨干单位不肯选派、职工本人不愿参加,而平时表现不好,素质不高,出工不出力的人员却经常成为培训对象,有的成为培训专业户,影响了企业和职工发展。为此,要使培训切实有效,还必须真正建立起培训、使用、待遇一体化机制,将培训视为企业的义务和职工的权力,视为人力资源管理的重要内容,从制度上增强职工对培训的认同感,激励职工自觉参加培训,使其积极、主动地提高技能水平,从而为实现企业战略目标作出贡献。

3 结束语

树立人力资源管理理念,采取积极有效的人力资源管理策略,实现优秀的人力资源配置,必将为促进铁路企业现代化建设,推动铁路企业又好又快发展,为企业在市场经济的大潮中立于不败之地作出重要贡献。

参考文献

[1] 朱国勇.国际人力资源管理[M].北京:中国人事出版社.2006.6.

[2] 丁波.交通运输企业管理[M].北京:机械工业出版社.2005.8.

作者：鲁 斐

铁路社会保险管理论文 篇2：

关于路局直管站段体制下深化完善全面预算管理的探讨

摘要：论述全面预算管理的基本内涵和基本内容，分析铁路运输企业在实施全面预算管理中存在的问题，探讨路局直管站段体制下深化完善全面预算管理的途径和对策。

关键词：铁路运输企业；路局直管站段；全面预算管理；对策

全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。铁路运输企业从2003年开始逐步推行这一管理机制，经过近五年的探索和完善，取得了初步效果，但也存在许多问题，尤其是实行路局直管站段这一新的管理体制后，全面预算的应用环境发生了很大变化，原来已经初步确立的全面预算管理的组织体系已经不能适应新的管理体制需要，本文就新体制下如何深化完善全面预算管理问题作一粗浅探讨。

一、全面预算管理的基本内涵和基本内容

（一）全面预算管理的基本内涵

所谓全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业的所有经营活动，它以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动作系统而详尽的表述，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

（二）全面预算管理的基本内容

1.全面预算的基本内容

一是经营成果预算。主要有预算销售收入、销售成本、毛利率、费用、主要业务利润、其他业务利润；二是财务状况预算。主要有预算资产、负债、净资产的增减变动情况；三是投资预算。主要有预算投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报；四是劳动力成本预算。主要有预算人员工资、社会保险统筹费用支出、人员的结构状况等；五是现金流量预算。主要有预算经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入和流出。

2.全面预算管理的基本内容

一是预算编制，即以预算目标为依据，对预算总目标进行分解、具体量化，并下达给预算执行者，这是预算管理的起点，是预算管理的基础性、关键性环节；二是预算执行，即通过调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，这是预算控制的核心环节；三是预算调控。包括各项预算目标、各种经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁；四是预算考评。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、铁路运输企业在实施全面预算管理中存在的问题

（一）现有预算管理体系不适应新体系需要

实行铁路局直管站段体制以后，预算管理的方式方法和管理的权限划分还不到位，针对铁路局而言，在存在分局管理层次模式，路局、分局、站段三级全面预算管理体制下已经初步形成，各级之间管理权责基本划分到位，实行路局直管站段后，既有的管理方式被打破，既有的三级之间的权限划分被打乱，路局、站段均面临管理权责重新归集和划分的现实问题。

（二）缺乏全员参与意识

铁路运输企业由于长期的计划经济影响，员工对实行全面预算管理的内涵和重要意义，以及在企业管理中的重要作用的认识还不到位，部分员工甚至领导者始终把市场经济与预算管理对立起来，不愿意接受预算管理的规范和控制约束。全面预算管理仍然停留在部分职能部门，往往是职能部门焦头烂额，其他部门无所事事，使全员管理变成某个部门管理，缺乏全员参与的整体氛围。

（三）预算体系不够科学，缺乏规范操作

预算管理体系内的各部门，缺乏相互的密切协调。在财务方面，主要体现在财务收支和资金安排上的多头性，资产配置上的多渠道，基建、更改专项资金等多层次投入，缺乏预算统筹。各项预算之间、上下级之间缺乏有机协调。生产与经营、投入与产出、业务与财务、上下级之间脱节，全面预算管理的优化资源配置和综合协调作用没有得到充分发挥，重点目标和任务在年度预算中不能得到很好体现。

（四）缺乏有效的激励配套措施

要使全面预算管理真正在企业经营活动中发挥作用，必须确保预算的科学性和可执行性，维护预算的严肃性，真正做到奖罚分明。而我们在预算执行过程中，由于初始预算与实际情况差距比较大，没有可控性，在预算管理上缺乏主动意识、积极性不高，被动管理比较突出。预算责任单位不明确，定位不准确，责任没有落实到位。无预算、超预算或业务与财务不匹配的现象突出，支出预算失控的现象严重，预算缺乏透明度，缺乏激励作用。

三、新体制下深化完善全面管理的对策

针对目前铁路运输企业在执行全面预算管理中存在的问题，按照全面预算管理的基本内涵和基本要求，铁路运输企业在路局直管站段新体制下，必须从以下方面对全面预算管理作进一步的深化和完善。

（一）突出“全面管理”的重要性

全面预算管理中的“全面”体现在全员、全过程、全方位，全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程，这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面和各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的，加之铁路运输企业组织架构的复杂性和运输工作的联动性，更加决定了企业管理的全员性。要动员全体员工参与预算的编制和控制，为更好的实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。全过程就是把所有的生产经营活动都纳入预算管理，处于预算控制之中；全方位就是所有经济活动的各个方面，都要纳入到预算管理中来。

（二）优化预算管理组织体系

在目前基础上，进一步完善全面预算管理制度，充分发挥全面预算管理在优化企业资源配置和企业管理中的协调、控制作用。针对路局直管站段这一特点，重新整合构建适应新的管理体制需要的组织结构。由于铁路运输企业属于集权管理方式，下级单位的任务就是管理好上级部门下达的各项考核指标，下属单位日常经营管理主要以上级单位的考评内容为工作标准，缺乏灵活性和积极性，在全面预算管理模式下，这种组织架构不能有效地保障预算目标的完成，制约了企业管理水平的提高，组织架构应该逐步向分权和集权相结合的方式靠拢，给各级管理部门以较高的独立性，享有充分的自主性。

（三）建立健全组织领导机构

建立科学、合理的组织架构对于发挥全面预算管理的作用很重要，但是要真正推动这项工作的开展，还需要建立、健全组织领导机构。目前多数铁路企业没有建立独立的预算管理机构，大多数单位仍然将预算管理职能放在财务部门，随着管理力度的加强和全面预算管理责权的明确，各项工作的不断深入，没有一个独立的全面预算管理机构来行使通盘管理、协调的权利，已经不能根本性地解决管理中存在的问题，预算管理的执行力就会被大打折扣，全面预算管理的预期目标根本无法实现。必须建立一个隶属于全面预算管理委员会下的独立日常办事机构，这是铁路改革发展和企业管理水平不断提高的需要，也是预算管理能够真正实施的基本保证。

（四）从预算管理的基本环节抓起，规范预算编制、执行、调整、分析考评工作

预算的编制、执行、调整、分析考评是开展全面预算管理的几个主要环节，预算编制是实现全面预算管理的起点，预算编制水平的好坏将直接影响管理的效果，要重点抓好预算质量，把预算的编制同企业制定年度经营方针、经营目标和年度重点工作的安排紧密结合起来，坚持效益优先、总量平衡，服从上级下达的经营目标要求，要加强预算管理的基础工作，支出方面要开展劳动定额、支出定额的核对对标工作，收入方面要开展收入结构和收入率分析，开展定标工作，以科学合理的收支“标准”作为预算编制的基础，强化预算的科学性、合理性。

预算的下达和执行是预算管理的关键环节之一，在具体操作中首先考虑预算指标的下达、执行是不是充分体现了企业的经营目标、经营方针，其次是预算目标是不是能够支持年度的重点工作，最后是各项预算之间是不是充分协商，衔接平衡，执行的结果是不是有相应的分析。

预算的调整必须坚持科学规范的程序，切实充分的依据，严肃预算调整纪律，符合条件的可以调整，并且要报原批准机构批准，不能擅自改变，不符合条件的要无条件执行预算。

预算的分析考评主要是考评企业各项业务的实际同企业经营目标的一致性和偏离度，同时也是对预算编制质量的一个检验。在铁路现有管理模式下，各单位应结合上级部门下达的预算考评指标建立一个统一的业绩考评管理体系。同时应该把各个方面的业绩考核工作都能综合在一起，打破原有条条管理的考评方式，制定一个考评管理办法。加强权、责、利制衡机制的建设。为了保证预算目标的顺利实现，路局、站段两级要建立起一套完整的预算考评体系，通过预算考评体系主导性作用的发挥，从根本上杜绝过去管理中经常出现的责任模糊、权利集中、利益冲突等现象。

（五）加强预算指标之间的协调，建立科学的预算指标体系

将预算中涉及的主要生产任务、设备数量、设备运用效率，与消耗、支出、收入有机联系起来，保证工作任务对资源的需要。预算能否合理，关键取决于我们在编制预算过程中所依据的工作量、定额之间的管理是否匹配，必须从根本上杜绝长官意志、倒逼成本、总量包干等不规范行为，切实维护预算的科学性和严肃性。

（六）要加快信息化建设，整合管理信息系统

开展全面预算管理工作，首要的问题就是将信息网络建设作为重要工作来抓，加强信息化建设和管理，逐步实现同级各管理部门之间和铁道部、铁路局、站段之间的信息共享，确保预算管理信息及时传递，实现对各项预算动态反映和实时分析、控制，全面整合财会管理信息系统和预算管理系统，加大数据资源共享力度，满足全面预算管理全过程、全员参与的需要。

四、结束语

全面预算管理对于铁路运输企业而言，仍然是一个新生事物，由于过去长期的计划经济影响，员工固有的观念在相当大的程度上影响了预算管理的有效开展，同时由于铁路固有的管理体制制约，也需要我们在今后的管理过程中不断探索，铁路实施真正意义上全面预算管理需要一个逐步完善的过程。

作者：王凤美

铁路社会保险管理论文 篇3：

关于加强地方铁路人工成本管理的分析研究

摘要：人工成本作为企业总成本重要组成部分，对企业的经济效益水平有重要影响，而人力资本越来越被各企事业单位作为战略资源来获得企业竞争力，因此如何在保持优质人力资本的基础上实现人工成本的有效管理就显得尤为重要。对于地方铁路而言，由于其是最近几年才发展起来的，劳动用工形式主要为劳动密集型，专业技术人员队伍亟需建立完善，同时，又由于其的国营性质，受传统人事劳资管理的陈旧观念影响，人工成本占企业总成本比例一直居高不下，因此，不断加强人工成本管理是地方铁路企业提高盈利能力和市场竞争力的必经之路。

关键词：人工成本；地方铁路；劳动用工；薪酬分配

一、引言

地方铁路主要是由地方企业或者地方政府独资修建或者与其他企业联合投资修建，担负一定区域内公共旅客、货物短途运输任务的铁路。一般有以下三类经营管理方式：自营性质、自建联营、地方建路。地方建路是指委托国家铁路临近铁路局代管。

神华包神铁路公司成立于1989年，由于缺乏专业管理人才，采用的是委托临管运营模式，委托铁道部十八局新建铁路运输处，负责包神线初期建设及运营管理，直到1995年，才完全实现自管自营。到目前为止，包神铁路已经成为一家拥有职工4000多名，年均运量达到15000万吨的较成熟的铁路运输企业。

除了投资主体，经营管理方式的不同，地方铁路与国家铁路最显著的区别是，地方铁路自主经营、自负盈亏，不受计划经济约束，参与市场竞争，具有显著的现代企业特征。因此，作为一个市场主体，地方铁路必须提高自身的管理水平，才能在激烈的市场竞争中获得利润，才能不断提升市场竞争力。据统计，地方铁路人工成本占运输总成本比重大约为30%，这说明人工成本在一定程度上决定着企业的经济效益水平，而人工成本的管理水平直接影响着企业的经营管理水平。

二、影响地方铁路人工成本的重要因素

（一）劳动用工不完善

由于地方铁路正处在一个发展阶段，需要建设性地借鉴国家铁路的一些先进管理经验，在此基础上来探索自己独特的管理方式，其中许多管理制度需要通过自身来验证。因此，地方铁路在管理上就存在许多不成熟的地方，突出表现就是劳动用工不完善，这也是影响企业人工成本总额的基本因素。主要表现为：一是不能像国家铁路设定科学的行车公里换算数，并按此标准来配置劳动用工，例如在大修、集中修时用工不足，小修、辅修时劳动用工又不饱和，但是为了不影响行车，公司会只考虑用人方便，忽略减人增效的环节，直接后果便是工资总额的刚性增加导致人工成本的增加。二是企业劳动用工模式不灵活。目前企业主要用工形式为合同制用工，委外与劳务派遣仍处在探索初期，针对铁路行业业务的特殊性，将服务性、非关键性岗位采用委外与劳务派遣形式将会大大减少管理成本。因此，控制人工成本最有效、最直接的方法就是有效控制用工总量，探索科学合理的劳动用工模式，实现减人增效的目的。

（二）企业工资总额的变化

相关统计数据显示，地方铁路生产人员劳动报酬占企业人工成本的比例一般在30%左右，因此企业员工工资总额也就成为影响企业人工成本总额的主要因素。首先，随着近几年生活水平和物价水平的不断提高，企业员工工资水平也处在上升趋势中，加之企业不断用高薪争取人才，人工成本水平也在“水涨船高”；其次，按照国家有关法规及企业内部相关规定，除了福利费用与劳动保护费用按照实际发生额来统计外，人工成本的其他构成部分大多是按工资总额的一定比例提取的。因此，控制员工工资总额增长是控制企业人工成本增长的重要措施之一。

员工工资总额主要受员工人数变化和员工工资水平变化这两个因素的影响。这里分析的是员工工资水平的影响因素，主要包括外部因素和内部因素。外部因素主要包括劳动力市场供求状况、政府对企业工资水平控制决策、社会劳动生产率对工资水平的影响、行业水平的变化等；内部因素主要包括劳动差别因素、分配形式对工资水平的影响、 企业经济效益对工资水平的影响。

（三）国家宏观经济政策和有关改革措施

由于国家有关经济政策和改革措施的影响，在岗职工的工资水平增长、在职职工社会保险费用、职工劳动保护费用、职工住房费用、职工教育培训费用、工会费用等多项开支均受到了制约。

第一，据国家社会保险制度规定，企业除按照规定为职工缴纳基本社会保险，还需要支付各种补充保险。第二，从2014年开始，包神铁路公司按照鄂尔多斯社会保险有关规定实行“五险合一”，公司每月需多支付社会保险费用150多万。第三，住房制度改革实施以来，公司为职工缴纳的住房公积金逐年增加，这些规定都具有的法定性和强制性。随着职工收入的增长和改革的不断深入，企业人工成本构成中的不可控因素越来越多，企业人工成本管理工作的难度也将越来越大。

三、加强人工成本管理的重要性

（一）是企业深化内部改革， 提高企业竞争力的重要内容

包神铁路是以煤炭运输为主营业务的铁路运输企业，属于比较典型的劳动密集型企业。人工成本在总成本中所占的比重一直偏高，尤其是在经济形势下滑、煤炭市场不景气的时候，高人工成本对企业利润的侵蚀尤其明显。人工成本管理涉及到企业管理的诸多方面， 它既是企业成本核算的重要内容，又与劳动管理密切相关。所以，企业在由粗放型经营向集约型经营、由外延式发展向内涵式发展的转轨过程中，切实转换经营机制已显得尤为重要。通过加强人工成本管理，促进企业各项改革，激发企业内生动力，寻求全新的经济增长方式，实现企业经济效益稳步增长，提升企业的核心竞争力。

（二）是企业强化分配机制，搞活内部分配的需要

随着社会主义市场经济体制的日益完善，企业必须对传统工资分配的观念进行改变，加强人工成本的投入产出管理，强化自我约束，与市场机制接轨，建立以经济效益为导向的工资增长机制，在内部分配管理上以劳动效率和工作业绩为准绳， 将薪酬激励与设备数量、检修质量、管理水平、定额标准相挂钩，与职工工作技能、工作量、工作质量相挂钩，避免出现干多干少、干好干坏都是一个样的现象，充分调动职工工作主动性和积极性，有效发挥工资收入在提高企业经济效益和劳动效率的激励作用。

（三）是企业消除不利因素， 摆脱困境的迫切要求

目前包神铁路面临的经营形式十分严峻，除了内部压力外，还遇到了外部挑战：与呼铁局的竞争加剧、运价无竞争性、受煤炭市场的疲软影响运量不饱和等三方面因素将在很长期间内影响企业经济效益的提高。要摆脱目前的经营困难，企业必须从内部做起，通过自身努力，在加强运输管理的同时，加大人工成本管理力度，积极消化减利因素。

四、加强人工成本管理的具体措施

由于人工成本与企业利润存在此消彼长的关系，所以为提高企业经济效益，增强企业市场竞争力，就必须要加强人工成本管理。而这并不是说为了提高企业经济效益而减少员工收入，而是要在控制成本支出结构、增加企业增加值上下工夫。确定人工成本的管理目标，就是要处理好增加企业利润和增加员工收入的矛盾，保证企业经济效益与员工收入按比例同步增减，具体有以下措施。

（一）完善劳动用工形式，精简从业人员，控制用工总量

1. 完善劳动用工形式，建立以合同制用工为主体，业务委外与劳务派遣用工为辅的多元用工制度。一是对经营管理、技能操作、专业技术等关键性岗位员工采用合同制形式，并对现有员工的教育程度、工作经验、专业技能等列出技术能力清单，充分发挥现有员工的劳动积极性。二是将服务性岗位、辅助性岗位等非关键性岗位积极采用业务委外、劳务派遣的用工形式，制定劳务派遣用工管理制度及劳务派遣员工转合同制员工制度，针对工作态度认真、专业技能高的劳务派遣制员工，通过转换用工形式的方式，调动工作积极性，提高劳动生产率。

2. 建立劳动定额管理制度，根据定额标准来整顿员工队伍。一是通过本企业的公里换算标准来制定劳动力计划和岗位配置标准，进而控制用工总量；二是采取清退临时性用工、对富余人员进行结构性分流、下岗分流等措施，减少人员配置；三是针对地方铁路劳动用工不饱和的特殊性，通过加强员工技能培训、轮岗管理及科学化用工管理，积极推行一岗多能、兼工兼岗的复合型作业方式，最大限度地节约用人，提高工作效率。

3. 完善人员退出机制，实现减员增效的目的。目前企业人工成本管理，是将总人工成本费用与企业收入、人工成本含量系数、经营业绩考核、人工成本利润率等指标挂钩。人工成本管理主要围绕两方面进行。一是开源，通过提高经营业绩水平，来提高劳动生产率；二是节流，通过降低本企业的人工成本系数，来提高人工成本利润率。开源是目标，节流是方式。

由于工资、福利具有一定的刚性，而且企业为了取得人才上的竞争力，不但不能降低工资福利，反而需要适度增加。为了实现节流的目标，就要畅通员工退出通道，因此，建立能进能出的用工机制，是企业经营市场化的必然要求。一是推行全员绩效考核，加大考核结果的应用，对考核优秀的员工给予相应的奖励；对考核不合格、不能胜任工作的员工加强培训、调整岗位；对经过培训或调整岗位仍不能胜任工作的，要依法解除劳动合同。二是规范试用期、合同期评价办法。试用期、合同期满前，用人单位要对员工上一个劳动合同（或试用期）期间的工作表现进行全面的考核评价，并以此作为是否继续履行或续签劳动合同的主要依据。三是在劳动合同中明确约定终止合同的相关条件，并依法严格执行。

（二）完善薪酬激励约束机制，加强工资总额调控，努力使人工成本增长与效益相匹配

1. 积极转变观念，引导员工树立工资与效益相匹配的观念。十八大提出的居民人均收入倍增目标，是针对全社会整体而言的。具体到企业，没有效益，巧妇难为无米之炊，何谈增加工资。因此，必须加大对职工的宣传引导力度，树立绩效导向和效率导向的分配理念，树立效益升、工资升、效益降、工资降的观念，激励职工努力工作，提高效益和效率，从而提高收入水平。

2. 实行月度工资总额审批制度，建立企业人工成本控制与效益快速反应、自动调整的同向联动机制。根据单位效益完成情况分类确定各单位工资总额及人工成本提取进度，对利润总额增长单位，月度工资提取不得超过上年度月均工资实发额，对利润总额下降或亏损的单位，严格按不超过上年月均工资度实发额90%的水平提取工资。

3. 合理调整内部收入分配结构，努力实现内部公平。针对目前存在的收入不公平、不合理的现象，一是一次分配即工资总额分配时充分考虑各基层单位规模、效益、效率及管理难度等价值创造因素；二次分配即本单位内部分配时要以岗位价值评估为基础，以绩效为导向，加大薪酬结构调整，使员工收入与岗位与贡献相匹配，建立纵向到底、横向到边、覆盖所所有员工的收入能增能减有效机制。二是逐步调控各单位各层级收入的比例关系。合理调整生产一线、生产辅助和后勤服务以及管理岗位收入比例，把绩效工资和奖金向生产一线员工倾斜，向贡献大的岗位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，各基层单位本部员工人均工资增长率不得高于生产一线单位员工增幅，工资总额下降的，机关部门和中层以上管理人员要带头降薪。三是合理调整通用岗位工资水平差距。对各基层单位之间典型通用岗位工资水平进行规范，按照市场化工资与岗位绩效匹配原则，综合考虑地域、劳动力市场和单位效益等差别，制定合理的调控办法，使公司内部收入分配差距趋于合理。

（三）规范福利费管理，堵塞漏洞

要严格执行国家财政部及上级单位福利费管理相关规定，进一步加强和规范员工福利费工作，进一步明确福利费项目、提取标准和比例，建立人力资源部制定下达预算、财务部负责控制的责任体系，完善福利费预算审批、台帐登记、分析报告、动态监控机制。各基层单位年度福利费增长不得超过工资总额的增长。未经公司批准，福利费项目和标准不得增加。纳入工资总额管理的福利费总额原则上不得增长，因增人出现的缺口，由单位新增效益工资或内部结构调整解决。要严格按规定比例和标准扣缴社保、住房公积金、企业年金等费用，从严从紧控制其他人工成本费用。

综上所述， 人工成本在地方铁路管理中具有重要作用，是企业深化内部改革的重要内容，是优化薪酬分配制度的，搞活内部活劳动的有效方法，亦是应对市场不利因素，消化减利因素的重要手段。因此，针对地方铁路高比例的人工成本现状，必须重视人工成本管理，从高层管理者到基层职工，从管理思想到管理制度，必须全面进行。

参考文献：

[1]吴家声.加强人工成本管理，提高企业经济效益[J].审计理论与实验，2002（10）.

[2]王志峰.我国社会保障制度的成本效应研究[D].武汉科技大学，2008.

[3]吴小东.我国企业人工成本控制理论研究与应用[D].燕山大学，2006，

[4]黄辉，苏君.铁路运输企业人工成本的分析研究[J].华东交通大学，2000（01）.

（作者单位：神华集团人力资源部）

作者：赵磊