事业单位改革建议

2022-07-16

第一篇:事业单位改革建议

手写教案改革建议

关于“手写教案制度”的变革

彭校及各位领导您们好:

我写这封建议信,目的是和你们探讨下写有关写教案的问题。为什么会有这样的念头,又会有何建议?我真心期望各位领导能从百忙之中抽空来仔细的读完这封信。

一、 目前手写教案出现的问题

很多时候和同事在一起聊天,都会问你的教案“抄”到哪里了。每每聊起这个问题,我的内心就装满了种种心酸。“抄教案”这也不是什么秘密了,只是各位一线的老师都不愿在领导面前提起,谁也不想给领导批评啊。到哪抄?抄教案书,抄网路上的。难道领导不知道吗?当然知道。很多领导曾经也是一线的教师,我绝对不会相信所有领导对这个明显的问题一无所知。

如果几个人抄就算了,只能说这些老师太懒,为了应付检查而偷懒,都不会根据自己学生的实际情况来备课。而现实是,我调查了很多老师,可以毫不夸张的说,百分百都是抄的。抄完以后也基本不会很认真的去看,上课的时候还是只根据自己的学生实际情况来上课。当然,我也不排除有些老师会很用心的用自己的教学方式去写教案,毕竟身边还是有很多教师是兢兢业业。

那么,是不是就可以说那些抄教案的老师就不敬业了呢?这样说显然对那些在一线改一大堆作业,给学生做思想工作,教育学生如何为人等等方面的老师来说是不很不公平的。我了解到,我周围一些教师,为了做好一个课件,足足会花两个多小时的时间去制作和琢磨。可见昨晚了,课也备完了。但是,他还是直接说,我宁愿花心思去琢磨如何做好课件,做到深夜都无所谓,也不愿去抄教案,因为抄教案根本就是毫无意义。

诚然,对于这样的老师,我们说他懒,那是有失偏颇的。

写教案,一直以来都是教师应有的工作,写教案是备课不可缺少的环节。认真写好教案,做到胸有成竹,肯对上课有极大的帮助。既然是好事,那为什么教师们还是都去抄教案?问题到底出现在哪里?为了了解问题所在,我们还得回到教案本身去。

二.目前教案的格式和“抄教案”所在原因

首先是教学目标。上课的时候能够紧紧围绕教学目标来执行并达到目标,那才是一节成功的课。教学目标哪里来?谁应该都知道,从教参上来。当然,我们还可以根据实际情况来制定有利于学生身心健康发展和增长知识的特殊目标。

那么我想问:每节课的那几条教学目标,上课前一晚认真的去琢磨,难道会记不住吗?既然可以记住,为什么还要抄到教案本上?

再说教学重难点,一般都会在教学目标里。我曾经就在某些教学目标后面写上“重点”“难点”二字,给检查的领导批评了,说需要再重新抄一遍。

我想问:课前认真的钻研教材,难道一个教学重难点都记不住吗?既然可以记住,那么为什么还要抄到教案本上?

接着是教学方法。对于语文来说,有阅读法、讲授法、对话法、实践法、电教法、等等。另外还一些比较少用的却独具特色的教学方法,如自学法(自学—辅导式)(卢仲衡、魏书生) ;语感教学法 (洪镇涛、王尚文);思路教学法;情感教学法 (于漪);案例教学法 (根舍因、克拉夫基);点拨教学法 (蔡澄清) ;情境教学法 (李吉林);导读教学法 (钱梦龙);目标教学法(布卢姆) ;反馈教学法(刘显国) ;问题教学法(杜威、马赫穆多夫)等等,在次就不一一列举。

诚然,我们每次上课不可能把所有教学方法都用上。有时候只要用上两三种种教学方法,就可以让学生在课堂上愉快的接受知识。如果用心去听听于永正、薛法根这些教育大家的课就会发现,他们用的教学方法用得很少。但听他们的课,每次都会让我有种如沐春风之感。精炼的板书,生动风趣的语言,深厚的朗读功底,精巧的引导,这些构成了一节成功的语文课的重要因素。

那么我想问:课前记住那么几个教学方法,难道还记不住吗?既然可以记住,为何还要抄写到教案本上?

再说到教学用具准备和课时安排,如果说课前好好去准备了上课,连这两样的不能记住,那我想他就该收拾铺盖走人了。

总之,写教案只是备课的其中一个环节,是把所有备课以书面的化形式呈现出来。一篇好的教案,可以看出教师有无认真去备课。既然写教案的目的是为了上好课,我还是要回到那个问题,既然可以记住的东西,为何还要写出来?谁都知道,明明熟记于心的东西,再写出来就是在浪费时间。

我们去上课,难道会拿着教案放在讲台上照本宣科吗?显然不是。课堂是活的,按照教案来死板的教学,只会让课堂死于其中。学生的反应很多时候都会超出你的设想,那需要我们每位教师急中生智,用智慧去应对万变。再说到,教案写得好,就会把课也上得好吗?显然,这不能画上等号。但是,写不好教案,那是肯定上不好课的。

说到这,我想大家都会明白,很多老师不想写教案的原因,是讨厌写那条条框框。那些浅显易记的东西,再次抄到教案本,实则是无必要的。做没必要的事情,试问,谁不会厌烦呢?

我所不能理解的是,有些老师要教四个年级的英语,要求是一个年级要手写,其他年级可以打印。所谓的打印,也并不是教师用实实在在的根据自己的想法在电脑前一字一句敲打出来,而是直从网路上下载下来。

那么问题来了,为什么不能全部打印呢?如果你说手写教案才有用,那对于其他三个班级来说,打印的教案就太对不起那些孩子了。

记得有次有个领导说,写教案可以练字。那好,如果人家问你,你手写教案为了什么?你说是为了练字。这,岂不是个天大的笑话吗?

还有个笑话。我有个同事是位英语教师,他不是专业的,据他说,他的教案是网路上下载打印出来的,但是从来没有翻阅过一次。但是,他们班却考出了全镇第一的好成绩。如果说那位同事是天才,那早就被挖出来了;如果说其他专业的老师太差,这样说也太不公平了。他说,为了上好每节英语课,他会在课前反复琢磨如何上,不懂的知识问其他老师,不会念的单词在网路上学习。加上自己独特的教学方法,就这样,他就把成绩教好了。但是,这也并不是不写教案也能教好书的作证。因为小学英语知识较为简单,而语文数学的知识是很需要我们去琢磨和钻研的。当然,更好的英语,也需要更好更使用的教案去辅助教学。

这不过是个例子,也可以让我们去对目前教案模式去思考很多。

总结起来,“抄教案”的原因,不是一线的教师懒,也不是他们认为写教案没用,而是如今写教案格式太死板,很多格式对于教学没有多大帮助。做无用功,其实是一种极大的心理负担。当然,也许还有其他原因。但是,不管什么原因都好,出现的问题就明明白白的摆在眼前。既然有问题,我们就不能固步自封,就必须做出改变去解决这个问题。为了把教师从这个桎梏中解放出来,提高教师的备课效率,手写教案的改革势在必行。

三.新型教案模式

在此,我推荐两种全新的教案模式,共领导参阅。这两种模式,首先就得剔除那些无用的条条框框,直接写教学过程。但是,过程必须实际,必须能够突出教学目标,必须能够突出重难点,必须能够突出教学方法。可以在这个教学过程里的每个教学环节中,可用特殊的符号标出哪些是目标,哪些是重难点,那些是教法。 这样,既简洁,又美观,又实用,一举三得之事,何乐而不为呢?

(一) 新型教案模式之“集体备课”

所谓集体备课,是指同一年级的教师一起来备课。每个老师备一个单元,然后再拿到一起来讨论优缺点,最后收集每位教师的教案一起打印出来,再分配给每个教师手里。教师课前备课时,可拿出这些教案再作进一步研究,根据实际情况稍作修改以便使用。

集体备课的好处,就是集大成者智慧,再根据自己的实际情况加以付诸于课堂教学里。同时,也可以让教师在不同的思维里碰撞里,提高自己的教学水平。此外,还可以节约教师们手写教案的时间,让教师可以把“手写教案的时间”拿来钻研课堂教学。用这样的教案来让教师做到胸有成竹,提高教学效率,又有何不可呢?

(二) 新型教案模式之“依然手写”

这种教案,就是依然手写。但是格式得转变,也就是只写教学过程。

而我更加认为“集体备课”优势更大,既有工作效率,又能更好的促进教师的教学技能提高。

(三) 教学后记之我见

现在的教学反思,要求是在每个单元后面写,我觉得这是不科学的,应该要每次上完一节课的时候有感悟就马上写。但是,写教学反思应该不要求字数,也不没必要每节课都写。而是有感悟的时候写,感悟多的时候写多点,感悟少的时候可以一句话总结。如果领导们去检查常规时,有些老师一点反思都没有,我想,他也不用做老师。

四.改变教案模式所担心的问题

改成了这样的教案模式,领导们可能会担心常规检查里少掉了重点。没错,教案,确实是常规工作中的重点,而且还是重中之重。但是大家都明白,教案写得好,不一定上课上得好,也不一定能把学生教成四有新人。教育是个长跑过程,验证结果也需要更多的时间往后看。所以,从宏观来看,要把学生教好,不单单只是会教知识。

这样看来,我们领导来评价老师,更不能只看教案。那要看什么?看那位老师上的课如何,看那位老师教出来的成绩如何,看那位老师在学生心目中是怎样的老师,看那位老师在其他方面的工作能力,看那位老师平时的行为是否遵守了师德规范等等。

对于常规,听课记录依然要写,而且要写的必须是真真正正。领导来检查,如果发现是虚假的,可做出适当批评。试卷分析依然要写,这是发现问题和解决问题的关键。认真规范的作业批改,更是重中之重。 总之,常规得实事求是,不应出现弄虚作假。领导应该综合这些来评价一名老师。除此之外,做课件也是备课,在课本备注也是备课,查找课外资料也是备课。有些可以看见,有些却看不见。对于这些常规,领导发现有教师弄虚作假,应该做出严厉批评。只有这样,才能实实在在的提高教师的各方面的能力。在教师行业里,是不允许出现败类的。因为教师不单单要对自己负责,还得对孩子负责,对家长负责,甚至是对整个社会的负责。

我建议领导可以多让在某些科目教学上比较优秀的老师来多听听新教师的课堂,然后做出指导。这样,就能更好的让新教师有所进步。这也是我们所期待的。我想,看到每一位老师的进步,更是每位领导所期待的。

五.变革的“好”与“坏”

中国历史上很有多政治上的改革,如商鞅变法、秦始皇改革、永贞革新、庆历新政、王安石变法等等。这些改革在当时都受到不少保守人士的反对,但是当改革改革者不顾一切把改革执行下去时,改革所带来的进步,大家都是有目共睹的。没有哪种制度是永恒对的,也没有哪种制度永恒是错的。

是好还是坏,那得根据实际情况。有些东西在某个时代是行得通,但当时代在进步,依然固步自封的话,那就变成坏的。

清朝的衰败不就是个很明显的例子吗?

再说到美国的“汽车之都”底特律,二十世纪上半叶,那是何等的风光和辉煌。然后,在日本等国外小型汽车的冲击下,那些汽车大亨依然坚守以前的想法,加上众多的经济衰落的原因,在2013年12月3日,美国联邦破产法官罗兹做出裁决: 底特律市符合联邦破产法第9章的相关规定,符合申请破产保护的资格。这座曾经风光无限的汽车城正式宣告破产,它也成为美国历史上规模最大的破产城市。

举这些例子,我只想说,任何曾经再好的制度,在出现问题时候,我们必须做出相应的变革以来应对。写教案的形式,只要能促进和帮助老师的教学,那就好教案。我们应该不拘于形式,而应该要有特色。用邓小平的话说就是,不论白毛还是黑猫,只要能抓到老鼠就是好猫。换而言之,不管你的教案是何种形式,能够帮助你成功的完成教学的就是好教案。不论是手写还是电子稿,也不论是条目清楚还是独具特色,能够为课堂教学出一臂之力,那就是好教案。写教案的初衷本来就是为了更好的上好课,这是永恒不变的真理。 不论怎么说,有问题了就得改变,不应该坐以待毙。

六.结束语

诚然,我所给出的新型教案模式并不一定就是最好的教案模式,也许还存在很多漏洞。但我相信以领导们的经验和智慧,可以制订出更好的教案模式。我也坚信,在领导的领导和指导下进行教案模式的变革,一定也会也会举得不小的成就。

此信的想法,有我自己的,而更多是我通过私底下调查一线的老师所得出的。也许大家都觉得一时不能和领导们把这个问题讨论清楚,所以我才把它以书面的形式作为建议信写出来。在此我感谢那些勇于创新的一线教师,是你们让我有勇气把我们大家的想法说出来。我也真心期待领导们能在新形势下,进行这项变革。我想,这个小小的变革定会带来更好的教学效果。

望各位领导能在百忙之中腾出时间来好好思考这个目前出现消极问题,我们一大批教师都在期待着你们做出行动!

第二篇:公司内部改革建议

为了积极响应公司的号召,促进公司全面改革步伐,加快公司的发展进程作为公司人事行政部,对公司的这次改革提议, 也是采取了积极的态度,现从人力资源管理角度,提供以下建议,供公司决策层领导参考:

一、 公司的现状分析:

1、 市场分析:

我们公司刚起步,创办初期的营销观,从总体上说就是:以客户需求为中心。当然所有的客户都希望在这个环境下赚钱,所以决定了,我们的客户群体是多方面的,多层次的,不同地域的,或者说只要想赚钱的,都可以成为我们的目标客户群体。就目前公司的客户资源而言,客户资源已经很多了,但浪费也非常的严重。为什么有效客户、可沟通的客户很少呢?细想想,也并非大多数客户不能用,只是缺乏有利的筛选。如果我们把客户分层次的,比如有大客户,有小客户,有的想赚大钱的,有的只想赚小钱的,有的是长期投资的,有的是一点儿投资意识都没有的,有武汉市的,有外地的。只要我们在前期,把不同类型的客户进行分类,我们的目标群体的层次和类别就清晰了,我们的跟踪客户的计划也就更有针对性了。

2、 经营模式:

从目前公司的经营模式来看,我们公司主要的还是电话营销模式。虽然电话营销模式是最直接、最快的能得到反馈信息的一种营销模式,对业务员的水平要求不高,只要有激情,能讲话,胆子大,都可以做,所以很多刚毕业的大学生、内向的、不自信的或者想练练胆子、练练口才的人都能接受这种营销模式。但最大的弊病就是环境太吵,不像面对面的销售,所以也就不能真正体现一个人的能力。这对于有工作经验、有面销能力的人是一个缺憾,因为他们不能有效和全面地发挥他们的营销能力。所以,这也决定了我们公司的业务员全部局限于刚毕业的大学生,年轻人或者学历比较低、没有工作经验的人群。这正好与我们所在的金融行业以及我们所从事的投资理财工作有点儿相抵触。投资理财是一个很慎重、很理智的事情,所以我们的团队除了要有一群富有朝气的年轻人去开拓市场外,还需要一大批有理财经验的、专业的、高学历的、稳重的核心人才来让做真正的理财顾问,并让客户感受到安全感!

同时从开 拓市场上来讲,由于客户资源的外购,好多客户已经接到太多的投资电话了,市场已经相当的疲软,有好多不接电话的、或者接到电话骂人的等种种情况,也给我们的业务员造成了很大的心理损伤。这对我们公司的人力资源造成了很大的流失,员工开始怀疑、猜测、甚至不相信。所以我们应从多渠道,多手段去挖掘、开发客户,而不是仅仅采用打电话这一种方式。

3、 管理模式

公司刚起步,是快速发展期,所以公司采取“激励”的方式去刺激员工,激发潜能,是一种积极向上的、正向的管理模式,这种管理模式,在发展期是非常有利的,也是应该极积推崇的!但目前市场部的竞争意识还没有形式,团队的战斗力、集体荣誉感还有些欠缺,感觉是:有竞争,却动力不够!有口号,却行动不够!有目标,却计划不够!有奖励,却惩罚不够!

4、 用人机制:

从用人角度上来说,人力资源通常说“知人善用,能岗对应”,说的就是:是什么样的人,就把他用在得当的位置。现代人力资源常说“扬长避短”,就是充分发挥人的长处,避免自身的短处,做自己最善长的事情,可以把人的潜能发挥到最大限度。人力资源也有一句笑话:“让林黛 玉去杀猪,让张飞去绣花!”这也是从反面去说,我们应用如何去用人。

二、 改革建议:

根据上述分析,我初步提出如下建议

1、按市场来划分市场部:

如按客户的投资额的大小,设立大客户部、(普通)客户部; 按区域设立本地客户部、外地客户部

2、按经营模式来划分市场部:

如电话营销部、对外活动宣传营销部(含网络营销、会议营销、渠道营销等等)、

3、各个部门建议完整的目标计划书,目标---计划---实施---控制---结果。

要求:目标是跳一跳能够得着的,是务实的,不是务虚的;不能空喊口号;

计划:是切实可行的,具体到每一天的,实落到每一个人的; 实施:具体到每天每人如何去做的,做到什么程度了; 控制:管理者在员工实施的过程中,如何提供帮助的,有困难,是如何解决的;

结果:每星期或者每个月,定期考核,检查结果;结果重要。但如果没有达到目标的,就要分析问题的原因是什么。

4、公司现在的用人机制,我作为人力资源部有一点点儿的不同意见,说出来供决策领导参考: 公司在选拔人才上面的政策是:以业绩来选拔管理者!我个人觉得,以业绩论英雄,可以用来选拔业务标兵,但管理者除了参考业绩以外还要参考综合素质,管理能力、全局观念以及个人的为人,处事风格等等。如果单把业务好、又没有管理经验的人提上来当经理了,不仅业绩一下子上不来,而且团队也一个子失去了凝聚力,是一件弊大于利的事情。

公司培养一个人才,是需要一定的时间周期的,需要前期的储备和煅练,切忌拔苗助长!

5、 员工的薪酬,是公司运营成本的一个重要部分,合理的薪酬不仅要对外具有竞争 性,对内也要具备公平性,对员工自已也要有激励性。公司员工的薪酬一直采用“佣薪制”,建议在底薪上可按岗位重新评价,合理给出薪酬,防止过高或过低现象,这对公司的稳定发展有着较大的影响。

第三篇:食堂改革建议书

××公司:

近日,我公司作了一次“员工满意度调查”,调查结果表明大部分员工对食堂存在不满,且影响到员工的稳定性,给我公司的生产、管理造成了一定的影响。所以,搞好后勤服务,减免人员流失,应是我方今年的工作重点。现本着友好协商,共同发展的原则,希望与贵公司在改善食堂管理方面能达成共识,

目前员工反映较集中的问题有:

1、饭菜油水不多,很容易就肚子饿;

2、口味较清淡:我公司员工多为安徽及苏北等地,口味偏重一点;

3、下午饭菜供应不足:因较难统计用餐人数,以致于食堂下午不知道应准备多少量的饭菜,所以造成供应不足;

4、食堂营业时间过短:我方工作时间较长,且经常加班,下午用餐时间偏早。

根据以上问题,再结合两公司的情况,我公司现提出以下整改方案,请贵公司给予支持和配合:

方案一;将现有食堂人员纳入贵公司或我公司的编制,由总务后勤部管理;另一方负担一半工资及水电燃气费用,可随时对食堂管理提出意见。

具体实施办法:

1、制定食堂管理规定,见附件一;

2、延长营业时间,为食堂工作人员提供宿舍或就近安排住宿,以增设早餐和夜宵;

3、制定考核标准,定期实行考核,奖罚分明;

4、原材料可由蔬菜公司配送,由总务后勤部验收,以降低成本,保证质量。

5、丰富伙食品种,可提供白粥、面点、面条、蛋糕、水饺、馄饨等;

6、提前一天报送用餐人数,以便食堂制定采购计划。

方案二:将食堂承包给食堂管理公司,原有人员由食堂管理公司收编。

具体实施办法:与食堂管理公司签订合同,由其提供个性化服务。我方无需投入大量的人力、精力。此模式目前被各大公司广泛采用,反应良好。

特点:

1、原材料由食堂管理公司统一采购配送,食堂管理公司利用其规模效应,能获得价廉物美的原材料;

2、我方只需提供场所和能源费用,不需支付食堂工作人员的工资;

3、食堂工作人员由食堂管理公司统一管理,定期考核,有利于提高食堂工作人员的积极性和危机意识,进而提高工作质量;

4、每周提供营养菜谱供我方选择;

5、合作方式灵活,我方如不满意,或随时替换,不受裙带关系的约束;

6、伙食标准丰俭由人,早餐、夜宵各1元,中、晚餐3元(含2小荤1素菜或1大荤素菜)。

7、配备各省地厨师,能掌握各季节菜式调味支配,南北风味一应俱全。

8、厨房工作人员和管理人员经专业培训,避免不必要浪费,降低成本提高效益;

9、逢节假日可负责为贵公司员工加餐,热天可免费提供凉茶或糖水;

10、营业时间不受限制,可提供早、中、晚、夜四餐;

方案三:现有食堂人员不变,重新签订承包合同或增加补充条款,对双方责任义务给予明确规定。

具体实施办法:

1、工资由承包方自负,发包方负担水、电和燃气费用;

2、每月开展一次“员工满意度调查”,了解员工对食堂的满意程度。提出整改意见,以提高食堂管理质量。如提出整改意见后仍不能取得较好的效果,可考虑终止与食堂的合作关系。

3、食堂承包合同见附件二

以上建议,不知当否,请斟酌!

此致

敬礼!

苏州××机电有限公司

第四篇:学校改革发展建议意见

关于推进学校改革发展的建议和意见

1.了解现今形势,分析学校现状,谋划发展。 如今我国正处于高速发展阶段,政治、经济、科学技术的飞速发展使高等教育已处于新时期。只有分析国家当前形势和学校现状,才能有更清醒的认识,以更崭新的姿态迈开学校改革发展的步伐。

2.以学科建设为龙头,提升学校核心竞争力。

在明确学科定位的同时,突出学科特色,搞好对于重点学科的考察和管理工作,确定重点学科的发展动向,构建属于自己的特色学科布局。 3.培养学生创新能力,深化教育改革。

只有培养学生的创新思维和自我管理能力,才能提高质量工程建设水平,增强学校竞争力。

第五篇:公司改革建议书

本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰,令到公司高层管理频繁换人,也正因为内耗时间过长,导致原本一切正常营运的公司内部混乱:流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展,积累了扎实的根基,否则,后果就不敢想像了。

现在,终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司,经过数月的高层运作管理,公司各阶层已逐步稳定下来,虽然存在的问题还不少,但总让人看到了新的希望,也渐渐恢对公司复了自信心。

但,一个公司或集团的持续良好发展,领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化,寻求变革和不断创新,这才立于不败之地。

本人入职公司虽然3年多,刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化,就是各行业原材料价格大幅上涨(如:胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油),法定工资成本的大幅增加等,这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋,所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚,拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。

我公司现面临这种困境,迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候,会发现一些员工或里面所有的人员,并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》,这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人:第一种人就是能够提前地预见变化,然后给自己做好准备,迎接下一个新的变化,甚至他自己来创造一个变化;第二种人就是属于那种,我一旦遇到就变化,我能很快地调整自己来适应;第三种人就是非常固执保守派,就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人,看到变化不会预测,但是,起码有变的他会跟着改变,那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到:一个企业的领导者,他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人,企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面,我们如何有效地掌握,在变革的里面,有软的部分,有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手;硬的部分是从结构、从框架,从制度面来操作。

现在,一一来分析一下,如果公司要有效地变革,怎么来分阶段性走呢?

(一)

成功改革的步骤:

首先在进入这些步骤之前,我们必须要先做一个准备阶段,这个其实叫“第零的阶段”。

第零阶段:

——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习,比如说对公司变革里面的一些原理,应该注意的事项,如果是茫然入手拿来做实验的话,这是非常危险的,科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了,如果公司拿来做实验,一旦做垮了,那血本无归、损失惨痛,就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目,最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中,就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中,预测我们可能会遭遇到的阻力是什么?它的难处是什么?然后在这个过程里面,我们的推动变革的这种支动力来源于哪里?了解之后必须 下达变革的决心,并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。

第一阶段 :——组织诊断

一、 做公司变革之前,先要诊断:

1、 公司现在的危机程度是什么?

2、 公司财务是否存在严重紧缺问题?

3、 公司内部的向心力有没有问题?

二、组织诊断的层次:

A、公司的问题:(以下一定要把问题界定清楚)

1、 公司的优势在哪里?(比如:产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势)

2、 公司现况的营运流程是否精简高效?

3、 公司模式管理是否有足够的人才配备?

4、 公司生产营运上有没有财务上逼切的危机?

5、 公司是否有历史遗留下的债务,非得立刻解决的问题?

B、部门的问题:(把每一个部门依序地查考一下)

1、 这个部门的内聚力如何?(团队精神)

2、 团队的工作能力如何? (技能程度)

3、 部门的领导人能力如何?(管理能力)

4、 他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何?(沟通合作)

5、 是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人如果没有更换,可能整个部门就怎么救都救不来呢?(工作态度)

所以,我们必须要做好部门的诊断。

C、个人的问题:(关键岗位或者是个人的诊断)

这种诊断要一一进行,我公司大、组织架构多,就不太容易,我们可以成立一个小组,做一个普遍性的调查了解,以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革,有哪些反对,赞同的原因是什么?反对的原因又是什么?了解大家的心理状态跟担心点之后,就可以进入下一个阶段了。

第二阶段:——建立快速解决问题的团队(或称改革小组)。

公司内部的问题点已经积累得过多,且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了,已到了牵一难动全身的程度(这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症,这不能全怪他们)。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景,或者谈一些非常遥远的未来,大家可能会没有信心,也没有兴趣。所以这个时候,领导者必须要开始积累,积累什么?除了你原拥有的权力之外,还要积累影响力,积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里,你要先拆掉障碍,让这个组织运作起来开始顺畅,所以诊断以后第二阶段是非常重要的。

若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景,要进入世界500强要怎样怎样的业绩,可是你若去问底下车间的人员,他们说:没有用了,告诉你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了,反映了三个月都没修好,谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好,是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落,这个时候要让大家感觉到,公司有诚意,很重要的就是要把问题快速解决。

1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组;

2、 每一周做一次深刻的会谈;

3、 邀请所有自愿参加的人,不用强迫,要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见;

4、 将所得出大大小小的意见,整理列表出来,然后运用改革小组的权力,能够快速拍板、快速解决一些事情。

总结:这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力,让大家看得出来说:这一回是玩真的了,而且这一次谈的不是好高骛远,而是从最近我们最切身的问题来开始解决,所以在这里,我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起,能够快速解决的尽快排除掉。那么,在解决问题当中,如果不能立刻解决的,我们必须在下一周内,利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家:哪一些事情还没有解决,原因是什么?这样的话大家就可以清楚到,现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮,职/员工就开始积累了一些信心。

第三阶段:——建立运作系统:即建立各个部门的工作流程系统。

如果没有办法整套地开始操作,先把各个部门里面的职责范畴、管理项目,权限划分,及各生产部门的工序标准先制定好,让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急,解决事情要分先后缓急,现分成三个步骤:第一步,是先解决紧急的大部分问题,一般紧急问题大部分是事后的;到了第二步,是开始解决事中的问题,就是现在所发生的问题,现在的问题如果解决了,那就可以避免发生未来遗留的问题;接下来第三步,就是坚持落实执行。是建立一个快速运作,能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情,并做到位的流程系统。

第四阶段:——建立共同愿景。

公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划,经过一番市场考察和结合本公司的实力分析,制定出一系列的计划项目与方案,把它形成书面化形式,大家朝这个计划为目标共同作出努力。

计划方案可围绕三个问题去设想:

1、 下一阶段怎样改造?

2、 希望改到什么程度?

3、 希望最终呈现什么结果?

第五阶段:——调整公司组织架构。

按照未来的愿景计划与目标,组织架构怎样调整呢?

1、 共同讨论:经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

2、 找出谁真正具有解决问题的能力?

3、 谁是支持公司改革者的人?

4、 把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

5、 有能力有意愿的人,让他们当改革的主力;

6、 有意愿没有能力的人,看是否有再培训的机会,如果他们有意愿学,也有潜力,让他们再加于培训,让他们变为有意愿有能力的人。

7、 有能力没有意愿的人,可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤,理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候,都已经加强了这种动力,万一他的意愿还没有拉高,必须一一去做深度的会谈,会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中,万一不能只好作其他的安排。

8、 没有能力也根本没有意愿的人,那么只好作忍痛放弃了,绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。

总结:国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为:1不具备挑选人才的能力;2缺乏对人才的信任;3不注重也不开发他们的价值(没有价值,也不拿掉)。如当我们在作组织架构调整时,主要是找到有能力解决问题的人,放在正确的位置上去。当然,在做组织调整之前,必须规划公司必要的人力资源,这点比任何都重要。

第六阶段:——建立起各部门的职能责任制度。

如果一开始就做第六阶段,公司一定会发生混乱,这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除,出了问题他们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决,是那个部门的问题,是上层的问题,他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累,他们到这里已经积累了某些的信心,而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了,所以对部门而言,现在又换了一个新的状态,那么新官上任三把火,也许他不一定是新官,但是经组织改造之后,大家总是有一种动力,希望好好的干一番,这时我们可利用这种动力的余威,能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。

◆制定部门日常各项管理项目,分为七个步骤:

1、 制定部门计划与目标。

2、 制定部门各项管理项目的岗位职责。

3、 管理项目有效分工,并且把权限划分清楚。

4、 制定作业方法把它标准化下来。

5、 加强人员的培训,让他们实施操作。

6、 发现问题,快速解决、快速修正。

7、 把部门导入自主化的运作轨道。

总结:改革进入到第六个阶段里面,一般3000—8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右,它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶段,已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起,日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型,也就很自然进入第七阶段。

第七阶段:一一复制1~6个阶段到下一级。

就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动,有人可能想这样是不是太慢了,其实你要知道一个组织,它要一步一步练到能够自动化,是需要时间的,操之过急反而会一片混乱,看起来好像是慢慢做,但从零做到第六个阶段,化了大概6个月到一年的时间才能完成。那么,到第七阶段的时候,因为前面已经有热身,所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析,在1年到1年3个月,我们公司从最高层到第

二、第

三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。

总结:第零阶段开始到第七阶段的改革,必须积极而不心急,按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来:首先遗留的问题解决,接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务,都可做得非常好,那么,就可承担起挑战真正的未来了。

总之,任何一个变革取得成功的企业或公司,高层领导者必须先做一名高执行力的主管,把握好变革之中的四点关键和七项要素:

(A)变革的四点关键:

1、 领导班子的强势作风与紧盯不懈;

2、 一切配套措施,即使是制度,都要迎合变革;

3、 变革内容的事前沟通,事中观察与事后修正;

4、 遇到障碍或阻力,立刻解决或调整,如果是错误,就立马叫停。

(B)变革的七项要素:

1、 了解你的公司和员工;

2、 坚持以事实为基础;

3、 树立明确的目标和实现目标的先后顺序;

4、 不断评估和监督跟进;

5、 对执行有功者进行奖励;

6、 提高各管理员工的能力和素质;

7、 了解你自己,对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。

(二)

寻找创新的机会(略)

我们必须先逐一达成以上七个阶段后,才能来谈创新阶段。