激励理论成功案例

2022-07-05

第一篇:激励理论成功案例

基于激励理论的“奖励旅游”激励效应分析

赵英娣

辽宁广播电视大学锦州分校(锦州121000)

【摘要】奖励旅游20 世纪30 年代起源于美国,然后逐步扩展到全世界范围,欧美很多国家企业的奖励 资金都是以旅游方式支付的,诸多国际知名企业更是不惜重金打造自己的奖励旅游计划。但是我国奖励旅游市场尚处于初级阶段,无论是企业,旅行社还是目的地政府都没有完全的理解接受并利用奖励旅游。本文旨在根据激励理论论述“奖励旅游”的激励性,为企业澄清奖励旅游的概念和本质,使企业能够认识到“奖励旅游”不同于传统的“福利旅游”,而是一种重要的员工激励手段。 关键词 奖励旅游 激励理论 激励效应

一、问题的提出

(一) 奖励旅游概念的界定

根据国际奖励旅游协会(SITE) 的定义,奖励旅游是现代企业管理的法宝,目的是协助企业达到特定的目标,并对实现该目标的参与人士,给予一个尽情享受、难以忘怀的旅游假期作为奖励。

奖励旅游是由企业提供一定的经费,委托专业旅游公司精心设计的“非比寻常”的一项集体性的旅游活动,且参与者均为企业最出色的员工。因此其旅游行程必须与普通的旅游团不同,并突出企业形象和企业文化教育,以此给客人留下终生难忘的经验。

(二) 国内外奖励旅游发展现状的比较 奖励旅游是20 世纪30 年代起源于美国,然后逐步扩展到全世界范围的。目前美国一半企业都采取奖励旅游的办法激励员工,每年参加奖励旅游的美国人超过50 万人,所花费用大约为30 亿美元。在英国,企业五分之二的奖励资金是以旅游的方式支付的。在法国和德国,也有超过半数企业实行奖励旅游方式。在东南亚一些国家和地区如新加坡、香港等,奖励旅游非常流行,已成为企业奖励员工的主要方式。而在我国,奖励旅游市场的开发刚刚起步,并呈现如下特点:第一,采用奖励旅游的企业多是外资公司,合资企业,它们在奖励旅游市场中所占的比重远远大于国有企业;第二,企业间的经验交流和黄金周假日经济带动,越来越多的中国企业逐渐认识并开始接受奖励旅游;第三,地区发展不平衡,目前奖励旅游发展比较快的地区有广州,北京和上海。 总体来讲,我国大多数行业内的企业缺乏对奖励旅游的了解,并没有将奖励旅游看做是企业的一种管理工具,而是视为一种职工福利,将费用视为企业的一种一次性消耗,并没有看到奖励旅游的长期激励效应。针对这种现状,本文旨在从激励理论角度并结合宏观经济数据论述在我国现阶段奖励旅游能够成为企业重要激励工具的作用机理。

二、激励理论综述

自从本世纪二三十年代以来,国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践,提出了许多激励理论。美国心理学家弗鲁姆于1964 年提出的期望理论,认为人们对工作积极性的高低,取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价的乘积,其公式是:激发力量= 效价×期望。美国心理学家斯金纳于1968 年提出的强化理论,认为人的行为的结果对动机有反作用。 本文将主要应用马斯洛的需求层次理论,弗鲁姆的期望理论和斯金纳的强化理论来分析奖励对员工的激励作用。

三、根据激励理论分析奖励旅游的效应

(一) 内容具有激励效应 根据马斯洛的需求层次理论,人类的五种需要可以分为高低两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,他们是通过内部因素才能满足的,一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。笔者参与台湾国立师范大学组织的一项调查,在对“Amway”20 位经销商的焦点访谈中,全部被采访者均对奖励旅游过程中的尊荣感最为看重。由此可见,对于奖励旅游的参与者来讲尊重的需要和自我实现的需要才是最能够激励他们行动的主要原因和动力。

从宏观角度来看,马斯洛和其他的行为科学家都认为,一个国家多数人的需要层次结构,是 同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。戴维斯(K.Davis) 曾就美国的情况做过估计,1935 年美国人对尊重和自我实现需要的要求占10%,而1995 年这一百分比达到56%。中国国内生产总值已经连续两个季度超过日本,成为亚太地区最为活跃的经济体,所以我国居民的整体需求层次也会随着生产力水平的提高发生改变。

(二) 过程具有激励效应

从过程来看,奖励旅游要求企业应该首先制定奖励计划,规定奖励对象和奖励方法。奖励旅游的规划过程适应了弗鲁姆提出了人的期望模式:个人努力—→个人成绩(绩效) —→组织奖励(报酬) —→个人需要

(三) 行为具有激励效应

根据斯金纳所倡导的强化理论,人们的行为是可以通过强化来控制和修正的。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。奖励旅游事实上是一种正强化,通过企业正式的奖励旅游计划不断向员工灌输一种思想,只要达到绩效目标,就会得到一次充满享受和荣耀的奖励旅游。并且获得奖励回来的人可以把这种荣耀感和奖励再次告诉其他人,达到群体影响的效果。奖励旅游这种形式,可以延长奖励对员工的刺激作用,相对于金钱和物质奖励更为有效。更重要的是,常年连续进行的奖励旅游会使员工产生强烈的期待感,对于刺激业绩成长可形成良性循环。

四、奖励旅游有效实施的前提

奖励旅游作为一个全球性的管理工具,可以帮助企业达到人员激励进而提升绩效的目标,但是奖励旅游绝不等于我们传统意义上理解的福利旅游。奖励旅游要想达到员工激励的目的,必须实现以下前提:

首先,转变观念,将奖励旅游视为企业激励员工的一种手段而不是向员工提供的一种福利。其次,奖励旅游计划应该公正透明,与企业其他激励手段一样,根据公平理论,员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉,奖励旅游必须让制度说话。最后,企业应该选择专门人员与委托旅行社共同设计行程和各种活动安排,提高活动的品质。其旅游行程必须与普通的旅游团不同,除一般的游玩体验外,还要求有广阔的接触层面,并突出企业形象和企业文化教育,以此给客人留下终生难忘的经验。

五、小结

奖励旅游是现代管理为达到特定的目标,以内部员工和外部客户为对象,以免费旅游为奖励措施的一种激励机制,反映了现代管理手段的一种创新。世界每年奖励旅游客源达到350 万,其中美国占到50%,而中国目前只占1%。通过本文的论述,奖励旅游在一定程度上超出了企业员工原来对企业的期望和感知得利,会大大提高了员工的积极性和对企业的忠诚度,对企业有其不可估量的作用。

参考文献

[1]傅广海《会展与节事旅游管理概论》,北京大学出版社,2007 年4 月 [2]吴海林《中国奖励旅游发展思考》经济师2006年第5 期 [3]夏林根:国际化进程中的中国旅游业[M].首届上海旅游论坛论文集,2006 年11 月 [4]王云龙:新兴生产服务业:奖励旅游业[M].新兴旅游产业问题研究,2007 年8 月 [5]张东红:公司旅游研究[Z],论文网,2006-5-18 [6]俞文钊《现代激励理论与应用》,东北财经大学出版社,2006 年10 月(责任编辑:何方)

第二篇:管理心理学激励理论

管理心理学之激励机制的探讨

众所周知,企业最大的原动力来自员工,而无论企业的潜力多么大,实力多么强,决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥。不论领导者多么优秀能干,如果他不能不能成功的促进全体员工的共同努力与合作,就难以提高组织的整体绩效。从这个角度来说,管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。

激励便是“激发鼓励”。激励是管理心理学上一个非常重要的功能,是管理心理学的核心问题,也是管理心理学研究的热点问题之一。

激励是一个心理学术语,是指持续地激发人的动机的心理过程。或者说,激励是引起个体产生明确的目标指向特定行为的内在驱动力。在管理工作中,激励就是管理者对员工的激发和鼓励,激发员工的工作动机,鼓励员工的工作干劲,通过运用各种管理手段刺激员工的需要,激发其动机,使其朝向所期望的目标前进,发挥其才能,释放其潜能,最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性,在工作中做出更大的成绩,也就是调动员工的积极性。它是一名管理者的基本职责和必备能力。工商企业只有一项真正的资源:人。现代管理是以人为中心的管理,而激励则是以人为中心的管理的核心。能否充分调动员工的积极性是衡量一名管理者是否成熟、是否称职的重要标志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效,都应该运用行为心理学的知识,寻求适应员工心理、扣紧员工心理的管理之道,以确保员工尽可能最有效地工作。

激励作用如此重要,但想要达到其最佳的效用却是不简单的,激励能否有效至少取决于以下前提:

第一,激励所提供的东西是激励接受者所需要的东西,并且能引起激励接受者的获得欲望;

第二,激励所提供的东西必须具有稀缺性和排他性,也就是说要使接受者获得某种独享;

第三,激励效用是曲线而不是直线,收益和付出的关系有增有减,相关度有大有小有正有负,要合理运用,既不能“过”,也不能“不及”。

激励的方式主要有目标激励,期望激励,责任激励,危机激励,奖励激励。下面选去其中几类具体的理论进行分析:

1、激励保健理论。其中主要用保健理论来消除员工的不满意因素,经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人,而该公司的管理者们都不因此辞退任何员工,这种方式自然使员工产生里深厚的职业安全感和社会归属感,从而更激励他们加倍努力工作。

2、公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬,同时公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来,意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量,而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩,确保高产量同时实现高质量,否则员工的奖金会受到影响,无疑这也是一种水平。

3、目标设定理论。从员工来讲,按件计酬给员工自身确定目标带来了便利,它不是大锅饭,限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲,公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障,当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。

4、期望理论。信任是一种动力,一句:“我相信你能行!”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力,需要聪明的管理者去唤醒它。当你总是从员工那里期望最好时,无意中,你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许,这是信任的激励。对有才能的人,信任地放给他一定的权利,会起到很好的激励效果。

在要求员工时,管理者的期望应略高于员工表现出来的能力,这样即使任务具有一定的挑战性,激发员工的成就心理,又能使员工的感到上级的信任与认可,从而充分发挥潜能,还能避免按部就班消磨员工意志,又达到了提高效率的目的,可以说是一举三得。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。

5、目标激励。目标激励可以包括成就激励,自我实现激励,或者前景激励。目标是一种刺激,合适的目标能诱发人的动机,进而促使达成目标。人的动机来源于需要,而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景,并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值,并热情主动地去实现它,这就是一个成功的目标。

对一个渴望自我实现成就感强的人来说,给他提供一个能够充分展示自己,具有一定挑战性的目标,将会产生强大的驱动力。

6、奖励激励。以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定,否则激励就成了空头口号,难以达到激励的效果。有实验证明,人在无激励状态下,仅能发挥潜力的10%-30%,在物质奖励作用下,能发挥自身潜力的50%-80%,在适当的精神激励下,可发挥潜能的80%-100%。

对于以上几种激励理论,其效用显而易见,但任何事物都是相对的,当其有利的一面充分展现的时候,它的弊端也就逐渐呈现出来。下面对其优劣进行分析:

1、积极方面。从理论上讲,当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力,且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时,那么激励就是成功的,有效的。实际上,员工也都是些普通大众,更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称,同身边人比是否公平,而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策,还是取消最低小时工资的按件计酬制,对大多数员工都称得上公平,且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以,长期以来,该能有效地激励员工工作。

2、消极方面。比如,公司的激励系统以生产率和成本意识为核心,长期以来十分有效地发挥着作用,促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高,但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统,却形成了很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,也给管理层带来了一些问题。

综上所诉,激励对于组织经营至关重要。科学的激励手段可以有效地激发人们的工作热情和动机强度,大幅度提高生产效率,出色的完成企业的目标和计划。无论一个组织的现代化程度有多高,除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来,否则它不可能有长足的发展,想要成功地激发员工的积极性,首先要了解他们的需要和动机。激励理论中包括很多内容,但大多激励理论都包含一个基本原理——人们都愿意做那些能从中得到报偿的事。

管理的本质就是管理者通过影响他人的能里,激发他们为组织工作的积极性,去实现自己为组织制定的目标。因此,作为一个成功的管理者,要实现组织的活动目标,必须设法让组织成员提供有效的工作贡献。这就意味着管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性。激励心理的作用具体表现为:

1.激励使企业的管理职能完善;

2.激励是实现高水平组织目标的重要保证;

3.激励能较大幅度提高工效。员工在一种激励性的环境下工作,会起到事半功倍的效果:不仅能够有效提高员工的工作激情,会对企业分配的任务尽心尽责、全力以赴,而且还会有安心下来长期带在该企业的决心。

总而言之,激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用,而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,一个有效可行的激励机制的建立显得格外关键。因此,能否掌握好激励心理及其作用,关乎到一个人能否成为一个真正的、优秀的管理者。

第三篇:委托——代理激励理论实证研究综述

论文标题:委托—代理激励理论实证研究综述

论文作者 张跃平/刘荆敏

委托—代理问题的激励研究是现代经济学中最重要、最基本,也是最困难的问题之一,这是因为委托—代理激励理论中牵涉到人的利益冲突和不对称的信息问题。随着信息经济学、制度经济学的飞速发展,现代激励理论出现了一系列突破性的进展,成为令人振奋的现代经济理论研究和实践的前沿领域。委托—代理问题的产生是由于委托人和代理人的效用函数经常不一致,代理人和委托人之间存在着对工作的详细信息、代理人的能力、品德和偏好的信息不对称,度量代理人业绩的成本昂贵。所以,除非委托人能有效地约束代理人,否则代理人做出的决策通常不是最优的,这就有可能产生机会主义行为。委托—代理问题的解决原则是如何建立一种激励机制,使代理人的行为有利于委托人的利益。

一、委托—代理问题的主要研究结论

进入20世纪70年代以后,由于科斯的产权理论和威廉姆森等人的交易费用理论的发展,信息经济学和契约理论在微观经济学领域的突破,始于科斯、伯利和米恩斯的现代企业委托代理理论在近20年取得的迅速发展,取得如下主要研究结论:

1.解决代理问题的显性激励方法。由威尔森(1969)、罗斯(1973)、米尔利斯(1974)、霍姆斯特姆(1979)以及格罗斯曼和哈特(1983)等人开创的委托—代理理论和应用模型分析,主要解决委托—代理关系中存在的信息不对称问题。他们根据信息不对称理论研究提出激励措施,是在委托人与代理人之间按一定的契约财产剩余索取权的分配,将剩余分配与经营绩效挂钩。这是目前绝大多数两权分离的公司实行激励经理努力的方法,不同的只是剩余索取权的分配比例。1972年,阿尔钦和德姆塞茨提出的团队理论,认为企业采取团队模式进行生产使得每一个成员的努力程度不可能精确度量,这会导致人们“搭便车”式的机会主义行为产生。为此,需要设立监督者,并以剩余索取权对监督者进行激励。这是一个理论突破,将企业的交易费用从企业外部的市场交易领域扩展到企业内部的代理成本领域。1976年,詹森和麦克林在《公司理论:管理行为、代理成本和资本结构》一文中,用“代理成本”概念,提出了与上述交易费用理论相类似的观点,认为“代理成本”是企业所有权结构的决定因素,让经营者成为完全剩余权益的拥有者,可以降低甚至消除代理成本。因此,越来越多的学者,包括夏皮罗和斯蒂格利茨(1984)以及布卢等(1985),仍强调监督的重要性。霍姆斯特姆和蒂罗尔在《企业理论》(1982)一文的综述中进一步强调了剩余所有权在解决企业激励问题上的重要性。

2.解决代理问题的隐性激励方法。20世纪80年代以来,经济学将动态博弈理论引入委托—代理关系的研究之中,论证了在多次重复代理关系情况下,竞争、声誉等隐性激励机制能够发挥激励代理人的作用,充实了长期委托—代理关系中激励理论的内容,法玛(1980)的研究是其代表。他的基本观点是,在竞争性经理市场上,经理的市场价值决定于其过去的经营业绩,从长期来看,经理必须对自己的行为负完全的责任。因此,即使没有显性激励的合同,经理也会有积极性努力工作,因为这样做可以改进自己在经理市场上的声誉,从而提高未来的收入。霍姆斯特姆(1982)将上述思想模型化,形成代理人—声誉模型。这一机制的作用在于,经理工作的质量是其努力和能力的一种信号,表现差的经理难以得到人们对他的良好预期,不仅内部提升的可能性下降,而且被其它企业重用的机率也很弱。因此,由于外部压力的存在,该经理意识到偷懒可能有害于他未来事业的发展。由克瑞普斯等人(1982)提出的声誉模型,解释了当参与人之间重复多次交易时,为了获取长期利益,参与人通常需要建立自己的声誉,使一定时期内的合作均衡能够实现。伦德纳(1981)和鲁宾斯坦(1982)使用重复博弈模型证明,如果委托人和代理人之间保持长久的关系,双方都有足够的耐心(贴现因

子足够大),那么帕累托一级最优风险分担和激励就可以实现。

在竞争、声誉激励机制理论中,证券市场中公司控制权接管的激励作用极为重要。曼勒(1965)对公司控制权市场理论做出了开拓性贡献,曼勒指出,公司接管的可能会使管理阶层小心谨慎。哈里斯和雷维夫(1988)发展的证券设计理论,建立了有关投票与剩余索取权相匹配的模型,认为证券是一种有效的公司控制手段。其主要观点是,通过投票来选择管理者的权力必须由那些承受经营风险的人掌握。这种理论用到经理激励研究方面,其重要影响表现在,只要将选择经理的权力交给那些承受经营风险的投票人,经营业绩不好的经理将会因此而失去对企业的控制权,因此,这一选择机制会激励经理为获取企业控制权而努力经营,提高经营业绩。由此可见,经理激励的重要手段之一在于经理选择权的安排;把控制权与企业绩效相联系是激励有控制权欲望的经理提高经营业绩的重要条件。

二、委托—代理激励理论的实证分析

根据委托—代理激励理论,为使代理人行为满足股东利益最大化要求,在股权结构设计过程中,可通过使代理人拥有公司部分股份的方式,对代理人进行激励。委托—代理问题的激励理论认为,企业高级管理者的收入状况是影响企业效率的一个重要变量,企业高级管理者的持股比例应该与企业效率呈正相关关系。同时,市场竞争、特别是企业兼并会导致代理人声誉损失,会促使代理人努力工作。那么,国外的经验观察和有关实证分析的结论是否支持上述理论,是一个十分重要的问题。

(一)企业的经营激励实证分析主要结论

有关美国企业经营激励的实证研究非常活跃,这是由于在美国很容易获得与企业高级经营者报酬相关的资料。例如,美国企业的最高经营责任者(CEO)的报酬,就可以方便地通过《商业周刊》和《福布斯》而获知。正式的对股权结构与公司绩效关系的研究始于詹森和麦克林(1976),他们将股东分为两类:一类是公司内部股东,主要指董事会成员及公司其他高层经理人员,他们实际上拥有公司控制权及专有投票权;另一类是公司外部股东,他们不拥有对公司的控制权,只能“用脚投票”。对两类股东来说,每股股权都能得到相同的股利,然而,内部股东却可以通过特权消费来增加这种现金流。在此理论框架中,经理人员存在机会主义行为。詹森和麦克林认为,背离价值最大化的成本随经理人员持股比例的增加而下降,当经理人员持股比例增加时,他们必须支付大部分背离价值最大化的成本,从而更加不可浪费公司财富。因此,公司价值随经理人员持股比例的增加而增加。

詹森与墨菲(1990)的分析结果,其研究集实证研究之大成。詹森与墨菲进行了以代理理论为基础的实证研究,这些研究表明:平均而言,美国CEO的报酬变化与股票市值总额变化之间虽呈正相关关系,但由于相关系数以及估计的修正系数相当小,因而得出的结论是经营者报酬与企业业绩的相关性并不大。但是,罗森(198 5)指出,在对此进行判断的时候,缺乏适当的基准,因为股票市值总额大小并不是描绘企业绩效的恰当方法。美国麦肯锡咨询公司(1987)的调查表明,基于业绩而付酬的激励方法不一定有效:支付了巨额激励金的90家上市公司,与90家没有采用激励措施的上市公司相比,股票表现几乎没有区别;格罗斯曼和哈特(1986)认为,如果公司股权高度分散,股东就不会有足够的激励来密切监督公司经理人员。德姆塞茨用1980年美国511家公司的会计利润对各种股权集中度进行回归,发现股权集中度和会计利润率之间不存在显著的相关关系。法玛和詹森(1983)认为,当经理人员只拥有公司少量股权时,市场约束仍可以使经理人员趋于价值最大化的目标。相反,持有公司大量股权的经理人员可能有足够的投票权或广泛的影响力来保证他们能以令人羡慕的工资水平受到雇用。然而,霍尔和利伯曼(1998)公布的研究成果则得出了完全相反的结论。他们的研究周期为1980-1994年,公司样本数量为368,有关样本公司CEO的报酬数据,CEO报酬与企业业绩相关性明显递增。霍尔和利伯曼认为,研究结果之所以不同于詹森和墨菲的结论,是因为1980年以后CEO股权价值变化的结果。事实上,样本企业CEO的股权激励

从1980年的30%增长到1994年的70%。可见,股票激励对经营者有很好的长期激励作用。所以,国外对这一问题的理论及实证分析的结论有时是相矛盾的,但其主流观点是公司经营绩效是股权的函数,总经理报酬对企业业绩有一定的正面相关性但不显著。

(二)收购、所有权结构、资本构成及激励

由于企业的最高经营责任者事实上掌握了管理人员的任命权,即使在美国,董事会也不能够充分履行股东利益代表的职能。因而,资本市场的资本结构与企业收购的威胁提供了职能上的补充作用,这起到了促使经营者重视股东利益的激励作用。

1.并购与经营激励。在欧美,企业经营者除了面对来自金钱的激励外,也会面临因企业被收购而失去职位的风险。如果经营者的行为偏离了股东利益至上的经营方针,股票价格就会降低,因而实力强大的并购组织就会把这样的企业作为寻求潜在机会的目标。被收购企业原有的经营管理人员不久即被迫辞职。这样,在资本市场上,失职的经营者通过并购而被淘汰,有能力的经营者被选拔任用,并忠实地贯彻执行企业价值最大化的经营方针。并购对经营者而言真是一种压力吗?而被收购企业的经营管理此后真正得到了改善吗?

第一类研究使用会计数据来研究公司并购的绩效,利用资本生产率来衡量公司的业绩,诸如利用投资资本回报率来比较不同范畴的并购公司间的业绩。拉文思与克拉福特(1987)通过对被并购企业的会计收益性的效果所进行的分析研究,得出了与并购活动改善企业经营效率之说相反的结论。这一结论与里利坦伯格(1992)关于工厂的总产量与工厂的所有者交替之间的关系的分析结论相一致。这些研究结果发现,公司业绩与公司的并购之间的关系是不明确的。

第二类研究是通过股票价格来研究,是考虑在宣布公司并购时,即在宣布兼并、收购、分割和敌意接管时股票市场的反应。根据日本学者植草益以股票投资收益率为评价基准做过具体分析:很多的实证分析已经证明,收购后企业溢价现象是存在的。迈克尔·詹森和理查德·鲁拜克对这些情况下的股价波动研究进行了总结,他们考察了股价在公司控制发生变化后的反应。得出的三个重要结果是:(1)若母公司和目标公司股票价值在宣布合并的时候都上升了,则说明兼并是有效率的;(2)目标公司的股东收益异常地高(平均在30%左右);(3)收购公司的股东获得较小的并且在统计上是不显著的收益(4%左右或者更少)。这些结果表明,收购对收购者确实能够产生潜在的价值创造。

第三类研究是对并购公司的长期业绩进行研究,通过对60年代和80年代的兼并结果进行比较。其研究结论是,从长期来看,并购公司的业绩是很差的。迈克尔·波特研究了33个主要的并购公司的组合后发现,在1950年到1986年间所进行的兼并和收购中,1/3以上的兼并和收购在最后都被剥离。

总体来说,公司并购后相对于在并购前的每股权益的收益是否更高仍然是不清楚的。

2.所有权结构与对经营的监督。最近,研究人员开始注意机构投资者在美国企业治理结构中的作用。证券基金经理不再使用购入收益率较高的股票、卖出收益率较低的股票这种消极的运作方法,其经营方针正转向在董事会行使股东权利,给经营队伍施加压力以改善经营绩效。特别是,由于证券交易委员会在1992年到1993年间确立了新的股东规则,规定年金基金等大股东可以对其所投资企业的董事会选举施加影响作用。这样一来,证券基金等部分机构投资者对企业的人事、经营管理人员的报酬以及股票期权的决定,可以较为容易地施加压力。但是,贝克尔(1992)指出,基金经理积极的干预不仅不能改善基金的投资收益率,反而会使经营者变得屈从于机构投资者的压力,只注意有价证券的短期收益率,追求短期性的股价上升,从而放弃股东的长期利益。

三、委托—代理激励理论失败的原因分析

上面这些研究对依据委托—代理理论的各种激励措施在公司里的实施效果进行了检验,结果与激励理论相差很大。詹森和墨菲(1990)指出:“我们的证据显示的报酬—绩效激励敏

感性很小是令人困惑的。……股份公司的管理激励一般苍白无力,这向社会科学家和补偿政策的实践者提出了严峻的挑战”。我们虽然不能由这些事实彻底否定个人绩效报酬,以及它们的理论基础委托—代理理论,但是,通过以上分析,说明委托—代理激励理论应用于实际是失败的。

贝克尔(2000)对分享激励理论失败赋予更为丰富的内涵:“激励措施反而导致职员怠工,造成员工间非合作行为,挑起上下级进行博弈……总之,为组织带来非意愿的破坏性结果”。贝林纳(1976)将分享激励理论失败归因于棘轮效应;在棘轮效应模型中,过去的业绩传递的是有关企业内在生产能力的信息,企业内在生产能力的所有权属于企业所有者,经营业绩越好,企业所有者认为企业内在生产能力越高,经营者给所有者上缴的份额越高,因此,经营者努力工作的积极性也就越低;由威廉姆森(1985)最初提出,霍姆斯特姆和米尔格罗姆以及泰勒予以发展的解释较为经典。他们认为,一个组织的各项任务之产出是极难观察的,结果,对所有任务而言,激励措施变得“低能”了;贝克尔(1992)的分析与威廉姆森等的分析在精神实质上大体一致。但他切入的角度是可实施合同的基础。在一个显性合同模型里,他指出,员工行动对公司的价值不能作为合同的基础,应当代之以“不完美的客观标准”,例如生产的量而不是质。但这将导致员工的次优行动。霍姆斯特姆和米尔格罗姆(1991)证明,当一个代理人从事多项工作时,对任何给定工作的激励不仅取决于该项工作本身的可观测性,而且还取决于其他工作的可观测性。特别是在有些情况下,固定工资契约可能优于根据可观测的变量奖惩代理人的激励契约。也就是说,如果委托人希望代理人在某项工作上投入更多的努力,而该项工作又难以观测到,那么对其他工作不应采取激励契约。霍姆斯特姆和米尔格罗姆(1994)对他们原有的解释进行了深化。他们指出,状态依赖报酬激励、产权激励和工作设定等企业的三种激励措施会相互冲突,产生激励的扭曲。一种激励措施的作用也会因为其他激励措施的采用或不采用而分解;迪西特(1997)是从企业的委托人在增多这一角度来分析的。他认为,“利益相关者经济”已经来临,那么,企业的委托人就不仅有股东,还有信贷人、地方社区等等。更多的委托人要么合谋,更大地降低最优合伙合同的风险;要么窝里斗,导致更大的委托人行为负外在性。这都使得激励产生扭曲现象。

另外一种解释认为依据分享激励理论制定的传统的期权薪酬本身就存在着漏洞。传统的管理层股票期权的一个主要特征就是公司股票价格,持有上涨期权的管理人员就可以获得相应的报酬,但是并不需要为公司股票价格的下降负任何责任——起码不会因此受到经济意义上也就是薪酬上的惩罚。20世纪90年代中期,美国高级管理人员手中都持有大量的公司股票和股票期权,只要公司的股票价格上涨,这些高级管理人员的实际收入就必然大大增加,而不管这种股票价格的上涨到底是因为市场整体处于一种高涨状态还是真正得益于管理层的努力结果,因而,以这种“固定型”股票期权将员工的薪酬和公司的股价联系起来并不见得能使股东真正从中受益或者说真正保障他们的权益。原因很简单,只要公司股票价格上升就可以视为公司业绩的提高,管理层就可以从持有的股票期权中获益。事实上,在1993年到1999年间,几乎所有主要的股价指数都上升了近两倍,也就是说,市场上公司的股票价格平均翻了两番,这对于持有大量股票和固定股票期权的管理人员来说,无异于一笔横财。因为股市的这种整体走好是由于宏观经济环境的影响,而并非得益于个别公司管理人员的管理绩效。因此,也有一些经济学家认为管理层的奖金、公司的财务指标和公司的股价之间并不存在必然的联系。例如,詹森与墨菲(1990)就经常用类似“CEO的薪酬激励不在于支付多少,而在于采用什么样的方式支付”这样的话来阐明他们在这个问题上的观点。他们认为,CEO的薪酬和他们工作的努力程度从而也就是公司股东的价值之间不存在任何必然的联系。最近几年,美国的经济学界对一些公司在推行股票期权计划的同时存在着明显的市场操作行为感到忧虑,在解决经营者被委托—代理理论称之为代理人“道德风险”的同时,股票期权制正在诱发企业经营者新的道德风险。

还有学者从“内部人控制”的角度进行解释。青木昌彦教授于1994年最早地提出了“内部人控制”概念。该概念原是针对前苏联、东欧社会主义国家所特有的情况而提出的,内部人控制看来是转轨过程所固有的一种潜在可能的现象,是从计划经济制度的遗产中演化而来。青木昌彦主要分析了20世纪70-80年代中欧和东欧的情况后指出,在那里,计划经济制度的停滞迫使中央计划官员下放权力和计划指标,从而使企业经理获得不可逆的管理权威。而中央计划经济解体后留下的真空,又使这些已经获得很大控制权的经理们进一步加强了他们的权力。例如在南斯拉夫,主要是职工控制了企业,在俄罗斯,则是经理控制了企业,共同之处在于政治上发生了突然的转折,一时间出现了“权力真空”,内部人权力突然间急剧扩大。内部人控制,原来泛指国有企业制度在转型过程中,由于缺乏其它方面改革措施的配套,企业外部成员监督不力,因而变态地转化成了由企业的经理和职工控制了企业的产权,其主要特征是经营权对所有权的侵害与实际意义上的控制和支配。现在,内部人控制是指企业经理和职工掌握了企业资产使用的剩余控制权,并掌握了企业资产使用的剩余索取权。在一些情形中,内部人只是窃取利润,在另外一些情形中,内部人则以低于市价的价格将产品、资产或公司增发证券出售给他们控制或拥有的另外一个公司。价格转移、资产剥离、委托人稀释等方法可能常常是合法的,对外部投资人权利的剥夺采取以下方式:转移公司的合作机会,把可能不合格的家族成员安置在管理岗位上,或者给高层经理过多地支薪。

总而言之,在代理人可以利用信息不对称追求自己利益时,单纯的分享激励和声誉并不能消除其道德风险,必须采取激励、监管与惩罚一揽子方法约束代理人行为。

第四篇:激励理论在管理中的应用

摘要:激励理论是领导者在管理中必须首当其冲的的战略。激励因素不仅是应用在企业管理中,现在的教育者对受教育人群的管理措施采用激励理论也是一个必要的环节。因为追求生活的需要是人的一种本能,所以每一个人都有最基本的、与生俱来的需要。作为企业的管理者,首先就应该洞察员工的最基本需求,给员工最基本的生活保障,如今激励的目标大都定位在员工的物质、薪金、职位等方面,其实激励在于平常的一点一滴,成功的管理者应该是最优秀的激励者。(205)

关键词 :激励

激励理论

激励应用

企业管理

引言:管理心理学的宗旨就是研究人类心理和行为的规律性,调动人们的工作积极性。激励理论就是为实现这一目标的理论,所以激励理论在管理心理学中有重要的地位。根据目前我国的企业人才应用形势来看,在人才竞争的巨大压力下,有效管理和开发人才资源在很大程度上都依赖于企业战略、整体结构与文化、管理等对员工的调动、吸引、激励的程度。能否最大程度的开发员工的天赋与能力是企业成败的关键性指标。(184)

美国著名学者詹姆士发现:一个人的能力在平时的表现和经过激励的表现几乎差一倍。在企业中,每一个人都有自己的潜能,只是需要伯乐去挖掘、去开发,而管理者则需要担当好伯乐的角色,去激励自己的员工,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,发挥员工的潜能,从而更好的为企业效力,以提高企业生产效率,为企业创造更大的利润。(153)

一、激励

激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。行为、动机、激励这三方面在管理战略中具有密不可分的关系,人是有理性思考的,人的行为同时很大程度上也会受感情的支配,而且许多情感是人很难控制的,如果管理者能够感觉到员工的某些行为,则会发现其无法控制的动机。动机是驱使人产生某种行为的内在力量,是个体和环境相互作用的结果。形成动机的条件有:内在的需要、欲望;外部的诱导、刺激。其中内在的需要是使人产生某种动机的根本原因。所以动机也能趋势人的行为,激励人有更高的目标。激励在企业管理中具有相当大的作用,所以激励理论是企业管理者的一门必修课。(267)

二、激励理论

激励理论分为需要层次理论、双因素理论、ERG理论。

(一)需要层次

马斯洛认为根据人的社会地位、年龄阶段、教育程度等方面的不同,人类需要的强度并不都是相等的,他将人的需要由低到高分为五种类型:

1、生理需要;

2、安全需要;

3、归属和爱的需要;

4、尊重的需要;

5、自我实现的需要。 这五个层次,

是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安全、保障需要称为较低级的需要,而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。

每个人都有这五个层次的需要,只是年龄阶段不同,所需求的时期也就会有差别,社会地位和教育程度的不同,需求的程度也会有区分。而且,当低层次的需求得到满足后,高层次的需求才会被追求。

(二)双因素理论

双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的,又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因素,二是激励因素。

• 保健因素:保健因素是指造成员工不满的因素,它包括组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。保健因素不能得到满足,则易使员工产生不满情绪、消极怠工,甚至引起罢工等对抗行为;但在保健因素得到一定程度改善以后,无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意,因此也就难以再由此激发员工的工作积极性。

• 激励因素:激励因素主要是指能造成员工感到满意的因素,包括成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。如果激励因素能够得到改善,则会使员工感到满意,能够极大地激发员工工作的热情,提高劳动生产效率;但激励因素即使管理层不给予其满意满足,往往也不会因此使员工感到不满意。

★ 赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论,既有区别,又有联系。需要层次理论针对的是人类的需要和动机,而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。保健因素相当于低层次生理需要、安全需要,激励因素相当于高层次归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 (126)

(三)ERG理论

奥尔德佛提出,认为人有三种核心需要:生存需要、关系需要、成长需要,各种需要可以同时具有激励作用。同时提出挫折退化的观点,认为如果较高层次的需要得不到满足,对满足低层次需要的欲望就会加强。

三、激励理论在管理上的应用

管理者要调动员工的积极性,就要考虑员工不同层次的需要,不仅要注意工资、工作环境等保健因素,使员工产生不满,更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情,要去激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等方面。根据社会各方面调查,企业一般是从以下几个方面着手激励员工:目标激励、角色激励、物质激励、竞争激励、信息激励、奖惩激励、参与激励、情感激励、晋升与调职激励、示范激励。(202)

无论企业选择什么样的激励的方法,都必须要运用到实际中才有用,才会让企业的生命力更加旺盛。作为管理者,你首先要让你的员工爱上他的工作,他才会做好他的工作,这就需要企业做到:(85)

(一)给员工提供一个好的工作场所,工作的环境是他们随时都能感受到的,如果环境不佳,则会使员工对工作的情绪不佳,无心投入到工作中去,所以让员工有好的心情去工作,这样公司的业绩肯定会有所增长。

(二)根据员工的性格特点、技术能力、学识程度,给他们适当的工作岗位,让他们发挥到自己的特长,当他们能够学以所有的时候,就会有种存在感,并且会有更加积极的情绪去为企业效力。

(三)给员工竞争、培训的机会,进入二十一世纪,知识和科技竞争剧烈的时代,一切都更新过快,一个企业要在这样的环境下占据一席之地就必须不断学习,而这对于员工来说就是机会,不同的工作内容会使人不断的产生新鲜感,同时也会让他们看到自己的不足,虚心在企业中工作、学习。

(四)不仅要有正面的激励,也要有负面的激励。正面激励让员工互相学习,努力进取,负面激励可以更好的使员工有责任感、意识感的同时也能激励他们不断地完善自己。

(五)对薪酬做出合理的计划,在公平的前提下,使酬薪有激励性。首先,企业应当根据市场变化适当的提升薪酬,其次,还要根据每个人的工作量、业绩等方面的不同,拉开其薪酬层次,但是要把握住一个度,不能有太大的差距,否则就会让员工感觉不公平。将薪酬分为固定部分和可活动部分,不同时期进行适当的调整。

(六)使管理者和员工之间建立一定的交流空间,了解员工的情绪性变化,给其支持和鼓励,相互理解,使员工对企业有归属感,进而全身心的投入到工作中去。 (七)根据不同的企业设立不同的员工自由活动区间。例如,客服工作者每天的工作让其身心会受到很大的压力,这时企业应该给员工一个发泄的空间,鼓励他们不要压抑自己的情绪,同时也不可能让这种情绪影响到其他人,当他们重新回到工作中时又是一个崭新的自己,从而企业的整体形象也得到了保障。(732)

四、企业管理者的成功案例

1.沃尔玛公司是世界上雇员最多的企业,有8500家门店,分布于全球15个国家,2001年、2002年,连续名列《财富》杂志500强榜首。巨大的成功离不开独特的激励机制——把员工视为合伙人。其总裁吉姆・沃尔顿尤其重视人才的应用,它曾说过:“高技术的设备离开了高层的管理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的。”由此可见,在他的管理理念中对于员工尤其重视。 山姆将“员工是合伙人”这个激励机制具体化的政策分为三个计划:利润分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划。通过他为公司制定的一系列有效政策,让员工也成为企业重要的一部分,使员工感觉到的不仅仅是个人利益,而是将个人利益巧妙的融入到整体利益之中,正式这出色的组织、激励机制以及独特的发展战略,使得沃尔玛成在世界上众多企业中成为最具光环之一的企业。(347)

2.“考核和奖金”通用电气公司用奖优惩劣来提高员工的积极性,包括提高工资、晋升职务、发给奖金等方法来激励员工上进,而他们才采取的这项措施被要求需要严格的考核,如果存在漏洞的话,则会产生不公平性,使员工的积极性受到挫伤。职工经考核之后,分为杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级,并分别给予不同的奖励或处罚,同时奖金也是通用电气公司的一种激励手段。惩罚措施对于这样庞大的企业来说也是必不可少的,有奖励有惩罚不仅在激励员工的同时也适当的约束其行为。(221)

3.日本丰田公司汽车产量居世界第三,仅次于美国的通用汽车公司和福特汽车公司,1999年位居《财富》杂志500强第十位。丰田公司的经营宗旨是“事业在于人”,由此可看出他对管理人的重视。其不限于高工资、高福利等物质的激励手段,他们还认为只有当员工觉得自己的能力得以发挥、自己的想法和工作成果得到企业和大家承认的时候,才会有更大的干劲。因此,丰田公司为了各方面的激励员工,建立了“申报制度和建议制度”。丰田公司为了鼓励职工提出自己的想法,规定建议一经采纳即给予其奖金奖励,因此调动了员工的积极性,为企业提出了很多的具有建设性的意见,也很大程度上促进了企业的发展。丰田公司采取的措施使员工之间有充分交流的机会,互相探讨,增加企业员工之间的凝聚力,继而之为企业获取利益。(329)

4.海尔集团的激励体制使其从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业,海尔的激励体制主要分为两方面:物质激励和精神激励。他不仅从奖金、升职等方面鼓励员工,更注重对员工创造价值的认可,当海尔把一个普通工人发明的一项产品,以这位工人的名字命名时,在工人中很快就兴起了技术革新之风。例如:工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”,杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一精神上的激励措施在很大程度上激发了普通员工对创新的激情,此后则不断的出现员工创造的成果,使员工对自己的工作有意识无意识的产生了一种热情,也让企业的技术从最基本的方面开始革新。(275) 结束语:在飞速发展的今天,若一个公司想要在这个众多企业纷纷云起的时代立足扎根,就必须有自己独特的战略。其中,激励理论的应用就是必须拥有的策略之一,激励是现代企业管理中最重要、最基本的职能。企业必须重视对员工的激励,使员工的积极性、主动性和创造性得到充分发挥,不断努力学习和创新,综合运用不同种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,才能在激烈市场竞争中立于不败之地。(213)

参考书目: 1柳菁:《激励理论在企业管理中的应用》,2012年第29期

2德鲁克:《管理:任务、责任、实践》, 华夏出版社; 2008年5月1日第1版 3杨勇 林会云 高庆国:《激励在现代企业管理中的重要作用》,煤炭技术,2008 年4月

4刁在亮:《论激励理论在企业管理中的运用》,黑龙江科技信息,2008年24 期

5任彩银:《浅议企业管理中的激励机制》,石家庄联合技术职业学院学术研究,2006年9月 6黄其坤:《浅谈企业管理中的激励原则和激励措施》,时代经贸,2008年7月 7德鲁克:《卓有成效的管理者》,机械工业出版社,2009年9月1日 8马斯洛:《人的动机理论》,科学普及出版社,1943年出版 网络文章:

1宗和:世界名企员工激励成功案例

http://wenku.baidu.com/view/55a4f44f2b160b4e767fcffb.html 2赵云鹏:浅谈激励理论 http:///yc/2012/228486.html

第五篇:管理学关于激励理论的梳理

激励问题为多门学科交叉研究,各门学科在具体研究的路径上有较大区别。

管理学研究的着眼点是人的需要动机,采取的是方法导向,经济学的着眼点是制度关系,采取的是问题导向。对于人类社会普遍存在的激励问题,自20世纪初泰勒(Taylor,F.W)开创管理科学以来,一直是管理学的研究主题。

管理学激励理论经历了由单一金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。管理学激励理论往往以人的需要为基础,对激励过程进行深人细致的研究,确定影响因素,寻找科学的激励方法,旨在提高激励结果的有效性,充分调动企业员工工作的积极性。

1.马斯洛的需求层次理论

充分肯定人对自身物质需要和精神需要的追求,反映了人类活动以及市场经济运行的基本规律。

启示:管理学激励朝着两个方向发展,一既然人对物质需要是最基本的,那么就要研究一定的需要如何形成人们的利益,利益又是如何“特别强烈地和比较持久地满足一定需要的”(奥塔·锡克,1984)。弄清需要与利益的关系,可以揭示出支配人们行为的根本动机和持久动力。其二是,既然人具有多种需要,激励就不能仅仅从物质需要出发,而应以多种需要,特别是以精神需要为依据来激发人们实现自我价值的内在积极性。

既然需要是多重的为什么一定要强调精神需要?

评价:大多数学者是在第二个方向展开的,虽然大家都肯定了人们对物质利益的需求,但被简化,以至于以精神需要代替物质利益的需要。同时我们还可以看到以下几点:

(1)人们的需要是不断上升的,基本的上升轨迹是由低级向高级发展,但是每个人的上升趋势不同;

(2)高层次的需要不能代替低层次的需要;

(3)由于各个层次的需要不能互相代替,因此,实际生活中的需要是重叠的,即一个人可以同时有多种需要。

2.赫茨伯格的双因素论

赫茨伯格把从不满意到没有不满意称为保健因素,它们是和工作环境相关联的外在因素;而把在满意和没有满意这个连续体之间的那类因素称为激励因素,它们是和工作内容相关联的内在因素。赫茨伯格认为激励一个职工的过程分两个步骤:一是管理人员要确保保健因素是适当的,即有适当的收入和安全保障。二是管理人员应创造机会为职工提供激励因素,诸如能取得成就和认可等。

评价:赫茨伯格双因素理论的主要缺陷表现

①赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人们容易把满意的原因归因于他们自己,而把不满意的原因归因于外部因素。

②赫茨伯格研究方法的可靠性令人怀疑,评估者必须要进行解释,但他们有可能会对两种相似的回答作出不同的解释,因而使调查结果搀杂偏见。

③缺乏普遍适用的满意度评价标准。一个人可能不喜欢他工作的一部分,但他仍认为这份工作是可以接受的。

④双因素理论与其结论存在一定程度的不一致性,并且它忽视了环境变量。

⑤赫茨伯格认为满意度与生产率之间存在一定的关系,但他所使用的研究方法只考察了满意度,而没有涉及生产率。为了使这一研究更为有效,人们必须假定生产率与满意度之间关系十分密切。

3.奥尔德弗的ERG理论

E.R.G (Existense,Relatedness,Growth)分别代表生存、关系和成长3个词。ERG理论假设激励行为是遵循一定的等级层次的,这类似于马斯洛的理论,但二者又有两个重要的区别:一是ERG理论认为在任何时间里,多种层次的需要会同时发生激励作用;二是ERG理论明确提出了“气馁性回归”的概念,它认为如果高一层次的需要长时间得不到满足的话,当事人就会感到沮丧然后回归到对低层次的追求。

4.戴维·麦克莱兰(MeClelland,D.C)的成就需要理论 个人与环境之间存在某种关系从而产生需要。人类在环境的影响下形成3种基本需要,即成就需要、权力需要和归属需要。

归属需要、权力需要和管理成功的关系:最优秀的管理者权力需要很高而归属需要很低,换言之就是,他们关心的只是权力,而不是组织本身,只要能得到权力的地方对他们而言都是好地方,这样管理是不会成功的;有归属需要但无权力需要,不可能参与管理,成功无从说起;管理的真正成功不仅要有权力需要,还应该有归属需要。

5.威纳、鲁宾和佩顿的企业家需要理论

主要从企业家动机与需要的假设出发遵循的是传统组织行为学的研究方法。认为企业家行为激励与约束机制的设计,要以满足企业家合理需要为前提,对企业家需要的满足可以驱使(诱导、激励)企业家朝向企业组织的目标而努力。

通过研究,威纳和鲁宾认为,成就需要、权力需要和归属需要有不同的表现形式。一方面,权力需要和归属需要是倾向于人际关系的需要,由权力需要或归属需要激励的个人可以影响和控制他人、或者与他人交朋友。另一方面,成就需要是更为内在化的需要。由成就需要激励的个人可能需要其他人帮助来满足其成就需要,但他与别人的实际交往是由其他需要决定的。因此,他们提出,成就需要主要考虑的是决定非人际关系的、将导致公司高绩效的行为。权力需要和归属需要则作为管理风格的决定因素,具有很大的意义。

组织行为学有关企业家激励与普遍员工激励的方法,从研究方法上讲是无差异的,两者都以满足人的需要作为激励的基础,遵循的是“需要一满足”逻辑。

6.弗鲁姆的期望理论

个人的行动都基于一种预期,即努力能够产生结果,而这个结果又是具有吸引力的。因此,组织可以通过针对个人需要设置一定的目标,以引发人们的行为动机,但这种激励受到两个因素的影响:一是目标效价,指人对目标价值的判断,即如果实现该目标对某人来说很有价值,他的积极性就高,反之就低;二是期望值,指人对实现目标可能性的估计,即如果某人觉得实现该目标可能性大,就会努力争取,激励力量就大,反之就小,甚至完全没有。

在弗鲁姆看来,目标效价和期望值都是主观的,而且都是变量,激发力量就是这些变量的组合。它们可以在初始状态被认定,也能在动态过程中被考察。不同的人对同一目标的评价及对自己的评价是不同的。如果对实现目标的难度估计的过高或过低,对自己的能力和环境估计过于悲观或乐观,经过一段时间的实践后,人们就会自动进行修正,重新进行评价。

弗鲁姆的理论是相当深刻的。他把对激励的研究从客观延伸到主观,从外在激励因素引向内在激励因素,激励的作用机理及其复杂性得到了比较充分的说明。

7.亚当斯的公平理论

作为激励环节的奖酬能否起到激励作用,并不取决于奖酬本身,而取决于人对这种奖酬的比较认识。人们会首先考虑自己的所得与付出的比率,然后还会将自己的这种比率与相关他人的比率进行比较,如果比值相等,人就感到公平,因而心情舒畅,积极性高;反之就会出现不公平感,并通过消极行为去纠正不公平。因此,激励要注意公平。

亚当斯的研究开辟了管理学激励理论的一个新领域,即从激励手段满足个人需要的直接对应关系拓展到人与他人的需求满足关系,激励理论的研究模式从相对封闭走向开放。激励不仅要考虑单个人需要的满足,而且更要考虑彼此之间的利益协调关系。

亚当斯关于“公平”问题的提出是很有价值的,但他对公平感形成原因的理解是有待进一步深化的,例如在比较过程中,参照对象应如何选择;在信息不对称条件下,个人只能掌握自己所观察到的参照对象的部分有关信息,不完全信息带来的“比较”,其公平的感受也应该是不完全的;如何界定和测量自己的付出与所得等问题。

(1)激励要注意关系,但关系是不是只有公平关系?还是说最后都可归结为公平关系?

(2)激励存在个体与群体的关系,但个体并不只是指个人,可以是一个组织与更大组织的关系。

(3)公平是不是都是比较的结果?公平除了可以通过比较获得之外,应该还有其它的路径得到,

(4)会不会出现不比较的情况,或者是只与自己的过去相比,就能感到满足?

8.波特一劳勒的综合激励模式

一个人的努力程度是由工作所获得报酬的价值和个人感到努力后可能获得报酬的概率所决定的,而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度,同时还依赖于个人能力,个人的“角色认识”(即对自己的工作方向、规范的认识)以及所处环境的限制。一个人的满意感取决于所获报酬同个人自认为应获报酬的一致性,如前者大于或等于后者,会提高个人满意感,反之则相反。同时一个人最后得到的满意程度又将影响以后的价值判断。此外,一个人做出的绩效,一方面直接影响他自认为应得的报酬,另一方面也会影响到今后对该项工作的期望值。

工作绩效受努力程度、个人能力、角色认识和环境影响,最严重的是绩效影响到其后的工作判断。

我们如何知道一个人的期望值?或一个人应有的期望值是由什么确定的?

9.罗斯的归因理论

个人会观察行为,并随之对该行为归纳出原因。归因理论的主要研究对象有3个方面:对人们心理活动的归因、对人们行为的归因、对未来行为的预测。轨迹控制是指人们对自己行为所创造的结果究竟是受外因,还是受内因控制的一种认识。

罗斯的理论清晰地表述了不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性,进而影响随之而来的行为结果。对过去成功或失败的归因,会影响对将来的期望和坚持努力的行为,特别是对那些承担富有挑战性工作的人们,若能正确分析自己行为的原因,可以增强自己的坚持性,提高自己的激励水平,并对取得成就行为有一定的帮助。

10.斯金纳的强化理论

一种行为的结果如果得到奖励,该行为就会趋向重复;反之,一种行为招致惩罚的后果,该行为就会减少重复。因此,斯金纳认为行为是其结果的函数。

心理需要是一个很难量化的物体,但不能把心理需要等同于精神需要,心理需要的很大一部分是以物质需要的满足而结束。

目前学校激励在很大程度上是教职工对物质需要的心理满足,还没有达到不计较物质需要,只关注精神需要的层次。

管理激励是一个动态平衡系统: 目前的误区之一:把激励的发展性,理解为不可控制性 误区之二:把心理活动的不可测量性,视同为不可操作性 误区三:把激励活动的难以持久性,看成是为可实施性 误区之四:把激励过程的复杂性,

误区之五:把激励对象的多元性,混同为所有人都需要激励。激励只谈管理者对被管理者,如把关系混淆则难以讨论。

激励的动态性表现在什么地方? 需要的动态性决定了激励的动态性 激励是多因素的互相平衡 激励的内容是不断发展的