平煤集团技术中心

第一篇：平煤集团技术中心

集团机电技术比武反思

集团公司机电技术比武竞赛结束了。我公司上下领导深刻反思，并于2011年9月11日上午9点在调度中心三层大会议室召开集团机电技术比武反思大会。会议由机电副总乔磊明主持，宋总经理、各生产联队队长及电工技术人员参加会议。

首先由机电副部长(乔建兵)认真分析技术比武存在的一些问题，具体原因主要有：

第一、思想上没有高度重视，虽然每天下午抽出来学习、操作，但是机电领导亲自盯得少，有的选手因队里有事保证不了时间，练习不充分。 第

二、理论培训组织不充分，我们机电部虽然很重视，但是对选手培训的内容不够全面，只重视了集团提供的材料，忽视了其余相关的理论知识。对故障处理分析的不够透彻。

第三、实践操作练习组织不精细，操作中过于侧重速度与时间，对于工艺要求强调的较少。并且，对做线技巧及快速接法以及如何高标准的、快速地完成接线工艺研究不透彻。

第四、比武工具准备不充分。虽然工具齐全，但是，针对接线做电缆头，快速高效的工具不多。忽视了开关差异。经提前几天了解到比武所用开关，为电光集团120开关，而我矿近三年几乎没用电光集团开关，后找出一台库存电光集团120开关进行练习，与比武所用新近的电光开关略有差异，造成选手查找故障进入误区。

第五、参赛人员缺少大赛的经验，心理素质差，主要表现为，在平时的训练中完成情况良好的人员，在参赛时高度紧张，脑子一片空白，手忙脚乱，以至于没能取得好成绩。

其次，机电副总对此次技术比武存在的问题做出了相应的应对措施：强化落实培训工作，坚定不移的举办好“每日一题”、“每周一课”、“每月一考”、“每季一练”活动，具体如下：

第一、每日一题，由各基层单位队长总负责，机电副队长落实，利用板报形式每天出一道题，及标准答案，各个机电人员必须记录下来，并弄懂、做会，机电部负责指派专人抽查、检查、考核。

第二、每周一课，各机电副队长坚持好每周一课的培训，固定于每周二对机电维护人员进行一课时的培训，分早上和下午交接班时间两场，覆盖三个班的机电维护人员，内容以《规程》及事故处理为主。每名机电维护人员下发一本《规程》、《防爆标准》供学习使用。机电部抽查学习笔记，并于每月机电例会收集机电副队长的教案进行一次检查，通报。作为质量标准化考核的一项必需内容。

第三、每月一考，每月机电部组织一次对机电副队长考试，机电副队长每月组织一次对机电维护人员的考试。机电副队长及机电维护人员考试成绩与其奖金挂钩，90分以上得全奖，90分以下，按分数所占百分数兑现奖金。机电副队长奖金由机电部考核，每月交经管部兑现。机电副队长连续出现两次考试不及格，建议免去机电副队长职务。机电维护人员奖金由基层单位考核发放。本次考核从10月1日起执行。

第四、每季一练，由机电部组织，每季度对全矿机电副队长及机电维护人员进行一次实践操作比武。或每个基层单位推荐3名选手(含机电副队长)，列出成绩名次，并在全公司通报比赛情况。

再次，由参赛选手代表白建平和机电副队长代表王金年做了表态发言。在今后的实践工作中，发扬煤矿工人特别能吃苦，特别能战斗的作风，

刻苦钻研业务技能，敢于领先争创一流，为公司的机电工作做出应有的贡献。综采队队长靳建平代表所有基层连队队长在会上做了表态发言，要克服一切困难，支持机电工作人员的培训学习工作，为公司的机电质量标准化工作奠定扎实的基础。

最后，宋总经理对技术比武存在的问题及今后的机电工作，提出了指导性的意见：

第一、机电技术比武既是反思会又是动员会，通过技术比武让我们看到了兄弟单位在机电技术方面的优点。同时，也让我们在今后的工作中，必须立足本职，坚持学习理论知识和实践技能的操作，提高自己的综合素质。 第

二、认真抓好机电队伍的技术水平，强化机电队伍的培训，努力提高机电技术、管理人员的理论知识水平和操作技能水平。

第三、各生产联队电工的技能本领应与工资挂钩，分开层次，促使电工有更大的善进心和事业心。

第四、机电部应建立长效完善的学习管理制度，从零做起，养成一种你追我赶的学习氛围，争创一流的团队队伍。

过去不等于未来，没有失败，只是暂时停止成功。我们会踏着坚定的步伐，坚持不懈的理论学习，实践练习，考试，比赛，让机电人员能在学习中提高，在比赛中提高，增强合作性，竞争性，凝聚力。只有这样，才能对我矿的机电维护，设备管理，实践操作，机电质量标准化建设，以及机电人员的各项技能、心理素质、参赛素质都会有进一步的提高，为我公司机电水平的提升奠定坚实的基础!

第二篇：集团公司财务中心管理

公司财务中心框架设计

第一部分目标与原则

一、财务中心的目标

通过加强财务核算、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使 用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、效益良好的效果。

二、职能定位

融资中心、预算中心、、成本监管中心、信息支持中心

三、基本原则

1、与现代企业制度相适应的原则。

合理确定董事会、集团公司、母公司、子公司的权、责、 利的划分，完善股权管理，健全法人治理结构。

2、集权与分权相结合的原则。

加强必要监管之外，不损害子公司积极性与正当权益，寻求管理的和谐。

3、防范与控制财务风险。

通过财务预测，规避法律风险及金融风险，严防财务失控。

4、支持与服务原则。

为利润中心的发展提供及时准确的财务信息支持及独立意见，为业务发展提供财务支撑。

五、财务中心的职责

按照国家有关财务会计法律法规，组织制订集团公司统一的财务管理制度及实施办法。

依据集团公司及各子公司年度经营计划，编制年度财务预算及分解预算，并监督执行。

依据财经法规及公司财务制度，合理组织会计核算，实施会计监督，及时编制财务报表。

根据财务预算及经营计划，合理策划公司融资及担保方案，并组织实施，确保公司资金 有效运作，实现公司系统资金安全及资金效益最大化。合理筹划公司税收方案，有效降低税收负担，全面体现节税效益。逐步组织策划公司资本运作、投资方案，资本经营取得实质性突破。

负责公司系统预算、资金、成本、资产、效益等分析工作，及时、准确、真实反映公司 经营成果，有效服务于公司经营决策。

组织财务人员学习和培训，提升财务人员素质及财务管理水平。第二部分 组织机构设计

一、组织机构图

根据友元�集团�公司的现状及管理要求�组织机构配置图如下�

中心主任� 人�

副主任兼总稽核� 人�

天创能元财电务厂主主管管

1项

目 目一 N 部 部人出 出 纳 纳 A B

人

主办 会计2人

二、岗位设置说明

1、财务中心主任全面负责财务中心工作，对融资、预算以及成本监管负责。

2、财务中心副主任兼任总稽核，协助中心主任工作，侧重核算、报表管理，实施监督职责。

3、新光总部财务主管负责总部核算以及汇总报表编制工作。

4、友元本部财务主管负责本部核算以及合并会计报表编制工作。

5、资金主管兼管股权管理工作。

6、各子公司财务主管负责提供各流程的信息支持，预算、报表、资金、财务分析等。对外 代表各子公司财务部门，负责本公司全面的财务工作，向子公司经理负责。

7、出纳 A 负责新光工程公司总部及友元本部出纳工作;出纳 B 负责监理设计公司、房产公司、 物业公司出纳工作。

8、天能水电公司及创元发电公司属参股性质，具有相对的独立性，用虚线表示。

9、各岗位根据业务量大小及管理需求，可以进行调整。

三、岗位描述

详见附件一

第三部分业务流程控制系统

业务流程控制总表

以建立统一的财务核算制度、统一的会计报告体系、统一的管理制度为前提，进行设计并制订子公司的财务实施细则。

统统统

二、会计核算流程

通过规范会计核算标准及业务流程，行使会计监督职能，确保凭证业务的合理、合法，及时准确提供会计信息。

1、规范会计标准，建立统一的会计估计、会计变更、会计政策及业务处理方法，统一核算口径。

2、建立各岗位工作设计明细和规范化，提高工作效率。

3、通过总稽核，加强核算监督，确保核算的准确。

4、规范会计档案管理

三、预算控制系统

推行全面预算管理，将事先控制与事中控制相结合，增强监管力度。

1、全面预算管理制度的推行

建立全面预算管理的组织机构(预算管理委员会)，明确预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、公司相关部门的职责。

年度预算由各子公司分别编制，由预算主管会计汇总审核后，报财务中心主任及总经理审批。

2、制定专门的预算管理办法加强执行力度，规范签报程序。

费用报销：预算内办公费、材料费等按规定的程序执行，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准(总额10万元以上，单笔3万元以上的)需报财务中心主任及集团公司总经理会签，加强监控力度。预算外费用按规定程序报送预算后执行。

生产成本支出：预算内的生产成本支出，由子公司归口管理部门审核后，交子公司经理审批。金额超过一定标准(总额100万元以上，单笔30 万元以上的)需报财务中心主任及集团公司总经理会签。预算外支出按规定程序报送预算后执行。

固定资产购置：预算内的固定资产购置根据规定由集团公司统一购置或子公司购置。预算外购置按规定程序报送预算后执行

3、加强会计监督及指标考核

财务中心作为最后的把关控制点 ，对一般业务，在进行业务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。

预算指标考核:预算指标执行情况与经理人的业绩考核挂勾。

4、经济活动分析

对预算执行情况及经营状况进行分析，找出差异，加强事中控制，对经营期重大变化进行预测及应急处理。

四、管理报表控制系统

通过规范管理报表体系及报送流程，为集团公司决策提供信息支持。

1、建立健全会计报告体系

集团公司管理报表可以由财务报表、资金报表、经营状况表、编制说明等组成，融入非财务信息，全面反映公司业务及资产资金情况，满足管理需求。

2、报送流程

管理报表由各子公司会计主管负责组织编制，经子公司经理签字后报财务中心主任，汇总分析后报公司总经理。

3、管理报表的使用

管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息，有效支持管理决策;

信息质量得到提高，报送具有规律性、及时性、全面性和针对性;

4、加强资金报表的规范运作

规范资金报表格式，增加资金流量预测内容，滚动修正(子公司填报)，及时提供资金信息。

由资金主管负责汇总集团公司与子公司资金日报、周报、月报，经财务中心主任审核后，报集团公司总经理及子公司经理使用。

五、资金控制系统

通过加强资金流管理，整合集团资金资源，提高集团公司现金流动性，防止财务失败。

1、合理使用资金报表：将“月度资金计划”及未来现金流预测融入月度资金报表并严格执行。

2、资金拆借：根据各子公司资金流情况，及时调剂资金，实行有偿使用。由财务主管提出内部调剂方案, 经财务中心主任审核，报子公司经理会签后，报集团公司总经理批准执行。

3、对外银行贷款及担保。根据集团发展需要、现有资金调度情况及市场供给情况，合理确定对外银行贷款的额度与担保方式，规避市场风险。由资金主管上报贷款及担保方案，经财务中心主任审核，集团公司总经理及子公司经理会签后报董事会批准。

4、资金收入：加强收入资金结算回款的内部控制工作，资金主管协助子公司相关部门进行。

5、对外付款签报程序: 子公司大额经济合同需要报集团公司会签,对外合同付款超过一定金额需要签报, 由集团公司总经理及财务中心主任会签,财务中心主任及时安排资金流进行支付。

六、资产管理控制系统

通过现有资产的内部控制管理, 提高资产使用效率,防止资产流失。

1、固定资产的申报与统一管理

生产经营用固定资产由各子公司进行现场管理。

管理用固定资产如办公家具由集团公司统一购置与调配。

集团公司对小车进行统一管理, 根据需要进行购置, 实行有偿使用原则,汽油费、修理费由用车公司负担, 折旧费由小车所在公司负担,人工费可签订协议价格进行结算。

2、低耗品的采购与统一管理

3、财产保险制度

根据需要对营运资产进行投保, 合理确定投保险种与期限,提高资产安全程度。

七、股权管理控制系统

通过健全股权管理机制及分析力度, 行使出资人权益,策划集团公司扩张、整合等资本运作方案,实现股东权益最大化。 策划年度利润分配方案

策划股权结构,股权结构分析,提出股权管理方案

根据集团公司战略需要,进行业务分拆、管理介入等手段,控制现有资源。与集团战略结合,实施收购、控股、整合、证券投资、上市等资本运作。集团公司及子公司资产处置方案。

八、税务筹划系统

通过集团公司税务整体运作,制订相关税种税务筹划方案,降低整体税负。

1、适当集中纳税

由财务中心负责税费征纳管理事务,实行税费的统一缴纳和集中管理,有利于集团整体税

负最小化,也有利于改善集团与征缴机关的关系,提高集团公司运作资金的效率。有利于税务筹划方案的制定与实施。

财务中心负责负责税务检查事项。

2、税务筹划的基本原则

合法原则,即税收筹划必须遵守税收法律和政策

有效原则,一定要达到预期的经济目的,优化税收,节约税款,同时与企业的战略目标相匹配。

3、可利用的政策:税基、扣除、税率、税收优惠及特殊时期政策。

4、主要筹划税种

根据公司业务需要确定税务筹划的目标、税种。

通过研究分析国家公司所得税相关优惠政策及扣除标准,合理确定纳税目标,制定所得税筹

划方案,提高股东资本回报率。

通过改变工资分配方式及税前扣除标准,进行个人所得税筹划,提高职工实际工资水平。

九、财务信息系统的建立

1、统一会计原则、统一科目设计,建立适应集团财务运作的软件基础,加强财务基础工作,提高电算化应用水平

2、软件及管理模式支持,必要时引进先进的ERP管理系统,改造现有运作模式及信息提供方式，提高运作效率。

3、人员培训专业化、制度化，提高财务人员业务水平及管理水平

十、相关支持机制

1、集团公司及子公司内部控制制度的完善性与执行度，相关职能部门的配合。

2、子公司经营目标与集团公司战略目标的协调一致。

3、会计监督机制的有效推行，强化岗位监督，确保业务真实、合理。

4、问责机制的建立。签字人对签办业务的真实性合法性负责，后一签字人对前一签字人的监督权与否决权。

5、会计人员的职业培训与道德素质的提高。第四部分人事、薪酬与费用设计

一、人事管理

财务中心人员在人事上相对独立，实行统一管理、统一调配、统一人事考核。 统一管理：由集团公司进行管理

统一调配：会计主管统一调配，定期轮换，会计人员由集团公司统一考核、晋升与调配，同时需征求子公司经理意见。

统一人事考核：由集团公司进行全面考核，并征求子公司经理意见

统一培训：负责管理各子公司会计人员的业务培训，提高业务管理水平。

二、薪酬

实行统一的薪酬标准，费用由各子公司承担。绩效考核由集团公司与子公司双重考核。

三、财务中心费用

财务中心固定资产购置由集团公司统一购置

财务中心办公费用由集团公司统筹考虑，按比例分摊至各子公司。第五部分董事会、集团公司与子公司决策职权详见决策层职权划分表

第三篇：首发集团教育培训中心简介

首发集团教育培训中心主要负责集团公司员工教育培训工作，自 2004年成立以来, 严格按照集团公司《“高素质队伍”目标纲要》对集团公司人才队伍的有关要求，本着培训资源的整合化、培训体系的健全化、培训计划的规范化、培训形式的多样化、培训内容的综合化、培训过程的程序化、培训结果的实效化、培训管理的专业化的培训原则，坚持各项培训工作服务于集团公司战略目标，服务于员工队伍素质的提高，服务于各项工作任务的完成，服务于企业形象的提升，为实现集团公司可持续健康发展提供人才支持。

部室及岗位设置：培训中心主任兼书记1人、副主任1人;下设综合办公室(综办主任、会计、出纳兼劳资员共3人)、培训管理部(培训部长、副部长及教学管理员共6人)。

培训中心获得的荣誉称号主要有：

1、2008年被29届奥组委奥运培训工作协调小组评为“北京奥运培训工作先进单位”。

2、连续三年被评为“首都职工素质工程优秀组织单位”。

3、连续三年被评为“首都职工素质工程优秀站点”。

第四篇：集团客户中心先进事迹材料

乐山移动沐川分公司集团客户中心始建于2003年。乐山移动公司制订了完备的集团客户中心业务规范、技术规范和业务流程，向客户提供7 *24小时的免费服务。六年多来，沐川移动公司集团客户中心一直以客户满意为最高追求目标，始终以高昂的热情、积极的态度竭诚为客户提供优质的服务。秉承咨询业务提高接通率，投诉业务提高解决率的工作原则，认真对待用户的每一个来电业务。

2007年沐川移动集团客户中心按照省分及市分公司的总体部署全面开展工作，以提高用户满意度为核心，以完成绩效考核指标为前提，对工作效率、效果、效能等诸多方面进行监控。全年呼入量为8513560，接通量为7920545，接通率为93.03%，服务水平为85.07%。

一、在进一步明确工作定位和工作思路的基础上，集团客户中心注重内外兼修，宏观抓管理，微观抓执行实施闭环管理+动态管理+人性化管理的方式，确保绩效指标完成。

1、目标导向、分级落实

集团客户中心全年采取盯、防、追的策略，在20秒人工接通率、总部拨测、省分质检、用户满意度测评成绩等诸多方面进行紧盯、严防、死守。发生异动时，快速出击，寻找问题点，追寻问题源，预防问题事态的漫延。从主管领导到一线客服代表都全面了解绩效指标的标准及完成情况。

2、完善的业务处理流程，确保集团客户中心工作稳步进行

《集团客户中心运营管理手册》成为客服中心正常运营的法典，每年度对该手册进行修订，从人员招聘、培训、考核、岗位职责、咨询业务流程、投诉业务处理流程、业务办理流程都做了全面的规范。

3、强有力的系统支撑，确保集团客户中心工作安全进行

xx集团客户中心的话务受理能力接近全省业务量的1/3，，系统能够安全地运行，是确保集团客户中心正常运营的基础。以效率和服务能力提升为核心，推进客服支撑系统建设。制定了《终端设备维护使用制度》，《应急处理安全预警制度》，定期对设备进行巡查及维护。同时，集团客户中心组建了兼职的技术维护队伍，以解决临时发生的一些小问题。

4、以班组为单位，开展文化建设，确保集团客户中心工作积极进行

集团客户中心是一个年轻人集中的团队，具有集中性强、劳度强度大、人员流失率高、倒班等特点，为创建和谐的组织文化，创造其彼此沟通的环境，集团客户中心一直以来非常注重文化建设， 通过墙报、月刊、交游、故事会、讲笑话等多种形式为集团客户中心注入活力。

5、强化现场管理力度，保证问题快速解决

现场管理根据话务量的变化，灵活调整人员班次。班长及后台岗例会，大家集思广义促使问题快速解决;后台岗位的竞聘，实现优胜劣汰，为集团客户中心的管理注入新鲜的血液与活力

6、明确质量检查标准，提高客服代表的工作能力

开展“我做一天质检员”活动，有目的地促使客服代表参与到后台质检管理工作中;地毯式拨测，对员工全员过滤，确保发现每一名员工的不足，并及时进行纠正和指导，也保证在总部拨测环节取得很好成绩。

二、以落实“双满意”服务工程为起契机，开展“员工满意度提升”工作。

年初省分公司布属“双满意”服务工程，市分公司也在公司全员大会上进一步明确各项工作的开展，集团客户中心组织学习和讨论双满意工程的意义和内涵，没有满意的员工就没有满意的客户，要想提高用户的满意度，首先保证员工具有较高满意度，调动员工的工作热情，使之主动、热情、积极对待每一个用户的来电。配合双满意工程的实施，集团客户中心全年重点在以下几个方面开展工作：

1、评星工程：全年共140余人参评，共产生三星级客服代表57人，四星级客服代表6人，五星客服代表3人。星级评比活动的开展，激发了客服代表不断提升自我服务水平与服务质量动力，在内部形成了良好的激励机制。

2、谈心工程： 集团客户中心是受理用户投诉的主要渠道之一，员工心理压力大是在所难免的，这也是导致人员流失的主要原因之一。谈心工程一方面缓解了员工的心理压力，另一方面也加强了团队的凝聚力。定期与前台员工的交流、谈心，可以让其心理得到舒缓、释放，摆脱压力，以新的姿态面对用户，以新的视角看待工作。另外，与员工保持定期的沟通交流也使我们及时掌握了工作管理中的薄弱环节，做出更合理、更人性化的管理制度。

3、例会工程：自2月起我中心开展了每月一次的服务质量分析会，会议主要内容是研讨投诉与服务，与会人员包括：班长及各后台岗成员、各班员工代表。在服务质量分析会上，大家可以畅所欲言，员工根据自己的经验与看法对投诉的处理流程、处理方式及在为用户服务等方面提出自己的意见和建议。

4、投诉处理保障工程：严格贯彻、落实“首问负责、限时办结”的一站式服务。给予员工一定的解决权限，主管领导直接参与解决投诉，加强沟通缩短觖决时限。做到“将问题留给自己，让用户满意”。

5、比武工程：2007年， 集团客户中心陆续招聘了五批新员工。新员工的到来一方面缓解了话量及人员的紧张，另一方面因短时期内大量新员工的加入，也使得服务质量的提升停滞不前，基于此，集团客户中心筹划开展了为期三个月的“服务质量大比武”活动，通过业务考核、质检成绩、新员工进步情况测评等项目的评比，最后共选出优秀团队1支，最具凝聚力团队1支，杰出客服代表4人，最佳新人4人，最佳师徒4对。优秀团队及个人获得了荣誉证书及省内旅游等的奖励。

6、一线体验：自2月1日公司正式发布“服务一线体验”制度起，集团客户中心共接待各部门主管级以上干部57人次。本次体验活动共为二期，均得到了各部门的响应与支持，各参加人员认真听取录音，参与投诉的处理及员工的座谈，详细了解投诉处理流程，并结合其本部门的业务特点给予中肯的意见、建议。活动期间我中心共接到各类议案约50余件。

三、加大培训工作力度，创建学习型组织

不积跬步，无以至千里，集团客户中心坚信凡事都有一个从量变到质变的过程，分别针对新员工、次新员工、老员工，在业务层面和服务层区采用相应的培训策略。新员工从“新”抓起;次新员工，采取“结对子”方式，以老带新;老员工，则要突破和提升。最终目标就是通过培训达到集团客户中心亲切、专业、真诚的用户感知。亲切----让客户听到我们的微笑;专业-----让客户看到我们的用心;真诚-----让客户感到我们的热情。

四、心系用户，妥善处理用户投诉，解决服务短板问题

目前用户的维权意识越来越强，而且存在过度维权的情况，集团客户中心的投诉工作更加艰难。针对用户投诉，集团客户中心采取“首问负责，限时办结”，以客户为中心，想客户之所想，急客户之所急，认真履行公司对外的“八项承诺”。将所受理的用户投诉全部纳入闭环统一处理。对于疑难投诉采取分级分类处理的原则，坚持以客户满意为先，纵使在服务过程中遇到用户的不理解，我们也不愿其烦地进行解释说明，以自己的诚意和热情换取用户的理解和感动，以自己的委屈和泪水换取用户的满意和笑容。

第五篇：集团财务中心职能与职责

集团财务运管部职能与职责

一、集团财务运管部职能

财务运管部的职能为，集团公司财务战略规划职能、资金管理职能、资产管理职能、财务预算、计划与分析职能、财务监督与考核职能、会计核算、报告与财务信息披露职能，组织并负责集团公司的财务管理、预算管理、会计工作管理等方面的工作，参与集团公司绩效管理、投资管理、预算管理等重要经营问题的研究、分析、论证。

以财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式 具体的职能表现为：

1.为集团公司财务战略、财务政策、基本财务制度(财务组织制度、财务核算制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营绩效激励制度等)、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用;

2.在集团公司总裁的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责;

3.在集团公司总裁直接领导下的集团各财务职能部门，从财务角度协助执行总裁高效率完成集团经营目标。实施全面预算控制，对预算执行情况进行监督与考核;

4.保障集团公司财务战略、财务政策的有效实施，负责集团全面预算的编制、实施与监控; 5.规划集团的最佳资本结构，确保母公司对子公司的控制权，满足战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道和投资方式;

6.协调集团内外部各利益相关者间的财务关系;

7.检查、监督各级分/子公司财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核;

8.强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系;

二、集团财务运管部职责

1. 建立财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式;

2. 加强集团资金管理，以集团资金结算中心为依托，以收、支两条线，统一管控各分/子公司银行账户为手段。合理分配资金,加强结算内控管理、客户信用管理，提高银行信贷能力与资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持;

3. 建立并完善全集团统一的各项财务制度、作业流程、业绩考核方案以及财务各岗位工作职责。使集团财务工作统一化、标准化，明确岗位职责，加强财务日常工作业绩考核评价管理; 4. 建立并完善财务以及业务信息化系统。达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统与业务系统的信息集成和数据共享，全面控制各分/子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少分/子公司的经营风险，向管理者提供时时的、多角度的财务数据分析;

5. 推行全面预算管理，监督反馈预算执行情况。实行各分/子公司以及集团派出机构财务负责人委派制、财务体系集团总部统一垂直管理以及财务人员资格管理制度。将集团以及各分/子公司经营管理目标化、责任化，集团财务管理标准化，加强部门以及分/子公司业绩考核，积极调动集团各单位主观能动性;

6. 在财务信息化平台上加强集团财务数据分析，提高风险预警能力。合理筹划公司税负，协调、统一对外关系，降低公司税务风险;

(一)集团帐务管理职能

主要负责集团财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作，优化企业集团财务会计;统一制定集团子公司的会计制度、核算方式、财务政策;调用、监控各分/子公司提交的会计资料及其他相关资料，按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务人员，承担财务人员后续教育、业务指导、财务人员绩效考评等工作。

(二)集团帐务管理职责

一、财务管理

1、会计核算、财务预算的编制和财务报表的汇总、审核;确保财务信息的准确、及时;

2、进行税务规划，审核制定公司内部的税务安排使在合法合规的前提下，减少公司税收负担;

3、组织对集团公司财务指标进行分析与评估，为公司的相关决策提供支持，并为规划、绩效考核等工作的进行提供事实依据;

4、组织集团公司对外投资的财务可行性研究及收益分析;

5、组织制定集团公司资金运作与调配流程与规范，制定融、筹资方案并监督执行;

6、与财政、税务、银行、审计等外部机构建立多样的融资渠道，提高融资能力，确保公司财务管理工作的顺利进行;

二、预算管理

1、拟定财务预算的规程及制度;

2、负责集团公司财务预算编制、汇总;

3、负责对集团公司的财务预算落实和指标完成状况进行跟踪，评价和分析，进行专题调研和检查，向集团高层领导和成员企业提出预警信息和调整建议;

三、会计管理

1、对集团本部财务人员和全资公司财务经理的人员招聘、辞退有主要建议权;考核、奖惩和晋升有决策权;

2、对财务管理事务，有权要求集团本部相关人员和外派管理人员予以配合;

3、制定和完善部门内部工作计划、管理制度、业务流程、财务预算等，确保与各相关部门工作协调、规范;

4、负责下属主管的业绩考核，并根据考核结果和实际工作表现实施沟通、培训、奖惩和工作调整，建立有效的激励约束机制

(三)集团资金管理工作职能

统一管理集团银行帐户,做好资金计划，合理分配资金，提高资金使用效益，为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划，合理分配资金;审批分/子公司对外部单位的付款限额;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。 配合集团的战略目标，制定及完善集团及各分/子公司税费管理政策及相关制度，促进集团的税收支出最小化、合理化，降低税负风险;根据公司各项收入情况，编制集团以及各分/子公司的纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定，跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最合理的减少税收支出;正确处理集团以及各分/子公司与税务、工商、社保等政府机构的征缴关系;督导各分/子公司各项税金、费用的计提与缴纳;

(四)集团资金管理职责

负责集团本部及全资子公司的资金调配、计划制订及资金运作;集团财务中心设立资金运管部，承办集团公司集中资金的具体收支结算和管理工作;资金管理以资金运管部为主管部门、各子公司财务机构为执行部门，分别依据各自权限，参与资金集中。

1、 资金集中管理、资金预算、银行账户管理、现金集中管理、授信融资管理、资金分析报告

2、 负责集团公司以及各子公司资金管理制度、资金管理机构的建设，推动集团公司资金的集中管理与有效运作

3、 及时监控子公司资金流动情况，特别是资金流出情况，发现问题及时报告。

4、 负责对各子公司资金管理工作进行指导、检查，监督与考评。

5、 审查、汇总资金收支预算，准确预测集团公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见。

6、 对账户的开立进行管理，对账户的使用进行授权，利用银企直连的资金结算系统、集团网银监控系统以及其他手段进行全过程控制，促进资金集中。

7、 对各子公司本部利用资金结算系统对其下属成员单位现金集中管理。

8、 对各子公司有借款需求时，首先依靠集团内部资金调剂，如内部资金不能调剂或者不能满足全部需求，向董事长汇报。

9、 及时提供资金分析报告，主要内容包括：资金的流入、流出与存量情况，变动趋势及规律;获取银行授信额度及银行授信额度使用情况;银行账户管理情况;资金异常情况分析说明;其他需要报告的事项。

10、负责定期或不定期对各子公司资金管理进行检查、监督、评价和报告。

(五)集团审计职能 集团公司为了有效实施管理控制，而通过审计来监督较公司管理者和员工的职责履行情况，并借助审计来发现问题，解决问题，提高经营活动的经济性、效果性和效率性。通过审计检查内部控制系统和风险管理过程的设计合理性、有效性、客观性并作出评价和不断完善，是企业管理的全过程。通过审计，也是检查、评价内部控制系统和风险管理过程，查错防弊要依靠审计职能的有效实施来完成，提高公司管理效率和增加价值。

1、检查和评价内部控制系统和风险管理过程的设计是否合理、健全，运行是否正常、有效，特别关注无故超越控制和风险管理的事项，对存在的缺陷，提供完善和改进的咨询服务;

2、检查和评价各经营单位和员工对公司内部规章制度以及国家法律制度的遵循情况，并注重查错防弊;

3、关注各项经营活动的效率性和效果性，为提高各部门和企业整体经营活动的效果性和效率性“出谋划策”;

4、按管理者的要求，提供一些临时的、专项的咨询服务

(六)审计、稽核职责

审计、稽核工作范围涉及企业的各项经济活动，稽核工作应依据国家的财经法律、法规，根据本公司制定的内部财务管理制度进行。 (稽核部门将按照现有的斯瑞集团和公司及事业部的规章制度和管理规定，主要加强对材料、劳务队伍采购招标、分供合同评审签订、成本费用核销、资金支付管理、分供结算等业务严密性、合规性、真实性的检查。) 具体体现为：

1、检查管理者对企业的发展战略和各项目标的贯彻、执行情况，包括战略类型的选择，战略的具体实施，战略目标的实施结果，以及评价管理者的管理能力;

2、检查和评价管理者履行职责的合法合规性，包括对国家和行业的各项法律、法规、规章和行业标准规范的遵循情况，以及对企业制定的各项政策、制度、程序的遵循情况;

3、检查企业的财务状况、经营成果和现金流量情况，审核企业编制的对内、对外财务报告的合法性、公允性，以及财务信息对外披露形式的恰当性;

4、检查和评价企业内部控制系统的健全性、有效性，风险管理过程的客观性、合理性，发现并预防各种形式的错误和舞弊，并提出进一步改进的咨询建议;

5、评价企业董事会制定的经理人员的业绩考核标准，提供反映经理人员业绩的相关信息，以供董事会对其作出业绩考核;