it咨询顾问岗位职责

第一篇：it咨询顾问岗位职责

IT运维管理咨询服务

什么是IT运维管理

IT运维管理,是指单位IT部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档等,对IT 运行环境(如硬软件环境、网络环境等)、IT业务系统和IT运维人员进行的综合管理。

为什么要做IT运维管理

IT运维管理是时下IT界最热门的话题之一。随着IT建设的不断深入和完善，计算机硬软件系统的运行维护已经成为了各行各业各单位领导和信息服务部门普遍关注和不堪重负的问题。由于这是一个随着计算机信息技术的深入应用而产生的新课题，因此如何进行有效的IT运维管理，这方面的知识积累和应用技术还刚刚起步。对这一领域的研究和探索，将具有广阔的发展前景和巨大的 现实意义。

怎么实施IT运维管理

【明确组织目标】

一个组织必须有明确的既定的目标，任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。 【明确职责与分工】

 可以最大限度地实现劳动用工的科学配置;  有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象;  提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才;  是组织考核的依据;

 提高工作效率和工作质量;  规范操作行为;

 减少违章行为和违章事故的发生。 【明确工作流程】

宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面，才是真正开始执行的战略。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，然后细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。流程是落实战略执行的关键，流程就是执行力。 【明确考核机制】

从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 【流程固化】

流程固化并不是简单的将流程图贴在墙上，告知员工就可以达到目的。很大一方面，需要管理的手段与合理的方式加以辅导，才能够使流程真正的落地和固化。“习惯是最顽固的敌人”积累多年的工作方式和习惯，会成为流程固化所要面对的第一道前菜，流程固化，是两只手，“硬件与软件”结合的新的工作方式形成的过程。

上海天帷IT运维管理

运维服务方面通过引入ITIL V3全生命周期管理的框架及服务理念，在开展运维服务的同时进行，以服务战略为核心，设计提供客户真正所需的服务产品，通过专业的服务支持计划、服务流程和服务支持资源，确保服务运营的稳定和可靠，同时不断改进和完善。

第二篇：IT技术岗位职责

it技术员岗位职责 1. 认真贯彻公司的网络部署，制订公司网络相关制度及应急处理办法。 2. 负责保证公司网络制度的贯彻实施，维护公司利益。 3. 负责对各部门申请的网络设备审查，检测及申请。 4. 负责对公司项目故障设备进行检测、处理、维修等工作，并做好相关登记。 5. 保证公司网络的安全可靠性。做好公司及各项目监控中心的病毒防治工作，确保设备的正常进行。

6. 负责公司各服务器的安装、配置、维护，并做好相关更新，记录。 7. 负责公司管理信息系统的维护、管理，数据的备份与恢复，发现故障及时修复，并分析故障原因，杜绝事故隐患。 8. 负责做好网络的保密工作，正确运用防火墙技术、加密技术、口令管理、用户账号管理方式，完善网络安全。

9. 负责主要信息资源的日常备份，为数据安全提供保障。 10. 培训公司的网络用户，对新入网的员工提供技术上的支持和帮助。 11. 监控、管理、维护公司网络的相关设备、设施及通讯线路，确保公司网络的正常运转。

12. 完成上级领导交办的其他工作篇二：it技术员岗位职责 it岗位职责 it软件技术员： 1. 软件项目交付期，配合外包公司软件工程师进行软件的实施和稳定性测试 ，并对各个功能模块提出完善性建议;

2. 对景区现有的智慧管理系统进行日常维护、问题修复; 4. 配合软件工程师完成监控系统架构设计和软件编程，负责定义相关接口协议; 5. 持续总结智慧管理实施经验、形成项目知识文档，并进行内部知识共享; 6. 对智慧管理系统的实用性和安全性进行评估; it硬件技术员：

1. 与智慧景区相关人员配合完成硬件系统及线路的修改、测试以满足功能需求; 2. 配合施工单位完成景区内部硬件设备的埋线布点工作，熟悉景区内部的线路走向、交换机的汇聚点、指挥中心的线路布置情况; 3. 协助软件工程师及时有效地处理景区智慧管理系统软硬件上的问题; 4. 为所需部门人员提供相关的专业技术支持; 5. 负责指挥中心电脑及相关设备的日常运行维护,解决或处理软硬件故障，保障设备的完好运行;

it硬件技术员工作流程： 1.操作系统状态监控

每天登陆系统查看系统运行的负荷如何，有无报错日志或报警日志。 2.操作系统故障排除

依据操作系统故障日志分析出现该报警或报错的原因，从而解决问题，保证操作系统的高可用性。

3.服务器状态确认

服务器上除了跑着操作系统，必然会安装一些应用程序或数据库，每天需要查看系统上运行着的应用程序或数据库状态是否正常。 4.备份

数据库备份和恢复，一般来说只要给数据库制定了备份策略它会自己备份，

负责需要监控备份任务是否执行了 5.服务器调优 随着使用时间的增长，各种设备及系统状态会有所下降，有能力的可以对操作系统及数据库进行性能调优，保证系统处于一个最佳状态。 7.日常线路的检查 每星期对园区的线路做一次检查，确保线路出现问题隐患及时处理，做好对应急突发事件的准备。

8.篇三：it技术支持岗位职责 it技术支持岗位职责

职位描述: 岗位职责：

1执行和反馈本部或经营本部的各个新、旧系统上线或升级工作，并推动实施。 2维护地区分布式系统及数据库、定期对数据库数据进行清理和备份，保证数据库稳定运行，并向用户数据报表需求或相应的数据提取。 3收集各部门为提高工作效率或工作质量而提出的各类意见或建议，分析需求可行性，从而协助需求部门完成需求的提交。 4定期检查和分析全区所有it软件硬件设备资产及配置标准，并提供相应的服务支持和优化建议，保证设备在各岗位稳定、高效的运行，5制定各系统或网络的应急方案，定期进行应急方案的测试、优化应急或灾备系统性能，落实和监控网络使用相关规定，制定和完善建设标准并及时同步相应工作指引。 6根据公司信息安全相关规定，维护和优化域、桌面管控相关系统，病毒、isa、wsus等相关系统，保证信息安全工作能全面落实和监控，并定期对其进行分析做出相应的工作调整。

7提供弱电技术的诊断和技术指导8规范和监控全区所有用户的使用习惯、系统可用性能、设备使用流程，定期进行应急方案的测试; 9培训全区所有用户，以提高其it技能、规范系统操作，形成良好的信息安全意识，以保证工作高效、有序的进行;

公司信息资产得到良好的安全保证。 10根据集团相关制度，细化和执行全区用户相关it资产、岗位软件硬件配置标准; 11完成上级交办的其他工作任务;

朝阳【wlsh0908】整理

岗位要求：

1、计算机专业大专及以上学历;

2、具有工作经验者优先(择优录取?

3、工作踏实、认真、肯干肯学。

朝阳【wlsh0908】整理篇四：it技术经理岗位职责

岗位： 技术部主管

岗位职责：

作为技术部责任人，主管公司技术部相关工作：

负责公司的技术项目管理：组织人员配合企划部进行项目的评估;根据项目情况制定开发计划并实施，对于项目的进度进行跟踪，对于存在的问题;及时提出解决方案;项目完成后，进行成果物质量确认;组织人员支持公司市场活动。

负责公司项目的信息收集。

负责公司项目的产品企划的技术支持。

负责公司项目的市场活动的技术支持。

负责公司项目的技术交流。

负责公司的技术培训。

负责公司it方面制度的制定及实施 负责公司it方面财务的计划，执行。

负责组织公司知识库的建立。

负责部门人员的管理和工作指导。

负责向上级领导汇报部门工作。

负责技术部的各项日常事务管理，处理部门突发事件。

协助上级领导制定公司it方面发展规划，并负责具体实施。负责制定部门“工作计划”和“工作目标”。

审核公司的技术资料。

审核公司的技术培训资料。

根据公司发展方向，收集和整理国内外相关信息，汇报相关发展。

提出公司可执行的项目计划，为领导决策提供参考。

其他职责：

完成上级交办的其它事项。

协助同事完成与有益于公司发展的其它事项。 7月份工作计划：

针对疲劳检测项目与产品提供方进行沟通;掌握产品开发的进展。

针对网络字体合作项目与产品提供方进行沟通，了解产品的市场活动计划，根据对方的授权政策，考虑我们是否对其向h公司推荐。

针对国内手机预装软件项目根据赵总与h公司的交流结果进一步处理。

进行公司现有项目的支持：ocr等;

进行公司日常办公的it支持：网站等;

根据公司发展方向，收集和整理国内外相关信息，汇报相关发展。

根据公司发展方向，提出公司可执行的项目计划，为领导决策提供参考。 ipad手机点菜系统的开发(研讨中，是否进行需要领导明确指示)篇五：it部岗位职责

信息部职责范围

一、负责总部和各分店网络的建设和发展规划，实施网络扩容和技术升级。

二、负责总部和各分店网络的日常运行管理工作，包括：

1、 配置服务器和网络设备，合理规划网段，搞好用户管理。

2、 对网络设备进行保养维护，及时解决系统故障，保证系统连续正常运行。

3、 维护网络安全运行，不断完善网络安全措施，及时排除各种网上攻击的隐患。

三、面向总部和各分店提供网络支持服务，负责组织推进网络信息资源的开发与应用。

四、全面负责网站的建设，对外开展各项internet 服务，搞好总部网页制作维护工作。

五、为基于总部和各分店网络的管理系统建设提供良好的网络环境和技术支持。

六、负责总部与各分店的网络连接及维护工作。

七、面向总部和各分店提供网络技术及应用的培训。

信息部经理岗位职责

一、制定总部和各分店网络建设及网络发展总体规划，组织并实施。

二、统筹总部和各分店网络建设和管理信息系统的建设及相应规章制度的建立，并负责

实施和监督执行。

三、制定信息部日常工作计划，安排并管理信息部的日常工作。

四、全面掌握各种交换设备和服务器的安装、配置技术，管理交换设备和服务

器的密码，处理各种网络设备的突发故障。

五、沟通信息部与上级之间、内部成员之间的关系。

六、引导总部和各分店信息化的建设。

七、确定网络安全及资源共享策略。

网络管理员岗位职责

一、全面规划总部和各分店网络ip 分配策略，负责总部和各分店网络ip 地址分配。

二、负责交换机、集线器、路由器、电话、配线架、网线、接插件等

的维护和管理。

三、监视网络运行，调整网络参数，调度网络资源，保持网络

安全、稳定、畅通。

四、负责计算机网络资料的整理和归档。

五、保管网络拓扑图、网络接线表、设备规格及配置单、网络管理记录、网络

运行记录、网络检修记录等网络资料。

六、每年对计算机网络的效能进行评价，提出网络结构、网络技术和网络管理

的改进措施。

七、总部网站的管理及更新。

系统管理员岗位职责

一、负责总部和各分店电脑的维护和维修

二、服务器及数据库管理日常维护工作： 1. 服务器的日常维护，保证服务器正常运行。 2. 定期进行数据库备份并做好记录，保证会员卡管理系统的数据安全。 3. 检查各业务数据的质量，是否正常，是否存在垃圾数据。

三、解决各业务系统使用中的系统故障。保证个业务系统正常运行。

四、负责总部和各分店新上业务系统的安装和培训。

第三篇：酒店IT岗位职责

1、网管人员是酒店内部网的管理者和维护者，保证酒店网络的安全和运行畅通是网管人员的基本职责。

2、网管人员要认真学习和掌握网络基本知识和基本技能，熟悉和掌握酒店网设备的性能和使用方法，并妥善保管服务器及其他相关设备的设备驱动程序、技术说明和保修卡等附件，并为每一网络设备建立设备登记卡，该卡应包括：设备型号、设备配置、技术参数、使用时间、故障及维修记录等。

3、掌握整个酒店网的拓扑结构，包括：布线情况;中心交换机及二级中心上每个接口所对应的网络终端的物理位置、IP地址，编制整个酒店网的IP地址分配表。

4、协助酒店领导做好酒店信息化教育管理工作，积极做好网络的安全及员工的使用培训工作，根据酒店的实际情况，对网络的软硬件建设提出合理化建议。

5、根据酒店网络使用的实际情况，网管人员应制定合理可靠的数据备份方案，定期备份服务器中重要的数据，并做好数据备份记录，防止由于系统崩溃等原因而引起的重要数据的丢失。

6、网管人员应对网络用户进行合理规划，制定合理可靠的用户权限分配策略，切实保障酒店网络资源的共享性和安全性。

7、做好系统资源的监控和应用资源的管理工作，在保证系统正常运行的前提下，提高系统的使用效率。

8、严格操作规范，爱护网络设备，遵守机房管理规定，定期做好系统的维护和检查，保证酒店网内各个节点的网路畅通。发现故障应及时排除，如有个人不能解决的问题应及时向上级领导汇报。

9、做好系统的安全防范工作，对网络设置的口令和密码做好保密工作，不得向无关人员泄露，对一些不按正确方法使用、操作的行为要予以制止。

10、由于网络的飞速发展，网管人员应密切注意网络发展的新动向，及时更新有关网络方面的知识，不断拓展网络应用的新领域，使网络资源更好地服务于酒店的各项工作。

11、不准在电脑上安装和玩游戏。

12、所有电器设备的的停机，维护，清洁，保养，故障的处理以及送修流程。

13、每天随时检查每台服务器、交换机等计算机辅助设备、电源和空调机等设备的工作状态，如有异常情况应及时回报和采取必要有效的措施。

14、非指定的系统维护人员不得动用机房内的服务器等电脑设备。

15、定期打扫机房，机房内要随时保持洁净。

16、下班离开机房时，须检查所有的设备工作状况，一切正常后方可锁门离开。

第四篇：IT部主管岗位职责

1. 拟定和执行企业信息化战略

负责制订公司信息化中长期战略规划、当年滚动实施计划，制定企业信息化管理制度、制定信息化标准规范;负责公司信息化网络规划、建设组织、制订IT基础资源(硬、软件)运行流程、制定网络安全、信息安全措施并组织实施，实现IT资源集约管理;负责公司集成信息系统总体构架，构建企业信息化实施组织，结合业务流程重组、项目管理实施企业集成信息系统。负责集团公司网站建设计及总体规划。 2. 企业信息资源开发

根据企业发展战略和信息化战略要求，负责企业内外部信息资源开发利用。导入知识管理，牵头组织建立企业产业政策信息资源、竞争对手信息资源、供应商信息资源、企业客户信息资源、企业基础数据资源五大信息资源库。 3. 建立信息化评价体系

根据公司信息化战略和企业实情，建立公司信息化评价体系和执行标准、制定全员信息化培训计划。 4. 信息处理

负责信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考;参与公司专用管理标准和制度的制定和修改。 5. ERP等信息平台的开发及实施

负责公司计算机开发应用计划，有步骤地开发使用应用管理软件，逐步实现企业管理现代化、信息化;负责公司ERP系统项目的论证、引进(或开发)与实施，组织ERP系统与企业状况之间关系的分析，确保公司ERP系统的顺利运行。 6. 控制信息设备预算

负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验 1 收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。 7. 协助其它部门管理

协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。 8. 日常管理

主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作;负责本部门员工考核。 9. 企业文化宣传

负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。 10. 其他

完成领导交办的其他工作。

IT部主管职责和要求

1. IT部主管的职责

建立团队，创造团队协作氛围,激励和鼓舞团队;

保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级; 领导计划的制定，根据计划进行管理;

管理风险,通过变更控制系统来控制基准的更新演变; 保证项目的可见性技术到位，并行之有效; 及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。

2 2. IT部主管的权限

项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权;资源协调权利;对责任的描述能够被理解和认同。 3. IT部主管的基本要求

良好的职业道德;知识和经验;综合的管理和决策能力;系统的思维能力;创新能力;身体健康;项目经理的基本素质;较强的技术背景. 另外还包括:成熟的人格;讲求实际;和高层主管有良好的关系;在几个不同的部门工作过;把完成任务放在第一位。 4. IT部主管应具备的能力

领导能力和组建团队的能力;创业家和商业人的敏锐;技术水平和商务水平兼顾(多面手);计划能力、组织能力和管理能力。

信息系统管理(每个系统)：

1、服务器操作系统(补丁、防病毒、防火墙、系统账号、远程配置、共享设置、操作系统日志导出审阅);

2、web服务器(IIS、apache、tomcat等)安装、配置、管理;

3、数据库(SQL、MYSQL、Oracle等)管理;

4、服务器程序和文件(程序插件安装、程序进程查看、程序服务开机启动、config配置端口接口);

5、数据备份(建立数据库备份计划、同步备份批处理代码、数据备份检查);

6、信息系统管理(权限配置、账号管理及导出审阅、内容编辑管理、数据查询、业务部门变更支撑、应用层日志导出审阅);

7、系统重建步骤文档、重建测试。(重建系统、配置补丁、安装数据库、安装程序、安装插件、配置网络、配置访问及远程权限、配置系统账号、还原数据库、检查数据库、安装客户端)

第五篇：IT项目经理岗位职责

软件开发管理体会

从毕业至今，大小的项目做了一些，有不少成功的喜悦，也有很多失败的教训。今年由于工作需要，我以软件项目负责人的身份参加了接入网统一网管系统开发的整个过程。从中学到了不少知识，有许多体会,想将自己的感受写出来，与大家共勉。

软件项目管理是一个庞大而复杂的系统工程，当前业界对于软件开发流程有不少规范和定义，如CMM和ISO9000。在该管理体系的管理下是可以开发出高质量的软件产品。但是由于该体系较适合于大型而且复杂项目的团队开发，真正实施尚需要时间和过程。而我们当前执行的项目，一般只有10个人左右，要实施软件工程难度更大。我认为：虽然项目大小不一，但管理方法是相通的，要做好软件开发工作，就必须加强有效管理。

大家知道，“软件危机”起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败。与大项目相比，小项目具有以下特点:

· 项目功能相对较少 ;

· 开发人员较少;

· 开发周期较短。

小项目看起来比较简单，比较容易成功，人们往往容易忽视小项目的管理，其实这是一种误解。

据我了解，小项目开发中容易出现以下问题：:

1、开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计。

往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差距。

2、没有真正的设计过程 。

开发人员少，不同人员的程序之间交互、接口相对少一些。开发周期短往往是几个人从头到尾负责一个项目，几个人碰一下头，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的文档来规范各自职责和项目细节。

这种做法潜在的危险之一是有人可能会对所讨论的接口、结构理解有偏差，可能会造成以后的返工。

另一个潜在的危险是由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按时完成分工任务后，才发现各个模块组合起来却无法形成一个完整的系统。其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

第三个潜在的危险是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，难以理解以前别人做好的代码，又要从头做起。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难。

3、不经过单元测试而直接进入系统测试 。

造成这一现象的原因是每个模块相对比较简单，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。例如，为了测试一个函数是否正确，应该用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。但很多开发人员嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。

针对以上问题，我认为在开发过程中必须处理好四个关键问题，严格把关，可以大大提高软件的质量。

这四个关键问题为：人员、规范、测试、时间控制。

一、合理配置人员

首先软件开发是一项长期艰苦的工作，所以一个团结、协作的团体才能在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目。团队中的每个人必须积极融入到整个集体中，不能互相推诿，更不能互相埋怨和指责，正确的态度是大家在充分信任的基础上团结协作，互相帮助，主动承担任务, 利用集体的智慧获得成功。整个团队就是一部机器，只有每一个齿轮都能正常运作，才能生产出优质的产品。

合理配备人员是成功完成软件开发项目的切实保证。所谓合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员，恰当掌握用人标准。一般来说，软件项目不同阶段、不同层次技术人员的参与情况是不一样的。图一是典型的软件开发人员参与情况与实际人员需求差异曲线图。

如人员配置不当，很容易造成人力资源的浪费，并延误工期。特别是采用恒定人员配备方案时，在项目的开始和最后都会出现人力过剩，而在中期又会出现人力不足的情况。

为开发人员创造出一个人尽其才的环境也是项目成功的重要环节，让他们能得心应手的施展自己的才华，特别在工作安排上要煞费苦心，针对每个人不同的特长，根据项目的具体环境和条件来合理安排人员在恰当的岗位上。

项目负责人是一个团队的核心，其综合素质直接影响项目的成败。合格的项目负责人具有高超的领导才能和强烈的科技意识和较强的业务处理能力;具有敏锐的洞察力，能瞄准目标，实事求是，精心组织，坚决果断，灵活应变，享有信誉;善于制定计划，解决问题，沟通信息;具有良好的市场意识和交际能力。当然同时满足这些条件比较困难，但是他应该具有实现这些素质的条件，并注重经验的积累、素质的提高、能力的培养。并能从以下几方面严格要求和培养自己：

以身作则：只有身先士卒，各方面以身作则，才能得到广大开发人员的认可和信任，才能树立较高的威信。

果断抉择：负责人的重要任务是决策，特别是有多种选择的情况下，一个正确的选择往往事半功倍。

善于交际：他必须积极对外联络，充分利用外部资源，例如其他部门做过类似项目者，可以向他们取经甚至直接获得源码。这对一个项目争取时间，避免重复工作很重要。

善于协调：协调几个人的工作比自己完成一段编码更重要。由于协调不力，将影响开发。所以项目负责人除完成自己的编程任务外，必须随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等。

善于制定计划：在开发前，可将明确的开发任务通过文档传递给每个开发人员，让大家都熟悉设计模型，都清楚自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，这样有时侯可能会发现设计模型中的漏洞，避免了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果。

沟通问题：团队沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率的问题。沟通及时、集思广益、步调一致，才能取得胜利。

二、严格执行软件开发规范

软件开发需要严格按照软件规范实施。用手工作坊式的方式来开发软件，其结果必然失败。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成，不能轻视或忽略任何一步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要注意按照规范进行。

如前所述，因为开发软件项目规模较小，很容易忽视规范化，而随心所欲，没有计划，想到哪做到哪，其最终的结果是失去控制。其实项目小正是实现软件规范化管理的好时机，规模

小，涉及的管理方面有限，管理实施起来比较容易。CMM等规范标准不是轻而易举就能实现的，但是可以借鉴它的思想和方法，先在小项目上实现规范化管理，培养人员的规范和意识，为以后实现大项目的CMM等规范打下良好的基础。

特别需要重视软件开发中文档管理。那种认为只要产品做出来可以运行，何必花费许多精力去做文档的观点是错误的。经过实践，我深刻体会到，没有文档会带来很多问题。用文档去引导开发过程，抛弃随心所欲的开发模式。就象工厂工人师傅按照图纸生产零件一样，否则很可能会得到次品甚至是废品，给后来开发者留下一堆没有意义的“垃圾”产品。我认为文档应该是开发中阶段(mileStone)结束的标志，每个阶段后，都需要提交相应的文档，而且要确保文档的质量。

确保文档质量的最有效方法就是评审，提交文档后，项目负责人组织相关人员对该文档进行审核，在充分讨论的基础上进行文档的重新修改和审核直到满足项目要求。文档应该是贯穿整个过程的主线，在不同的阶段，需要不停地对文档进行完善，使之真正成为全体项目人员的智慧结晶。

三、重视测试

测试是软件开发中容易忽视的问题，许多人认为开发的主要工作是编码，其实不然，在没有严格执行开发流程的开发活动中，测试可能是唯一能确保软件质量的方法和手段。而越是松散的项目越轻视测试活动，它既没有固定的测试组织，又没有程序员间的交叉测试，更没有考虑过有效的测试流程和方法，他们的软件质量完全建立在对程序员能力信任的基础上，这是很不安全的。

测试是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件中存在的质量问题，同时对产品质量进行客观的评价。

我们一般把发现的错误bug(我们也称为缺陷defect)按严重性分为四类：死机(系统崩溃或挂起)、致命(使系统不稳定、或破坏数据、或产生错误结果，而且是常规操作中经常发生或非常规操作中不可避免的)、严重(系统性能或响应时间变慢、产生错误的中间结果但不影响最终结果，如：显示不正确但输出正确)、一般(界面拼写错误或用户使用不方便)。

我们也把发现的错误按优先级分为三种：高、中、低。一般是某错误对用户接受或使用影响越大其优先级越高。

要完成严格的测试，就必须建立规范的系统测试流程，有专人负责执行，而且开发人员要积极配合，不要认为测试人员是在给自己找麻烦，测试人员查找的错误可能是程序员无法发现的错误。

一般的测试流程应该是：

1、项目组提交系统测试申请给测试中心指定帐号。由专人检查文档格式和完备性。

2、检查合格后交给该产品对应方向的研究人员，评价其内容的有效性和真实性。

3、检查合格后由测试中心主任审查并通过，成立测试组，指定测试组长(可暂时没有组员)。

4、测试组长根据该产品的申请报告、测试设计和以往测试数据，制定测试方案。

5、测试中心主任审核通过测试方案后，根据测试方案指定测试组成员，并由支持组完成其他支持任务(如：设备的配备、测试数据库的建立、网络权限的修改„„)。

6、测试期间测试组根据测试方案进行实际测试，记录并跟踪测试缺陷报告，填写测试记录。测试组长与项目组(测试经理)经常沟通，并获取产品的更新版本。同时，测试组长审查、修改并提交所有缺陷报告，保证随时掌握产品的质量情况，并监督测试进度。

7、产品进行到一定阶段后(标志是测试缺陷报告库中所有的报告处于归档状态)，由项目组和测试组长共同决定产品进入稳定期测试。稳定期测试版本之前的版本必须在显著位置标明为测试版字样。

8、稳定期测试期间所发现的缺陷报告也需要记录在测试缺陷报告库中，并在稳定期结束后由双方(有时可能也有市场方面的意见)共同决定对这些缺陷的处理方式。如果需要改动产品，则重新开始稳定期，否则通过稳定期测试。

9、测试组长对于通过稳定期测试的产品填写综合测试报告，测试中心依此发布产品发行通知。

10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价，形成文档并备案。同时，将测试过程中对测试设计的改动纳入基线(是已经通过正式复审核批准的某规约或产品，是软件开发中的里程碑)。最后，组长整理并在指定地点保存相关测试数据和测试样张。

11、测试中心解散测试小组。

另外，在系统测试阶段，我们要求测试小组要进行一些常规内容测试(如：Y2K测试，病毒检查、裸机测试、加密检查、说明书检查„„)，并要求写入测试方案中。

测试应该在现实的环境中进行。所谓现实环境就是与用户实际使用的环境相同或相近，因为开发环境和用户使用环境有很大区别的，而开发的产品最终是要交给用户使用的。如果没有办法模拟用户环境，则程序员可能必须自己开发一些模拟程序来模拟现实环境。特别是与硬件配合的项目，因为在程序调试时硬件可能没有完全完成，这时就必须开发模拟硬件的程序，否则开发的进度可能无法保证。

四、时间控制

开发人员最担心 “领导不断催促，可系统提交日期一拖再拖”，项目负责人对此一筹莫展，束手无策。开发活动如同一个黑箱子，资金扔进去了，人员扔进去了，设备资源扔进去了，但不知道什么时候会出来结果，更没有把握出来的东西是否是用户所要的东西。为避免人力、物力、财力浪费，要做好项目计划，进行有效的时间控制。

软件项目管理过程开始于项目的计划，在做项目计划时，第一项活动是估算。现在已经使用的技术是时间和工作量的估算。因为估算是其他项目计划活动的基石，而且项目计划又为软件工程过程提供了工作方向，所以我们不能没有计划就着手开发，否则就会陷入误区。 软件项目的进度安排主要是考虑软件交付用户使用的这一段开发时间的安排。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加，但进度安排的落空会导致市场机会的丧失或者用户不满意，而且也会导致成本的增加。因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法严密监视软件开发的进展情况，以使得软件开发的进度不至于被拖延。

在作进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参加项目的人数不止一人时，软件开发工作就会出现并行情况。因为并行任务是同时发生的，所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。另外还应注意关键路径的任务，这样可以确定在进度安排中应保证的重点。常用的进度安排方法有两种，即甘特图(Gantt Chart)法和工程网络法。

项目怎么样才能算做好了，也是各有各的看法，我对项目成功的定义为，“三赢”的项目，才算是真正成功的项目。三赢包括，用户满意;公司满意;项目参与人员满意。

为用户服务、让用户满意：用户指提供资金并且最终使用项目结果的所有人员，项目的开发过程和最终结果，要让用户认可、使用，并让用户说好。此为一赢。

让公司满意：项目开发要按时保质保量地完成，并为公司积累项目经验、知识储备，包括项目、人才、技术、市场等各方面的储备。此为二赢。

让项目参与人员满意：要让开发人员在项目中专注地完成任务，免受项目之外的因素干扰。正常、优秀地完成项目，对开发人员本身也是一种巨大的鼓励。还要让供应商深知其设备、软件的使用情况，让项目的成功成为供应商的成功，为下一次的更好合作打下基础。

初为开发负责人，需要不断积累经验，我书写此文目的在于抛砖引玉，争取和大家一同将我们的项目做得更完美。欢迎各位指教。