周伟——谈IBM的企业文化（共7篇）
篇1：周伟——谈IBM的企业文化
近日，IBM在北京召开了以“走进IBM的蓝色世界”为主题的媒体见面会，相别于其他的新闻发布会，这次会议的主角既不是产品也不是技术，而是IBM的企业文化。
周伟，IBM大中华地区董事长及首席执行总裁，站在推广会前台，即使不用太多的语言，单凭其在IBM34年的工作经历就足以说明他要表达的意思：IBM是一家值得为之工作一辈子的公司。
IBM到底有什么神奇的魅力，能让一个人为之奋斗一生，周伟将之概括为蓝色基因：客户服务、人才培训、多元文化和商业道德。
客户服务
以客户为中心是目前许多公司发展的重心，IBM的客户服务在不同年代里面有着不同的定义。作为IBM中国副总裁，范宇17年前是从工程师做起的，因此得以有机会目睹IBM客户服务在不同年代里的变化：八十年代以硬件为主，维护服务为辅；九十年代以客户为主；九十年代中后期按照客户的需求发展服务；如今，与客户的关系超越简单的买、卖，全面发展到战略合作伙伴的关系。
IBM是怎样赢得客户的呢，范宇说他有很深的感触。当他做工程师的时候，有一年，大庆的系统在调试的过程中出了问题，他们赶紧飞过去，到大庆的时候是晚上八九点钟，外面下着雪，为了抢时间，他们连夜开始做，重新装系统、整合系统，做完的时候招待所的门已经锁上了，后来他们就在机房的沙发上睡了两个小时，早上醒来，客户已经把你当成好朋友了。
很多人说IBM的服务不错，但不够灵活。周伟?仕邓?们希望能够满足客户的需求，更灵活地找到解决方案，但如果服务没有纪律，太灵活的话，一定出问题。服务是说，你要有办法很清楚地了解客户的需求，有办法跟客户把需求拟定得很明确，然后你才可以做。
人才培养
鼓励多元化的人才发展，最重要的是通过横向工作，让每一位员工有更多的机会获得更多专业经验，IBM大中华地区人力资源部总监郭希文认为，在培养的策略上面，很重要的是要有一个培养模式。
IBM希望培养独立的业务领导，每一个员工是兵也是将，既希望他能够做专业的咨询和技术，也希望他能进行全面管理。高级主管最主要的目的是要领导变革，所谓领导变革就是希望通过一种方式把一些新的东西吸收进来慢慢地帮助公司转型。最高领导是通过变革领导来进行的，IBM更多地需要技术领导，在科技方面能够帮助公司，在市场的变化方面自己做一些变革的领导。
IBM最有名的是“接班人计划”，公司的专业学院很早就开始发掘明日之星，通过良师益友，通过工作的轮换，以实现接班人计划。
公司里面所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年当中，可以接任这个工作的人是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。这两三年以后，接任的人需要一些什么样的特殊培育计划是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都给他们找良师益友，可以是在国内，也可以是在国外。这是培养杰出团队当中一个全面性的管理。
其实，任何一个人如果选择了IBM作为他的职业发展的话，都可以通过培养模式，让新人变成专业人员，变成领导，更重要的是在这个环境中可以不断学习，不断成长。
有了管理团队的训练模式，怎么评估所谓领导人的优秀素质呢？关键是要有必胜的决心。第一必须有市场的洞察力，有一些新的思维，新的创新的思考，还有就是对于达成目标的坚持。第二个是怎么样运用资源，要有快速执行的能力。还要培养组织能力，更重要的事情是传承经验，就是教导和培养人才。
多元文化与商业道德
据IBM大中华地区金融服务事业部运营总监及副总经理以及大中华地区女性多元化团队的带头人童至祥女士介绍，为了更好地发挥女性员工的才华，IBM有所谓的导师制，常常在职场上给职工一些建议。有女性的读书会，定期有一些聚会，希望女性能够把我们的人际网络建立起来。同时，当国外有非常杰出的女性高级主管来的时候，会有圆桌会，可以以这些杰出的女性来做模范。
IBM在帮助科技女性发展职场生涯有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的伸延发展，首先是第一个层面，资浅的层面，第二个是资深的层面，第三是高级主管的层面。第一阶到第二阶，第二阶到第三阶，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续做研究发展，也可以考虑走到管理层面。第二层是研究院士，这是一个非常崇高的一个职位，相当于副总裁的职位。
今年，在财富杂志第20届的“计算机行业10家最受尊重的公司”的评选《商业道德杂志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。对于IBM来说，这种殊荣是良好外部环境的一部分。
现在的企业界已经进入到一个阶段，企业的好坏不是看业务有多好，股票有多牛，利润有多高，而是看重比较全面的衡量。周伟认为蓝色四基因是IBM企业文化的最好表现，如果现在有人说IBM很特殊，那么特殊的地方就在这里。
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篇2：周伟——谈IBM的企业文化
首先请允许我代表ibm中国公司欢迎大家在百忙之中，抽出时间来参加我们～年的ibm论坛。这已经是我们第四届论坛了，人们说“事不过三”，但是我很高兴地看到，各界朋友对我们的论坛依然保持着浓厚的兴趣并积极参与，感谢大家对ibm公司的支持，同时我们也感到了相当的压力和挑战，那就是如何把我们的论坛办得一次比一次更好，而不是江郎才尽，一次不如一次。
其实类似的压力在ibm一百多年的历史上始终存在。它不仅仅是一个论坛持续发展的问题，而是在纷繁复杂、变幻莫测的环境下，整个企业如何能够始终与时俱进、把握潮流，始终代表用户的最新需求，代表信息产业发展最先进的方向。从老沃森把一家专门生产打孔机的公司改名为“国际商业机器公司”开始，这位创始人就显示出对宏大目标的期许和不畏挑战的坚毅，而正是这种追求卓越的精神引导着ibm在百多年的产业风云中，始终无法被别人取代。
今天，在这春暖花开的时候，“成就卓越”，就是我想和大家分享探讨的话题。
现在社会上有着各种各样的评选：最受尊敬的企业、最受赞赏的企业、财富500强等等，也有很多关于基业常青的讨论。有意思的是，没有一个是关于“最卓越的企业”的评眩尽管卓越一词能够如此恰如其分地体现出一个企业的综合实力、行业地位和长期发展潜力，尽管追求卓越是雄心壮志的企业和企业家们始终如一的目标。
出现这个现象也许是因为“卓越”一词涵盖了太多标准而难于评判；也许是因为“卓越”是一个“在路上”的过程，不经过历史检验，我们永远无法声称自己的企业已经“卓越”而停滞不前。但是今天，我相信是时候来讨论这个问题了。因为今天，当全世界的眼睛都转向中国的时候，我们这些中国企业，将以什么样的状态来迎接世界范围内“中国时代”的到来？答案只有一个，就是卓越的企业成就伟大的时代，而伟大的时代又孕育了卓越的企业。
迎接中国时代的到来，企业的机遇与挑战
今日的中国是机遇的同义词。大家都知道，中国曾经是世界的巨龙，在一百多年前，这条龙的gdp曾经占到世界总值的三分之一。后来打了个瞌睡，结果让美国的gdp占到了全球的三分之一。最近这20多年，这条巨龙又开始苏醒并震动全球，以至于看起来到2050年又可能成为全球第一。从～到XX年，美国gdp的增长是15000亿美金，日本是5000亿美金，而中国的gdp增长则是7500亿美金。这组数字足以证明，今天的中国，增长速度和幅度已经令全世界震惊。
最新的经济研究报告显示，目前中国正在逐渐替代美国成长为全球最大的消费市常在五个基本的消费领域，除了石油，其余四项，即粮食、肉类、煤炭和钢材——中国的消费量已经全面超过美国。在汽车和个人电脑领域，尽管中国依然落于美国之后，但两者的发展速率却不可同日而语。中国在去年就成为了全球第三大的贸易国。
但我们应该清醒看到，一个经济大国并不等同于经济强国，市场的增长并不等同于竞争力的提升。毫无疑问，中国过去20多年的经济建设是成功的。而未来的20年以至更长的时间，当全世界的目光都转向中国的时候，当大家都认为接下来是“中国时代”的时候，当全世界的企业家都在考虑未来自己的中国策略是什么的时候，我们这些在中国的企业，又如何避免从成功走向失败，而是从一个成功走向另一个成功？全球化除了为中国带来被动地开放市场，还能带来什么？除了固有的本地市场，中国企业如何走向海外做大做强？我们以前依靠出售资源、开放市场和提供廉价劳动力来驱动经济增长，但在未来这个规则空前透明，全球竞赛空前激烈的时代，新的竞争力模式怎么去架构？中国怎么去赢？
ibm的卓越观
篇3：从IBM看企业文化变革
在郭士纳到来之前, I BM一直以“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”为核心价值观, 铸造了IBM在那个年代的辉煌。然而, 随着时代的变迁, IBM被人们想象成一个“刻板、保守、严格、缺乏活力”的大公司, 而不是一个速度、激情的科技公司。追求卓越的“精益求精”变成了“完美的固执的迷恋”, 并导致了IBM的一系列僵化的程序;“尊重个人”的价值观培养了I BM员工的忠诚, 也导致了员工的懒惰与骄傲。这种文化严重制约了IBM公司的发展, 并出现连续几年的亏损, 亏损额高达160亿美元。郭士纳来到IBM后对公司文化动了大手术, 对过去的文化进行了颠覆式的改造, 以“力争取胜、迅速执行、团队精神”作为新的企业文化核心, 使IBM起死回生, 重新焕发了勃勃生机。后来的实践证明, 强有力的执行力文化促使IBM实现了成功转型, 不断发展强大。
那么, 我们应该从IBM的文化变革中获得怎样的启示呢?
保守VS活力
IBM的创始人老托马斯·沃森的经营观念对I BM影响至深, 也使I BM迅速发展强大。IBM将这些价值观制度化, 通过工资待遇和福利制度、管理制度和员工教育制度、营销以及客户支持等, 系统地渗透于公司的各个层面, 并几乎成为IBM的部分DNA。作为一名白手起家的企业家, 沃森给IBM带来的是一种自尊、努力以及合乎商业道德规范的公司文化。甚至在政府呼吁用工平等、晋升平等、工资待遇平等之前的很长一段时间里, IBM就已经连续数十年在这些方面成为行业中的榜样。
然而, “成也萧何败也萧何”。进入20世纪90年代后, 美国经济飞速发展, 电脑技术日新月异, 个人电脑时代已经来临, 网络指日可待, 科技越来越时尚化、前卫化, 这些对人们的生活都产生了巨大的影响。而此时, 沃森的理念已经根深蒂固, “妄自尊大, 因循守旧”变成了其代名词, 落后的文化成了IBM发展的桎梏。但在I BM却没有人说“不”, 这就像温水青蛙一样, 尽管面临着危机, 大家却习惯了这种文化,
很显然, 郭士纳已经看到老旧的IBM文化到该变革的时候了。如果过去是机械时代, 现在已经进入到电子时代, 未来要进入到互联网时代, 每一个时代都有自己的文化主题, 有文化脉络和发展轨迹, IBM必须抓住这些主题, 才能勇立潮头, 充满活力。
当然, 企业文化变革需要反思, 反思企业文化是否对路, 是否符合未来的发展方向, 是否符合企业的发展规律, 是否符合企业人心的要求。
温和VS激进
文化变革可以分为渐进式变革和激进式变革。
渐进式变革是比较温和的, 在不知不觉中发生了文化的嬗变, 比较容易接受, 不至于招致很多人的反对。虽然文化变革是上层建筑的调整, 是生产关系方面的变革, 但最终要落实到利益格局的调整。
从心理学的角度来讲, 人都愿意生活在舒适区, 不愿在痛苦区;一旦离开了“舒适区”, 就会感觉不舒服;也是因为舒服, 有些人也没想到过要改变。这说明这个组织已经感染上了病毒。如开会时领导经常迟到, 久而久之, 大家也会在开会时迟到, 工作拖拉, 效率下降。这种病毒式的文化是会传染的, 一旦要求准时开会时, 大家就会很难受。
郭士纳来到IBM之前, IBM不愿进行文化变革。也许曾经有人看到了问题的症结, 但不能自己解放自己, 需要外部力量来推动。就像一个吸毒人员, 明明知道自己不能吸了, 但改变不了自己, 控制不了自己。
渐进式文化变革是在原先文化的基础上进行的创新, 是一种哲学上的扬弃。而激进式的文化变革, 就是推倒重来, 如新文化运动, 把保守的僵化的呆板的文化变成激情的充满活力的文化。
激进的文化变革, 一般是在公司亏损严重的时候采用。亏损时, 大家对过去的一套有了切肤之痛, 都希望有高明的医生来妙手回春, 这时的文化变革比较容易获得大家的认同。
任何变革都是有阻力的。因此企业文化变革也需要有准备, 包括思想准备、组织准备和制度准备。文化变革的核心是思想的变革, 是思维的变革。文化变革需要一个发动的过程, 需要对各级干部进行吹风。例如, 中国的改革开放是从思想大解放开始的, 是从大讨论中开始的。只有经过了这个预热的过程, 大家都有了思想准备, 有变革的思想意识, 他才会参与、融入到文化变革中来。
IBM的文化变革是温和的, 是渐进的, 是在继承基础上的扬弃。IBM在文化变革上进行了一系列的调研, 确立了文化的内核, 对其进行了抽象提炼。IBM在品牌形象上进行了更改;在员工行为上, 不再强调统一着装;在文化内涵和价值观上进行了改变, 变成了“IBM就是服务”。一个服务性的公司需要服务的理念, IBM就把原先的客户服务进行了深化, 加快了对客户的响应速度。IBM通过组织结构的调整, 薪酬绩效制度的变革, 使得新文化运动获得了制度性的力量。经过10年的精心打磨, 终于成就了现在的I BM公司。
显性VS隐性
文化是一种做事的方式, 也体现一种价值观。举个例子, 老板招聘文员或文秘, 他喜欢江浙一带人, 但这些要求是不会写进招聘岗位说明书的, 是隐而不说, 大家心知肚明。这就是一种潜规则, 一种隐性文化。一个企业的运行, 是在这个潜规则基础上运行的。公开的招聘要求或标准并不足以成为招聘的唯一条件, 只能是必要条件, 符合招聘条件的人未必能录用, 还要问他的其他情况, 而其他情况往往决定着一个人是否被录用。又如企业内部老板喜欢独断专行, 不喜欢讨论, 不喜欢利用开会进行决策, 不喜欢别人的反对意见, 这会导致下面的人只会报喜不报忧、私下沟通打小报告成风。
显性文化比较容易改变, 而隐性文化则难以撼动。要进行文化变革, 首先就要改变这些深层次的规则, 或者是把这些潜规则表面化, 让它浮出水面。
企业文化变革首先是领导思想、领导方式、领导行为的变革, 是一个自上而下的过程, 否则难以成功。当领导思想、领导方式无法改变时, 就得换人。倘若是民营企业老板, 人是换不了的, 那怎么办?那就要安排他去洗脑, 去接受外部培训, 与外部进行交流, 让外部力量去冲击他的思想和管理方式。
文化需要激活, 需要一个鲶鱼, 发挥鲶鱼效应。要有敢于说“不”的人, 不搞一言堂。IBM过去就是没有反对的声音, 大家都敬重老沃森, 走的是家长式的文化管理路线。这是一种压抑式文化, 非民主的文化, 非科学的文化管理。文化变革的内核是什么, 是打破旧的思想意识, 旧的行为习惯, 建立新的价值主张。为此, IBM提出了文化变革的方向和要求。 (见P48页)
文化的变革也需要外在的力量, 需要通过培训、媒体宣传等方式进行有效传播。文化变革需要启动新的标志、新的形象, 如清末汉人剪掉辫子一样, 让人看见自己革命了。但在文化设计时, 要考虑文化的差异性, 不要千篇一律, 千人一面。如服装企业的文化与软件企业的文化就明显不同。前者是传统产业, 后者是高科技产业;前者是第二产业, 后者是第三产业;前者以追求时尚、前卫、精美为主, 后者以追求科技、创新、速度为主。企业文化变革的方向不同, 力度不同, 所以文化传播方式也各不相同。
文化变革需要树立典型、讲故事, 通过浅易的案例去传播比生硬的说教好上100倍, 这可以让基层员工深入理解变革, 并转化为行动。
老板文化VS制度文化
一些企业家认为, 公司文化就是“老板文化”。从某一个方面说, 这是有道理的, 但不能成为本质和规律。在公司早期, 老板的一言一行都深深烙在员工的脑海中, 成为员工的行为指南。老板是文化的创建者、推动者和实施者, 老板喜欢什么, 是不是工作狂, 是不是对工作质量要求很高, 被员工揣摩的一清二楚, 然后员工将其传播下去, 这样就形成了老板文化。
从另一个方面看, 老板文化只能说明老板的强势, 并不能代表公司的成功。华为的早期文化是狼性文化, 体现了任正非雷厉风行的做事作风, 但现在则是规范的制度文化、流程文化。不成熟的没有稳定性的老板文化迟早要被规范化、制度化的文化取代。
在IBM文化变革的道路上, 也并非一帆风顺。I B M导入新文化战略后, 人们一方面信奉新的文化战略, 但在实际执行中却走形变样, 时常回到旧有的文化体系上去, 仍然是按照老的方法工作。为了让新文化在所有I BM员工的心中扎下根, 需要采取新的措施, 为新文化保驾护航。郭士纳给IBM文化注入了新的基因, 那就是:Win (力争取胜) 、Execution (快速执行) 和Team (团队精神) 。
力争取胜:所有IBM的员工都要认识到, 做生意是竞争性的活动, 要么成功, 要么失败, 没有其他选择。在新IBM中, 那些缺乏竞争热情的人将找不到适合的位置。
快速执行:这是一个有关速度和磨炼的事业。我们不能再执迷不悟地做一个完美主义者了, 因为完美主义会使我们错失市场良机, 会使竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行研究了, 在新IBM中, 成功的人士都是动手做事的人, 而且是快速而有效做事的人。
团队精神:要使IBM像一个团队一样进行运转。
篇4：周伟——谈IBM的企业文化
我们在进行企业发展的同时，还应该注重企业文化的建设。IBM公司始终坚持自身的企业文化建设，取得了十分良好的发展。这对于中国相对较落后的企业文化建设是一个十分优秀的榜样。我们可以从IBM案例里学到一个完整的企业文化系统是如何建设的。
一．IBM公司简介
IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务。
（一）公司简介
在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。
IBM创始人;托马斯·约翰·沃森
IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。
IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。
IBM德国, 现任董事长是Mar weirrer Tch, 2003年担任美国总部总经理。
（二）经营范围
IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。
另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。
软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, IOD, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。
99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。
IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。
（三）经营业绩
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等.IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。
2003年，IBM总营收为891亿美金,全球雇员23万人。
2004年，IBM总营收为965亿美元,全球雇员31万人。
2005年，IBM总营收为911亿美元(在个人电脑部门出售给联想之后）.国际商业机器公司键盘
2006年全年经营业绩
--收入总额914亿美元，剔除被剥离的PC业务增长4%；
--来自持续经营活动的收益为94亿美元，同比增长18%，剔除2005年非经常项目增长9%；--来自持续经营活动的每股摊薄收益为6.06美元，同比增长23%，剔除2005年非经常项目增长14%；
--来自经营活动的净现金为153亿美元，剔除全球融资事业部的应收项目增加22亿美元2008年，尽管全球金融危机的威胁继续存在，但IBM的收益依然保持稳定上升，实现营业收入1036亿美元，实现创纪录的营收；税前利润167亿美元；实现创纪录的获利。作为企业界的常青树，IBM对市场的洞察和把握，使其在金融危机的大潮中一如既往的稳步2009年，IBM总营收1036亿美元,全球雇员约398455人。
2010年，IBM在《财富》排行榜中名列48位，2009年名列第45位。
二．IBM企业文化建设的发展历程
（一）“沃森哲学”三准则
1911年6月15日，查尔斯·佛林特在纽约成立计算制表记录公司（CRT）。1914年，托马斯·沃森加入CRT，并担任总经理。1924年，托马斯·沃森宣布将计算制表记录公司改名为国际商业机器公司（IBM）。在沃森执掌IBM期间，他创建了一套IBM的特色企业文化，其中以被称为“沃森哲学”的三条准则为核心：第一，必须尊重个人；第二，为顾客提供最佳服务；第三，不断追求卓越。这种特色企业文化成了之后IBM公司发展的基石。
1.必须尊重个人
托马斯·沃森总是设法让人们对自己所从事的工作充满好感，因为他是从底层干起来的，忍受过不受尊重的痛苦。他要求工人要为自己的工作承担责任，使工人从劳动中享受乐趣，形成“公司即我、我即公司”的观念，从而接受公司的安排，并发挥智慧努力工作。公司努力创造小型企业的亲切气氛，分公司一直保持小型编制，成功地把握一个主管管辖12名员工的管理幅度。公司根据员工的志向、能力，安排员工接受工作上所需的各种训练，以在其职位与责任上发挥所长，并维持上下阶层的双向沟通。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用系统，直到今天依然不变。
2.为顾客提供最佳服务
“IBM就是服务！”是IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。托马斯·沃森在创业初期就指出：“IBM要成为世界上提供最佳服务的公司”，并且提出了“一切为了销售、一切为了用户，人人参与销售、人人参与服务”的口号，制定了一套贯彻企业文化的成熟的经营管理制度和方法。他特别指出IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。
3.不断追求卓越
整个公司团队和个人都要在条件和能力许可的情况下，追求最佳的绩效。对任何事物都以追求最理想的观念去努力，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。从公司挑选员工计划开始就注重贯彻“追求卓越”的准则。IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。总之，为员工指定恰当的职位分析，创造有利的激励与创造性气候，以及使用有效的激励手段引发员工的主动性，并进行必需的职业培训，以外界因素帮助员工提升能力。所有这些因素都是不断追求卓越的最佳手段。
（二）特色企业文化
IBM公司创建以来，由于注重企业文化建设，迅速构建并不断提升企业的竞争力，使之成为举世瞩目的世界级企业，被人们誉为“蓝色巨人”。但是，进入20世纪80年代后期，IBM患上了“大企业病”，以致陷入困境。20世纪80年代中期至90年代中期，面对瞬息万变的市场，IBM已不能很好地适应市场的新变化。IBM在产品的更新换代方面大大落后，除了在大型机、个人电脑市场上节节败退之外，IBM打印机的日子也不好过。而新的竞争者不仅在功能上绝对领先，而且在价格方面也具有极大的优势。所以进入90年代，IBM公司开始出现亏损，1991年一下子亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达81.01亿美元。3年累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。人们把IBM视为行将消失的恐龙。
1993年8月，被认为是IT界的传奇人物的路易斯·郭士纳出任IBM的首席执行官，受命于危难之际，担负起扭亏为盈的重任。路易斯·郭士纳对企业面临的现状做了全面的了解，最终，他的目光落到了已经支撑了公司六十余年的、由老前辈沃森创立起来的“沃森哲学”上，他感到，要重振“巨人雄风”必须依靠重振公司的特色企业文化。于是，一套使IBM走出困境的思想形成了。这就是，一面大力促进企业的经济转型，同时在力挽狂澜的行动中，发扬并继续强化以“三条准则”为核心的企业文化。
首先，郭士纳非常尊重员工，经常与员工进行沟通，并打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通讯，从不用别人帮他把问题交下去。当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做的。路易斯·郭士纳每去一个地方都要专门安排1个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手来问他问题，员工问什么问题都可以。
路易斯·郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子。他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。路易斯·郭士纳还改革了IBM公司的酬金体制，向那些表现优异的个人和团体倾斜，而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。路易斯·郭士纳非常爱沟通，沟通对象中首要的就是客户，他自己常常去拜访客户，还逼着那些副总裁们去拜访，要求员工多与客户沟通。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。他对IBM全球350个高级主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，从客户那里听到声音，然后可以对症下药。
IBM历来是个以硬件为主的公司，虽然拥有第一流的软件系统，但只是利用软件去推销硬件。路易斯·郭士纳看到了网络实际的来临，要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算机这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门成为更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专门为客户解决问题的企业，弘扬IBM公司“为顾客提供最佳服务”的理念，将“服务”当做主角。IBM的服务项目包含3种内容：第一，帮客户把说不同话的软、硬件整合；第二，帮助客户改造企业流程，比如导入SCM（供应链管理）、ERP（企业资源规划）等；第三，替企业构建基础信息构架，如建设企业备用系统或是机房等。过去用“量”的概念卖硬件，只能比价钱，现在用“服务”来卖，就可以凸显价值。重新包装定位后的“服务”取向，有助于凸显IBM产品的差异化，用自己的价值去获得客户的认可。
在调整几年之后，IBM表现出了新的风貌，成功地从桌面计算领域的公司转变为在电子商务和英特网领域的领导公司，与微软、SAP、Oracle和惠普等公司一样活跃在产业前沿。经过改革，IBM发生了脱胎换骨的变化。1994年，路易斯·郭士纳上任第二年，IBM盈利30亿美元。此后连年丰收，1997年纯收入是61亿美元，1998年IBM公司营业收入创历史最高纪录，达到817亿美元，纯收入达63亿美元。1998年，IBM全球技术开发方面的成绩极为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司之首。
路易斯·郭士纳通过在经济改革中发扬强化沃森创造的特色企业文化拯救了濒临危机的IBM。这种特色企业文化一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展，它使企业上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，最终提高企业的实际效率。可以说，在一定意义上，特色企业文化对一个公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
三．IBM企业文化建设对中国企业的借鉴
（一）中国企业文化建设的现状
我国企业文化建设从20世纪80年代中期正式引入企业文化这一管理理论到现在，已经走过20余年的发展历程，取得了长足的发展和明显的成效，但依然存在着不足之处。
1．对企业文化的认识存在误区
企业文化是企业经营管理、战略目标在价值理念上的表现，它注重于解决企业中存在的现实问题，并用来规范企业和企业员工的行为。它涵盖了企业和企业人一切的思想和行为，是企业和企业人信奉并付诸于实践的价值理念，是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式，它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。
但是，国内企业对于企业文化的建设流于形式，忽略内涵。一些企业盲目效仿，形式化严重，没有充分考虑客观情况、自身特点，虽然外观统一色调、统一标识、统一服装，但对企业的理念不能真正达成共识，是企业文化流于形式。如果只有表层的形式而未表现出内在的价值与理念，这样的企业文化对企业的发展产生不了深远的影响。
大部分企业认为企业文化就是文体活动。许多企业管理者认为企业文化建设就是举办几场比赛、组织几次文艺演出、组织宣传队等文体活动。他们热衷于活动的轰轰烈烈，并将其企业文化建设的硬性指标来完成。只是一种认识上的误区，没有真正理解企业文化的内涵。甚至有些企业片面理解企业文化就是标语口号、规章制度。有些企业从办公楼到工厂车间，到处都悬挂着诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标识口号，这些口号念起来朗朗上口、铿锵有力，因而就认为这就是企业文化，还有不少企业管理者认为，只要把规章制度制订出来，汇编成册，下发班组，这就是企业文化，这两种认识都走进了误区。
2．缺乏建设手段和组织保证
企业文化的核心——价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业文化的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力是一项重要的领导任务。
但现在很多企业在建设企业文化时“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内外化宣控制，很多企业聘请的专家也是云山雾罩，给出的企业文化建设方案也似雾中之花，令人难以捉摸。
3．企业文化变革过于频繁，缺乏稳定性
有些企业认为企业文化要创新，就是要时时更新，要不断变革，从而导致企业文化没有形成一定固定体系，缺乏稳定性，员工要不断适应与学习，导致企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，使得企业文化难以落到实处。
不可否认，上述有的观点有其正确的一面，是企业文化的表现形式，但实际上是片面地理解了企业文化的内涵。我们应认识到企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神、企业理念。我们必须消除认识上的偏差，走出误区，既要看到企业文化丰富多彩的表面现象，更要善于思考、提炼深藏于企业内的本质，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能建设好企业文化。
（二）IBM企业文化建设对中国企业的借鉴
1.企业文化的建立不能一蹴而就。
建设企业文化要遵循规律，既要勇于探索有要慎重行事。任何一个企业的企业文化是该企业在长期生产经营过程中逐渐形成和发展起来的，不可能一蹴而就。但是，现代企业的企业文化也不应是自然生成，它需要企业自觉、精心的培养和促成，而企业文化一旦形成又具有相对稳定性。因此，在企业文化建设中，我们要遵循企业文化形成和发展的基本规律，既要积极主动，勇于探索，有所作为，又要谨慎行事，统筹规划，不可简单形式或操之过急。企业文化要成为促进企业生产力发展的动力而不是障碍，必须具有一定的前瞻性，从而保证企业文化能够保持相对的稳定性，使员工真正有所遵循，而不是无所适从。当然，保持相对稳定决不是不要与时俱进。企业文化反映和体现企业的生产力水平、科技进步程度和管理水平，并对其具有促进作用。随着企业生产力水平、科技进步和管理水平的提高，企业文化也必将随之发生变化。从这个意义上讲，任何企业的企业文化不可能一如既往、经久不变，必须与时俱进、不断创新。企业文化的与时俱进，否定一些旧的、落后的东西，增添新的内容，丰富企业文化的内涵，根本目的在于保持企业文化的先进性和活力，促进企业不断提高生产力水平和竞争能力。切忌轻率、简单地否定一个企业的企业文化。高明的企业家不会轻易否定传统，而是巧妙地加以引导和利用，在文化的共存中逐步加以改造和创新。全盘否定已经形成的企业文化，不是聪明之举。
2.坚持以人为本，实现员工与企业的和谐发展
人是生产力中最活跃、起决定性作用的因素。人力资源是企业的第一资源。员工的素质是企业管理水平和竞争力的重要体现，也是企业不断提升管理水平和竞争力的基础性条件。在鼓励员工努力工作、为公司发展做贡献的同时，把以人为本的理念贯穿于员工培训、考核和奖励工作中，加强内部沟通，提倡快乐人生，努力为员工的发展创造和谐的环境和氛围。重视发挥员工的主观能动性和经理人员的作用。每一个员工都渴望成功，而员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。为此，公司可以专门为每一类工作都设计出不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的要求，使员工可以对照要求，找到自己的差距，有针对性地制定长期发展计划和培训计划。这种由员工根据自己的实际需要实施的培训，增强了培训的针对性和实效性，也有利于让员工看到自己获得学习和成长的机会，从而增强对公司的责任感，激发工作热情。
3.注重顾客至上原则
顾客是企业的“衣食父母”。坚持高质量的产品和服务，把售后服务是为改善管理的起点。主要表现在对服务的执着、对质量的执着，开阔合适的市场和倾听用户的意见。把售后服务当成法宝，认为推销工作是在货物售出后才开始的，而不是在此前。因此，每当顾客回来要求服务，就给他把事办得尽善尽美。对每一个用户的每一条意见都给予迅速答复。高级管理人员必须深入到管理第一线，直接同那些负责回答用户来信的下级专业人员定期碰头。经常开展巡回上门服务和短期现场服务，一旦产品在用户使用过程中出了毛病，应立即派出专家去帮助处理。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。IBM公司持续成功的例子证明企业文化建设的重要性。中国在企业文化建设方面的有自己的优点，却同时有很多不足之处。所以，在加强自身企业文化建设的同时，借鉴外国优秀的企业文化建设案例也是必要的。企业文化就如同一个企业的灵魂，失去它，企业就会像无头的苍蝇在商海中迷失方向。
在《财富》扉页上，有这样一段话：
“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。”
参 考 文 献
［1］边建强，赵洁，特色企业文化实务与成功案例，当代世界出版社，2008.5 ［2］丁远峙，管理方与圆企业文化，海天出版社，2008.10
［3］李建军，企业文化与制度创新，清华大学出版社，2004.11
［4］王吉鹏，企业文化建设，中国发展出版社，2005.5
篇5：IBM企业文化和战略薪酬管理
IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。
第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；
第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；
第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
从90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：
第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。
第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。
第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。
第四，对利益相关者的高回报。到1997年，全世界范围内的IBM员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。
第五，裁员与福利改革。像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。案例分析
要想把90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路·郭士纳要做的不仅是转换报酬体系、缩减企业规模和重组企业，他还必须要改变IBM的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。IBM的薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。通过对IBM公司在90年代振兴和新的战略薪酬制度制定和实施的历史回顾，我们可以看出：
1.薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持
薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。以前IBM公司注重内部一致性（完善的工作评价方案、薪酬决策时明显的等级差别、不裁员政策等等）。当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司的贡献很大。到80年代末，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应。IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励工资）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客（产品与服务的领先），这种调整适应了经营战略的变化。
一般地，企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。薪酬管理的战
略性选择与竞争优势是相互联系的。从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？我们怎样才能在这些经营中获胜？”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：
内部一致性：同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现。外部竞争力：整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡。
员工的奉献：确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高？薪酬管理：薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁来负责设计和管理薪酬制度？
基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。
2.绩效工资和非传统的报酬方式是未来薪酬制度发展的一个重要趋势
总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。第一，扩大公司股票期权的授予范围，1992年有1294名员工获得公司股票期权，到了2001年有72494名被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍；
第二，对高层经理授予更加直接、建立在股票基础上的工资待遇制度，构成高级经理薪水最大的一块；
第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会──一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说：“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”
从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式（替代性报酬）越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书、工作评估为基础，工资结构关注于建立秩序、强化等级和指导员工行为。在将来（许多企业现在已经如此），薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。
3.在薪酬管理中重视整体利益和对管理人员进行授权等具体体现了公司战略和公司文化的要求
如果薪酬制度与你的新战略不吻合，那么你就无法使组织发生转型。在IBM原来的薪酬制度中，高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好，但整个公司做得很差，这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从1994年开始，公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。IBM还在全公司范围内引进“浮动工资”制，以此来告诉员工，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的关注激发了员工的团队精神，有力地塑造了全新的企业文化。
当IBM这样的企业分解成若干小的、分散的部分时，报酬的集中确定机制不再合乎时宜了。在某些方面，分散单位的管理人员可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新进人员的工资水平、工资增长速度、上调工资的时间，并根据报告给他们的情况做出所有其他同报酬有关的决定。这时，管理人员扮演着最为关键性的参与和沟通角色。因为他们在薪酬管理实践中，每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度，又要将员工的要求进行衡量和传达，从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情，从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善，使企业的战略目标得到实现。
结 论
篇6：周伟——谈IBM的企业文化
程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。
“IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。”
从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受———成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定———并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
这种注定我称之为企业家的“第一推动”。之所以要提出这么一个词，就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去看那些“持续”的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的“公司之道”。
员工、客户与产品金三角构造的“第一推动”
从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰———“IBM之道”———从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了IBM的原则底线。
员工：尊重个人
IBM强调，公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
顾客：高品质的客户服务
老托马斯·沃森是销售员出身，所以他对顾客有着特殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。
产品：精益求精
IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。
往前多跨了一步———IBM之道从真理成为谬误
整个七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被pC的新潮流抛弃了。业界普遍认为，IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看，在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了pC大发展机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，成了谬误：
“对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守
持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。’”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10%的股分，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库(RelationalDatabases)，但却将这一机会让给拉利·艾利逊(LarryEllison)，把Oracle建成了一家著名的软件公司。
对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结———不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，使得60年代到80年代的20年间，员工人数从不到10万人上升到40.7万人，但在90年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。
高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足
当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
“精益求精”再往前一步就成自我为中心
持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。
现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”
IBM转型的文化真相
1993年4月1日郭士纳走马上任，4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”
郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”———IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于两点：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力。第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。
基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是不说空话，先从“运营(利润)入手(记住，不是从远景与战略入手)”，一个口令、一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手(记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要)，笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。
用管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是业务转型，第二部分是战略转型。
在第二部分的战略转型中，郭士纳的答案是，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”，而不完全是技术本身。应当说这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”：微软的比尔·盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”，他们的产品优势并不等于客户价值！
这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型，同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。
如何发现自己的公司之道？
正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等等人性逻辑的组合，所有好的企业我认为在本质上也都是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底线。
这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的，这种第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”———企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久，正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。
由此，我们就可以很清楚地看到，IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实，在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定———并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。
中国目前几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中，生存是第一位的，能够活下来很大程度上是一种偶然，这种时候第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业家精神就更多的是“权谋精神”———只有权谋才能生存。
中国第一代企业家对“第一推动”的贡献是很有限的，中国企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。比如联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权利，而“商业逻辑底线”的第一推动恐怕就需要第二代的杨元庆来完成。
如果那些功成名就的企业家能够对照基本的逻辑底线，将那些成功的光环拿掉，那么也许你会发现在“第一推动”的意义上，你对企业的持续负有时代性的责任：要么你完成对自己的超越，从“权谋主导的市场政治家”变成“事实与数据主导的战略管理者”，要么你就要考虑去寻找合适的机会让自己退下来，让第二代企业家去付他们那一代应该付的代价。
但这也是个“执行难“的问题，因为人其实最难战胜的是自己，企业也一样。
作者为北京大学经济社会学博士，归国学者，多家大型企业战略顾问，美国《财富》杂志签约专栏作家，锡恩顾问公司总经理。
篇7：周伟——谈IBM的企业文化
关键词：跨国并购,财务风险,联想
尽管只有短短二十多年的历史, 但作为一项企业间的产权交易, 近年来跨国并购活动正日益活跃于我国的资本市场上。截至去年11月, 中国企业海外并购规模已居亚洲第一;今年第一季度, 我国并购市场共完成359起交易, 包括48起涉及九十多亿美元的海外并购。而这么多的并购交易活动, 往往关乎企业的资本运营和财务状况, 其中财务风险及其控制则尤为重要。
联想集团于2004年12月以12.5亿美元收购IBM公司PC业务;相隔十载, 两公司在今年1月23日再次合作, 前者以23亿美元收购后者x86服务器业务。据路透社今年7月6日报道, 目前中国官方已批准联想收购IBMx86服务器业务, 8月15日, 美国监管部门也批准了这笔交易, 至此, 联想将如愿以偿地成为全球排名前三的服务器厂商, 企业实力获得巨大提升。那么, 在这两笔数十亿美元的跨国并购交易中存在着哪些财务风险呢?笔者将以联想与IBM公司的这两次交易为基础, 分析探讨企业在跨国并购过程中存在的财务风险, 以及防范对策。
一、企业跨国并购的财务风险概述
1. 企业跨国并购财务风险的内涵及成因
根据跨国并购流程, 赵保国 (2008) 这样定义企业并购财务风险的内涵:“由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性”。
在跨国并购过程中, 大致存在以下财务风险:一、评估风险, 该风险主要源于并购方对目标企业价值评估的失误;二、竞价过程中因“水涨船高”使收购价格剧增而带来的估格风险;三、高昂的融资成本和狭窄的融资渠道所导致的融资风险;四、企业选择的支付方式所带来的支付风险和流动性风险;五、杠杆并购的偿债风险和并购后的整合风险。
2. 联想收购IBM公司中存在的财务风险
联想集团在全球共有中国北京和美国纽约两大总部, 近年来联想着力于国际化战略的发展, 2004年收购IBM旗下个人电脑业务的举措使得联想这家曾在海外市场默默无闻的制造商成功地“走出去”, 成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大个人电脑制造商, 占全球PC市场份额的百分之八。联想目前在服务器市场还未排入全球前五之列, 待完成对IBMx86服务器业务的收购后, 其份额有望跃至第三。
观察分析联想对IBM公司旗下个人电脑和x86服务器业务这两笔收购, 笔者发现, 分析师及全球各大评级机构对2004年的收购交易普遍不看好, 多家投行下调了对联想的投资评级, 收购消息传出后, 在12月9日至13日的三个交易日里, 联想股价下跌百分之十三, 跌至2.33港元, 之后, 尽管中间股价曾一度回升, 但跌势持续。对比之下, 联想今年初发布收购IBMx86服务器业务的公告后, 业界普遍对此评价乐观, 其股票涨至10.64港元。同时第三方机构也纷纷看好联想的这次收购。例如, 1月23日, 摩根大通表示:“对联想而言, 收购IBMx86服务器业务是个重大变革, 这将有望改善联想利润, 或将推动其2016财年盈利增长18%。”稍早, 瑞士信贷表示:“预计联想集团2015财年盈利将增长20%, 此外, 若该公司收购IBM服务器业务, 其每股盈利将额外再增长12%。”这些足以表明人们对待跨国并购态度的转变, 也说明联想之前不仅成功地解决了跨国并购带来的众多问题, 而且还仍保持着积极开拓的雄心抱负。
经分析可发现, 在2004年, 联想收购IBM面临的风险主要有: (1) 目标企业价值评估困难; (2) 融资和支付存在风险; (3) 并购后的整合难度大。
至于今年的这笔交易, 根据其此前收购IBM PC业务的丰厚经验, 再次收购x86服务器业务对联想来说可谓驾轻就熟, 该公司可完全将之前的经验覆盖到这次收购中来。不过, 在收购完成前, 联想仍避免不了要面对诸如美国的安全评估等法律、政治和财务风险问题。
二、企业跨国并购的目标企业价值评估风险
1. 目标企业价值评估风险内涵
企业进行跨国并购, 必然是想要更好地拓展业务、壮大规模, 因此选择好一个合适的并购目标变成为其关键的一步。企业价值评估, 指将企业作为一个有机整体, 对其股权和实体价值、清算和持续经营价值、控股股权和少数股权价值进行的综合性评估。
在复杂的并购系统下, 要成功完成并购交易, 并购方必须对其目标企业的价值进行精准定位。不过, 在跨国并购过程中, 企业间往往有较为严重的信息不对称现象, 因此, 并购企业无法准确预期其目标企业的未来收益大小及未来收益时间。由此产生的目标企业价值评估风险主要有:
一是并购双方因信息不对称带来的并购公司估价风险, 表现在财务报表或有事项和期后事项的披露、公司为避免负面信息而进行的表外融资行为、无法有效在财务报表中体现的重要资源价值 (如人力资源、技术优势等) ;二是我国评估价值体系及企业价值评估方法等还不够完善, 评估时容易因角度不客观、不合理或不科学出现问题;三是资本市场发育尚不完善, 缺乏能在并购过程中提供优质服务的中介机构;四是由于并购方管理者容易过高评估己方公司的并购整合能力, 谈判时出价高于其可承受力, 使得并购最终破灭。
2. 联想收购IBM个人电脑和服务器业务的目标企业价值风险
随着个人电脑市场的逐渐疲软, IBM公司已在2001年到2004年6月期间因其个人电脑业务亏损9.65亿美元, 如能将该业务售出, 对IBM而言终归利大于弊。对比之下, 联想不仅要支付前者12.5亿美元协议价, 还要偿还5亿美元债务, 此外, 交易还包括一百多个IBM PC分支机构以及一万多名员工的接管管理工作。类似的隐藏问题都无法直接用准确数据显示, 对联想来说, 后期经营成本的控制很成问题。
纵观2004年的联想—IBM并购案, 由于人们普遍认为这是一笔“蛇吞象”交易, 投资者们普遍担心联想集团会因对美国商业不了解、无法准确评估IBM的实际价值而给予其较高的并购价格, 担心这种管理着的盲目国际化会不利于公司长远发展, 损害股东权益。
不过, 联想认为, 一个企业即使用二十年也很难依靠自身的发展积累出一个享誉世界的国际品牌, 与其靠二十年或许根本钓不得大鱼的长线, 还不如直接并购这样一家国际知名企业, 在时间和资金上或都将事半功倍。
于是, 麦肯锡、高盛、GE、奥美、普华永道等国际投行和咨询公司在本次并购交易中高价受聘, 协助联想完成收购交易的调研、评估和谈判工作, 将其可能面临的各种财务风险逐个化解、击破。
这些充分的调查研究基本排除了企业价值评估方法不当带来的财务风险以及由于信息不对称可能为企业带来的并购财务风险。计算可知, IBM当时的估价为149.58美元, 同时据该公司的股票发行数及PC业务部门在IBM公司所占比例, 可得知该部门价值为5.26亿美元。几年下来, 联想的成绩有目共睹, 计算得IBM个人电脑价值为10.67亿元, 由6亿美元的贷款和5亿美元的负债可产生2亿美元税盾, 遵从会计核算的谨慎性原则, 暂将IBM PC业务价值估作10亿美元。计算共得17.26亿美元, 因而联想从本次收购中可获得的IBM价值17.26亿, 而其实际付出为17.5亿, 因此联想的底价评估还是比较精准的, 基本已抵消估价风险。
据Gartner研究机构发布的数据显示:“在2014年第一季度的全球服务器市场上, 惠普位居第一, 市场份额为22.6%;戴尔以19.7%的份额屈居第二;IBM则第三, 份额为7.0%;华为第四, 浪潮第五, 联想在其他中。”收购IBM服务器业务之后, 联想服务器跻身全球前三的目标将很快达成, 这将大大提升其品牌价值。
综上所述, 联想在目标企业价值评估风险的控制上做得很好。在今年的收购案中, 联想再次做出了准确的评估, 并以令其非常满意的价格达成了并购协议, 撰写本文时, 中国和美国官方均已批准这笔交易, 其评估风险控制得很好, 在此不再赘述。
三、企业跨国并购的融资与支付风险分析及其控制
1. 跨国并购中的融资和支付风险内涵
融资风险指筹资活动中因筹资规划而引起的收益变动风险。
外汇风险、购买力风险和财务杠杆效应是跨国并购中常见的融资风险。负债规模、负债利息率以及负债的期限结构都是造成融资风险的内因;而外因包括资产的流动性、金融市场、经营风险以及预期现金流入量等。它们之间彼此相互作用、相互联系, 共同引发企业的融资风险。
支付风险指企业并购时资金支付方式不同产生的股权稀释和资金流动性风险。
不同的并购支付方式将带来不同的支付风险。一般而言, 企业可选择现金、股票、杠杆支付方式, 或者承担债务、选用金融衍生工具支付或混合支付方式。其中, 现金支付属于一项即时的现金负担, 选择该方式会增添主并购方的资金压力和债务负担, 很容易为企业带来资金流动性风险和倒闭破产风险;股票支付方式虽然能在较大程度上减少收购企业的资金支出, 但这将稀释股权, 从而降低并购方对目标企业的控制力;杠杆支付方式尽管能通过举债以较少的资本取得较大资产控制权, 但在企业并购完成后将不得不承担高风险的债务, 从而增加企业并购后整合操作的难度;金融衍生工具支付虽能给企业双方留下选择余地, 从时间上缓解企业资金压力, 但其未来权益具有不确定性, 影响收购方的资金管理工作;虽然混合支付的效果较单一的现金或股票支付方式要好, 但若不能一次性完成支付, 或许也会延误并购时机, 导致并购交易的失败。
2. 联想收购IBM PC和服务器业务的融资和支付风险分析及其控制
作为跨国资本运作企业, 联想必然需要考虑外汇风险、购买力风险及其财务杠杆效应, 与此同时, 选择最佳支付方式也可降低其融资风险。
联想收购IBM个人电脑业务时选用的是混合支付方式, 其中6.5亿美元采用现金支付方式, 另外6亿美元则选用股票支付方式, 还有5亿美元IBM个人电脑部门遗留的债务, 共计17.5亿美元。
当时联想只有4亿美元现金, 想要保证公司的正常运营, 联想就不得不选用混合支付方式, 这样不仅能缓解其现金和债务压力, 还能合理构建该公司的资本结构。最后, 联想决定只用其中的1.5亿美元支付交易金额, 剩下的款项通过贷款取得。与此同时, 该公司还与IBM签订了一份策略性融资附属协议, 五年有效期;此后联想又取得了6亿美元银团贷款 (得助于财务顾问高盛集团) 。同时, 联想还获得了共3.5亿美元的私募资金支持, 分别出自美国新桥投资集团、美国泛大西洋资本集团和德克萨斯太平洋集团, 使得该公司因高负债率带来的财务风险得以化解。不过, 联想仅从这3.5亿美元中抽出了1.5亿美元支付IBM, 另2亿美元归至其日常运营资金, 就此良好得化解了并购中的融资支付财务风险。
目前联想正在进行对IBM低端服务器业务的收购, 并继续采用混合支付方式, 其23亿交易额中有20.7亿美元选用现金支付, 余款采用股票支付, 合1.82亿股联想集团股票。同时IBM将有七千五百名正式员工和一千五百名合同员工加入联想集团。
根据联想2011至2013年三年的年度财务报表, 可以看到其短期偿债能力不高, 如有突发变动可能会导致资金周转不灵但其营业额不断攀升, 发展势头良好, 股东盈利增幅也较大。要控制其财务风险, 该公司应做好长期资金管理规划, 利用融资或贷款等方式分担20.7亿美元的现金压力。
四、企业跨国并购后财务整合的风险分析及其控制
1. 跨国并购中的财务整合风险内涵
财务整合指并购方对被并购方的会计核算体系、财务制度体系统一管理和监控。企业完成并购就要进入整合阶段, 而在跨国并购中, 并购整合过程可谓是并购交易中最关键、同时风险性最大的危险期, 很多企业由于不具备后期整合的经验和能力, 致使其管理费用剧增, 无法发挥协同效应, 最终并购以失败告终。而财务整合又是整个整合过程的核心, 涉及企业经营战略、财务控制、组织与制度、企业文化以及人才国际化等多方面内容的整合。
跨国并购中存在的财务整合风险主要来源于两方面:一是如果企业整合不当, 或对融资支付方式的处置不当, 引起前期隐藏的财务问题爆发, 导致财务整合失败;二是来自目标企业的资产重组问题, 如果不能妥善处理目标企业遗留的不良资产, 将容易造成目标企业亏损, 增加企业的融资债务负担, 导致并购最终失败。
2. 联想收购IBM PC和服务器业务的财务整合风险分析及其控制
在收购PC业务过程中, 联想不仅要面临IBM留下的5亿负债, 还要将两个不同国家的员工组织融合到一起, 无论是供应链、销售渠道、文化文化还是品牌资源的整合, 对联想而言都有着不小的整合风险。面对这些问题, 联想采取了一系列措施来保证整合的顺利进行。在整合初期, 联想报着学习的态度力求稳定, 逐步与目标企业融合;接着调整人事、整合企业组织架构;后期加大海外市场的拓展力度, 希望海外联想企业文化能与中国联想企业文化完美整合。
至于联想即将完成的IBM低端服务器收购业务, 基于两公司以往的合作, 本次收购整合成本很低, 相信其整合过程也将水到渠成。
五、研究结论与建议
通过对联想两次收购案例的简单概述与分析, 我们可学得如下启示:企业在跨国并购交易中, 要积极参与全球资源配置, 学会财务风险控制, 客观把握优势和劣势, 选择好合适的并购对象、并购方式与时机, 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题以及海外并购中的舆论环境。同时, 国家应继续为企业跨国并购创造良好的法制环境, 加快建立和完善相关社会服务中介等。
参考文献
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