今天小编为大家精心挑选了关于《民生银行论文范文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：互联网时代的到来，促进了互联网与金融的有效结合，为互联网用户提供了更便捷、更丰富的金融产品以及服务。直销银行业是在互联网金融下诞生的一种新型银行运营模式，在这种运作模式下，银行没有实体营业网点，也没有实体银行卡的发行，主要是通过远程渠道来为客户提供方便快捷的金融产品和服务，这些远程渠道的渠道包括：计算机、智能手机和电子邮件等。
第一篇：民生银行论文范文
民生银行手机银行业务经营问题研究
[摘要] 随着移动金融需求海量增长，手机银行市场商机无限，手机银行领域竞争异常激烈。民生银行短短两年多时间市场占有率已进前三。本文归纳了民生手机银行业务的经营策略，通过定性定量相结合比较和分析了民生手机银行业务的经营情况，在此基础上发现了经营过程中现存的问题，并提出了相应问题的解决建议。
[关键字] 民生银行;手机银行业务;经营问题
[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.08.034
1 民生银行手机银行业务发展背景
为了应对互联网和移动互联网时代的挑战，民生银行在2012年7月11日正式推出手机银行，在民生银行手机银行业务推出以来的这段时间，整个中国手机银行业务发展大背景也呈现出大好的态势。2013年一年的累积交易金额为127073.09亿元，与2012年整年相比，环比增长达到26.84%。2013年各大银行在营销力度、产品出新方面投入了很大资源。到2014年第1季度，环比增长达到23.1%。第2季度，经过了1季度商业银行的传统营销季，中国手机银行市场交易规模继续保持增长，但增速相较一季度有所放缓，环比增长达到8.1%。第3季度，手机银行客户交易金额达到7.95万亿元，环比增长达到26.3%。中国的手机银行业务市场交易规模快速扩大，客户资源争夺进入白热战，交易金额始终保持高速增长。可见我国的手机银行仍处于用户普及期，拥有巨大的增长潜力。
除了我国手机银行业务发展的大背景外，民生银行董事会及管理层也达成战略上的一致。他们认为移动互联网商机无限，抓住了手机银行就抓住了未来商机。全行要统一认识，深入贯彻手机银行发展战略，要举全行之力、抓住机遇、强势出击、快速占领市场，打造手机银行强势品牌。
2 民生银行手机银行业务的经营策略
2.1 不断完善手机银行业务体系
根据客户细分原则，围绕其重点战略业务和不同客户群体特点，民生银行精心打造相应的专属手机银行版本，继个人版手机银行面市后，又陆续推出小微版、企业版、信用卡版、直销银行版手机银行。
2.2 持续推出特色功能
2012年推出手机银行时即实现重大突破，网点排号、跨行账户管理、跨行资金归集、手机号转账、手机银行专属理财等特色功能。围绕小微客户支付结算需求，创新推出小微手机银行，具有账户集中管理、大额转账、代发工资、企业财务室等特色功能。
2013年，针对受众客户的不同，加速服务个性化定位和细分化的进程，民生在业内率先推出手机银行跨行通功能，为其面对的小微用户提供强大的跨行账户管理和资金归集服务。创新推出二维码收付款功能，为线下收付款提供了便捷的渠道，成为国内首家提供手机银行二维码收付款服务的商业银行 。
2014年，以客户需求为导向，打造自助注册客户小额支付、小微客户贷款签约、信用卡在线发卡等众多特色功能。新增广州公益捐款、南京青年志愿者卡、西安公积金查询等区域特色服务。民生银行对企业版手机银行进行了版本升级，对原有界面和服务内容进行了全新改版，进一步改善了客户体验。
2.3 围绕大众打造“惠”生活
围绕与大众生活紧密相关的“吃住行购娱”持续拓展移动服务，打造“惠”生活专区，重点丰富特惠商户、便民服务、积分换购、精品购物、旅游度假、休闲娱乐、贵宾服务、投资理财等移动商务服务，打造客户首选的随身生活门户。
2.4 开展花样营销活动
开展 “我们约惠吧”及 “春天，你好!”有奖活动，高频次的抽奖、大力度的优惠和强趣味的竞买大大增强了活动吸引力。
组织全国性手机银行校园创新大赛公益活动，为大学生搭建探索创新平台，激发大学生参与积极性，拓展了大量潜在优质客户。
开展微信、微博特色营销活动，向中奖客户发放二维码奖金，向分享民生银行微信活动的用户赠送彩票等。
探索微电影传播，拍摄了“家”、“兄弟”、“无须等待”、“肩并肩”4 部微电影，将手机银行跨行账户管理、跨行资金归集、手机号转账、网点排号和理财投资等特色功能融合于故事中。
3 民生银行手机银行业务经营情况分析
3.1 历史对比分析
民生银行手机银行业务起步晚，客户基数小，但发展迅速。2012年12月客户数为99.58万户，到2014年6月客户数为895.66万户，手机客户数增长率为863.29%。最初推出的2012年下半年交易金额为410.4亿元，每半年的交易金额都处于高速增长状态，到2014年上半年交易金额为12183.67亿元，交易金额比前一年半的交易总额还高。
历史对比看来，民生银行客户规模扩展迅速，市场交易金额不断提升，在抢滩移动金融这片蓝海中，民生银行无疑是其中的佼佼者。
3.2 市场占有率分析
2014年第1季度，建设银行、工商银行占据了手机银行一半以上的市场占有率，民生银行手机银行依然保持高速增长，以9.0%的市场占有率位列股份制银行首位。
第2季度，建设银行依然稳居龙头地位但占有率下降，而工商银行不断发力手机银行的推广，与建设银行手机银行市场占有率的差距在逐步缩小。民生银行手机银行步入市场两周年来发展迅猛，继2013年交易额突破万亿元跻身商业银行第一梯队后，在本季度其市场占有率更是超过农行，市场占有率跃居行业第三。
第3季度，建行、工行依旧占据了市场40%的份额，民生银行本季度以13.5%的市场占有率保持在第三位，农行与招行分列第4位、第5位，份额相差极为微小，竞争也更为激烈。
民生银行2014年度前三季度占有率分别为9%，12%，13.5%，发展速度迅猛，目前进入市场前三。市场占有率变动较大，排名中间的银行市场占有率接近，商业银行间竞争激烈。国有商业银行因早推出和客户基数大的优势变小，民生、招商等股份制商业银行手机银行业务发展迅猛。
3.3 同业竞争力分析
根据手机银行市场占有率，第一名建设银行，第二名工商银行，第三名民生银行。从四个方面进行竞争力比较。
第一，便捷性：民生业务查找麻烦，建行表现平平，工商特色鲜明。
民生银行主页面有12个栏目，排列顺序清晰有条理;同时支持自助设置页面功能，但部分业务查找麻烦。
建设银行开通渠道多，基本功能位置明显，查询和转账操作便捷。
工商银行手机客户端服务分类比较清晰，可以快速寻到相关功能，但交易需U盾降低便捷性。
第二，安全性：民生登录方式简单，转账单笔限额高有风险，工行有U盾更安全，建行最差。
民生银行安全提示很完善，有两种以上内容，但是手机银行除第一次登录需填写验证码，之后则无须填写，只需要密码就可登录，相对大部分测试银行验证码配合下登录，民生银行的登录方式太过简单。手机号转账汇款单笔限额20万元过高。
建设银行手机银行转账限额是单笔50万元和日累计100万元，限额设置过高，增大了安全隐患。
工商银行手机银行办理转账汇款绑定手机U盾才可操作，手机号转账要求两天内收取汇款，否则将会取消汇款，交易安全系数高。转账汇款默认单笔交易限额及单日限额为100万元，系统支持限额上下调，默认值高增加了安全隐患。但是默认值可调。
第三，功能性：民生覆盖基本功能，但比工行少，建行最少。
民生银行涵盖基本功能， 转账功能对于一般家庭父母汇生活费给子女也很适合。
建设银行生活缴费项目不多，北京地区只能缴纳水费、话费、暖气费和网费，种类略少，手机银行为用户提供票务信息也较少。建设银行没有特色的、创新的生活服务种类。
工商银行常用功能栏目众多，视觉混乱体验差。在常用功能中默认23个栏目，但是与大多数银行8～12个功能相比，让人觉得眼花缭乱，视觉效果体验差。
第四，个性生活服务：民生、工行、建行各有个性服务特色，各有千秋。
民生银行支持自主设置页面，生活服务功能多样。
建设银行摇一摇有特色，用户可以摇一摇手机快捷查询余额。此外，摇一摇功能可以自主设置，用户可以使用摇一摇转账，查询外汇行情、贵金属行情等。
工商银行手机银行支持水电气等生活缴费，甚至支持部分高校的学杂费，另外用户还可自助设置缴费，将缴费项目管理编辑，省去了查找过程的麻烦。
3.4 盈利分析
因为目前整个业界还处于手机银行推广阶段，银行提供的各种服务，目前都不向客户收取费用。
另一方面，目前多家银行将手机银行作为一个服务渠道，以增加服务的快捷性和客户粘合度。而且手机银行还处于推广阶段，因此目前并未作为一个盈利的渠道，银行更多是在投入。
4 民生手机银行业务经营分析反映出的问题
4.1 核心功能不突出
在经营策略分析中看出民生手机银行推出了很多特色的功能，但是很多功能受制于监管，经营起来困难重重。多而杂的功能设置使银行精力不足，无法凸显核心价值。
4.2 便捷性有待提高
在同业竞争力分析中看出民生银行客户端因为归类太集中，导致部分功能查找比较麻烦，比如测试定活互转功能，需要在投资理财按钮里的储蓄服务里面寻找，交易查询在我的账户查询里面，这就增加了用户操作的麻烦。
4.3 民生手机银行存在安全隐患
在同业竞争力分析中，发现在登录上，其采用手机号+密码的形式登录，虽初次登录会需要短信验证码，但之后登录则无须填写，只需要密码就可登录，相对大部分银行验证码配合下登录，民生银行的登录方式太过简单，虽然便利，但也给用户带来了安全隐患。除此之外，民生手机银行的手机号转账汇款单笔限额20万元，需要填写收款人姓名和手机号码，第二步仅需确认汇款信息，填写短信验证码和取款密码后即可成功汇款，单笔限额过高，过程过于简便增大了安全风险。
4.4 移动金融业务竞争激烈，市场风险大
在市场占有率分析中发现，商业银行间手机银行业务客户争夺竞争激烈，市场变化日新月异。另外，商业银行不但面临着同业间的竞争也同样面临着第三方支付等互联网企业所带来的压力与挑战。
4.5 对银行盈利的贡献不确定
在盈利分析中发现，目前，手机银行只作为一个服务渠道，还未作为一个盈利方式。手机银行业务对银行的盈利的贡献仍待考量。
5 针对现有问题的解决建议
第一，在突出核心功能上，民生银行手机银行未来的移动金融战略，聚焦在“两小战略”上，即小微客户和小区客户。则应大力投入针对小微客户推出的专属手机银行客户端，降低经营成本。而对小区客户则应更关注老百姓的“吃住行购娱”，满足小区客户的生活需求，打造从移动金融到移动生活全方位立体化的手机银行平台。
第二，在提高便捷性上，针对性地解决问题：对于基础功能展示方面，民生银行可以继续细化，将部分业务按钮放在主界面更显眼的地方。
第三，在降低安全隐患上，为降低客户对手机银行安全性的疑虑，必须考虑交易过程中所涉及的各个方面、环节的安全性，手机解决方案中尽力采用适合手机特征的加密技术、身份认证，数字签名等相关技术来加强手机银行的安全。可以借鉴网络银行的安全措施，如使用动态密码、口令卡及装有数字证书的读卡器等措施来保障手机银行的安全。
第四，在建立竞争优势上，除了不断提升便捷性和安全性，民生银行还应不断创新应用场景、提升用户体验。加强对手机银行的宣传，不但要强调移动银行的有用性和易用性，还要突出强调银行对移动消费者权益的保护政策。针对第三方支付机构，其实无论是技术的安全上还是服务体系方面，抑或是国家的政策的不确定性上，银行都处于优势地位，民生可以寻求和第三方支付机构的合作，通过其平台，大力推广自身银行的产品。
第五，在促进盈利上，不必太过担心，手机银行是必然的趋势，未来银行可以向手机银行用户收取一定的年(或月)服务费，而且可以靠提供的增值服务业务来盈利，比如代缴费、手机支付。这些增值业务利润点来自对第三方收取费用，而非银行客户。客户用手机银行进行公益捐款以及缴纳水、电、煤气、话费等各种费用，银行与移动公司可以和这些供水、电和煤气的公司签约，收取0.3%～0.5%的回扣收入。当手机银行业务量大了，银行就会盈利。
参考文献：
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[6]刘思佳. 手机银行差异化策略研究[J].中国市场，2014(1).
[作者简介] 刘琳(1994—)，女，汉，山东淄博人，大学本科。研究方向：金融学。
作者：刘琳
第二篇：民生银行直销银行转型研究
摘要：互联网时代的到来，促进了互联网与金融的有效结合，为互联网用户提供了更便捷、更丰富的金融产品以及服务。直销银行业是在互联网金融下诞生的一种新型银行运营模式，在这种运作模式下，银行没有实体营业网点，也没有实体银行卡的发行，主要是通过远程渠道来为客户提供方便快捷的金融产品和服务，这些远程渠道的渠道包括：计算机、智能手机和电子邮件等。直销银行不仅可以降低银行的运营成本，还可以方便客户随时享受自己所需的金融服务。
关键词：直销银行 互联网金融 转型
一、直销银行在传统模式上的转型
(一)目标群体转型
民生银行直销银行在目标客户群体上与传统商业银行的客户群体有所不同，它的客户群体定位，重点关注于“忙、潮、精”的年轻客户上，这群客户并没有从线下进行发展，而是第一次通过民生银行直销银行而发展起来的客户。“忙”指的是一群忙于工作，生活节奏快，没有时间去营业网点处理业务的团体;“潮”指的是互联网已经渗透进他们日常生活中，并且习惯于使用手机、电脑等互联网设备的群体;“精”是指对价格敏感度较高的客户，极易被折扣和免费活动所吸引的一类人群。
民生银行的直销银行用户统计数据显示，女性和男性的用户数与用户总数的占比分别为：43∶57，男性用户超过女性用户。70后、80后和90后的用户数据占用户总数数据的81%，可以看出年轻用户和中年用户使用比例最高，在这81%当中，80后所占的比例最大，且占所有用户数的比例达到40%。由此可以看出，直销银行在青年群体中受欢迎程度较高。这些客户追求个性化、高品质的生活要求，他们跟随着时代潮流，对新鲜事物比较感兴趣，也敢于去尝试新的产品。
(二)客户来源转型
民生银行直销银行在上线同年的10月，客户总量已达到114万户，其仅有32万户是来自原来民生银行储蓄卡、信用卡、网上银行以及手机银行的老客户，新增加的非银行客户大多来自于中国电信翼支付、第三方网上在线支付平台盛付通以及与民生银行有合作的阿里巴巴旗下的天猫、淘宝、支付宝等第三方渠道，这些新增的非银行用户占直销银行总用户的近70%。民生银行积极寻找优势的资源进行跨界合作，不仅可以增加客户基数，同时也有利于民生银行在互联网金融上的发展。
(三)营销渠道转型
民生银行将互联网技术与金融服务相结合，打造了民生银行直销银行专属的网页和相应的手机应用软件，从传统的网点营销转为线上营销，而且民生银行直销银行与传统的网上银行和手机银行相比，在潜在客户的发掘以及便捷程度上具有一定的优势。传统的网上银行和手机银行的用户只能是民生银行自己原有的客户群，而民生银行直销银行对于用户是否是民生银行的原始客户并无限制，即使没有民生银行的银行卡，不是民生银行的原始客户，用户也能够通过移动终端建立民生银行直销银行的电子账，电子账户内可以绑定本行或他行的银行卡，这样在客户没有民生银行银行卡的情况下，也能够享受民生银行直销银行所提供的金融服务。在一定程度上摆脱了银行实体网点的约束，使得银行实体网点未覆盖到的区域也能实现异地开户，从而更好地挖掘和拓展客户。
从微信社交软件创立至今，成为拥有最多中国用户的社交应用，月度的用户活跃度超过10亿，民生银行直销银行利用微信这一接口，建立了民生银行直销银行的微信公众号，可为更多的直销银行客户提供便捷、多样化的金融服务，同时也能挖掘更多的潜在客户以及让更多的人了解直销银行。此外，民生银行直销银行还与电商平台、电信运营商等进行广泛的跨界合作，为广大的客户提供金融服务。
可以看出，与传统的营销渠道相比，民生银行直销银行充分发挥了互联网的优势，紧跟互联网时代的发展，为更多的客户提供更为方便、更为快捷的服务，同时它可以大大提高工作效率、降低成本，实现互联网技术与银行业的良好结合。
(四)产品转型
民生银行直销银行突破了传统的营销模式，通过互联网渠道开拓更多的客户并对产品进行推广。相较于传统的金融产品而言，民生银行直销银行在产品设计上以简单便捷以及大众化为主，每个产品的定位和功能都非常清晰，因此用户可以精准地选择自己所需的产品，做出更好的投资决策。
与传统的银行理财产品相比，民生银行直销银行的银行理财提供给了客户更多的选择，理财产品的期限不仅提供了两个月、三个月、六个月，还提供了1天、7天、14天的短期银行理财产品，像这样的短期银行理财产品传统银行是没有提供的，这使得客户短期闲置的资金得以充分利用;与传统商业银行相比，民生银行的直销银行在理财产品起购金额方面也实现了突破。一般来说，传统商业银行理财产品的最低购买金额基本上均为5万元，而民生银行直销银行的最低购买金额则为1.8万元，关照到了闲置资金不多的客户，也给他们提供了银行理财的机会;同时，还有不同的收益率以及产品种类供客户选择，为客户提供了更多优质的服务以及多元化的产品。
二、直销银行转型中存在的问题
(一)产品转型问题
产品的类别较为单一，且同质化程度较高。民生银行直销银行产品的主要类别有存款类、理财类、贷款、便民服务类等;商业银行这方面也有非常相似的产品，因此在性质、功能和类型上没有太大差异，这样造成了大多数银行所推出的直销银行产品有较大相似。各直销银行所推出的产品在存款类、理财类以及贷款类的数量上尤为突出，同质化程度高，区别程度降低，增强了可替代性，使得客户对该产品的黏性以及偏爱的程度会因此而下降。其次是創新缺乏个性化，在人民生活水平不断提高的同时人们对金融服务的需求也有所转变，不再仅仅满足于传统的金融产品以及服务，更希望金融产品以及服务能更加地个性化，而现在的产品种类依旧较为单一和大众化，因此还无法满足客户的个性化需求。
(二)渠道转型问题
营销的渠道未能得到有效运用。我国不少银行现已推出了网上银行、手机银行以及直销银行等线上银行业务的渠道，逐步将线下与线上进行结合，为客户提供了更多的金融服务渠道，但从实际来看，现在的营销渠道主要还是依靠线下的网点进行，线上的营销渠道使用程度相对较低。
民生银行直销银行也存在着相似的问题，在银行推出某个新的产品时，更多的是通过线下派发进行推广，而直销银行与传统的营销渠道的不同之处在于：在传统的方式上新增了专属网站、官方微博、微信公众号等互联网的营销渠道，但并未对这些渠道进行重点关注，其推送的产品仅仅是对产品的一个简单宣傳，没对产品进行较详细的介绍，相关的风控信息的内容也相对较少。其次，在官方微博中消息更新得较慢，且转发的多数内容与直销银行不相关，这样可能会导致客户的信任度以及黏性下降。
再者，对客户信息没有进行有效的整理，商业银行中各渠道都有着各自的操作流程、风控方式，使得线上与线下之间的转换有着一点的难度，若能将客户信息进行整理分类，使得这些信息具有一致性、完整性以及共享性，那么将会为营销提供有效的依据。
(三)促销转型问题
促销方式缺乏鲜明的个性。在互联网快速发展的时代，无论在金融产品的设计上以及在产品的推广上，民生银行必须跟上互联网的发展步伐，将产品多元化、营销方式网络化。虽然民生银行在网上银行以及手机银行的基础上，进一步推出了民生银行直销银行，但在实际的营销中直销银行的作用并未很好地得到发挥，依然是使用较为传统的方式进行产品的促销，如网点营销、电话营销、邮件营销、短信营销以及使用印刷材料营销等，还未能充分地利用互联网进行客户开发以及产品的推广。其次，对客户的定位以及宣传的方式与大多数银行相似程度较高，方式也较为单一，缺乏鲜明的个性，从而对客户的吸引度降低，导致了在进行促销活动的时候，与客户的互动性不够强、参与度不高的问题产生。
(四)价格策略问题
商业银行的定价体系相对僵化。我国的商业银行受到长期的利率管制，虽然民生银行直销银行在产品的价格上给予了客户一定的优惠，但在定价方面主要还依据中国人民银行的基准利率进行定价，在制定价格方面较为被动。在产品的价格上，还未能结合相应的客户群体、地方区域和产品的差异化对产品有较好的定价;再则就是在价格的制定方面，未能充分利用互联网技术对客户进行精细化和差异化分析，以及市场反应的预测和客户对产品价格的敏感度的分析。
三、直销银行创新模式转型的对策
民生银行运用直销银行对传统的营销模式进行转型，取得了一定的成果，仍然需要融入更多的创新元素，才能在激烈的互联网金融竞争中创造优势。
(一)产品转型
1.业务模式上实现平台化。现在的互联网企业掌握着大数据以及云计算等现代化的核心技术，民生银行可多与互联网企业加强合作，创建具有一体化服务的系统性综合金融服务平台。在互联网快速发展的时代，信息技术以及网络技术趋于成熟，科技技术的不断进步和互联网公司金融化的发展，建立业务一体化的金融服务平台是业务平台化的发展方向，这样才能方便客户办理业务，同时也节省了成本和时间。
另一方面，与互联网公司进行合作，依托核心企业供应链，将业务拓展到上下游企业。同时，利用大数据原理，创造“供应链金融服务系统”，结合电子商务平台供应商评估系统、票据处理系统、结算系统、网上银行等电子金融渠道，整合并设计出一个综合的金融服务平台。
2.产品上不断个性化创新化。民生银行直销银行在营销上出现了产品同质化的问题，再加上互联网时代的到来，应当在互联网方向上对产品进行创新，研究客户在互联网环境下的需求，并通过客户对相关产品的关注程度以及其交易的相关信息，来判断其能够承受的风险范围和信用程度，从而可以对客户的需求提供个性化服务，从而在未来的产品创新以及服务推广中有针对性地进行开发和推送。
对于企业来说，商业银行还可以为企业提供基于交易的链条式的金融支持，同时利用大数据和资金交易分析对风险进行有效的控制，并通过产融一体化，整合产业链金融上下游，发展供应链金融。我国商业银行创新了在途权利+仓库全程监管和订单+应收账款转换融资的产品组合，从而加强银行与核心企业、电子商务平台、物流公司的合作，在满足客户不同需求的同时，还能够降低融资成本，提高融资效率。
(二)渠道转型
1.为客户搭建平台，运营客户网络。在美国，美国银行为小企业主们创建了小企业社群服务，让社群里的企业主可以搜索各自需要的信息、交换各自的想法、提出自己的见解或建议。民生银行直销银行也可借鉴此思路，为客户打造一个可以分享个人兴趣、爱好、观点以及感受的金融社交平台，通过客户与客户之间的互动，提高客户的参与度，从而达到留住客户的效果。金融的社交平台能够加大已有客户的黏性，并可通过客户交往圈的不断扩大，稳定现有客户，也会带来不少新客户。
2.整合营销渠道，构建移动金融服务体系。移动终端易于携带和便于随时操作，让客户随时随地都能够享受各种金融产品以及服务，这种便捷性的金融产品和服务，可让客户对该产品或者服务产生一定的黏性。
(三)促销转型
1.传统金融服务与互联网技术平台的搭建。建立客户数据信息管理平台，对客户相应的操作以及交易数据加以采集分析，更好地了解客户消费习惯、需求以及对产品的满意程度，给客户推送相关的金融产品，从而为客户提供更为个性化的金融服务。
2.构建专业化的客户服务体系。对于移动端方面而言，界面尽可能地简单明了、操作简便，这是客户使用移动端时最为直观的体验，也是影响银行移动端黏性的因素之一，同时银行也可以定期收集一些客户对操作界面的满意程度和建议，有针对性地对界面进行调整，也可以设计不同风格的界面，供客户选择，以满足客户个性化的需求。
(四)价格策略
1.将客户进行分类，提供满足不同群体的金融服务。客户对产品的期望会受到产品价格的影响，所以在价格的制定中，需要考虑相关产品的功能，以及客户的实际情况，从而有效地对价格进行定位。民生银行直销银行可借助互联网技术对客户数据和行为进行统计分析，并使用专业的风险评估系统评估客户的风险承受能力和资产状况，并针对客户自身的情况和发展需求，为其制定个性化的产品服务组合。
2.针对客户的贡献，提供相应的优惠。民生银行直销银行在为客户提供专业化、个性化服务的同时，也要为客户提供相应的优惠措施来回馈客户，例如客户在购买银行主推的理财产品，或者购买资金量比较大、附加值高的产品或服务时，可为其减免手续费或赠送客户相应的积分，客户所累积的这些积分，可以到营业网点或在手机客户端兑换自己所需要的金融产品或服务。
四、结论
目前，民生银行直销银行的营销模式所存在的问题，其他商业银行也或多或少地存在。面对互联网金融的兴起，民生银行在面对挑战的同时也看到了机遇，在互联网金融服务上不断地进行完善，民生银行直销银行在传统的营销模式上进行了一定的转型，产品上不断地创新改进，增加更多的营销渠道，实施更为灵活的产品和服务价格，并使用尽可能多的渠道进行促销。
参考文献：
[1]王欣.互联网金融背景下G商业银行营销策略研究[D].山西大学.2017年.
[2]吴比.互联网背景下华夏银行SY分行营销模式转型研究[D].武汉工程大学.2016年.
[3]宋凯.商业银行在互联网金融冲击下的金融营销策略分析[J].商场现代化. 2016(09).
[4]高娅.互联网金融模式及对传统银行业的影响[J].网络经济.2016(04).
基金项目：广州商学院2018年校级重点建设学科项目;项目名称：金融;项目编号-2018XJZDXK03。
作者单位：广州商学院
作者：梁薇
第三篇：民生银行柜台员工激励设计
【摘要】柜台员工作为银行直接服务客户的群体，其工作态度及工作绩效对于银行经营有着重要的影响。如何有效激励柜台员工已经成了许多银行所面临的共同问题。民生银行在行业内以创新和改革著称，本文将以其为研究对象，分析其现有柜台员工激励体系中的问题与不足，并针对性地提出改进建议。
【关键词】银行;柜台员工;激励
一、引言
银行许多新员工都需要通过柜台业务熟悉银行的相关流程，并经过一段期间的岗位锻炼后再根据个人的绩效、性格特点及发展意愿进行岗位的调整。一般来说，银行综合柜员指的是利用银行信息化技术、电子化业务流程以及相应的终端设备，在完善的内控制度以及严格的授权管理下，单人临柜进行出纳、储蓄、会计、信用卡、代收等业务的银行柜台职员。综合柜员的工作内容主要包括开立、撤销、变更客户账户等现金、结算业务，需要编制各类的报表、凭证以确保业务的顺利开展。以上工作内容需要综合柜员具有一定的数字能力、沟通表达能力，同时要求工作认真、有条理。
民生银行作为我国唯一一家民营性质的银行，也是我国首家进行事业部改革的银行，并且提出了要做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位。在多年的业务发展中，民生银行目前已经形成了清晰的业务格局，并一直不断通过业务和管理创新来充分调动员工的积极性、增强银行的业务竞争能力，以应对竞争愈发激烈的市场以及复杂多变的客户需求。
银行柜员作为银行直接面对客户的岗位，是银行业务得以开展的重要依托，也是银行的服务形象直接体现。因此如何通过有效的激励体系来充分激发员工的工作潜能、提升员工的工作绩效，一直以来都是银行管理中所关注的重点。本文将以民生银行为例，将从物质激励和非物质激励两个角度来分析现有柜台员工激励体系中的问题和不足，并提出针对性的改进意见。
二、民生银行柜员激励存在的问题分析
1、激励机制活跃但基本工资占比太低
物质激励主要包括薪酬以及福利两个部分。单就薪酬体系来说，民生银行对于包括柜员在内的员工薪酬激励机制非常活跃。目前民生银行的工资级别共分为13个等级，每个等级内部有7个档位。其中正式员工的薪资级别范畴为1-12级，第13级主要是劳务派遣与外包工。由于编制问题，一般新近柜员的身份都是劳务派遣制员工，工资体系为第十三级，经过1-2年工作后如果考核通过则予以转为正式编制员工。一般13级或12级新近员工的收入大概在12万元左右，而9级5档(或者9.5级)员工的薪酬则能够接近30万元。另外如果柜员能够晋升到类似客户经理的岗位，则还可以拥有业内颇具竞争力的提升比例，而业绩出色的客户经理其提成收入远远高于工资本身。
虽然民生银行有着灵活的薪酬激励机制，但是在薪酬总额中基本工资的比例往往过低，以11级3档员工为例，其一年综合税后到手薪酬大致为22-23万元左右，其中基本工资仅有不到5万元，其余均以奖金、各种补贴、过节费、公积金以及补充养老金等形式发放，而这些部分又往往与绩效考核挂钩。对于基层柜员来讲，特别是新近员工来说，短时间内其人脉、资源以及能力无法与资深员工相比，因此如果基本工资占比太低，就会导致其实际收入受限、实际薪酬缺乏竞争力等问题。
2、晋升通道完备但培训投入不足
非物质激励主要包括培训、晋升等薪酬福利之外的激励措施。对于民生银行的柜台员工来说，其晋升通道是非常畅通的，如果表现良好并且能力胜任，一般未来都会有管理通道、技术通道以及市场通道三条晋升序列可供选择。然而员工晋升除了通道畅通之外，另一个必要条件就是能力胜任。这个方面离不开银行对于培训方面的投入。
目前在这个方面，民生银行还是有需要进一步改进的地方，首先是在培训经费和培训资源的分配上，还是主要以银行高层或者中层管理员工为主，对于柜台员工投入的培训资源不多。另外在现有柜员培训中，主要还是侧重在岗位知识、操作技能等层面，对于未来晋升所需要的知识能力储备投入不足。最后对于柜台员工除了上岗前培训之外，日常工作中制度化的培训相对不足。因此柜台员工如果需要提升自己在岗位范畴之外的知识技能以及能力素质，只能通过自我学习的方式，能够从银行获得的资源支持不多。这导致了柜台员工虽然面临较为畅通的晋升机制，但是由于知识技能以及能力获取方面的缺乏从而无法充分晋升机遇。
3、负激励机制员工压力大
民生银行柜台员工每天工作超过9个小时，每周进行柜台员工做规则培训考核，对员工的服务操作、服务质量也是极为严格，对于考核不通过的员工，每次将会被罚款100-200元不等。为了顺利通过考核，民生银行的柜台员工都会比上班时间提前半个小时到银行，相互之间开始背题，演练操作，情景模拟。下班核对好账目，确认无误后也需要开展学习。工作压力及频繁的罚款，负激励的实行让柜台员工感到压力巨大，导致工作积极性不高。
三、民生银行柜员激励机制设计完善
1、宽幅薪酬及弹性福利
民生银行现有的13级7档的薪酬体系中，基本工资占比过低。对于柜台员工来说，在提成、奖金受到一定限制的情况下，只能通过职级晋升来增加收入。因此首先建议民生银行未来引入宽幅薪酬体系，也就是减少工作级别等级和档位，加大同级薪酬的涨幅范围，同时也允许上下薪酬层次之间一定程度上的重叠。这种宽幅薪酬体系对于柜台员工来说，将会可以充分激励低工资级别员工。由于上下不同工资等级之间会有一定程度的重合，对于低级员工来说，如果工作表现优异、考核良好，是有可能收入高于更高工资级别的员工的。这就允许员工有了在岗位晋升之外提升自己收入的渠道，也解决了低级别员工基本工资占比过低的问题。员工即使暂时没有晋升的机会，也可以通过认真工作来增加收入，这有利于自发提升工作绩效和服务质量，帮助银行招揽更多的客户资源。
其次建议民生银行增加相应的弹性福利制度。不同的柜台员工由于年龄、性别、家庭情况等差别，对于福利的需求也有所不同。比如对于应届毕业生来说，房租是其生活开支中占比较大的部分，如果可能选择房租津贴或者低息购房贷款，则会显著提升福利效用。而对于中年员工来说，可能更加需要与家人一起休闲旅行的福利项目。
2、晋升通道与培训结合
非物质激励方面，目前主要的问题是柜台员工的晋升通道畅通，但是相关知识技能的培训相对缺乏。因此民生银行未来需要加大对于柜台员工的培训投入，并针对不同的晋升通道设计相应的培训方案。比如对于未来想往市场通道发展的柜台员工来说，口头表达能力、抗压能力以及谈判技巧、金融分析等知识技能是未来需要掌握的;对于想往管理通道发展的柜台员工来说，总结概括、统筹协调、领导力等是其未来需要发展的能力项;对于想往技术通道发展的柜台员工来说，风险控制、合规法律等是其未来需要掌握的知识技能。因此对于不同晋升诉求的柜台员工来说需要为其提供不同的培训支撑。
3、提升正激励比例机制
正向的激励对于规范银行员工的行为有较好的约束作用。民生银行柜台员工是集中脑力劳动过程，正向的激励机制实施有助于形成良好的企业文化，培养员工积极向上、阳光的工作氛围。一味地罚款，短时间内能引起员工的重视，时间长了这样的负激励会成为累赘，成员柜台员工反感的考核，由此引发职业倦怠感。民生银行应该重视正向激励策略的完善，对于柜台员工激励机制的反馈更应该引起重视。柜台员工的反馈代表部分营业部员工的诉求，如果忽视便会出现柜台员工不满情绪，进而产生离职。通过柜台员工激励反馈心声的倾听，认识民生银行能为柜台员工完善和增加的内容，结合企业的战略目标，明确柜台员工的追求。主要的做法是需要进行奖励时，企业可以征询柜台员工的建议，由他们自己提出所需要的奖励。负激励与正激励并存，只是适当缩小负激励的比例。民生银行还可以通过定期参观金融犯罪监狱，告诫柜员操作者金融犯罪会获得的惩罚，以此种方式刺激柜台员工规范自身行为，避免犯罪。
四、结论
本文主要基于物质激励以及非物质激励两大分析视角，针对民生银行现有激励体系中针对柜台员工基本工资占比过低、晋升通道虽然畅通但是相关培训投入不足/负激励机制员工压力大三大问题，提出采用宽幅薪酬制度、培训与晋升通道进行结合、提升正激励比例机制建议，以在短期内缺乏晋升机会的情况下提升柜台员工增加收入的可能性，并为未来晋升进行知识技能方面的提前储备，期望能够为民生银行柜台员工的激励以及能力素质的提升提供一定的借鉴和参考。
【参考文献】
[1] 杨桢. 商业银行员工激励研究[D]. 重庆工商大学， 2013.
[2] 唐崇锐. WZ农行员工激励机制研究[D]. 中南大学， 2014.
作者：周平