领导班子测评评语

第一篇：领导班子测评评语

测评评语

当新年的第一缕曙光伴随着零星的鞭炮声悄然而至的时候，我们又迎来了新的一年。为了能全面了解幼儿的发展状况和班级的教学状况，更适宜地开展下一阶段的教育，12月20日至1月6日我园对各班幼儿进行了能力发展评估测试。本次测评以班级教师自测和教研组抽测相结合，班级测评由班级教师根据现场测评和平时观察相结合;教研组抽测由园办管理人员、骨干教师任意从每班抽取若干名幼儿进行知识能力测查，以问答，表演，操作等方式对幼儿的五大领域进行综合测评。

通过此次测评我们清楚地了解到各班幼儿各方面的能力发展情况，我们也惊喜地看到了不同年龄段的孩子在学习习惯，知识技能，表达能力上有很大发展。抽测中表现优异的班级是有小一班、中一班、大一班。从中我们看到了教师日常工作中对幼儿付出的责任和爱心，也从幼儿的表现上看到了老师踏实认真的教学足迹。同时，我们也看到了许多不足之处：小托班段精细动作发展不够理想，应多放手让幼儿自己“试一试”把动手的权利还给孩子;中班教师应在幼儿掌握知识能力的同时，本着“教育来源于生活”的原则，在一日活动中进一步的渗透于整合。大班幼儿即将进入小学学前的一些知识储备固然重要，但帮助孩子养成一个良好的学习生活习惯。对孩子今后的发展成长是一个铺垫，教师一样不能忽视。只有教师把握好教育的方向盘，才会带幼儿驶向正确的方向。

相信通过这样的活动，老师们对班级孩子的发展现状有个全面、真实、直观的了解。有了了解，老师们在新学期里根据班级孩子发展现状，结合新学期班级学期目标，制定科学的计划，采取有效的策略，把我们的教育教学工作做得更加细致和完善，使每个孩子都能得到更和谐全面的发展。

这些天来，我们对自己班级的孩子进行了发展水平评估。在测试过程中，我们在评价孩子的同时，也对自己这一学期的教学进行了反思。

在健康领域方面，我们孩子的发展普遍较好，卫生习惯、安全保健、动作发展三个方面都表现很不错，该养成的习惯、该达到的目标，孩子基本都能完成。在测试中，我们发现孩子在系鞋带方面不是很好，这个本该在中班就应该掌握的技能，随着社会的变化而弱化了，但是这个技能却是孩子精细动作发展的很好锻炼，不能忽略。

在语言领域方面，我们大部分孩子有良好的倾听习惯，这和平时的常规教育史分不开的;而在表现表达能力方面，我们在本学期让孩子开展了说日记的活动，孩子的语言表达能力明显提高，可见词汇、语言是日积月累的结果，孩子有话可说才会愿意表现、表达;在早期阅读和前书写方面，孩子起步得比较早，很多孩子认识了很多字，也能用正确的姿势看书、写字，养成了良好的习惯。

在科学领域方面，上学期测试的时候，孩子们对四大发明等内容闹了很多笑话，我们在这学期利用晨间谈话、餐前活动、离园活动等时间，和孩子们一起分享了许多课本外的知识，孩子们很感兴趣。这学期，我们要求孩子掌握一定的知识经验，比如四季的轮换与人们生活的关系，植物与环境、人类等之间的关系，还有感知发明创造的意义，大多数的孩子都掌握得比较好。我们觉得孩子都是聪明的，只要老师做一个留心的人，合理利用有限的时间，孩子们就能获得更多的本领。 在数学领域方面，孩子们大多数能完成时间、空间、守恒、数等方面内容的习题，但是在形体方面，我出示一只皮球，问孩子是什么形状的?很多孩子都说是圆形。可见，孩子还是没有很好地区分平面图形和立体图形。这个跟我们选择的活动内容有关：教学的是这方面的内容，测试的却是另一部分的内容，也难怪孩子不会。由此可见，教材有很多种，选择适当又全面的教学内容才能真正让孩子获得全面又科学的知识。

在艺术领域方面，孩子们学习了线画，在构图方面有了很大的进步，很多孩子对画画也产生了一定的兴趣。在音乐方面，由于我们比较注重唱儿童歌曲，对于京剧之类的民族特色的歌曲，孩子几乎没有接触过，因此不能体会其中的美丽。看来我们国粹还是不能忘。

在社会领域方面，孩子对自己的评价，表现欲有了很好的提高，很多孩子的主动交往能力也比较强，部分孩子也能在合作中主动、积极解决活动中同伴的纠纷，但是我们也发现孩子的能力差异比较大，有的孩子还是停留在只会求助老师的阶段，特别是水向逸遇到问题只会哭，连求助老师都不会。我们发现孩子能力的差异性和本身性格、家庭情况都有着很直接的关系。 虽然只是很小的一个测试活动，但是对于我们老师来说，不仅可以掌握孩子的学习情况，更便于教师反思自己的教育教学，使教学活动对孩子有更好地促进作用! ----------------- 大班的期末测评相对于其他班级似乎多了一份意义。不仅是通过测评考查幼儿半学期的发展，更是对每一位幼儿在整个幼儿园时期学习能力的全面评价与总结。 这次我们利用期末对36名幼儿在五大领域进行了评估。这次评估的测试题是以《宁波市大班幼儿五大领域发展评估评价标准》为依据在大班上学期的评估测试题的基础上改动的。其中三级指标和评价标准改动最大的是健康领域的动作发展和科学、语言领域，变动较少的是健康领域的生活习惯指标和社会、艺术领域。 现对评估工作总结如下：

一、健康领域：

午睡前后幼儿都能自觉穿、折衣物、叠被子。能根据天气的变化自觉增、减衣服。餐后会自觉抹桌子，清扫地面。但在自觉维护公共卫生方面较欠缺，往往手工活动后桌上、地上散落的剪刀、碎纸屑等无人整理，不在自己用餐范围内的脏地方，较少幼儿会有主动清扫。 幼儿自我保护意识增强。随着大班幼儿有简单的书写练习，个别幼儿使用铅笔安全意识欠缺，有用铅笔扎同伴的现象。

动作发展跳、投能力都有较大提高。综合技能15米运球达标率达96%。 分析与反思：

1.本学期注重幼儿自我保健能力的培养。例如每次户外活动前提醒幼儿脱衣在前，穿衣在后。久而久之随着天气渐热户外活动前都能自觉脱衣服。

2.始终开展值日生的活动，“以一带全”的方式带动了幼儿自觉维护用餐卫生的习惯。但是手工活动时桌上较乱，一方面本学期开展手工活动较少，整理习惯没有养成。另一方面针对自觉维护公共卫生意识的谈话活动开展的还是较少。 3.针对上学期幼儿投掷、跳跃能力的欠缺，本学期经常利用户外活动开展皮球投篮、跨栏、拍球、跳绳活动，从测试中看幼儿这方面能力都有很大的提高。不仅如此我们还注重动作发展的均衡，晨间活动排队慢跑和走步热身，故本学期幼儿的动作发展较均衡。

二、科学领域

本学期依旧把科学领域作为重点测评对象，采取个别谈话方式测评。从总体上看幼儿知识经验、感知分类和观察能力掌握得好。例如，牙齿的变化，动植物与人类环境的关系及造纸与汉字的发明意义幼儿都能熟练掌握。另外关于面积与体积的守恒、时间、左右概念都比起上学期有了明显的提高。

但是动手操作记录、能力较欠缺，想象能力匮乏。例如出示一个三角形想象出8种以上的物体时无一达到优秀。 分析与反思：

1.本学期科学领域活动扎实开展，注重课前请幼儿收集资料，活动中交流、验证，课后复习。因为评价内容都是都是根据二级指标的要求在主题教学中选材从测评结果看一些硬性评价内容较好。

2.幼儿想象力缺失的现象也反映出我们太注重纯知识的教学，对思维训练、智力游戏不够重视。

三、语言领域

幼儿的阅读能力有了较大的提高，给出一个新的故事图片，能较完整的讲出图片的大致意思。通过日常观察晨间谈话，幼儿的倾听习惯有所增强。但表达能力与表现欲望发展不够均衡。例如在老师针对一个问题现象请幼儿表达自己的看法，有些小朋友表达欲望特别积极，但有三分之一的幼儿需在老师的带动下才表达自己的观点。幼儿对文字非常感兴趣，阅读书本时喜欢点字认读。全班除一名新生焦思远外都会写自己的名字，前书写优秀率为42%。部分幼儿的坐姿需在老师不断提醒下才能保持。 分析与反思：

1.本学期坚持开展每周一次的看图讲述活动，家园共辅导，很大程度上提高了幼儿的的阅读能力。同时看到幼儿在讲故事时虽能大致讲出意思但语句连贯姓和用词生动性还缺乏。今后的语言教学中可多引导幼儿去发现优美、生动的词语用词造句或组词。

2.日常教学中多鼓励、邀请不爱表达的幼儿回答问题，师多给这些幼儿机会，刻意注重发展这些幼儿的表达欲望和能力。

四、社会领域

幼儿都能正确的评价自己，认识到自己的优缺点。有较强的表现欲和好胜心。通过日常观察，学习、运动比赛都很有很高的热情，永争第一。在自我控制与情绪表达控制方面男生与女生非常的不平衡。女孩子能较好的控制自己的行为，有良好的规则意识。但男孩子常用较极端的方式比如打人、争吵来表达自己。男孩同伴之间的交往不够和谐，文明行为习惯较欠缺。 分析与反思：

1.班级部分男孩就自身性格较顽皮，本来与同伴发生矛盾就易争吵。教师帮助解决时听幼儿介绍说父母在家就是教唆幼儿同伴打自己就可以还手。曾和部分家长及时沟通，但孩子收到信息就较难改变。

2.往往交往能力与情绪情感差的孩子往往文明习惯就差。自我控制较强的孩子在交往方面能力强，这要求我们在以后的教育中注意引导，把握不同尺度，促使幼儿在不同水平上都得以发展。

五、艺术领域

本学期幼儿绘画构图、涂色能力进步较大，能根据主题添画背景较丰富。能画出二种以上的人物与动物的形态。 幼儿对歌唱学习感兴趣。能够唱准二声部、休止符的歌曲。通过奥福音乐的教学，打击乐的能力增强，能够看指挥听音乐合作性的进行乐器的敲奏和顽固性伴奏。音乐欣赏和音乐游戏时场面较混乱，幼儿规则意识不强。 分析与反思：

1.学期详细的美术教学计划，使绘画教学更加的系统与全面。在班级两位老师共同负责绘画教学中根据幼儿作品或老师范画及教学经常交流，这样使教法能够统一与递进，幼儿绘画特别是油画棒进步较大。

2.认真开展每一节的奥福音乐活动，因为班级幼儿的注意力易分散、合作能力较差。故在奥福音乐活动较注重合作看指挥打击乐的环节，意图通过此活动不仅能够达到教学目标更能够加强幼儿的注意力及合作能力。

3.因为本学期音乐游戏时间被知识性的教学所代替，故部分音乐游戏内容没有正常开展。

六、回首与展望

1.结合评估回顾每一位孩子在幼儿园这二年的发展，有欣喜、收获也有遗憾。开心的见到孩子们表现表达能力日益增强，知识经验和对于科学的兴趣、求知欲和数学能力进步最大，通过幼儿的绘画作品能够看出明显的进步轨迹。而最欠缺的是社会性发展和语言倾听理解能力。在日常教学中我们相对会比较重视语言、科学、艺术方面的教学而对社会活动往往会较轻视，通常认为只是讲讲道理，没什么可上的，其实幼儿的规则意识、倾听理解、同伴关系都可规纳到社会中的自我意识、情绪情感和社会交往这一方面。

2.重知识轻能力的现象较重。为了应广大家长的要求开展了书写等知识性的学习，导致一些智力游戏、音乐游戏没有如期开展。其实智力游戏、音乐活动的教学都是对幼儿想象力、表现力、倾听能力等很好的培养。

在今后的班级管理教学中把握两个1+2方向是我们今后要做的努力。

◆小方向1+2：教学+日常生活和游戏活动。寻找知识和能力共同提高的平衡点，使幼儿的各种能力同步提高。

◆大方向1+2：教材+纲要领域目标和班级实际情况。教学要有前瞻性和系统性并且要有详细的文档计划，为教师和幼儿共创美好明天。 本届大班马上就要毕业了，教学工作上的遗憾只能暂时定格。通过总结希望自己的经验能够给下一届的大班老师有一些启发，更对自己今后的教学更有计划性和系统性。做真正的幼儿园教育，让家长了解幼儿园教育而不是幼儿园顺应家长需求。

第二篇：领导力测评

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解领导力测评的意义; ● 掌握领导力测评的方法; ● 正确撰写领导力评估报告。

领导力的测评

一、如何认识领导力测评

领导力测评，是指基于企业个性化的领导力标准，对各层级的管理人员进行针对性测评的过程。领导力测评的目的，在于让管理者发现自己的不足之处并设法提升素质。

1.领导力测评的概念

测评就是利用若干原则对人才的素质发表公平的言论。

【案例】

秉承“三不原则”的月旦评

许靖、许劭兄弟是东汉末年著名的贤士。当时，两人在清河岛上开办了一个讲坛，每月初一命题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤的“三不原则”对时政、人物进行评论。

当时人们对这两人的评论结果都很信服，得到这两个人的好评的人，马上名声大振。于是，当时全国的士人都慕名前往二许住处，以得到一字之评为荣。后来，“月旦评”成了客观品评人物的典故用语。

许氏兄弟利用“月旦评”为东汉朝廷举荐了不少人才，对当时政府的人才选拔有很大影响。

二许兄弟品评人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”三不原则，实质就是当今进行人才测评的基本原则——实事求是、客观公正。在古代，人才测评侧重于以个人经验做出判断，而现代的企业人才测评强调的是基于企业个性化要求进行判断和评价。

2.领导力测评的意义

领导力测评的意义主要有四个：

发现领导者实际素质与标准的差异

通过领导力测评，可以发现领导者实际素质跟标准的差异，从而使这种差异由概念变成可观察到的、可操作的标准。

发现领导者相对于领导力模型的优势

通过领导力测评，可以发现领导者相对于领导力模型的优势，从而找出自身优势和不足。

发现领导者与组织要求的差距

通过领导力测评，可以帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。

帮助领导者确定未来的改善点

通过领导力测评，可以帮助领导者了解缩小差距、改善自我素质的方法。这也正是领导力测评的基本意义所在。

二、领导力测评的分类

1.测评对象

从测评对象的角度而言，人才测评通常分为两类：一是以人为中心的测评，一是以岗位为中心的测评。

以人为中心

以个人为中心的测评，目的是更多地满足个人的测评需求。

以岗位为中心

以岗位为中心的测评，目的在于满足企业的需求。

2.实施者

从实施者角度划分，人才测评可以分为自我测评、他人测评两种。

自我测评

通过自我测评，可以对自己的性格具备某种程度的了解。

他人测评

他人评测主要指多角度测评方法，其中既包括自我测评，也包括他人评测，如360度反馈。

3.实施范围

从实施范围角度划分，人才测评可以分为个人测评、团队测评两种。

个人测评

个人测评既可以指针对某个人的测评，也可以指针对某群体的测试。 团队测评

团队测评是指将测评者按数量分为几个小组，然后依据小组中不同人的表现进行测评。

4.测评形式

从测试形式角度，人才测评分为笔试、面试、情景测试、综合测试、计算机测试五种。

笔试

现代企业常常会组织一些心理测试试题以测评员工的心理健康，这也是一种特殊形式的笔试。

面试

面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的考试活动。

面试是企业挑选员工的重要方法。

情景测试

情景测试是指基于企业和岗位的特点，给企业个性化地设计题目的情景，从而让特定员工在情景中完成一系列的任务的方法。

综合测试

综合测试主要是指评价中心技术。评价中心有两层含义：狭义的评价中心，指情景模拟;广义的评价中心，指以情景模拟的方法为主，以面试和心理测验的方法为辅。

计算机测试

随着计算机技术、互联网技术的飞速发展，很多企业的测评形式都可以基于IT化来完成。比如，公文筐测验等测试、情景模拟和多角度测评，都可以在计算机上完成。

5.参照系

参照系，是指企业的测评参照标准，也就是测评的标准和数据特点比较的对象。 按照参照系划分，人才测评分为常模测评和标准测评两种。

常模测评

常模是心理测验中的一个基本概念，是指一个特定人群在某些指标上群体性的表现和特点。

只要拿一个人的数据与常模进行比较，就能区分出这个人在人群中的相对性，比如是内向还是外向的性格等。

标准测评

标准测评是指在标准明确之后，将一个人的素质水平与该标准进行比较，从而对其素质进行测试的方法。

目前，大多数企业都是以岗位而不是个人为中心进行测评。当然也有例外，当企业针对员工进行职业生涯规划时，测试的参照系就是员工的职业兴趣和职业倾向，而不是岗位。

三、领导力评价中心

领导力评价中心是指企业基于个性化的领导力模型，利用多种科学、高效的测评方法对领导者进行系统性评价的过程。

与传统测评方法不同，评价中心是以情境模拟技术为主，以面试和心理测验为辅的综合性素质评价程序。测评的种类很多，因此在选择测评方法这个问题上，必须具备理性判断，通过判断一种测评方式的效度，即有效性程度，选择最准确的测评方法。

评价中心属于测评效度较高的方法。在评价中心技术中，多种测评方法，如小组讨论、公文筐测验、情景模拟、面试和心理测试等，可以进行有机组合。

1.评价中心技术的四个特征

评价中心并不是一个专门机构，而是一系列的综合测评程序。 总的来说，评价中心有以下突出特点：

多种测试方法和工具的有机组合 评价中心是多种测评方法的有机组合。

多位专业测试者对被试者进行共同评价

评价中心是由多位考官组成测评小组对被试者进行共同评价。

根据组织或岗位特点进行个性化设计

评价中心是基于企业和岗位个性化的特点，而非某个标准化的题库来进行评价。

所设计的情境与被试者现在或未来面对的情境高度相似

评价中心设计的情境要与被试者的现在或未来情境高度相似，要具有很高的仿真性。举例而言，一家电力企业在进行评价中心项目的过程中，设计的材料应该包括公司的介绍、组织结构、发展战略、企业文化等资料。正是基于这种高度仿真的情境，企业才能开展会议、处理文件、与客户接洽、领导员工召开销售的策划会等活动。

总之，与传统测评方法不同，评价中心主要表现为测评渠道的多样化，不会单纯相信某一个渠道的测评数据，而是通过多种渠道进行综合考虑，从而保证测评结果的客观、理性。

2.领导力评价中心的测试方法

情境模拟

情境模拟是指通过考官对企业和岗位特点分析，设计一个特定的情境，让被试者完成特定任务，通过对其完成任务的结果和过程对被试者的素质进行测查的方式。

有关评价中心的情境模拟测试方法，可以分为三类：

过程评定类。即在测评过程中，只关注领导者和管理人员的具体表现，而不关注最终结果。简而言之，就是只要过程不要结果。无领导小组讨论，就是一种典型的过程评定类测试。所谓无领导小组讨论，是指企业让管理人员坐在一起讨论某个话题，然后观察每个人的具体表现，如怎样展开互动、怎样与他人交流、怎样讨论问题等，但是结果是否能解决问题并不重要。此外，角色扮演也是过程评定类测评方法，它关注的是人际关系和双向交流过程，主要考察一个人的行为而不追求结果。

结果评定类。与过程评定类恰恰相反，结果评定类则不关注过程而只关注结果。公文筐测验就是一种典型的结果评定类测评。所谓公文筐测验，即管理者批公文的姿势、态度并不重要，关键最后的结果——对公文处理的意见以及处理的依据和理由，非常重要。此外，案例分析测验也属于此类。

过程结果评定类。这类测试方法既关注过程又重视结果。整体的情境模拟便属于此类。

要点提示

情境模拟测评方法包括：

① 过程评定类：无领导小组讨论、角色扮演、模拟面谈; ② 结果评定类：公文筐测验(无人辅助)、案例分析;

③ 综合评定类：公文筐测验(有人辅助)、基于整体情景的评价中心。

面试技术：情境、行为、投射、压力

在面试中，往往有两类方法最有效：一是基于情境类题目，其最大特点是基于从未发生过的假设事件;二是行为类题目，往往基于真实发生过的事件。

心理测验

心理测验只是对管理者行为表现的注释，无法为评价管理者提供确凿的证据。目前，心理测验方法还存在着广泛争议。

多角度评价问卷

在多角度评价问卷方法中，360度反馈是一种经常出现的测试形式。

四、领导力测评的流程

领导力测评的流程中，首要步骤就是关注和梳理测评指标。也就是说，在做测评之前，必须要清楚地知道测评指标和这个指标的定义。

1.测评指标

明确指标的定义和评价标准，实质就是领导力模型指标操作化的过程。用什么样的方法，取决于企业定什么样的指标。

2.题目设计

指标被明确之后，就要进行相应的工具选择、题目设计和测评方法选择。 在设计题目时，要注意工作情境理论。这一理论主要强调四个要素：一是组织要素，即组织的特点;二是岗位特点;三是问题因素;四是个人因素。

要点提示

工作情境理论四要素： ① 组织要素; ② 岗位特点; ③ 问题因素; ④ 个人因素。

此外，设计题目时，还要关注关键事件。所谓关键事件，是指一个人在过去的实际工作中曾经发生过的重点事件。

3.方案设计

流程的标准化设计

在进行方案设计时，要确保每个领导者接受测评项目的顺序一致，否则会对受试者的心理产生偏差影响。

保证测评项目顺序的一致性，也就是保证测评过程的标准化。

文件准备

测评方案的设计还包括测评的文件准备。以情境模拟为例，相关的文件准备内容包括：题目准备、角色、时间要求、题本。

题目准备。完成题目的规则，主要包含指导语(也称规则)。

角色。在公文筐测验中，被试者往往会被设定一个角色，这个角色的情况必须将被试者介绍清楚。

时间要求。几乎所有的测评都有时间要求。例如，无领导小组讨论时通常会涉及具体的时间要求——看题的时间、做题的时间、个人发言时间、集体讨论时间。在无领导小组讨论中，成员往往根据任务的复杂程度来决定发言时间。

题本。题本不仅包括题目本身，还包括工作内容表、答题卡、考官记录表格、评分表、人员对应表等。

场地布置

不同的测试方法对场地的要求也不相同。例如，公文筐测试的场地要求和无领导小组讨论测试的场地要求就截然不同。因此，在进行方案设计时，还要考虑场地布置问题。 总而言之，目的决定了指标，指标决定了方法，方法又决定了方案——只要明白其中的逻辑关系，就能清楚地了解到测评过程中的所有组织工作。

4.考官培训

对考官进行专业培训很有必要。每个人对评价标准有着不同的理解，如果不进行观念和标准的统一，就会丧失客观评价的基本前提，导致实际操作出现偏颇。

考官培训的有效方法

测试法。即预先对若干人进行测试，然后总结、统一制定出评价标准。这是考官培训的最好方法。

统一评价指标的定义。在对评价指标进行统一定义时，应重点运用描述性定义和行为性定义。前者是指人们对指标的理解，后者是指对指标建立在其行为定义上的评价标准。

考官培训的注意事项

基于典型行为。只有基于典型行为对所有考官进行一致性培训，才能最终实现测评的客观化。

测评过程的标准化。有些考官在宣读指导语时喜欢加入自己的理解，这是错误的做法。测评是基于刺激反应模式的检测方法，其于被试者的刺激应当相同，一旦考官添加了自己的理解，就会导致标准出现差异，从而失去测评结果的客观、公正性。因此，在实施测评过程中，一定要实现测评过程的标准化。

5.数据分析

在分析测评数据过程中，需要关注两个问题：一是个体数据的分析，二是群体数据的分析。

个体数据的分析体现在每个被试者个性化的素质特点方面，而群体的素质分析则表现在是整个管理者团队共性的素质特点及素质的优势或素质的不足方面。

五、领导力测评的方法

领导力测评的方法主要是指情境模拟测评法。所谓情境模拟，即通过考官对企业和岗位特点的分析，设计一个特定的情境使被试者完成特定任务，然后通过对其任务完成过程和结果的考察，测查被试者的素质的方式。

情境模拟测评法分为过程评定类、结果评定类和综合评定类三种类型。其中，过程评定类包括无领导小组讨论、指定角色的小组讨论、角色扮演和模拟面谈;结果评定类包括无人辅助型的公文筐测验和案例分析等;综合评定类包括有人辅助类的公文筐测验和基于整体情境的评价中心。

1.无领导小组讨论法

无领导小组讨论是指若干被试者(通常为5—7人)在规定的时间里，在特定背景之中，担任相同的角色，利用背景资料给出条件，根据考官提出的讨论规则展开讨论，并被要求最终形成小组统一意见的情境模拟测评方法。

在无领导小组讨论过程中，考官会对被试者进行同步观察，然后视其具体表现做出相应的素质水平判定。

无领导小组讨论的原则

在进行无领导小组讨论时，要坚持以下原则：

平等原则。在进行无领导小组讨论时，要坚持参与讨论的成员人人身份平等的原则。 角色具体、强化原则。在无领导小组讨论过程中，每个人都应该有一个具体的角色，使其能真正地投入角色之中。此外，还要对成员各自的角色进行重点强化：让对方填表，标明自己的身份、任务以及规则;让对方对其角色进行口头确认。

题目争论性原则。在进行无领导小组讨论时，题目的设置要有争议性，从而客观、全面地展示成员之间的能力差异。

人数合理性原则。一般而言，无领导小组讨论的参与人数最好是5—7人。一旦低于5人，被试者之间就不容易出现观点分歧，影响讨论的过程;一旦多于7人，不仅会耗费大量时间，效果也不好。因为考官在短时间内接受信息的能力有限，一旦人数过多，考官就难以承受工作的压力和频次。

无领导小组讨论的题目类型

无领导小组讨论的题目类型主要有五种：资源争夺类、多项选择类、开放讨论类、两难选择类和操作演练类。

资源争夺类。发生资源争夺的前提是资源不能被等分，例如5个人分9块资源。这种情况下，按照贡献度的大小进行分配，就会出现较长的讨论过程。

多项选择类。所谓多项选择类，是指一道题目有多个选项，需要参与者对这若干选项进行排序的题目类型。多项选择类题目往往分为两种：一种是针对管理者或基层员工选拔的，一种是适合中高层管理岗位的。

开放讨论类。开放讨论类题目主要是针对一些具有实效性的热点、难点问题展开。这类题目往往是目前社会还没有系统化解决问题的方法。

两难选择类。很多题目看似是两难选择，实际上是有标准答案的。 操作演练类。

【案例】

沙盘实验中的三种人

某家模拟测试中心有这样一道测试题：人们在屋子的中央安放小岛模样的沙盘，然后在沙盘周围注满了水，水的旁边放着一些道具，要求受试者按照一定的预算在小岛上规划出居住区、休闲区和商务区。

在房间的四周角落，一直隐藏着的摄像头无声地监控着屋子里每个人的一举一动。随着时间推移，有的受试者开始抱怨：“题目太难了，我们又不是搞区域规划的，也不是搞城市规划的，怎么可能做得出来?”虽然自己做不来，但他却把别人安排得有条不紊：“老张，你不是搞财务的吗，你来做预算;小李你不是设计部的吗，你负责根据大家的想法画草图。”有的人对这个规划设计很感兴趣，便开始拼命地写写算算画画，完全沉浸于自己的世界而忘了关注别人在做什么。

还有的人既不能把大家组织在一起，又无法和懂行的人进行互动，便到处巡视，看看张三，看看李四，再看看王五，最后对赵六说：“你做的不对。虽然我也不会做，但是你做的跟张

三、李四他们都不一样。所以肯定做错了。”

这则案例中的测试方法就是典型的操作演练类无领导小组讨论方式。

无领导小组讨论的注意事项

在实践中，无领导小组讨论失败的最大原因往往在于考官只评价、不记录。他们常常只打分数，不记录被试者的具体行为表现，导致最后在写评语时只能凭主观臆断评价而缺乏具体的行为证据。

对于小组讨论的考官而言，行为表现的记录往往能反映他们的素质和水平。刚入行的考官往往完全按照整个事件的来龙去脉进行记录，这被称为过程记录法;资深的考官则会先对被试者的某个行为做出判断，然后再记录到相应的指标剖面上，这被称为分类记录法。

2.公文筐测验

公文筐是指放在企业高层办公桌上的公文筐里需要处理的文件。公文筐测验是指将领导者在企业管理过程中经常处理或批示的文件按照测试的要求进行加工，让被试者按照要求进行批示或处理，以测试其管理能力、管理潜能和管理经验的方法，也被称为公文处理测验或文件筐测试。

公文筐测试法属于结果评定类的测试方法，是典型的情境模拟测试方法，也是在评价中心中效率最高、使用频率最多的方法。目前，在全世界的评价中心中，80%以上的评价中心都采用了这类方法。

公文筐测验的方法 公文筐测验的方法主要包括：

分阶段的测验。分阶段的公文筐测验是指把一个领导者处理公文的过程分为若干阶段的方法。这种方法与被试者的实际工作过程相差甚远，因此不提倡采用。

基于整体模式的测验。这种测验方法往往不看过程，只看最后的处理结果。这就导致很多企业在测试结束之后，还要对被试者进行面试。面试的目的在于考察被试者处理文件的判断能力和理性思考能力。

公文筐测验的类型

公文筐测验法主要表现为两种类型：一种是传统的公文筐测验，强调分阶段的测试方式;一种是基于整体模式的测验。这两种类型最大的区别在于后者对管理者实际工作过程的仿真度要更高一些。在胜任力理论和领导力模型被更多企业接受之后，后者变得更为常见。

公文筐测验的评价方式

传统公文筐测试的评价方式比较麻烦，更多的是依靠考官个人的经验。一旦考官对评分标准出现较大分歧，就需要两位考官对该标准进行讨论、协商和统一，甚至有时还需要第三人参与。

整体模式的公文筐测验评价方式则更强调被试者在胜任力指标操作化基础之上对公文进行评价，因此评价标准比较统一。

公文筐测验的内容

作为应用效率很高的一种领导力测试方法，公文筐测验法内容有：

指导语。指导语包括角色定位、需要完成的任务、完成任务过程中的注意事项、测试时间等内容。

题目。题目包括：公司的基本介绍，即公司的状况、产品，目前整体的运营状况等;相关人物的关系图，主要表现为组织结构图，目的是体现每个角色的上级、下级、同级各自负责的部门以及部门之间的关系等;具体时间表，内容包括需要处理的文件和待测的文件，这些文件都有相应编号用以分析项目。

答题卡。答题卡分为两个部分：一是处理意见，二是处理的依据或者理由。

待测文件数量。在实际设计过程中，针对任何一个指标的考察都不能单纯地依赖某个文件，而是两个以上的文件，从而保证考察结果的客观性。

3.角色扮演

角色扮演是很多培训课程都会用到的方法，主要用于测评被试者的人际关系处理能力。 在角色扮演活动中，考官向被试者描述一种假设性的人际情境，让被试者想象按要求做出相应的行为反应，然后根据被试者的行为和行为的有效性做出评定。

角色扮演对测评考官的素质要求很高，而考官又不能保证对所有被试者的表现都反应一致，因此，企业应当更多地把它作为一种开发性的测评方法，而非鉴别性的测评方法，应主要运用于领导力的提升环节而非测评环节。

4.领导力面试

素质剖面技术的出现，使得原始的面试理论受到了很大冲击。在素质剖面技术全面构建之后，企业在面试过程中抛弃了过去那种基于胜任能力指标问答方式，更多的是围绕指标的素质剖面对被测评者展开追问。

此外，过去在面试中企业不会预先设计追问的题目，完全凭借考官的随机应变能力，使得问题的答案也非标准化。而在素质剖面技术中，出于对测评过程中的客观性、公正性、标准化的强调，考官追问的问题也都进行了相应的标准化设计。

5.领导力多角度评价问卷

多角度评价问卷，又称为360度反馈。

360度反馈操作法经常导致牵强附会的测评结果，因此在实际领导力评价操作过程中，更多的是强调180度反馈。与360度反馈要求的被试者和上级主管之间互不了解对方的评价不同，180度反馈特别强调被试者和直接主管之间必须达成一致性的评价意见，这就要求被试者的直接主管必须拿出充分的行为证据。因此，180度反馈的测评方法，有利于企业发现员工真正的素质特点，从而真正实现反馈的目的。

6.心理测验

中心理测验无法对管理者的管理行为提供有效行为证据，只能作为被试者行为表现一种注释。在实际应用中，这种测验方法的使用呈逐渐减少趋势。

7.如何整合各种领导力测评方法

整合各种测评得分

测评数据整合模型。在评价领导者素质的测评方法中，需要有效地整合各个渠道所得到的数据，这一整合过程必须基于测评数据的分析模型。在测评数据的分析模型中，测评数据的整合模型对应的是领导力模型中的测评方法对应卡。

首先，依据考官水平预设得分权重。在进行数据整合时，首先要依据考官的专业水平来设计得分的权重。例如，A考官在领导力测评方面比B考官资历深、专业性强，那么前者确定的测评分数所占权重就应该比后者大些。

其次，依据测试方法效度预设得分权重。每种测评方法之间都会存在有效性的差异，因此在选定的若干测评方法中，有效性更高的方法的测评分数所占权重也应该更高一些。

基于素质剖面的测评数据整合模型。基于素质剖面的测评数据整合模型一定要基于指标的素质剖面，而不是基于指标层面。只有这样，人们才能对指标得出深入、系统、客观的评价。

系统分析测评数据

得出测评数据后，企业还需要对最终的数据进行进一步系统分析。 系统分析的过程包括：

第一，阐述被试者在每个测验中的表现和结果，即在小组讨论中的得分、评语，以及在每个胜任力指标上的表现。

第二，对测评数据进行基于领导力模型的定量评价，归纳出被试者的表现与标准之间存在着的具体差异。

第三，把被试者在每个指标上的表现同群体水平相比较，帮助被试者确定短期改善需求。

第四，为被试者整理出一份测评报告。领导力评估报告的内容包括：评估指标和标准的阐述;评估方法的解释;被试者在单个测验中的具体表现;从领导力模型角度的分析每个指标;被试者相对于领导力模型的差异的确定;对被试者不足素质的针对性建议。

8.领导力测试环节常见问题

在领导力测试环节中，有三个需要注意的问题：

选择方法

在对领导力测评过程中，行为证据的存在非常重要。测评方法要有利于取得和保留证据，使最终出台的评估报告有说服力。

基于情景的领导力测评方法

在实践中，管理者的培训价值高于测评价值。比如，无领导小组讨论和公文筐测验的方法既能对领导者进行测评，又是对领导者进行能力提升、能力训练的卓有成效的培训工具。

评价依据为领导者模型强调的行为

领导力测评是将组织标准与实际水平进行比较的过程，因此，企业一定要清楚：测评的工具仅仅是载体而非目的。

第三篇：领导班子和领导人员民主测评系统

领导班子和领导人员综合考核评价系统:民主测评软件 介绍

【系统应用背景】

2009年，中央办公厅印发了《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》，中共中央组织部印发了《地方党政领导班子和领导干部综合考核评价办法(试行)》、《党政工作部门领导班子和领导干部综合考核评价办法(试行)》、《党政领导班子和领导干部考核办法(试行)》等文件。同时，中共中央组织部、国务院国资委党委联合下发了《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法(试行)》(以下简称《办法》)，要求各中央企业各单位要紧密结合实际，制定相关的配套办法和实施细则。

我们认真学习了文件精神，研制了领导班子和领导人员综合考核评价系统。2009年，已在中央组织部、国务院国资委100多户中央企业领导班子和领导人员综合考核评价及后备干部考察中成功应用。

【成功案例】

2009年，中央组织部、国务院国资委在100多户中央企业领导班子和领导人员综合考核评价及后备干部考察中成功应用

2009年，中国兵器工业集团部分企事业单位领导班子和领导人员综合考核评价中成功应用

中国航天科技集团

中国航空工业集团 中国兵器工业集团

中国兵器装备集团 中国石油天然气集团

中国石油化工集团 中国华能集团

中国国电集团 中国第一汽车集团

中国东方电气集团 鞍山钢铁集团

中国航空集团 中国建筑工程总公司

内蒙古森工集团 中国化学工程集团

中国盐业总公司 中国煤炭科工集团

北方自动控制技术研究所 内蒙古第一机械制造集团 晋西工业集团公司

哈尔滨建成集团有限公司 山西新华化工有限责任公司

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【奖项荣誉】

二零一零年，中国兵器工业集团人力资源管理信息系统入选“中央企业信息化示范工程”，其中，领导班子和领导人员综合考核评价系统作为人力资源管理信息系统的重要组成部分。

二零零九年至今，中国兵器工业信息中心和中国兵器人才学院共同研发的《中央企业领导班子和领导人员民主测评系统》和《中央企业董事会及董事考核评价系统》在国资委成功使用，效果显著。

【系统简介】

《领导班子和领导人员综合考核评价系统》(以下简称系统)是我们在仔细研读并成功实践《办法》的基础上，继承传统的领导干部及领导班子考核方式方法，并对现行领导人才和班子考核测评体系进行科学的丰富和扩充，形成的一套高度智能化考核软件系统。系统实现了考核管理工作的数字化，提高了考核测评的科学性、合理性和准确性。

系统充分运用了现代化信息技术成果，通过考核人员填涂测评表，采用先进的高速扫描仪以及识别技术进行考评信息录入并结合网络在线投票的方式，解决以往测评中大量数据采集的瓶颈问题，可快速完成上千张测评表的录入、分析及处理工作，比手工操作速度快数百倍，且数据准确无误，解决了人为唱票干扰问题，并可反复统计、校验。

通过对本系统的使用可以：

■ 减少繁琐低效的手工劳动，提高考核测评工作的效率; ■ 采用先进的数据处理方法，使测评工作更加的科学客观; ■ 精简考核测评程序，减少环节出错几率; ■ 考核测评结果标准化、规范化、直观化;

■ 能实时处理各类数据，能用常用的技术方法公示即时的考核或测评报告; ■ 使用方便，节省劳动力。

考核软件考核流程

1.录入考核对象 2.制作考核表 3.考核打分 4.考核表录入 5.考核结果分析

【系统版本】 ■ 工作组版

· 适合派驻到企业的干部民主测评工作组使用 · 现场考评，直接扫描识别并计算考核结果 · 直接利用测评结果，考评工作更有针对性 · 携带方便，操作简便 ■ 汇总分析专用版

· 适合企业集团总部干部考评工作使用 · 集团总部配合高端高速扫描仪，处理速度更快 · 能够接收并汇总分析工作组版的考核数据 · 提供更多更专业的分析模型

【系统特色】： 误操作智能识别

自动识别打分操作出现错误的考核表，如同一张考核表中对某一项指标出现两个评价，则可以根据考核办法进行算法定义，避免因为直接作废而产生的评价误差。

表类别智能识别

对于有多考核主体、多类型考核表的情况，回收打分表时，不用人工区分不同考核主体和不同的表样，自动识别回收表的类别，显著降低了工作量和错误发生率。

灵活的权重设置

灵活设置考核指标和考核主体的权重。系统根据各分项指标对最终评价结论重要性的不同，个性化定义相应指标权重;依据不同考核主体对同一考核对象的不同管理程度，确定其在指标体系中所占的比重(即对多级考核主体权重的划分)，以保证考核体系的科学合理性。 开放的指标设计

系统通用性强，在提供多种测评表模板的基础上，可以根据使用单位的具体要求定制设计测评表，调整指标，即可完成其他类似的量化考核，在党政机关、教育、大中型企业等各类型单位都可以广泛的应用。 纸张低标准要求

系统导出所有投票表样，可直接通过普通打印机A4纸张打印和复印，对 纸张规格无特殊要求，使用方便。 简易便捷的设备

笔记本、扫描仪(1.2kg)，体积小，份量轻，携带方便。扫描仪作为高 质量的高速扫描仪，一分钟可以扫描16张测评表。

【系统适用对象】

本系统可根据具体考核测评工作的实际需要，灵活调整系统参数，包括考核测评主体的评分权重、考核内容、考核测评评价材料式样等。所以适合于各级地方党委组织部门、政府人事部门、各类大型企业、高校、医院等企事业单位用于各类考核测评。例如：

◆ 各级领导干部及领导班子考核; ◆ 领导班子换届考察选举; ◆ 日常的领导班子调整考察; ◆ 后备干部考察; ◆ 公选干部考察;

◆ 干部人事信息及档案管理; ◆ 职工满意度调查; ◆ 学生满意度调查; ◆ 部门工作情况调查; ◆ 职能部门满意度民意测验; ◆ 其他类考核、问卷调查等。 【团队简介】

该系统由中国兵器人才学院和中国兵器工业信息中心联合研发。并已在中央组织部、国资委以及其他众多企事业单位得到应用，取得了良好的效果。

中国兵器人才学院，隶属于中国兵器工业集团公司，是经中央机构编制委员会、国家人事部和中国兵器工业集团公司批准成立的事业法人单位，是专门从事现代人力资源开发与管理、人力资源信息化咨询、人才交流服务的中介机构，拥有一支具有丰富的人力资源信息管理系统设计实践经验的咨询团队。

中国兵器工业信息中心，隶属于中国兵器工业集团公司， 专门从事管理信息系统软件开发工作，为兵器集团、上级部门及社会各界的管理信息化建设提供强有力的技术支持与服务。 更多详细介绍请访问

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第四篇：怎样测评领导力

识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么?怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢?

没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时，大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将，给企业造成难以弥补的损失。中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么?怎么测?测评实践中又该注意

哪些问题呢?

从人才测评到领导力测评

虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具，还是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其

他人更加成功?

领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可以涵盖各种各样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领导力素质的测评，它既不去测评非管理人才的能力，也不去测评人才在专业技术上的知识和能力，而是侧重于测评管理

者在带领团队、管理企业上的行为能力。

我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语考试等等;许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。这些或许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。

企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实际发生的事件来观察管理者的行为方式及其反映出的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什么样的行为方式，以达成预期的业

绩。

企业领导力测评的N种方法

从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别：

商务环境模拟测试

这是一种相对复杂，有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中的表现出来的

各种能力。

以素质为基础的问卷调研

这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老

板、同事、下属、本人共5—6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。

面试

面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现“感觉”或产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验中学习，并将学到的东西运用到全新

环境中的能力;或者说，更侧重于了解被测人的潜力。

心理测评工具

这类测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题，并证明其效度和信度。许多工具依赖于常模进行对照分析，因此常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。

1.智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验(SPM)，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的

入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。

2.情商测试：情商大师丹尼尔?戈尔曼的“ECA”、以色列心理学家Reuven男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为，对于高管来

说，情商的重要性远超智商。

3.职业动机测试：职业咨询专家约翰?霍兰德的“Holland量表”，光辉国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的区别。对

于职业定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。

4.人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的了。例如MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的Decision

Dynamics等都是人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人格Personality”下一个唯一可以普遍接受的定义一样，各种测试方法都有各种理论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同时都有一定的局限性和适用范

围。当然，可以通过多种工具的测评进行相互印证。

选择和运用测评工具须慎重

根据测评的目的来选择相应的工具

通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。

在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行360度的测评或者评价中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者网上的人格测评工具，再加之对候选人熟悉的人进行的调查。对于内部人才的甄选，通常也具有较高的敏感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评的时候，选择由候选人的两个上级和通过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排除

其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中很可能带来的“杂音”。

对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着“兼听则明”、“有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下，就可使用多种工具，搜集多方面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测评最重要的是

其准确性，避免走过场。

注意测评的敏感性问题

有些测评结果是没有好坏之分的，比如MBTI人格测验。其结果是把人的人格进行分类，但是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合某项工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才的时候，对那些被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评价

结果的解读和处理上尽可能避免对其产生负面影响或伤害。

恪守测评的严肃性和专业性

人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。严肃的测评工具都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以，对待领导力测评的态度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进行“简单、快捷”的大批量的人才测评，其理念本身与我们一开始说的“识人难”就是背道而驰的。这样的测评结果非常可能不只是不准确的，而且会带来不良的心

理暗示，更可能会给被测人带来伤害。

? 避免迷信测评工具

面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗?答案是“NO”。任何单纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于工具产生的结果应该是又要相信，又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各样，例如，在360度测评过程中，填写问卷的人的个人观点以及填写过程中的

认真态度将对测评结果产生很大的影响。

?

对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。通过职业顾问识人无数的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、比对，对不同的结果作进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。

第五篇：领导班子及领导人员民主测评评价要点

说明：

1、本套测评题目按职责分为五类，将答案填在测评卡上。

2、每道题目均为单选，请在您确定的评价档次后，在《民主测评卡》上对应的框内填写档次。

3、单项评价设A、B、C、D、E五个档次由高到低排列，A为好、B较好、C为一般、D为较一般、E为差。

4、总体评价设A、B、C、D四个档次由高到低排列，班子：A为满意、B为比较满意、C为基本满意、D为不满意;个人：A为优秀、B为称职、C为基本称职、D为不称职。

一、企业领导班子民主测评评价要点

1、思想政治建设: 理想信念坚定，贯彻落实科学发展观，认真开展党组织和党员创先争优活动;事业心、责任感强;完善和落实中心组学习制度，理论实践能力强，建设学习型领导班子;大局意识强，贯彻党委和上级决策部署坚决，切实履行企业的经济、政治和社会责任;坚持党管干部、党管人才，创新选人用人机制，切实加强人才队伍建设;坚持原则，认真开展批评和自我批评，艰苦奋斗，勤俭办企业;围绕企业中心工作，不断创新思路、机制和举措，党组织的政治核心作用和保障监督作用得到充分发挥。

2、经营管理水平: 结合企业内外实现，科学制定战略发展规划;坚持自主创新，注重品牌建设，增强核心竞争力，不断推动企业内部改革;企业管理科学有序，决策机制健全，内控制度和业务管理流程规范，注重效率，执行力强;加强人力资源管理，重视技术研究开发，切实加强安全生产，注重提高企业产品质量和服务水平;突出主业，优化结构，不断提高在首都经济社会发展中的可持续贡献率。

3、班子自身建设: 坚持民主集中制，在“三重一大”坚持集体讨论;正职领导带头示范作用明显，领导班子富有工作激情和开拓进取精神，企业各级领导人员管理严格;班子内部分工合理、职责明确、配合默契、沟通顺畅;善于总揽全局，工作效率高，整体合力有效发挥。

4、企业文化建设：坚持以人为本，切实维护职工群众合法权益;围绕构建企业核心价值观，积极推进企业文化建设，提高职工群众忠实度和满意度，构建文明和谐企业;恪守职业道德，重合同讲信誉，诚信务实。

5、反腐倡廉情况: 坚持群众路线，关心群众疾苦，弘扬正气，模范遵守党纪国法;注重思想道德建设和纪律教育，建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，认真执行党风廉政建设责任制，遵守廉政规定。

6、总体评价：创建“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”领导班子情况和完成重点工作任务情况。

二、党委书记民主测评评价要点

7、政治素质：理想信念坚定，贯彻党的路线方针政策和上级精神坚决;坚持原则，顾全大局，党性观念和组织纪律性强，牢固树立科学发展观和正确的政绩观;爱岗敬业，忠于职守，事业心和责任感强，认真开展党组织和党委创先争优活动，积极推进企业党的建设。

抓班子带队伍：加强班子思想政治工作，不断提高班子凝聚力;

8、坚持“三重一大”制度，健全完善内部议事规则和有关工作制度;注重政策理论学习，建设学习型团队，注重提高班子运用理论解决实际问题的能力;坚持党管干部、党管人才，创新选人用人机制，切实加强人才队伍建设;健全综合考核评价制度，发挥激励约束作用。

9、作风建设和反腐倡廉：认真执行民主集中制，开展批评和自我批评，注意听取他人意见;加强制度建设，切实保障党员民主权利密切联系职工群众，服务意识强;落实党风廉政建设责任制，遵守廉洁自律规定，严格约束亲属和身边工作人员，自觉接受组织和职工群众的监督;作风正派，自觉抵制不良风气和行为。

沟通协调能力: 能够主动与他人进行思想沟通，表达意愿清晰，

10、有说服力;组织动员能力强，发挥班子团队作用;发挥政治核心作用，群众工作能力强;能指导把握重点工作和关键环节，推动完成目标任务和提升管理效能。

11、参与决策能力：遵守决策工作程序，推动完善法人治理结构;注意调查研究，积极参与企业重大问题决策;坚持科学民主决策，能够根据企业实际，参与制定战略规划，并能针对形势变化，及时调整思路和对策。

12、维护职工权益和企业稳定: 面对稳定问题、突发事件、重大危机事件，敢抓敢管，沉着应对，处置及时，防范风险，维护稳定，切实保障企业和职工权益。

13、总体评价：本人履行职责和完成重点工作任务情况。

三、董事长民主测评评价要点

14、政治素质：理想信念坚定，贯彻党的路线方针政策坚决;注重学习，与时俱进，牢固树立科学发展观和正确的政绩观;坚持原则，顾全大局，党性观念和组织纪律性强，严格执行国有资本经营预算。

15、职业素养：诚信正直，勤勉敬业，有搞好企业的信心和决心;熟悉职位职责，执照董事会议事规则办事，带头执行各项规章制度。

16、廉洁从业：落实党风廉政建设责任制，遵守廉洁自律规定;严格约束亲属和身边工作人员，自觉接受组织和职工群众的监督;作风正派，自觉抵制不良风气和行为。

17、责任意识：真抓实干，敢于负责，有开拓精神和工作激情，对企业改革发展和国有资产保值增值有责任心、使命感。

18、沟通协调能力：能够妥善处理与京城控股公司、与企业党委会、监事会及经理层之间的关系，协调与相关部门、单位的关系;具有良好的人格魅力和职业道德，能够赢得他人的理解和支持。

19、战略决策能力：思路清晰、有前瞻性，具有战略意识和发展眼光;决策科学民主，能够根据企业实际，制定战略规划，并能针对形势变化，及时调整思路和对策;对重大问题和突发事件，反应敏捷，判断准确。

20、创新能力：学以致用，不断推动企业机制创新、管理创新，增加企业可持续发展的能力;围绕企业科学发展，大力推进企业科技进步和自主创新，不断增加企业发展的动力和核心竞争力。

21、团队领导能力：注意工作方式方法，讲究领导艺术，有较强的识人用人能力，能够为人才成长发展创造条件，具有领导与组织团队共同完成目标的能力。

22、总体评价：本人履行职责和完成重点工作任务情况。

四、总经理(厂长、校长、院长、所长)民主测评评价要点 23政治素质：理想信念坚定，贯彻上级指示精神坚决，认真落实董事会各项决议;注重政策理论学习，与时俱进，牢固树立科学发展观和正确的政绩观;坚持原则，顾全大局，党性观念和组织纪律性强。

24职业素养：忠于职守，勤勉敬业，有良好的人格品质和职业道德;熟悉现代企业管理，有敏锐的市场意识、扎实的岗位业务素养和丰富的管理经验;熟悉职位职责，认真组织落实各项经营管理制度。

25廉洁从业：落实党风廉政建设责任制，遵守廉洁自律规定;严格约束亲属和身边工作人员，自觉接受组织和职工群众的监督;作风正派，自觉抵制不良风气和行为。

26责任意识：大胆管理，敢于负责，锐意进取，有开拓精神和工作激情;事业心和责任感强，对企业管理水平和经营效益的提高富有使命感。

27执行能力：能够按照上级要求或董事会决议，提出工作方案，组织生产经营，提高企业管理水平;优化资源配置，按时完成经营目标和工作任务。

28创新能力：学以致用，不断推动企业机制创新、管理创新，增强企业可持续发展的能力;围绕企业战略目标，大力推进企业科技进步和自主创新，不断增强企业发展的活力、动力和核心竞争力。

29经营决策能力：工作思路清晰，能够把握本行业和企业发展规律;能够根据企业生产经营实际，按照决策程序和方法，对经营方案进行客观分析与判断。

30团队领导能力：注意工作方式方法，讲究领导艺术，有较强的识人用人能力，能够为人才成长发展创造条件，有领导与组织团队为完成共同目标而形成合力的能力。

31维护稳定和处理危机能力：面对稳定问题、突发事件、重大危机事件，能够及时采取有力对策，防范风险，维护稳定，将损失减少到最小的能力;积极抓好完全生产和企业产品质量。

32协调能力：为做好工作，妥善处理与京城控股公司、与企业党委会、董事会、监事会的关系，协调整合内部资源，处理好对外各相关部门、单位之间关系。 33总体评价：本人履行职责和完成重点工作任务情况。

五、领导班子副职民主测评评价要点

34政治素质：理想信念坚决，坚决贯彻落实上级指标精神;注重业务学习，服从工作安排，有大局意识，党性观念和组织纪律性强;爱岗敬业，忠于职守，勤勉诚信。

遵守廉洁自律规定;35廉洁从业：认真落实党风廉政建设责任制，严格约束亲属和身边工作人员，自觉接受组织和职工群众的监督;作风正派，自觉抵制不良风气和行为。

36创新能力：为实现分管工作目标，具备利用新技术、新方法，创造性地开展工作并取得较好效果的能力。

37执行能力：按照上级要求，制定清晰的工作计划，合理组织和利用资源，扎实推进工作的能力。

38维护稳定和处理危机能力：面对稳定问题、突发事件、重大危机事件，发挥主动能动性，采取有效措施，应对及时，防范风险，维护稳定的能力。

39合作意识：注重配合协调，善于分工协作和发挥团队作用，能够发挥他人优势，调动工作积极性。

40总体评价：本人履行职责和完成重点工作任务情况。