部门经理年度工作总结

无论是刚进职场的我们，还是成长路上的奋斗人，在工作的过程中，我们不断的积累经验，吸取他人与自身的教学，优化自身的工作方式。在长时间的工作下，我们自身的工作水平，有着显著的提升，为自己写一份工作总结吧，用于记录与反思自己的工作情况。下面是小编为大家整理的《部门经理年度工作总结》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：部门经理年度工作总结

部门经理年度工作计划

【篇一】部门经理年度工作计划

人的一生大多时光在工作岗位度过，只有把工作做好，快乐工作，才有快乐人生。很高兴也很荣幸能担任好食汇汉餐餐厅经理，我将会在餐厅各位领导的督导下，负责餐厅的服务以及日常管理工作。以下是我的工作计划及责任：

一、工作计划

1、餐厅内部管理方面：

(1).参与制定合理的餐厅年度营业目标，并带领餐厅全体员工积极完成经营指标。

(2).根据市场情况和不同时期的需要，与厨师长共同商讨并制定餐饮促销计划，并在实施过程中收集客人反馈意见加以改进。

(3).制定员工岗位职责和服务标准程序，督促、检查餐厅管理人员和员工按服务标准对客服务，不断提高服务质量和工作效率。

(4).抓好员工队伍建设，掌握员工思想动向，通过对员工进行评估、考核，为优秀员工提供晋升和加薪机会。

(5).安排专人负责制定员工培训计划，并组织员工参与各项培训活动，不断提高员工服务技能、技巧以及服务质量，提高工作效率。

(6).至少每月召开一次餐厅全体员工大会，分析、通报餐厅每月营运指标、收支情况，解决目前存在的问题;听取员工对餐厅内部管理和对外销售的意见及建议，让员工广泛参与餐厅的管理工作。

(7).与厨房密切配合，检查菜品出菜质量，并及时反馈客人意见，改进菜品质量，满足客人需要。

(8).建立餐厅物资管理制度，加强餐厅食品原料、物品的管理，以及食品原料、物品的领取和保管，检查前厅及厨房的食品、原料成本是否过高，确保各项成本的转进、转出得到体现，合理利用水、电等资源，减少浪费，降低费用，增加盈利。

(9).抓好餐厅卫生工作和安全工作，定期检查餐厅清洁卫生，清洁整理餐厅各个区域，为客人提供舒适、优质的用餐环境。

2、营销方面：

(1).利用各种渠道大力宣传，增加餐厅在本地的知明度，树立良好形象，打造实力品牌，深入市场。

(2).征求客人意见，处理客人投诉，程度满足客人要求。

(3)、企业能否长远，在于文化的鉴赏和传承，牢牢抓住好食惠汉餐的企业餐饮文化，从餐厅的装修装饰风格和高质量餐品，以及热情温馨的服务，程度的展现我餐厅的文化主题和内涵，使餐厅具有无限的生命力。

3、经营战略：

我餐厅地理位置良好，已经有了比较好的餐饮氛围，人流量及客户群比较乐观，与此同时，周边的各种快餐厅，面馆，海鲜餐馆，川菜馆等等，这些琳琅满目的餐饮形式都是我们不同程度上的竞争对手，只有做好我餐厅各项工作质量，尤其服务质量，才能处于优势地位。

(1).我们要在全方位经营的同时，推出自己的特色，发扬自己的特点，要集中力量，把我餐厅的招牌产品做精做好，拳头攥紧了打出去才有力量。

(2).结合市场的休闲特点，适当增加休闲娱乐设置。

(3).在保证发展和盈利的同时，我们加强奋斗，拓展规模，在不同地方开分店，实行多店经营，实现是我们努力的目标。

【篇二】部门经理年度工作计划

作为一家新开餐厅，前期筹备工作千头万绪，尤其是餐厅，涉及面广，内容多，稍有不周，将对开业后的管理产生较大的影响。，希望具备一定的可操作性，提供实实在在的帮助。

做好餐厅开业前的准备工作，对餐厅开业及开业后的工作具有非常重要的意义;对从事餐饮管理工作的专业人士来说也是一个挑战。

本文采用倒计时的手法，将餐厅开业筹备工作作为一个项目来运作。

一、餐厅的工作任务

餐厅服务，业务环节繁多，技术水平要求高，牵涉到的学科知识广泛，因而其管理也最为复杂，加强餐厅管理，对整个餐厅的经营管理都有非常重要的意义。主要负责食品原材料的加工，各类饮食食品的烹制，各餐厅产品销售和宴会服务工作，满足住店客人和店外前来用餐客人的物质和心理享受需要。

二、餐厅开业筹备的任务与要求

餐厅开业前的准备工作，主要是建立部门运转系统，并为开业及开业后的运营在人、财、物等各方面做好充分的准备。

具体包括：

三、确定餐厅的管辖区域及责任范围

餐厅(经理)一般要提前2个月到岗。到岗后，首先要通过实地察看，熟悉饭店的平面布局。然后根据实际情况，确定的管辖区域及部的餐厅主要责任范围，以书面的形式将具体的建议和设想呈报总经理。餐厅管理层将召集有关部门对此进行讨论并做出决定。在进行区域及责任划分时，餐厅管理人员应从大局出发，要有良好的服务意识。餐厅范围较大，为综合利用会议设施，发挥的效能，一般宴会厅、会议室;员工餐厅也由统一管理。

四.确定餐厅主要功能及布局。

根据餐厅总体建筑布置和市场定位，对餐厅区域要进行详细的功能定位。在进行区域分布时，要合理考虑餐厅各项管理流程;如送餐线路;服务流程的合理性;厨房工作流程的合理性;餐具收拾和洗涤的流程;足够的仓储场所和备餐间;尤其是多功能宴会厅(一般有二套设施)，要留有充足的储放会议桌和餐桌的场地。

五.餐厅组织机构

要科学、合理地设计组织机构，餐厅经理要综合考虑各种相关因素，如：餐厅的规模、档次、建筑布局、设施设备、市场定位、经营方针和管理目标等。

六.制定物品采购清单

餐厅开业前事务繁多，经营物品的采购是一项非常耗费精力的工作，仅靠采购部去完成此项任务难度很大，各经营部门应协助其共同完成。采购，在制定各部门采购清单时，都应考虑到以下一些问题：

1.餐厅的建筑特点。

采购的物品种类和数量与建筑的特点有着密切的关系。

2.餐厅的设计标准及目标市场定位。

餐厅管理人员应从的餐厅实际出发，根据设计的标准，同时还应根据餐厅的目标市场定位情况，考虑目标客源市场对餐厅用品的配备需求。如高档宴会的布置需要

3.其它情况。

在制定物资采购清单时，有关部门和人员还应考虑其它相关因素，如：餐厅上座率、餐厅的资金状况等。采购清单的设计必须规范，通常应包括下列栏目：部门、编号、物品名称、规格、单位、数量、参考供货单位、备注等。此外，部门在制定采购清单的同时，就需确定有关物品的配备标准。

4.协助采购

餐厅经理虽然不直接承担采购任务，但这项工作对餐饮部的开业及开业后的运营工作影响较大，因此，餐厅经理应密切关注并适当参与采购工作。这不仅可以减轻采购的负担，而且还能在很大程度上确保所购物品符合要求。经理要定期对照采购清单，检查各项物品的到位情况，而且检查的频率，应随着开业的临近而逐渐增高。

5.参与制服的设计与制作

餐厅的岗位较多，而且风格各异，如仅西餐厅就有零点餐厅、宴会厅、包厢、风味餐厅等;为营造较好的服务氛围，在制服的款式、面料要加以区分。

七.编写部门运转手册《管理实务》

运转手册，是部门的丁作指南，也是部门员工培训和考核的依据。一般来说，运转手册可包括岗位职责、工作程序、规章制度及运转表格等部分。

【篇三】部门经理年度工作计划

很高兴也很荣幸能担任佛罗仑比萨餐厅经理，我将会在餐厅总经理的督导下，负责餐厅的餐饮出品和服务以及日常管理工作。以下是我的工作计划及责任：

第一、餐厅内部管理方面：

1.参与制定合理的餐厅年度营业目标，并带领餐厅全体员工积极完成经营指标。

2.根据市场情况和不同时期的需要，与厨师长共同商讨并制定餐饮促销计划，并在实施过程中收集客人反馈意见加以改进。

3.制定员工岗位职责和服务标准程序，督促、检查餐厅管理人员和员工按服务标准对客服务，不断提高服务质量和工作效率。

4.抓好员工队伍建设，掌握员工思想动向，通过对员工进行评估、考核，为优秀员工提供晋升和加薪机会。

5.安排专人负责制定员工培训计划，并组织员工参与各项培训活动，不断提高员工服务技能、技巧以及服务质量，提高工作效率。

6.至少每月召开一次餐厅全体员工大会，分析、通报餐厅每月营运指标、收支情况，解决目前存在的问题;听取员工对餐厅内部管理和对外销售的意见及建议，让员工广泛参与餐厅的管理工作。

7.与厨房密切配合，检查菜品出菜质量，并及时反馈客人意见，改进菜品质量，满足客人需要。

8.建立餐厅物资管理制度，加强餐厅食品原料、物品的管理，安排专人负责食品原料、物品的领取和保管，检查前厅及厨房的食品、原料成本是否过高，确保各项成本的转进、转出得到体现，合理利用水、电等资源，减少浪费，降低费用，增加盈利。

9.抓好餐厅卫生工作和安全工作，安排专人负责检查餐厅清洁卫生，定人定期清洁整理餐厅各个区域，为客人提供舒适、优质的用餐环境。

第二，营销方面：

1.利用各种媒体渠道广为宣传，增加餐厅在本地的知明度，并锁定目标客户群，加大对目标客户群的宣传力度。

2.建立常客联系档案，与客人建立良好的关系，并通过面谈、电话访问等形式征求客人意见，处理客人投诉，销售餐厅产品。

3、牢牢抓住佛罗仑比萨餐厅的企业餐饮文化，从餐厅的装修装饰风格和高质量餐品出品，以及热情温馨的服务，程度的展现这种休闲西餐的文化主题和内涵，抓住了这一卖点，将使餐厅具有无限的生命力。

第三，经营战略：

本餐厅位于江东繁华地段，已经有了比较好的餐饮氛围，人流量及客户群也不是很大问题，正因如此，周边相对成熟的快餐厅，豆浆店，咖啡馆，面馆，海鲜餐馆，川菜馆等等，这些琳琅满目的餐饮形式都是我们不同程度上的竞争对手，因此：

1.经营初期，我们要在避其锋芒的同时，发扬自己的特点，产品上不要以品种数量取胜，要集中力量，把“比萨”这一本餐厅的招牌产品做精做好，拳头攥紧了打出去才有力量。

2.结合本餐厅的休闲特点，加大对下午茶的推广力度。

3.从长远来看，继续开分店，实行多店经营，是我们努力的目标。

第二篇：2019年度部门经理述职报告-

2019年度部门经理述职报告-范文汇编

报告人:xx

部门:

职务:经理

述职要项:

1、岗位业绩完成情况

2、管理完善及技术进步

3、团队建设

4、自我成长

5、综合评价

在完成业绩时存在的亮点

1、对于进来询问的顾客,服务员都以最热情的态度去解答,就是为了留住每一位顾客.让其尝到长沙本色菜肴.让客人尝到了湘妹子的热情.

2、在推销上有一定的力度.在客人能够接受消费水平下,点菜员从原来的人均35.40.45这是有一定的进步和突破的.(当然其中会有物价上涨,环境档次提高的因素)

存在的暗点

1、首先在接受公司目标时,没有一定的坚定信念.而产生一种恐惧和排斥心理.没有想要达成目标的欲望.

2、从公司最后一次调薪开始,人员有一方面的情绪波动.虽然部分已解决,但是喊客人员尤为严重.多次沟通,但效果不大.而且，喊客人员的岗位在门店外，其脱岗现象很严重。所以,在保证人均和顾客满意度的同时,进店的人数减少,也是其中重要的一部分.

3、在思想上还未转变.最近一年来整个餐饮业的竞争比较大.在三兴街一带新开的特色烤鱼.烤肉店,还有装潢时尚,设备齐全的香锅店人气都比较旺.他们抓住不是流动人口,而是靠特色服务,特色品牌赢得了广大顾客的青睐。我们有着得天独厚的条件坐享其成时，却忘了怎么才能为精益求精，创新品牌。

4、今年有过几次关于菜品的菜价，份量，秘方胡改量的调整，在顾客接受方面还有一些波动，这也是我们没有预料到的。对顾客的心理需求，掌握得不明确。

管理完善，技术进步

1、流程：在这期间，给员工进行了服务的整套流程。

让每个员工对自己一天的工作有一个了解。从客人还未进门的主动介绍，一直到客人用餐出门，都随时提醒自己，在什么时间应该去做什么样的工作，说什么样的礼貌用语。开市和打烊流程，让员工知道了所有卫生区域的细节和内容。不再盲目的搞卫生。例会流程也很好的实施下来，让每个员工都可以提前作好管理体层的实习。让员工从中激发对工作的上进心，让员工各方面的能力得到提升。(个人收获：让流程就像吃饭一样，成为一种习惯)

2、标准：前厅分为迎宾部，服务部，收银部，保洁部，果汁部，传菜部。各项部门整体能按标准流程进行工作。但由于有时个人习惯和不严谨，对于标准的追求还得加强学习和进步。(个人收获：没有标准就是标准，我们的标准是以顾客满意为前提的。顾客的标准即便是我们的标准)

3、执行：门店基本上能贯彻执行公司的各项工作和思想。虽然其间因为工资调整，签订劳动合同，年前的工资扣半，在整体上员工对其事件的情绪波动很大，但终通过沟通，达成共识。从而未引起实质性的损失。虽然有时对公司高层下达的指令，员工不易接受。但是李总说过，执行是一种能力。正是因为这样，我们的能力才能在这种情况下得到一定的提升。对于公司下达文件也有安排员工积极了解学习。{对于个人而言，自我感觉是接受能力有，但是对于执行，还像个不成熟的孩子。但是我相信，只要认识自己的不足，和接受的心理，自己的执行能力会越来越强。不是别人不愿意执行，也有可能跟方式有关}

团队建设

1、技能水平：门店员工基本上都是老手，所以对业务知识是比较老练的。服务流程，处理投诉，推销水平，都有一个很大进步;(个人收获：从低层做起的我，有经历没经验，和大家一起不停下我们学习的脚步)

2、稳定性：年前新入职和老员工有两个离职。一个是因怀孕，一个因为离婚事件不能继续工作。是往年以来，波动最小的一年。半年以上的老员工达到90%。(实践证明，要想取得成绩，就得抓住每个小目标，定下心一步步实现它，不得朝三暮四)

3、梯队建设：这一块还待加强，在职位上没有具体体现出来。工作中培养的储备部长两名，储备点菜员一名。因为调整工资的原因，上报升职得到年后。(个人收获，自己的成功建立在成就别人的上面。有心，用心必定又赢)

自我成长

1、管理技能：管理就是管人理事，管事理人。对于店内物品，固定资产不明确不重视。对于人员管理太自我为中心。(个人收获：以店为家，一丝一毫都跟我有关系，以店为家，爱我的家人。把员工视为姐妹兄弟)关心其工作进步，生活质量。以心换心。

2、个人心态：之前，我是块镜子。所有的东西真实表现。现在学会了，接受，关爱，欣赏，鼓励，支持，……不管是工作不定期星活都会以乐观心态面对。可能受李总影响比较多，反正不能让自己难受……

3、执行力：可以接受公司下达的各项思想和指标。可能是自己的一个习惯和年龄的因素，在执行这一块还不是很到位。习惯被别人牵着鼻子走。最终可以完成工作，但完成速度往往被惰性拉后腿。

2012的工作安排：认真组织员工学习和培训，全面提高员工服务水平和综合素质，稳定职工队伍。

第三篇：部门经理工作计划|怎样当好部门经理

2011-05-0

4最近我在查寻资料时,看了一本很是好的书,书名叫做《做最好的中层》,感觉对本身颇有帮助，部门经理工作计划|怎样当好部门经理。书中提到了"中层有三苦"的不雅点,哪三苦呢,一苦患上不到上级的信任;二苦患上不到下级的拥护;三苦患上不到同级的支持和配合。的确,说中层是两头受气的"夹心饼"似乎一点也不外分。如果工作严厉当真,很容易积怨于下,引起下属的不满,甚至被暗中称为店家的打手或者汉奸;如果对下属很宽容,工作效率和质量往往又会大打折扣,是以积怒于上,会被上级认为"缺乏管理和领导能力"。有些中层为了既不积怨于下,又不积怒于上,只患上拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往本身身上揽。如许一来,工作是保质保量地完成了,但却是以造就了一支懈怠、不思进取的团队,最后的结局仍然是吃力不讨好。作为中心的部门经理,我对以上不雅点也有相同的感受。但事实果真如此吗?答案是否定的。书中将中层分为三类：一流的中层经理,将本身看成栋梁,是公司的中流砥柱,主动担起公司的重任;二流的中层,将本身看成"夹心饼",不主动地完成任务;三流的中层,处处埋怨,只会发怨言,最终一事无成。如此看来,我连2流的中层经理都不够格。以上是我当部门经理的的一点领会。那么,如何当好部门经理呢,下面,联合中心实际,我谈8点本身的浅显熟悉。

1、找准位置,完成好本身的角色改变和定位。这里用2个比方来申明这个问题。一个比方是驾驶员和搭客的比方。如果把员工比作是搭客,部门经理就是驾驶员,当你是搭客的时候,你可以打瞌睡,你可以看外面的风景。当你是驾驶员的时候,你会发现你的心态纯粹变了,你会一直盯着前方,你不能打瞌睡,也不能随便看风景。位置变了,目光和心态城市发生相应的变化。但是,大多数部门经理,在执行上出的问题是,人是驾驶员了,目光与心态还是搭客。如果你是驾驶员,但你的心态还逗留在搭客的层面,那么,无论你的水平多高,你都不是一个好驾驶员。另外一个比方是大气层和放大镜的比方。咱们都懂患上日头外貌的温度在一万摄氏度以上,但是为啥子它连地面上的一张纸都烧不着呢?原因很简略：熬头,它离这张纸太远,间隔越远,作使劲就越小;第二,它的大部分热量都被大气层折射和接收了;第三,它太分离本身的能量了。阳光普照的成果就是哪里都有阳光,哪里的温度都不够高。但是,咱们有措施让日头把纸点着,靠啥子?靠聚焦。用放大镜把日头的光聚到一点,就可以把纸点着。如果把中心的战略比喻成日头,把员工价值比喻成纸,部门经理在日头面前,只有两种选择：要么做大气层,把中心高层战略的大部分能量都折射和损耗掉;要么做放大镜,把日头光聚集到一点,把纸点燃。对于部门经理来讲,是做大气层还是做放大镜?答案一目明了。别的,光做放大镜还不行,放大镜与纸的间隔必须有一个患上当的位置,如许才能把纸点燃。部门经理起首要把位置找准,太远了不行,太近了也不行。

二、部门经理应该把组织需求永恒放在熬头位,应具备一种大境界。部门经理在任何时候起首应想到组织,站在组织的高度看问题,摆设工作。永恒将单元好处提前,让自我好处退后。应在工作中以自身的起劲推动单元的成长,从而患上到自我成长与自我实现,而不是只存眷自身好处而不顾组织的前途。因为本身和组织是唇齿相依的关系,如果只顾自我好处不顾组织好处,甚至对组织不忠诚做出有损组织好处的事情,相当于往本身口杯的井里吐痰,成果损失最大的只能是本身，工作计划《部门经理工作计划|怎样当好部门经理》。

三、部门经理在工作中应不折不扣地执行领导的决策和部署,服从领导听指挥,即应具有坚定的执行力品格。领导的本质是决策,管理的本质就是执行。部门经理作为一个部门的管理者,对执行力应该有更深刻的理解和熟悉。各人可能都读过《把信送给加西亚》这本书,据2004年的计数成果,全球销量超过8亿册!排"有史以来全球最脱销图书第六名",通过这本书,"送信"酿成了一种具有意味意义的工具,酿成了一种忠诚,一种承诺、一种敬业、服从和荣誉的意味。是对坚定的执行力品格最有力的诠释,今天,每一个企业都在呼喊可以兴许"把信送给加西亚的人"。一个人若能以集体好处为重,就会自觉地服从上级。服从是组织不雅念的一种表现形式,因为领导的决策,基本都是以组织目标的实现为基础,所以,部门经理服从其实不折不扣地执行,对整个组织的协调成长起着很是重要的效用。

4、做助力型、智慧型、进修型、创新型部门经理,避免做汗水型、裹足不前型部门经理,不做阻力型经理。部门经理既是助手参谋,又是业务骨干,这就要求咱们在工作中碰到难点,要能拿出初步解决问题的可操作、执行的意见对策,而不能纯真的把工作上缴,推给领导,本身坐等执行现成的研究成果。别的在工作开展中必须谙练业务工作,制定周详的工作计划,长于思考进修,发现问题,分析问题,查寻不足,总结经验,在工作中改正错误谬误,完美本身迅速度完成长不停逾越。

五、风纪敦实有韧性,起表率。在工作中咱们的一言一行、一举一动,以及措置惩罚的每一件小事都在影响着部门里的其他同志。只有充实发挥乐于呈献、爱岗敬业、吃苦在前,享受在后的精力,工作中不搀和个人情感,不走过场,碰到困难找要领不轻言放弃,无论如何也要把工作做好,才能发挥出中层的非权力影响力。

6、长于沟通协调,长于配合,敢于卖力。经理带好本身部门团队的同时还要融入整个组织的大团队,这就要求要长于协调上下级,同级之间,本部门同志之间的关系,在工作中尊敬理解他人,勤于沟通,长于汇报,发现他人的优错误谬误,合理用人,作到人尽其才,同时要会关心同事,包涵但不包庇同事的不韪,勇于负担责任,敢于卖力,周全调动本部门人员的工作积极性。对待其它部门的业务,需要共同完成的工作,要主动上前,全力配合。

7、当好被管理者。中层既是管理者,同时也是被管理者;中层不仅要带好本身的小团队,同时还要融入整个组织的大团队。两重的角色,决定了中层要想当好管理者,起首必须当好被管理者。在微软公司,曾发生过如许一件事情：微软公司的副总裁鲍伯辞掉了手下一位名叫艾立克的总经理。因为艾立克虽然才华过人,但却桀骜不驯、傲慢专横。只管鲍伯十分爱才,但愿艾立克留在公司,但他不能容忍艾立克的这些毛病,因为这些毛病会带坏本身辛辛苦苦打造出来的团队。其时,很多技术专家都来为艾立克求情,但是鲍伯很坚定地告诉他们："艾立克聪明绝顶不假,但是他的错误谬误一样紧张,我永恒不会让他在我的部门做经理。"成果,比尔·盖茨听说这件事后,出于爱才之心,主动要求将艾立克留下,做本身的技术助理。这件事给一向傲慢自负的艾立克带来了极大的触动,也让他开始意识到本身的错误谬误和不足。7年后,凭着本身的起劲,艾立克慢慢提升为微软公司的资深副总裁,而且很是凑巧,他成为了鲍伯的上司。这时候的艾立克并没有对鲍伯怀恨在心,反倒很是感激他。因为恰是鲍伯把他从恶习中唤醒,让他有了今天的成就和地位。艾立克刚开始因为无法当好一个被管理者而降职,后来却因为当好了一个被管理者而提升。从他的一降一升中,咱们可以看出,当好一个被管理者是多么重要。

8、优秀的中层经理,应该是忠诚能力!部门经理在组织中处于继往开来的位置,担负着单元工作正常有序运转的重任,一名优秀的中层经理,应该是忠诚能力!在《做最好的中层》这本书里,中层有如下几种：一流中层,有忠有能;二流中层,有忠无能;三流中层,无忠有能;末流中层,无忠无能。换句话说,有忠有能的中层,才是领导者眼中最好的中层。对于一个领导来说,忠诚是对下属的基本要求,也是下属是否值患上培养的标准之一。奥康集团的选才标准是："有德有才,提拔重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制使用;无才无德,坚决不消。"实在,这也是所有单元及组织的用人标准。

第四篇：银行部门经理总结

工作总结

回顾即将过去的这一年，我的工作着重于规范我行业务流程、完善制度建设、建立会计经理后备队伍和票据业务的转型上。在行领导的正确领导和部门员工的共同努力下，部门工作取得了一些成绩，为了总结经验，克服不足，为今后的工作奠定良好的基础，现将我2011年的工作做如下简要回顾和总结。

一、业务管理、制度建设

1、加强业务流程、制度建设

今年我根据全行业务发展变化和治理的要求，以洛阳银行上市为契机，依托洛阳银行对业务流程、制度修旧补新，全年共完善、修订了58个业务考核办法和业务操作规定，同时通过周一业务培训例会，对下发的文件进行培训学习，通过例会制度贯彻执行力，通过业务考试检验执行力，确保制度落到实处。对全行的负债、中间业务稳健发展、支行提高内控水平都起到了积极的作用。

2. 加强监督检查，做好会计核算工作的保证。

在加强监督检查的频度同时，继续推行支行会计经理和业务骨干组成检查小组互查的长效机制，丰富了会计经理每

周例会学习制度的内容，在会计经理每周例会中增加了会计经理和后备会计经理授课的内容，全年集中授课32课时，通过授课、交流、辨析、确认，使前台员工的理论水平和实践能力都得到了大幅的提升。按月考核差错率，按季下发事后监督通报，并督促整改问题，及时消除事故隐患。另一方面，今年开展了重要岗位离任稽核工作，通过离任稽核不仅锻炼了风险专控岗的风险防控能力，同时也完善了我行内部审计流程，达到了监管部门的监管要求。

3 、作为一家小银行的财会部的负责人，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，首先要以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作。

4、由于我行各支行的业务种类差别较大，从而造成我行前台柜员的业务熟练程度及业务处理能力差别较大，为了培养大家的学习能力和选拔人才，2011年共组织前台柜员业务考试4次，后备会计经理考试2次，基本建立了我行学习-考试-再学习-再考试的前台人员培养模式，为我行人才队伍建设打好基础。

二、费用成本方面的管理

1、坚持费用审批制度，严把发票真伪、合规性，对业务招待费、宣传费、修理费等税前限额列支的费用科目，及

时测算可税前列支额度，使其控制在预算额度之内。

2、严格按照财务制度，认真编制财务预算，及时完整准确的进行各项财务资料的报送，并于每月进行具体地财务分析;在资产购置上做到了先审批后购置，在固定费用上，全年准确的计算计提并上缴了职工的五险一金、固定资产折旧、长期待摊资产的摊销、应付利息等，并按照营业费用子目规范列支。

3、根据全行业务发展状况，结合支行的业务营销需要，2011年实现了支行基础费用审批权下放，不仅减轻了总行领导的工作负担，同时也提高了支行基础费用报销的效率，为支行业务营销工作的快速发展打下了基础。

三、完善考核机制，做好考核工作

结合实际工作中遇到的问题，及时补充完善了部门绩效考核办法、零售客户经理考核办法，保证了考核制度的相对完善和相对合理，在考核结果的运用方面，通过建立考核数据的初审、复审、终审流程，保障了数据的准确，并及时公布考核结果，为我行考核办法的有效实施提供了保障。

四、提高票据业务县域市场营销力度，积极适应环境变化，域外业务重心由直贴成功转型为转帖。

1、继续依托各经营单位的营销渠道，扩大我行“快易贴”票据融资品牌知名度，同时也通过我部为贴现客户提供

的高效服务，赢得了口碑。我行本共办理县域贴现业务238笔，金额14.72亿元，实现净收益158.87万元。

2、由于域外直贴业务存在较大的经营、监管风险，所以我就及时寻求新的业务发展模式，通过做直贴业务时积累的业务关系，结合我行转帖业务决策快、交易方式灵活的优势，运用双买、双回购、回加买等交易模式，迅速打开了转帖业务的局面，把我行的域外票据业务重心由直贴成功转型为转帖，不仅规避了假票风险、监管风险、税务风险，同时也大大提高了票据业务的综合收益。

五、工作中的不足

自己的知识储备的更新速度和业务发展的速度仍有一定差距;角色转变还不够彻底，工作思路的着眼点局限于领导交办的工作，缺乏前瞻性;成本费用管理还属于粗放型不够精细;业务培训深度还不能满足前台员工的需要。

六、明年工作打算

1、 继续加强业务学习，争取外出学习培训的机会，把先进金融机构的管理模式和管理经验学以致用。

2、提高自己工作思路的全局观和前瞻性，把每项工作的事前准备工作做扎实，事后应对措施做到全面无遗漏，争取把完成工作变成完美工作。

3、 科学合理核算成本费用，促进效益的稳步增长。一是加强成本治理，减少成本性资金流失。二是加强结算治理，

最大限度地增加可用资金。三是合理调配资金，提高资金利用率;认真匡算资金流量，尽可能地压缩无效资金和低效资金占用，力求收益最大化。四是降低费用开支，增强盈利水平。五是准确做好各项财务测算，为行领导的决策提供依据。

4、加强业务监督检查，注重制度落实，及时发现操作风险和流程隐患，强化内控制度执行力，充分发挥会计经理事中监督的重要作用，保障业务规章和核心制度的落实。

5、继续加大员工业务技能、理论知识的全行统一培训和考核，通过支行会计经理、后备会计经理的业务标杆效应，使我行前台柜员的业务服务水平快速提升，满足我行快速发展的需要。

新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，在行领导的领导下，在同事们的帮助下，让自己的工作更上一层楼，为民丰银行的发展贡献自己最大的力量。

第五篇：部门经理的工作

出色的部门经理

又是新的一年的开始，经过过去一年的努力，你可能会被公司提拔到部门的领导岗位，抑或是趁春节跳槽的高峰期，想谋取一个部门领导的职位。

如何才能尽快的成为一个合格的部门经理，你准备好了吗?

营销中，“简单”因为符合人类的认知习惯和记忆规律，具有极大的能量。同样，我认为在管理中“简单”也应该具有强大的能量。

基于以上认识，结合自身的实践，笔者总结了部门经理的四四工作法，来与大家一起分享，希望能对大家有所帮助。

一、 制度建设

中国有句古话叫：没有规矩，不成方圆，由此可见规矩的重要性，同样对于经营一个部门来讲，制度作为部门的规矩自然也就不可或缺。

既然制度这么重要，那么对于一个部门来说具体应该建立或者完善那些制度呢?我认为以下四个方面的相关制度尤其关键，下面将分别予以介绍。

1、 工作制度

这是为整个部门的制定的规矩，部门成员都得遵守。诸如：纪律、考勤、奖惩以及部门工作项目等等都会在这里面体现，相信这个比较容易理解，在此不再多说。

2、 岗位描述

如果说工作制度是针对整个部门，那么岗位描述则是针对部门中每个个体的。明确的岗位描述，有助于员工实现自动自发的工作，也就是在主动性方面会有比较好的表现。只有员工明确自己的工作职责，当其工作职责范围内发生事情的时候，他就很可能主动去处理;只有员工明确了自己的上下级关系的时候，在发生事情他们不知道如何处理的时候才知道首先应该向谁请示;只有当员工知道自己有那些权利的时候，做起事情来才不会畏首畏尾，还能提高效率。所以如果可以，请你为部门员工做好岗位描述。

3、 工作流程

一个部门只要有了相对完善的工作流程，部门运转起来就会顺畅高效。一个好的工作流程，应该明确每一步工作的走向顺序，所涉及人员对应的权限以及整个流程的推动者是谁，另外一般推动者需要跟进所执行的工作项目在整个流程中的执行状态，以加速一个工作流程的完成。对于一个部门来说，一般需要制定几个必要的工作流程，以市场部为例比如：工单流程、付款流程、推广流程等等。

4、 协调机制

任何一个部门在运作的过程中，都会或多或少出现一些矛盾，诸如部门内员工之间的争执和部门与部门员工的争执。为此部门经理还应该事先定好必要的协调机制，告诉员工出现什么样的矛盾，应该适用怎样的协调办法，甚至需要什么样的人去协调，只有这样才可以有效的控制组织冲突，而不至于让矛盾发展到不可收拾。

以上对制度建设的四个方面分别进行了概要介绍，我相信只要你都做出了一定的努力，相信你部门的运作系统就具备了初步的雏形，达到老板所期望的“自动自发”的工作现象也就有了可能。

二、 领导要点

一个企业的领导往往决定了一个企业发展的前景以及该企业前进的速度，由此可见一个好的领导之于一个企业的重要性。

因此一个企业拥有多少好的部门经理，对企业的发展也就至关重要。经过几年的工作经历，我发现中国的企业尤其是中小企业的部门领导对“领导”的认识多限于“指挥”层面，几乎没有“培训”和“指导”，也少“控制”，这是严重的“领导”缺位。

我认为领导有四个要点，分别是：培训、指导、指挥和控制，下面将分别予以介绍。

1、 培训

今天你有机会做了人家的领导，要么是经验比别人丰富，要么是能力比别人强，或者是有其它过人之处，那人家跟着你肯定也就期望从你这儿学到点什么，除了工作流程和业务知识等基本的入职培训外，你更应该进行经验的传授，能力的提高的培训。

2、 指导

一个好的领导不是把任务简单的分配下去就万事大吉，你还更应该紧盯任务完成的实际情况，领导者应该认识到：下属是你的业绩伙伴。所以你应该在下属遇到工作困难或者说对于你分配的工作不知道如何着手的时候，你应该给其必要的指导，教其方法，启发思路。

3、 指挥

这是大家常见的领导所做的事情，这个比较容易理解，不需多说，只想提醒：在指挥的时候要避免频繁的朝令夕改以及多重指挥的矛盾。

4、 控制

这个是领导需要做的日常工作，因此更加具有实操性，所以我在后面的过程控制中将有更为详细的介绍。

以上对领导的四个要点分别进行了概要介绍，大家知道领导的五个权力中，其中专家权就是一个强权利，上面所说的诸如培训、指导等要点，其实就是领导“专家权”的体现，这样有助于领导树立权威，得到下属的认可。

三、 工作方法

我是坚信：成功=方向+方法的人。如果说方向是战略层，那么方法就是战术层。对于一个企业来说，往往是高层(总级)确定方向，中层(部门经理)制定战术。

既然这样，对于我们部门经理来讲，掌握好的工作方法就特别关键。那么有没有什么好的高效的工作方法呢?我认为PDCA就是其中的一个。

1、P(project)目标

部门经理需要带领部门规划好部门的工作，做出必要的工作计划，制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，特别强调的是部门有了明确的工作目标，部门也就有了工作的方向。

2、D(do)执行

前面说过部门经理需要制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，这一步是考验部门执行力的关键一环，作为部门经理你应该及时跟踪目标的执行情况，下属是否在分步骤完成。

3、C(check)检查

这个其实是一种过程控制，作为部门经理你应该检查员工的工作情况，这决不是对员工的不信任，应该可以说这是你是否在有效的履行你的职责的一个重要指标。

4、A(action)总结后从新开始行动

不知道为什么成功的成功不是真正的成功，同时不知道为什么失败的失败是最大的失败。我认为人都是在不断总结中得到成长的，只有当我们总结后，知道我们为什么成功，为什么失败，我们从新开始的步伐才是最坚实的。 以上对PDCA的四个要点分别进行了概要介绍，相信在许多管理课程中，都有提到这种方法，这是西方人的理论总结，虽然简单但我相信管理就是从简单的要点开始的。

四、 过程控制

过程决定结果、细节决定成败。一个目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行得不到位所造成的。

这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来?我认为其中过程控制就是一个关键!

对于一个部门经理来说怎样做好过程控制呢?我觉得以下四个方面简单实用：

1、 工作报告

这个相信大部分公司都有在使用，一般每周下属需要提交一个工作报告给部门经理。我认为工作报告就是一个典型的过程控制，通过工作报告部门经理可以知道下属是否在按进度的完成工作以及是否在分步骤的达成目标。另外工作报告对员工也有很强的督促作用，一周下来谁不想有拿得出手的工作报告。

2、 部门例会

如果说工作报告是下属和经理之间的个体沟通的话，那么每周的部门例会则是部门内的群体沟通，群体会形成舆论的力量，相信这对部门内每个成员都是一种推动力，它推动你尽可能的做好工作;同时部门例会也是部门确定目标，并且将目标解码成一个个可执行的工作的时候，我觉得这是执行力的一个基础;当然部门例会还有总结经验教训，促进部门成员沟通等等其它作用。

3、 定期检查

细心的朋友可能已经发现，前面我们在PDCA中已经说到了“检查”，就是因为“检查”作为“过程控制”中的一个重要方面，当然也会是一个日常工作，所以用到的机会也就自然比较多，只是PDCA中的“检查”重点在于找出偏差，而过程控制中的“检查”关键在于发现问题。

4、 公平激励

中国人不患贫而患不均，由此可见公平的重要性。其实对于下属来说，一个领导是否公平公正，是判断你是否有正义感的一个重要标准;人都需要激励，士为知己者死，当然下属最需要得到的是上司的认可，除了公司层面物质激励外，至少部门经理可以做到的激励有例会表扬，哪怕是平时简单的一句话或一个动作。

以上对过程控制的四个要点分别进行了概要介绍，其中工作报告和部门例会是很多公司比较常用的过程控制办法，应该说对大家来说需要强化的是定期检查和公平激励。

无论是什么样的企业，在管理上应该都运用了一些有价值的共性，部门经理的四四工作法的初衷就是力图在找出这些共性上做出一点努力，为大家所用。

本文罗列和介绍了部门经理四四工作法一些通用做法和技巧，目的是要让大家快速上手，规范管理。部门经理的四四工作法作为部门管理的一个简单的基础方法，期待大家都能用好。